Adm. de Empresas

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL
FIMCP
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
GUAYAQUIL - ECUADOR
Porqu estudiar administracin?

Todos los das interactuamos con las
organizaciones. Todos tenemos el inters
permanente en el mejoramiento de la forma en que
se administran las organizaciones le molesta
tener que pasar tres horas en la oficina de licencia
de trnsito para que se la renueven?
La segunda razn del porqu estudiar

administracin, es que una vez que se grade de la
universidad e inicie su carrera profesional, usted
administrar o ser administrado.
3
Los problemas de la organizacin y sus mltiples

perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los
problemas que existen constantemente en la mente de
los administradores es cmo utilizar eficientemente a
la gente dentro de una organizacin.
LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA

ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE
LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO
PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR
EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA
REALIZAR EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE
EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR
SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE
PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y
MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA
EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
5
5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE TAL

MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS
EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y
SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO
SINO TAMBIN EN LA ORGANIZACIN MISMA; Y
6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS
FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS
ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA
ORGANIZACIN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE
ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN
DE SUS PROPIAS DEBILIDADES
ORGANIZACIONALES.
ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES
AMBIENTE EXTERNO
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
NIVEL DE ANALISIS DE
LA ORGANIZACIN Y
CORPORATIVO
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
-PROCESOS
-(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Organizacin
NIVEL DE ANALISIS
DE GRUPO
(COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL)
NIVEL DE ANALISIS
INDIVIDUAL
(Psicologa Industrial)
Administracin de la produccin,
Reingeniera, logstica, etc.)
CEO
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO A
Organizacin B
DEPARTAMENTO B
Organizacin C
DEPARTAMENTO C
Organizacin D
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES
7
CONTENIDO
TEMA I
INTRODUCCIN
TEMAII
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
TEMA III EVOLUCIN DE LA TEORA

ADMINISTRATIVA
TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
TEMA V TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
TEMA VI PLANEACIN
TEMA VII ORGANIZACIN
TEMA VIII DIRECCIN
TEMA IX CONTROL
MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales
El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas

Concepto
de los bilidad Social escuelas y
MKT. Produccin Finanzas RH
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administrac Adminis- negocios
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
BIBLIOGRAFIA
Stoner, James y Freeman. 1996. Administracin 6ta. Edicin Ed.

Prentice Hall
Stephen P. Robbins. 2008. Administracin, 8 edicin, Prentice Hall.
Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administracin, una perspectiva
global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999.
Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administracin Estratgica; Mc Graw
Hill, octava adicin,2009
Richard L. Daft Organization Theory and design
Thomson Publishing Company, 1998
Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2002
Mapas Estratgicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2004.
Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused
Organizatin). R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2002.
Alignment R. Kaplan, D. Norton, 2005.
Execution Premium, Harvard Business Press, R. Kaplan, D. Norton,
2008
COMO ACCEDER A LA PGINA WEB DEL SIDWEB

PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE, ARCHIVO DE
TAREAS, Y CASOS DE ESTUDIO?
DIRECCIN: www.sidweb.espol.edu.ec
Iniciar sesin con su usuario y
contrasea de ESPOL
Clic en el curso de ADMINISTRACION DE
EMPRESAS.
Clic en CONTENIDO
CLIC en NOTAS DE CLASES
CLIC en CASOS DE ESTUDIO
CLIC en TAREAS
POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR
De acuerdo a la metodologa a seguir, se requiere que el

estudiante prepare el tema de leccin a ser discutido en clase. Es
decir, el estudiante se encontrar en condiciones de exponer y
analizar el tema, cuya literatura se encontrar a disposicin del
estudiante en la pgina web de la fimcp en el archivo de tareas.
Las clases se inician a la hora sealada en el horario; el
estudiante que no est presente en el momento que se le solicite
exponer el tema, tendr cero de calificacin en la evaluacin
correspondiente a lecciones.
Para efectos de la calificacin de la primera evaluacin, segunda
evaluacin y tercera evaluacin, se regir de acuerdo a lo que
establece el reglamento de exmenes y calificaciones de la
ESPOL.
En cuanto a la asistencia a clases se proceder a lo que
establece reglamento de asistencia a clases.
12
POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR
PRIMERA EVALUACIN
LECCIONES
EXAMEN
30%
70%
SEGUNDA EVALUACIN LECCIONES

30%
TRABAJO FINAL 30%
EXAMEN
40%
TERCERA EVALUACIN
EXAMEN
100%
1. LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO

TANTO SERN RECEPTADOS EN LAS FECHAS
SEALADAS PARA LA EXPOSICIN DE LOS TRABAJOS.
2. AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLAR LA ASISTENCIA
DEL ESTUDIANTE.
13
NORMAS PARA ELABORACIN DEL PROYECTO FINAL DEL

