Dra.

ANA GRACIELA BASTIDAS

Si se coloca una rana en agua hirviendo , el impacto que sufre es tan
intenso que saltar inmediatamente.

le sobreviene la crisis y ella acta en consecuencia.

Pero, qu ocurre si se coloca la rana en agua fra
y se va elevando gradualmente la temperatura?
La rana estar al principio feliz, aceptar luego la circunstancia y
terminar expirando cuando el agua llegue hasta el punto de ebullicin


No se habr dado cuenta de que ha habido un cambio radical de la
situacin inicial a la actual


Las condiciones empeoran a causa de una serie de razones
que sus directivos se niegan a ver o aceptar.


Algunas empresas ignoran durante mucho tiempo los signos que auspician
la necesidad del cambio
Por desagradable que sea este ejemplo,

no es lo que sucede
en
muchas empresas?
CAMBIO

Es hacer que las cosas sean diferentes
Chiavenato (1998, p.628) :
El Cambio Organizacional comienza con la aparicin de fuerzas que provienen
de fuera o de algunas partes de la Organizacin y pueden ser exgenos o
endgenos.
Exgenas: Provienen del ambiente como las nuevas tecnologas, los cambios en los
valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente
(econmico, poltico, legal y social). Estas fuerzas externas crean la necesidad de
Cambio Organizacional interno.


Endgenas: Crean la necesidad del cambio estructural y del comportamiento,
provienen de la tensin organizacional: tensin en las actividades, interacciones,
sentimientos o resultados del desempeo en el trabajo.
El cambio deber iniciarse en la cspide de la jerarqua, es decir;
empezar en el sitio del poder y fluir abajo en forma tradicional
donde fluyen por lo comn la autoridad y la responsabilidad.















El cambio debe ser integral, es decir, no puede aislarse en ciertos
elementos del organismo.
No hay pases pobres ni pases
ricos,
no hay organizaciones pobres ni
organizaciones ricas, hay pases y
organizaciones mal gerenciados y
bien gerenciados; y lo son porque
planificaron y desarrollaron malas
estrategias o buenas estrategias.

Peter Drucker
CADA CAMBIO ES NICO
Pueden cambiar las personas .y puede cambiar la organizacin
En una organizacin el cambio es complejo
Si es simple es porque las personas quieren cambiar
GESTIN DEL
CAMBIO
Enfoque organizativo y
de sistemas:
Turbulencia, complejidad,
incertidumbre, caos

Enfoque de personas y
comportamientos:
Liderazgo, influencia,
personalidad, miedo a lo
desconocido

Enfoque de calidad total
y metodologas para el
cambio:
planificacin, procesos,
mejoras
8 PASOS
PARA EL
CAMBIO
1. Aumentar la urgencia
2. Crear el equipo conductor
3. Obtener la visin adecuada
4. Comunicar para lograr aprobacin
5. Dar autoridad para actuar
6. Lograr pequeas victorias
7. No abandonar
8. Hacer prevalecer el cambio
GERENCIA
Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para Chiavenatto (2000)
La Gerencia es una actividad realizada
por seres humanos, y como tal
influenciada por sus caractersticas
personales, como elementos
determinantes
GERENCIA
tica
Valores
Respeto
Inteligencia Emocional
Capacidad de Negociacin
CARACTERISTICAS PERSONALES
DEL GERENTE:
Visin prospectiva.
Visin sistmica.
Desarrollista.
Flexibilidad en sus modelos mentales.
Inspirador, gua y orientador de equipos.
MEJORES
ORGANIZACIONES
Inflacin
Contaminacin
ambiental
Retos del futuro
Responsabilidad
Social
Industrializacin
Competitividad
Global
Cambios
Produccin
Fuerza
laboral
Educacin
Capacitacin
Legal
LA GERENCIA Y EL CAMBIO
Consiste en la capacidad que debe tener la alta
gerencia en manejar los cambios, ya que stos
implican costos, riesgos, ineficiencias
temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organizacin.
LA GERENCIA Y EL CAMBIO
Una vez que se inicia el cambio, ste adquiere
una dinmica propia e independiente de quien lo
promueve o dirige, es decir, puede suceder que
en algunos de los casos ms exitosos de cambio,
los resultados obtenidos sean cnsonos a lo
planificado inicialmente.