CURSO
El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa
o no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio.
De tratarse de empresas con varios negocios, se
recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o
bien una de sus reas funcionales.
El contenido y presentacin que se sugiere para el trabajo
final es el siguiente:
Portada (institucin, curso, trabajo final, integrantes,
Profesor, Fecha)
Resumen de lo que contiene el trabajo (mximo 2 pginas)
ndice o tabla de contenido
Introduccin (Breve introduccin: antecedentes y objetivos
del trabajo).
14
Descripcin general y Antecedentes de la empresa
Nombre de la empresa
Localizacin
Actividad que realiza
Tamao
Forma legal.( si es compaa annima si es
sociedad annima, o si es compaa limitada
o cualquiera otra denominacin jurdica)
Nmero de empleados: administrativos y
operativos
Cobertura geogrfica de mercado.
Importancia econmica en la regin.
Situacin actual: estabilidad, crecimiento,
contraccin
Perspectivas y proyectos futuros.
15
La administracin de la Empresa
PLANEACION
Evaluar la disposicin de la empresa para

planear, tanto de largo como de corto plazo,
as como identificar la existencia y utilizacin
de los principales elementos formales de
planeacin sealando el nivel de
participacin del personal en el proceso de
planeacin.
ORGANIZACIN
Identificar el organigrama formal, si esta

definido formalmente y actualizado, as como
determinar si se cuenta con un manual de
organizacin donde se describan y
16
especifiquen los puestos.
DIRECCIN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las

formas ms comunes de comunicacin y los
principales motivadores utilizados en la empresa.
CONTROL
Identificar la disposicin de los

administradores para el control, sealando los
principales tipos de control utilizados.
ANLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre

administracin para determinar su nivel de
utilizacin en la empresa presentando conclusiones
al respecto.
Recomendaciones
17
BIBLIOGRAFA
OBJETIVOS DEL CURSO

OBJETIVOS GENERALES
Conocer Los Principios bsicos y las diferentes

herramientas, conceptos y enfoques de la
administracin, con nfasis en el proceso
administrativo y una visin integral de las diferentes
reas funcionales.
Desarrollar habilidades para la resolucin de
problemas y la toma de decisiones.
Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el
anlisis de casos y temas relacionados con el curso
los cuales sern enviados como leccin.
18
Al culminar el curso, se espera que el

estudiante comprenda cmo funcionan y se
administran las empresas o cualquier
organizacin en general;
Conocer y manejar herramientas genricas
para administrar una empresa u organizacin
en marcha, sea sta de producto o servicio,
con fines o sin fines de lucro.
Conocer herramientas para competir en una
industria cualquiera.
19
OBJETIVOS ESPECFICOS
Consolidar el aprendizaje a travs de la
elaboracin de un proyecto al finalizar el
curso en donde se aplicarn los
conocimientos adquiridos mediante el
anlisis de una empresa o cualquier
organizacin en funcionamiento.
Desarrollar habilidades de comunicacin
durante la exposicin del proyecto.
20
METODOLOGIA
Exposicin por parte del profesor
Proyeccin de videos
Durante el desarrollo del curso sern analizados casos
relacionados con los temas que se irn tratando, As
mismo, se asignarn temas como leccin los mismos
que sern expuestos por los estudiantes y tendrn
tambin calificacin en el componente de la nota del
examen parcial y final correspondiente al 30%.
Los participantes desarrollarn por equipos de no ms
de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicacin de las
herramientas administrativas estudiadas en el curso a
una empresa y ser evaluado y constituir EL 30% de la
calificacin del examen final . En la ltima semana21 de
clases, los equipos expondrn en clase el proyecto final.
QU ES ADMINISTRACIN DE EMPRESAS?
NO ES UNA RECOPILACIN DE HECHOS, ES UNA
MANERA
DE
PENSAR
ACERCA
DE
LAS
ORGANIZACIONES.
NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADECUADOS PARA
ANALIZAR
MS
EXACTAMENTE
A
LAS
ORGANIZACIONES.
NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOSTICAR Y
RESPONDER
A
PROBLEMAS
Y
NECESIDADES
EMERGENTES
QUE
SE
PRESENTAN
EN
LAS
ORGANIZACIONES.
LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS
ORGANIZACIONES ES BASADO EN MODELOS Y
METODOLOGAS DEL COMPORTAMIENTO Y DISEO
ORGANIZACIONAL.
22
TEMA I
INTRODUCCIN
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS
ORGANIZACIONES
SON
CADA
VEZ
MS
DINMICOS
LA GLOBALIZACIN, LA COMPETITIVIDAD, LOS
CAMBIOS ECONMICOS, TECNOLGICOS,
LEGALES HACEN MS COMPLEJA LA TAREA
ADMINISTRATIVA.
LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN
CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD
EN LA TOMA DE DICISIONES.
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA
GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN
LOSNEGOCIOS.
23
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA
ECONOMICA
TECNICA
TRADICIONAL
ERA INDUSTRIAL
NUEVO MODELO
ERA DE LA
INFORMACION
Enfoque al cliente
Enfoque a la produccin
Mercado
y Mercados y abastecedores cambiantes
abastecedores estables
Competencia
Competencia domstica
Internacional
Tecnologa mecnica
Tecnologa electrnica
Innovacin
tecnolgica
Innovacin
pronosticable por 10 aos
tecnolgica rpida no
pronosticable
Promedio de vida de
18 meses
24
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA
SOCIO
CULTURAL
ERA INDUSTRIAL
Estructura jerrquica con
trabajos y roles autoritarios
Enfoque hacia las tareas y
actividades
Fuerza de trabajo estable y
homognea
Trabajo basado en la
responsabilidad individual
ERA DE LA INFORMACIN
Enfoque hacia el proceso.
Fuerza de trabajo con
ms habilidades en el lugar
de
trabajo.
(Multihabilidades).
Estructura horizontal con
participacin de empleados.
Trabajo basado en la
responsabilidad de equipo
25
Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
Detecte y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las

decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las
necesidades del cliente
Fabrique & venda est relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se
toman basado en operaciones eficientes y economas de escala.
Era de la Informacin
Detecte & responda
Era industrial
Fabrique y Venda
Productos
Mentalidad
Servicios
Inmerso en el
producto
Conocimiento
(Know-how)
Inmerso en las
Personas y
procesos
Produccin en
masa
Procesos
Personalizacin
En masa
Eficiencia
Prioridad
organizacional
Flexibilidad y
Capacidad de
respuesta
Margen y volumen
Utilidad
Retorno adecuado y 26
Ampliacin de servicios
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS

EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizado

Claridad de visin, liderazgo y direccin
nfasis en el cliente
Innovacin y respuesta rpida al cambio de
necesidades
Orientada
a
metas
con
resultados
cuantificables
Equipos orientados hacia la mejora continua
Estructura jerrquica minimizada
Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica y
dispuesta a aprender.
Rentable
27
EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, ms no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca
entre los principales especialistas norteamericanos de
servicios al cliente.
Una historia o caso como esta siendo bautizada aqu en
Brasil, comienza cuando en una divisin de carros de la
Chevrolet de GM de los EUA recibi una curiosa reclamacin
de un cliente. Y esto es lo que l escribi:
Esta es la segunda vez que les envo una carta y no los
culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el
hecho es que tenemos una tradicin en nuestra familia que
es el de tomar helado despus de cenar. Repetimos este
hbito todas las noches, variando apenas el sabor del
helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.
28
Recientemente compre un nuevo Chevrolet

y desde
entonces las idas a la heladera se han transformado en un
problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando
me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si
compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente.
Pensarn que estoy realmente loco y no me importa que tan
tonta pueda parecer mi reclamacin, el hecho es que estoy
muy molesto con mi Chevrolet modelo 99
La carta gener tanta gracia entre el personal de Chevrolet
que el presidente de la compaa acab recibiendo una
copia de la reclamacin. l decidi tomarlo en serio y
mand a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la
carta. El empleado y el demandante un seor exitoso en la
vida y dueo de varios carros fueron juntos a la heladera
en el infeliz Chevrolet.
29
El ingeniero sugiri
sabor vainilla para verificar
la
reclamacin; y el carro efectivamente no funcion. Un
empleado de GM volvi en los das siguientes, a la misma
hora, he hizo el mismo trayecto, y solo vari el sabor del
helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso
cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acab
volvindose una obsesin para el ingeniero, que acabo
haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles
posibles, y despus de dos semanas lleg al primer gran
descubrimiento: Cuando escoga vainilla el comprador
gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba
bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un
nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy
reducido en caso de la vainilla en comparacin con el tiempo
de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los
vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que
un nuevo arranque del motor fuese instantneo.
30
A partir de ese episodio, el Chevrolet cambi el

sistema de alimentacin de combustible e introdujo
una alteracin en todos los modelos a partir de la
lnea 99. El autor de la reclamacin obtuvo un carro
nuevo, y adems de la correccin del coche que
no funcionaba con el helado de vainilla. La GM
distribuy un comunicado interno, exigiendo que
sus empleados lleven en serio
hasta las
reclamaciones ms extraas, porque puede ser
que una gran innovacin, este por detrs de un
helado de vainilla, dice el comunicado de GM.
31
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS

NEGOCIOS:
Vivimos los ltimos das del modelo industrial que domin el
mundo econmico durante el siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo
cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas
de stos cambios son:
El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite
procesar y tener informacin en cualquier momento a tiempo
real.
El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a la que
pertenecemos.
Los mrgenes de ganancia son ms estrechos.
Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y
demandantes.
Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente
las fronteras comerciales estn desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa
poseen un ciclo de vida ms corto.
32
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO

Existen una serie de fuerzas externas que estn obligando a que
las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.
Globalizacin
Canales de distribucin mundiales
Sistema de informacin globales
Necesidad de mejores trabajadores
Necesidad de la mejor tecnologa
Ciclo de vida de los productos ms cortos
Incremento en la velocidad de demanda
Impacto de la tecnologa de informacin
Cambios en las demandas de los consumidores
Sofisticacin: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
Diversidad
Enfoque de servicio
Cambio en los trabajadores
Valores
Experiencia
33
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
Definir el concepto y la importancia de
las
organizaciones.
La organizacin como sistema
Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales ,
sus caractersticas y clasificacin.
Definir el concepto de administracin e Identificar el
papel del administrador en las organizaciones.
Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos
Identificar los niveles de destrezas administrativas
Identificar
el
proceso
administrativo
en
las
organizaciones
Identificar los roles administrativos del administrador
Analizar el reto en la administracin
Analizar la toma de decisiones administrativas.
34
Definir los nuevos retos en la administracin.
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
35
DEFINICION DE ORGANIZACIN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son
deliberadamente diseadas y estructurados con sistemas activamente
coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES
FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS
TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE
DISEADAS Y
ESTRUCTURADAS CON
SISTEMAS ACTIVAMENTE
COORDINADOS
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN

ESTAS TAREAS DISEAN ORGANIGRAMAS,
ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y
PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
VINCULADAS CON EL MEDIO LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN

AMBIENTE
INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS Y SOLO

FUNCIONAR CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA
TICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.
36
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
LAS
ORGANIZACIONES
FORMAN
PARTE
IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES
DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDIMIENTO DE LA TEORA ORGANIZACIONAL AYUDA A
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEAR
ORGANIZACIONES
PARA
QUE
FUNCIONEN
EFICAZMENTE.
PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;
CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;
FACILITAN LA INNOVACIN;
SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO
AMBIENTE;
CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES
Y EMPLEADOS;
ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIN Y
COORDINAN A LOS EMPLEADOS.
37
DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
Desempeo organizacional.- Est relacionado a la eficacia

y eficiencia que las organizaciones de una sociedad
efectan sus tareas y cumplen con sus objetivos.
Desempeo administrativo.- Est relacionado con la
eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen
con sus obligaciones.
La eficiencia esta se refiere a la relacin entre recursos y
producto. En ese sentido se define eficiencia como la
capacidad de hacer ptimamente las cosas.
La eficacia es capacidad de escoger los objetivos

apropiados y lograrlos; el administrador eficaz es aquel que
selecciona las cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la
eficiencia por grande que sea esta ltima. La eficacia es la
clave del xito de una organizacin.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Un sistema es un todo formado por partes
interdependientes
e
interrelacionadas
(subsistemas)
convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos).
La necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con
el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio

predecibles, rgidos, simples.
ambiente,
son
autnomos,
No existen sistemas completamente cerrados.
Sistemas abiertos:
Interactan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.
39
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

MEDIO EXTERNO
Materia
Prima
R.H.
Informacin y
Recursos
Financieros
SUBSISTEMAS
ENTRADA
Procesos de
Transformacin
Produccin,
COMPRAS
Mantenimiento,
Adaptacin y
Administracin
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
SALIDA
Productos
Y Servicios
VENTAS
SUBSISTEMAS DE:
De interaccin con el medio: compras, ventas.
De produccin de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparacin, construccin; en el
aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptacin: es responsable del cambio organizacional
Eje.: investigacin y desarrollo.
Administracin: provee direccin y coordinacin de todos40
los subsistemas de la organizacin.
ORGANIZACIN
RECURSOS
ENTRADAS
ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
SISTEMA
ACTIVIDADES Y
PROCESOS INTERNOS
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE POR
PROCESOS
INTERNOS
ENFOQUE POR
OBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA

MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
41
AMBIENTE EXTERNO
PRODUCTOS O
SERVICIOS
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
MANEJO DE
MATERIALES
PROCESOS DE
TRANSFORMACION
MAQUINADO
SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIN
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA
UNA COMPAA MANUFACTURERA
42
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organizacin social que utiliza recursos con el fin lucrativo
de alcanzar determinados objetivos.
43
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

De acuerdo a la propiedad:
Empresa pblica.
Empresa social.
Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de produccin:
Primarias o extractivas.
Secundarias o de transformacin
Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamao
Gran empresa. :(250 empleados o ms)
Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
Pequea empresa.(15 a 100 empleados)
Micro-empresa.(1 a 15 empleados)
44
En Ecuador segn la CAPEIPI (Cmara de la

pequea industria de Pichincha),
informacin obtenida de la revista EKOS)
las PYMES (pequeas y medianas
empresas) tienen un mximo de 150
empleados, con activos fijos (excluyendo el
valor del terreno y edificios) por un mximo
de $ 350,000 dlares. No as las
microempresas que segn la misma fuente,
deben tener un mximo de 10 trabajadores y
sus activos llegan hasta $ 10,000 dlares.
45
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Es el arte de hacer las cosas por conducto de las

personas a travs de la planeacin, organizacin,
direccin y control de actividades encaminadas a
un fin.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
trabajo de los miembros de la organizacin y de
utilizar todos los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar objetivos organizacionales
establecidos (Stoner y Freemar, 1994).
Proceso de lograr que las actividades se realicen
eficientemente con otras personas y por medio de
ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).
Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige
sus acciones
46
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR
Qu hacen los administradores?