El cambio en una
empresa es un proceso
lento, costoso, confuso
y conflictivo, que
normalmente ocurre a
travs de ciertas etapas
ms o menos
frecuentes
Etapa 1: CAMBIO PERSONAL
Las 7 Etapas del Cambio Organizacional
1. Toma de conciencia personal (Despertar)

2. Desarrollo de la visin personal (pensar)

3. Toma de iniciativa (actuar)

DESPERTAR - PENSAR - ACTUAR
Las 7 Etapas del Cambio Organizacional
Etapa 2: ASOCIACIN

CONTACTOS
PREMURA LOCALIZADA
COALICIN (acuerdo entre varias partes)
CONCEPTO DE PREMURA
Necesidad de romper con los fenmenos habituales
Slo el lder logra preocuparse cuando no hay problemas
Las 7 Etapas del Cambio Organizacional

VISIN Y ESTRATEGIA
PLAN DETALLADO
Etapa 3: DISEO DE CAMBIO
Las 7 Etapas del Cambio Organizacional
Etapa 4: GESTIN DE APOYO
POLTICO PARA EL CAMBIO
1. Premura superior

2. Venta interna

3. Aprobacin superior

Las 7 Etapas del Cambio Organizacional
Etapa 5: IMPLEMENTACIN
DEL CAMBIO

Premura general
Comunicacin
Flexibilizacin
Victorias rpidas
Consolidacin y avance
Las 7 Etapas del Cambio Organizacional
Etapa 6: AFIANZAMIENTO

Incorporacin a Cultura
Evaluacin
Cierre
Las 7 Etapas del Cambio Organizacional
Etapa 7: MONITOREO

Control continuo
Ajustes
La funcin esencial del liderazgo es provocar un cambio que resulte til
1. GENERAR LA NECESIDAD DEL CAMBIO: Determinar el cambio,
marcar el rumbo:
Retar a los directivos actuales
Construir redes externas
Visitar otras organizaciones
Compararnos con el entorno y las exigencias de clientes
2. ALINEAR a las personas hacia un nuevo rumbo: VISIN NUEVA Y
ESTRATEGIAS ASOCIADAS:
Visn del estado futuro deseado: quiz lo ms esencial
La visin se genera y formula con razn (concepto) y con emocin
3. Motivar e inspirar para producir ENERGA en las personas y superar
obstculos:
Relaciones con las personas clave de la organizacin
Despliegue de actividades de gestin de personas
Compromiso: queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos las leyes (estructuras)
que sean necesarias
Alistamiento: queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del espritu de la ley
Acatamiento Genuino: vemos los beneficios de la visin. hacemos todo lo que se espera y ms.
Seguimos la letra de la ley. buen soldado
Acatamiento Formal: vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera
y nada ms. Bastante buen soldado
Acatamiento a Regaadientes: No vemos los beneficios de la visin pero tampoco queremos
perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de
nosotros porque no queda ms remedio.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera .
no lo har, no pueden obligarme!
Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. Ya es la hora de salida?
1. Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata
2. Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del
cambio
3. Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la
organizacin
4. Reducir la incertidumbre e inseguridad
5. Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
6.No imponer el cambio
CMO SE LOGRA
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?
Creando un sistema coherente de:

donde se destaque la

y que stas sirvan como

en la organizacin
Cambio Reactivo: De afuera hacia adentro

Cambio Proactivo: De adentro hacia afuera
Cambio Reactivo Cambio Proactivo
Es disear y aplicar, en forma deliberada, una innovacin de
estructura, una poltica o metas nuevas, o un cambio en la
filosofa, el clima o el estilo de operar.
Los cambios planeados son una necesidad a largo plazo
1. Sofisticacin de la tecnologa para procesar informacin (Disminucin
de Tiempo).

2. Globalizacin de la Organizaciones.

3. Productos y Desafos.

4. Mejoras de la capacidad de personal.

5. Metas alcanzadas.

6. Innovacin.
Lewin propone 3 fases para llevar a cabo el
cambio planeado
a) DESCONGELAMIENTO
b) CAMBIO C) CAMBIO EN S
d) RECONGELAMIENTO
Se determina

Se identifica su

Se identifica la

Se identifica la que
inciden sobre l.

Se desarrolla una para lograr el cambio
de la situacin actual dirigindola hacia la meta.
El proceso de cambio comienza en la tierna infancia,
de hecho en el momento en que somos concebidos

Annimo
1. DIAGNSTICO:
Empieza por reunir informacin acerca de problemas, preocupaciones
y cambios necesarios de los miembros de la organizacin. En este
diagnstico se hacen preguntas, entrevistas a los empleados, revisa
los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.
2. ANLISIS:
La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego
analizada, para determinar las reas problemticas, preocupaciones
primordiales y posibles acciones.
3. RETROALIMENTACIN:
La investigacin de la accin incluye un amplio involucramiento de las
personas objeto de cambio. La que estar involucrada en cualquier programa
de cambio de estar implicada activamente en determinar cul es el problema
y participar para crear la solucin.
4. ACCIN:
Ahora la parte de accin de la investigacin de la accin est
en movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a
cabo acciones especficas para corregir los problemas que han
sido identificados.
5. EVALUACIN:
El agente de cambio evala la efectividad de los planes de accin.
Usando la informacin recolectada como punto de comparacin,
cualquier subsecuente puede ser comparado y evaluado.
A nivel psicolgico la Resistencia al Cambio puede ser causada por:

Mecanismo de Defensa de negacin a la realidad

Percepcin Selectiva: Tendencia a percibir solamente aquello que
conviene, aquello que es agradable.