Los administradores logran los objetivos de las
organizaciones a travs de hacer que los dems lleven a
cabo las actividades necesarias.
47
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
48
Los integrantes de una organizacin se pueden dividir en dos

categoras: Operativos y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros
Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un
administrador controla subordinados
CLASIFICACIN DE LOS ADMINISTRADORES
Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
Por su nivel en la organizacin (gerencia operativa, gerencia media y
alta gerencia) y
por la clase de actividades organizacionales de que se encargan
(administradores funcionales y generales)
49
NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL
Alta
Gerencia
CEO
Gerencia
Media
Gerencia
Operativa
OBJETIVO DE LA DIRECCION
Son los responsables de

manera global de la
organizacin y de su futuro
Sensibilidad ante los
cambios del
ambiente externo de la
organizacin
Dirigir las actividades que se
cumplan las polticas de la
organizacin
Hacer que se efecte
el trabajo operativo
El trabajo operativo lo
realizan personas que
trabajan en un puesto o
actividad y no tienen
responsabilidad de
ENFOQUE
Visin, estrategias,
Posicin competitiva,
Coordinacin de
Subunidades, unin entre
alta direccin y la gerenci
operativa.
Asignar tareas para

producir bienes y
Servicios con
eficiencia y
50
supervisar al persona
ASAMBLEA GENERAL
ACCIONISTAS
REGIDO POR EL ESTATUTO Y EL MANUAL

DE LA ORGANIZACIN
DIRECTORIO
NIVEL 1
CEO
COMITES DE
SOPORTE
NIVEL 2 G. FINANCIERO
NIVEL 3
NIVEL 4
SUPERVISOR
G. DE MKT
COMITES DE
SOPORTE
G. DE PRODUC.
SUPERVISOR
SECRETARIA
A. G.
G. DE R. H.
G. M.
G. O.
OBREROS.
ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERRQUICOS

51
ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los

administradores se clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o

unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las
unidades de produccin, ventas, mercadotecnia y finanzas
de una organizacin.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como
produccin, mercadotecnia o finanzas.
52
NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS

En todos los niveles de una organizacin, los administradores necesitan
tres tipos bsicos de destreza: Tcnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una

disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza
tcnica en su campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.

DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organizacin y sus actividades, incluye la habilidad para ver la
organizacin como un todo y sus interrelaciones. Tambin incluye su
capacidad de entender como un cambio en una parte de la organizacin
puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administracin las tres destrezas son imprescindibles, su
importancia relativa para un administrador en particular depende del 53
nivel
que ocupen en la organizacin
GERENCIA
OPERATIVA
GERENCIA
MEDIA
Conceptuales
20%
Conceptuales
60%
Humanas
Humanas
GERENCIA
ALTA
Conceptuales
80%
Humanas
Tcnicas
Tcnicas
Tcnicas
CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN

DESEMPEO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES
ADMINISTRATIVOS
54
PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es el proceso de planear,
organizar, dirigir (liderar) y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organizacin
y el empleo de todos los dems recursos
organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer

las cosas.
La administracin se define como

un proceso
55
PROCESO ADMINISTRATIVO
En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.
PLANEAR
CONTROLAR
TOMA
DE
DECISIONES
ORGANIZAR
DIRIGIR
56
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANEACION
Define las
metas,
establece la
estrategia y
desarrolla
subplanes
para coordinar
las actividades
ORGANIZACION
Determina lo que
se necesita
hacer, como se
llevar a cabo, y
quien lo har
DIRECCION
Dirige y motiva
a todas las
personas
involucradas y
resuelve los
conflictos.
CONTROL
Vigila las
actividades para
cerciorarse de
que se realizan CONDUCE
conforme a lo
que se plane
Alcanzar el
objetivo
declarado de
la
organizacin
57
ROLES ADMINISTRATIVOS
El trmino rol se lo define como la conducta esperada de
alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles
son inherentes a las funciones. En base a esto, en una
organizacin los administradores desempean los siguientes
roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de lder, de enlace
ROLES DE INFORMACIN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES

Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignacin de recursos,
58
de negociador
EL RETO EN LA ADMINISTRACIN
Los administradores estn sometidos a muchos
desafos originados tanto por el medio ambiente
externo como a lo interno de la organizacin. Para
enfrentar estos desafos los administradores
requieren visin, tica, respeto a la diversidad cultural
y, sobre todo, una capacitacin slida.
NECESIDAD DE VISIN A LARGO PLAZO

NECESIDAD DE TICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIN FORMAL Y
PRCTICA CONTINUA
59
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organizacin

es un proceso secuencial que consiste en detectar y
resolver problemas en una organizacin en el que una
persona o grupo de personas decide a raz de la informacin
que recibe a travs de la estructura de la organizacin o
de su medio ambiente.
Los gerentes deben conocer los procesos bsicos a

travs de los cuales se toman decisiones
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir
dos tipos de decisiones: los programadas y los no
programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas
estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para
resolverlos existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que
son nuevas y no estn estructuradas. No existe un
60
procedimiento establecido para hacer frente al problema.
DECISIONES PROGRAMADAS
DECISIONES NO PROGRAMADAS
TIPO DE DECISIONES
Frecuentes,
repetitivos,
rutinarios,
Gran certeza respecto a las
relacione causa-efecto.
Nuevos, no estructurados.
Rodeados de gran incertidumbre
Respecto a las relaciones
Causa-efecto.
Problemas
estratgicos metas mal definidas
PROCEDIMIENTO
Dependencia de procedimientos,
normas
y
procedimientos
definidos
Necesidad de creatividad,
Intuicin,
tolerancia
de
la
ambigedad, solucin creativa de
problemas.
EJEMPLOS:
Empresa
Comercial
Universidad
Realizacin
peridica
de
inventarios de existencias.
Planificacin de las actividades
acadmicas
Diversificacin
hacia
nuevos
produc-tos y mercados.
Construccin de instalaciones
para nuevas aulas.
Hospital
Procedimiento para admisin de

pacientes.
Compra de equipos de ciruga
Gobierno
Sistema de mritos
para
ascensos de los funcionarios
Reorganizacin de dependencias
pblicas.
COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES
61
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
2.-El estado de solucin del problema
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
a) Definir el problema en trminos de la afectacin de los

objetivos de la organizacin, diferenciar entre las causas y
sntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solucin: remediar
la solucin o superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y
externas a la organizacin y las personas involucradas.
62
El estado de solucin del problema
Para encontrar la solucin de un problema se

recurre al mecanismo de promocin de ideas
(brainstorming). La fase de solucin comprende
las siguientes etapas:
a)Identificar alternativas de solucin.
b)Evaluar las alternativas
c)Escoger la mejor alternativa.
d)Implementar la alternativa escogida.
e)Revisar y controlar los resultados.
63
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR
DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCIN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS
RESULTADOS
64
CASO MANUFACTURERA ALBERTA

1.-ESTADO DE DEFINICIN Y DIAGNSTICO DEL
PROBLEMA
a) DEFINICIN DEL PROBLEMA
El lunes en la maana, Jos Prez, uno de los
supervisores ms experimentados en control de
calidad y de produccin de manufacturera Alberta
ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez
consecutiva que Jos Prez falta los das lunes.
La poltica de la compaa prohbe las faltas sin
justificacin y a Jos Prez, en las tres ltimas
ocasiones se le ha llamado la atencin por su
excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado
una advertencia final: la prxima vez tendr que
justificar debidamente su ausentismo.
65
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS

DE LA DECISIN
Jos Prez debera asistir regularmente al trabajo
y establecer los niveles de produccin y calidad de
la empresa. El problema hay que solucionarlo en
un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR

SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compaeros de trabajo
de Jos Prez e informacin lograda del mismo,
indican que Jos Prez tiene de problema ingerir
bebidas alcohlicas los fines de semana y
aparentemente utiliza los das lunes para
convalecer los estragos. Investigaciones con otras
fuentes de la compaa, confirman que Prez tiene
66
el problema de beber los fines de semana.
ESTADO DE SOLUCIN DEL PROBLEMA

2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a Jos Prez
b) Darle una ltima oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Prez de que se est haciendo

alcohlico y que la empresa esta pendiente de este
problema.
d) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida para
ver si admite que tiene ste problema y ver la posibilidad
de posponer la ltima advertencia y sugerirle que
ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas
personales de los empleados de la empresa incluyendo el
alcoholismo.
e) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida. Si
no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la
prxima vez que falte al trabajo ser despedido.
67
3.-EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. El costo de

entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada
alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios.
La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la poltica de la empresa
en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado.
La alternativa 4 es diseada tanto para beneficio de Prez
como el de la compaa, en el sentido de que se puede
rescatar un buen empleado, si Prez acepta buscar ayuda. La
alternativa 5 es principalmente para beneficio de la
compaa, en el sentido de que una advertencia final podra
incentivar a Prez a admitir que tiene un problema con la
bebida y as evitar ser despedido. Pero un posterior
ausentismo no ser tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. S Prez no admite
que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la
comunicacin indicndole la advertencia final.
68
RBOLES DE DECISION
El mtodo del rbol de decisin permite determinar al
menos las principales alternativas para que de ellas sean
seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la

introduccin de un nuevo producto. Los administradores
deben decidir en este caso si instalar costoso equipo
permanente para garantizar la produccin al menor costo
posible o si efectuar un montaje temporal ms econmico
que suponga mayores costos de manufactura pero menores
inversiones de capital y resulte en menores prdidas en caso
de que las ventas del producto no respondan a las
estimaciones. El rbol de decisiones para resolver esa
situacin se asemejara al de la siguiente figura.
69
xito del producto segn lo

estimado Ganancia $1,000,000/ao
durante cinco aos
Escasa venta del producto

Ganancia: $200,000/ao durante
cinco aos
Inversin en montaje
Permanente: $ 2,000,000
Fracaso del producto
Prdidas: $ 2,000,000
Inversin en montaje temporal:

$100,000
xito del producto segn lo

estimado Ganancia $200,000/ao
durante cinco aos
Escasa venta del producto

Ganancia: $50,000/ao durante
cinco aos
Punto de decisin
Suceso aleatorio
Fracaso del producto

Prdidas: $ 100,000
ARBOL DE DECISIN
70
MATRIZ DE RESULTADOS
EVALUACIN DE OFERTAS
BASES
ESPOL
EQUIVIDA
LA UNIN
OBSERVACIONES
PARA 240 PERSONAS

(PERSONAL DOCENTE)
60,000,000
120,000,000
VIDA
MUERTE ACCIDENTAL
60,000,000
120,000,000
60,000,000
120,000,000
Ofrece beneficio de Equisolidario
60,000,000
INVALIDEZ PERMANENTE
60,000,000
60,000,000
La Ca La Unin no presenta tabla
PRIMA TRIMESTRAL POR