Desconfianza: Poca claridad en los nuevos rumbos de las
consecuencias

Recelo a perder las cosas buenas actuales.

Inseguridad

Necesidad de evitar la ansiedad, que es suscitada por la novedad, por
el desconocimiento o inseguridad en cuanto a los resultados finales del
cambio.
RESISTECIA AL CAMBIO
MODELO DE CONSULTORA
DE FARA MELLO
CONTACTO
CONTRATO
ENTRADA
Exploracin consultor y cliente
Reconocimiento de la situacin, sondeo
Contrato general ms especfico
Objetivo-Plan (esbozo)
Expectativas y compromisos mutuos
Sistema meta: dnde?/ cmo comenzar?
Hacer contactopersonas
Testimoniar receptividad, confianza, etc.
Sondear problemas, insatisfacciones
RECOLECCIN
DE DATOS
DIAGNSTICO
ENTRADA
Entrevistas, observacin, convivencia
Cuestionarios, consulta de documentos
Reuniones
Definir situacin y necesidades de cambio
Identificar y evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y metas
Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, etc.
Evaluar potencial de cambio
Definir estrategia, puntos de accin, apoyo, tcticas
Planear estrategia, puntos de accin, apoyo, tcticas
Programar: actividades, secuencia, tiempo, etc.
MODELO DE CONSULTORA
DE FARA MELLO
ACCIN
ACOMPAAMIENTO
Y EVALUACIN
TRMINO
Implantar el plan: actuar con el sistema-meta
INSTITUCIONALIZACIN
DEL CAMBIO PLANEADO
CONTINUO
Institucionalizar;
Actitud y mtodo de
solucin de problemas
Control de resultados
Autoevaluacin por el cliente
Evaluacin por el consultor / tcnico
Nuevo Diagnstico, nuevo contrato?

MODELO DE CONSULTORA
DE FARA MELLO
No aprender
Indiferencia Un poco de resistencia
Resistencia
Fuerte
No prestar
Atencin
Aceptacin
Pasiva
Cooperacin
Aliarse
con otros
y resistir
Emocin
Aceptacin
al Cambio
Sabotaje
Apata
Cometer
errores
adrede
Entusiasmo
Bajar el
ritmo de
trabajo
Ensear a
los dems
a resistir
Congeniar
con
resignacin Quejoso
Resistencia
Organizacional
Amenaza a la
asignacin
establecida
de recursos
Inercia
estructural
Enfoque
limitado en el
cambio.
Miedo a lo
desconocido
Inercia de los grupos
Amenaza a la
destreza.
PROCESOS PARA REDUCIR
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia puede reducirse a
travs de la comunicacin con los empleados para ayudarles a ver la
lgica del cambio.

Otra manera para que un agente de cambio maneje
la resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de valor para
disminuir la resistencia.

La manipulacin se refiere a los
intentos disimulados de influir. La Cooptacin es una forma tanto de
manipulacin como de participacin, se busca sobornar a los
lderes del grupo de resistencia dndoles un papel clave en la
decisin de cambio.

Es la aplicacin de amenazas hacia los que resisten
PERFIL DEL AGENTE DE CAMBIO

Ayudar a generar datos vlidos

Estimula la decisin conciente, libre y bien informada

Asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes de
la decisin
Desarrollar los potenciales y recursos del sistema-cliente

Obtener datos sobre el funcionamiento del Sistema

Oir a las personas y comprenderlas

Ayudar a las personas con dificultades personales y funcionales en el
contexto de sus actividades en la empresa.

Diagnosticar situaciones y comportamientos

Desarrollar, capacitar o ensear personas o grupos

Sugerir soluciones, orientar acciones

Liderar o dirigir personas o grupos

AGENTE DE CAMBIO
Por lo general posee mucha experiencia en su trabajo
Debido a su experiencia, sus ideas son mejor aceptadas por la Alta Gerencia
En vista de que no pertenece a la Organizacin, es objetivo e imparcial



No est familiarizado con la cultura de la Organizacin levndole mucho tiempo
informarse de las situaciones presentadas.

Por ser ajeno a la Organizacin, produce desconfianza al personal
dificultndosele el acceso a stos


Estaba un da Digenes en una esquina riendo como un
loco.

De qu te res? le pregunto un transente.

Ves esa piedra que hay en medio de la calle?

Desde que llegu ah, esta maana, diez personas han
tropezado con ella y han maldecido, pero ninguna se ha
tomado la molestia de retirarla para que otros
no tropiecen con ella
Mientras culpas a otros,
renuncias a tu poder para cambiar

Annimo
Cuando no se vive como se piensa,
se acaba pensando como se vive

Gabriel Marcel