PERSONA
PRIMA ANUAL POR
PERSONA
PARA 300 PERSONAS
(PERSONAL ADM.)
MUERTE ACCIDENTAL
93,943
INVALIDEZ PERMANANTE
30,000,000
PRIMA TRIMESTRAL POR

PERSONA
PRIMA ANUAL POR
PERSONA
46,109
30,000,000
Impuesto al 13,85
210,000
Tasa Comprensiva 3.50% x Mil
30,000,000
La Ca La Unin no presenta tabla
105,000
Tabla comprensiva 3.50% x Mil
71
TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos
enfoques del pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han

hecho a la administracin a travs de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a
partir del conocimiento del desarrollo
de la
organizacin
72
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
73
POR QU ESTUDIAR TEORIA DE LA

ADMINISTRACIN?
LAS TEORAS GUAN LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SEALAN DE DONDE
PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEAN A
COMPRENDER EL MBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS
FENMENOS SOCIALES, ECONMICOS Y
TECNOLGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA
INTERACCIN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, AS
COMO LOS FENMENOS DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIN.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE
NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORAS
SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS
74
ORGANIZACIONES.
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL

PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE
PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS
POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PASES
Para lograr su pretensin de sobresalir entre los
distribuidores de paquetes, la administracin de UPS
capacita en forma metdica a sus empleados para que
desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea
posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de
entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de
tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada
entrega, parada y recepcin. Estos ingenieros registran cada
segundo que duran las luces de los semforos en alto, el
trnsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras,
y tiempo para tomar caf. Hasta las paradas para ir al bao
estn consideradas en los estndares. Todo esto se registra
en las computadoras de la compaa para proporcionar
75
estndares detallados de tiempo para cada chofer da tras
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones

al da, los choferes deben seguir con toda exactitud los
procedimientos que establecieron los ingenieros. Al
acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes
se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y
apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido
jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en
primera; de esta manera quedan listos para arrancar despus
de realizar la entrega.
Al bajarse del vehculo, los choferes se encaminan con sus
tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes
en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para
arriba, estn en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete
para retener la direccin de su mente, luego caminan hasta la
puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un
metro por segundo y tocan primero con los nudillos para
evitar prdida de segundos en buscar el timbre. Despus
76 de
hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camin.
Parece
obsesiva esta rgida programacin de

tiempo? Quiz. Genera alta eficiencia?. Sin duda!
Los expertos en productividad describen a la UPS
(United Parcel Service, Servicio Unido de
Paquetera) como una de las compaas ms
eficientes que existen en cualquier parte en
comparacin, Federal Express promedia slo 80
paradas al da, lo que contrasta con el promedio de
130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera
positiva en sus resultados financieros. Si bien la
compaa no es una sociedad annima, se le
reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr

eficiencia ptima no fueron inventados por esta
empresa. Provienen de estudios de administracin
77
cientfica que se realizaron hace casi 100 aos.
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos

procedimientos son aplicables hoy en da.
El propsito de este captulo es demostrar que el
conocimiento de la historia de la administracin
puede ayudar a comprender cmo se encuentran la
teora y la prctica en la actualidad. Este captulo le
introducir a muchos de los conceptos contemporneos de la administracin y le demostrar cmo
han evolucionado para reflejar las necesidades
cambiantes de las organizaciones y la sociedad
como un todo. Tambin presentremos ciertos
nmeros de tendencias y temas importantes como a
los que se enfrenta la administracin en la actualidad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y
demostrar que el campo de esta disciplina todava
est en evolucin.
78
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL

Este principio es el mismo que el de la
divisin de labores de Adam Smith.
DIVISIN
La especializacin aumenta la
DEL TRABAJO productividad al volver ms eficiente a
los trabajadores.
AUTORIDAD
DISCIPLINA
Los administradores deben ser capaces de dar

rdenes. La autoridad les da este derecho. Sin
embargo, junto con la autoridad va la
responsabilidad. En donde quiera que se ejerza
la autoridad surge la responsabilidad.
Los empleados deben obedecer y respetar las

normas que gobiernan a la organizacin. La
buena disciplina es el resultado de un
liderazgo efectivo, una comprensin clara
entre la administracin y los trabajadores con
respecto a las normas de la organizacin, y el
juicioso empleo por las infracciones a las
reglas.
79
UNIDAD
DE MANDO
UNIDAD
DE DIRECCIN
SUBORDINACIN DE LOS
INTERESES INDIVIDUALES
A LOS INTERESES DE LA
ORGANIZACIN
REMUNERACIN
Cada empleado debe recibir

rdenes de solo un superior, caso
contrario surgiran conflictos en
las instrucciones y habra
confusin de autoridad
Cada grupo de actividades de la
organizacin que tengan el mismo
objetivo debe ser dirigido por un
administrador que utilice un plan.
Por ejemplo, el departamento de
personal no debera tener dos
directores, cada uno con distintas
polticas de contratacin.
Los intereses de cualquier

empleado grupos de empleados
no se antepondrn a los de la
organizacin en general
Se les debe pagar a los
trabajadores un salario justo por
80
sus servicios
CENTRALIZACIN
La centralizacin se refiere al grado hasta

el cual se involucran los subordinados en
la toma de decisiones. Los administradores
deben encontrar el equilibrio ptimo de
centralizacin en la administracin central
y de descentralizacin en los subordinados
para cada situacin.
CADENA DE MANDO
La lnea de autoridad desde la

administracin superior hasta los niveles
inferiores representa la cadena de mando.
La comunicacin debe seguir sta cadena.
Sin embargo, si el seguir la cadena
ocasiona demoras, se pede permitir la
comunicacin transversal si todas las
partes estn de acuerdo, y se mantiene
informados a los superiores
ORDEN
La gente y los materiales deben estar en el

lugar preciso en el momento exacto.
81
EQUIDAD
ESTABILIDAD DEL
PERSONAL EN EL
PUESTO
INICIATIVA
Los administradores deben ser amables y

justos con sus subordinados
Una alta rotacin de empleados es causa
de ineficiencias. La administracin debe
planear en forma ordenada los recursos
humanos, y asegurarse e que hay
reemplazos disponibles para cubrir las
vacantes.
Los subordinados debern tener la
libertad de idear y poner en prctica sus
planes, an cuando puedan incurrir en
errores.
Favorecer el espritu de equipo dar a la

organizacin un sentido de unidad. Fayol
ESPRITU DE EQUIPO recomend que para promover el espritu
de equipo, la comunicacin debe ser
verbal en lugar de la comunicacin escrita
y formal.
82
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teoras y principios de la organizacin surgen a partir de la
revolucin industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)
Se considera a la administracin como una ciencia con miras a
mejorar la productividad.
La administracin cientfica desarroll un mtodo racional para
resolver los problemas de la organizacin y prepar el terreno a la
profesionalizacin de esta disciplina. Las lneas de ensamblaje
obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un
legado de la administracin cientfica.
Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth
83
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA

(1916)
Surgi de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fbricas, con la intencin de identificar los principios
y los conocimientos que subyacen en la administracin efectiva. Mientras que el inters de Taylor yaca en las funciones
organizacionales, H. Fayol, precursor de sta teora, se enfocaba en la en la organizacin total.
En sta escuela es donde se realiz :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
PRIMERA DIVISIN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS
Tcnico, produccin y fabricacin de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y Odonell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas ms
personas se especialicen, ms eficientemente realizarn su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA
84
ESPIRITU DE EQUIPO
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIN BUROGRATICA
Divisin del Trabajo
Centralizacin de la autoridad
Programa racional de administracin de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organizacin son las personas
Esta escuela naci porque los administradores comprobaron que la teora clsica no lograba una eficiencia completa en la
produccin ni la armona en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organizacin.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva nicamente por el medio del dinero. Los empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensa
que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atencin especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivacin humana
La administracin se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg
85
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

(1960)
La organizacin es el resultante de la interaccin entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que
laboran en la misma
Teoras x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clsica con la Escuela Humanstica
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada tambin Ciencia Administrativa o Investigacin de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemtico para sistematizar un problema especfico, calculando la solucin ptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeacin y control tales como:
Programacin lineal, teora de colas, pronsticos, Modelo de Inventarios, Mtodos de Redes
Russel Ackoff
Herbert Simon
Vctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organizacin como un sistema unitario compuesto de partes
interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo ms amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o ms partes componentes o subsistemas y delineados por lmites
identificables de su suprasistema ambiental
La Teora de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta a todos los dems.
86
PREGUNTAS MS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:

Cul son las partes estratgicas del Sistema Organizado?
Cul es la naturaleza de su interdependencia?
Cules son sus principales procesos?
Cules son las metas del sistema?
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada tambin dinmica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organizacin para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus
problemas internos a travs de la participacin de personas
grupos T. Que es un mtodo de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados
por medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes:
Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organizacin desarrollan ciertos valores y smbolos
que rigen el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organizacin debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organizacin debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organizacin y su filosofa
Principales Contribuyentes:Edward Deming
87
ArmandFeigenbaum
Kaouru Ishikawa
Philip B. Crosby
ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE

(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La tcnica de administracin que ms contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes
situaciones o circunstancias. Una tcnica que funcione en un caso no necesariamente lo har en todos, ya que las
situaciones difieren.
Un lder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situacin.
El administrador debe identificar cuales tcnicas en determinadas situacin y en un momento y circunstancias
particulares, contribuirn a la obtencin de las metas de la administracin
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cunto sino
el cmo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin para lograr mejoras dramticas en el
desempeo organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organizacin.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios bsicos con lo que se
logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)
88
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA

MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio
(sensibilizacin).
FACULTAR:
Redisear el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al mximo
posible, dejndolos actuar por s solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La ltima medida es la satisfaccin
del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqu del cambio).
89
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio

ambiente externo que influyen en las
organizaciones.
2. .Analizar los aspectos econmicos,
tecnolgicos, demogrficos, polticos, sociales
y de mercado y su relacin con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y
mantener una constante visin del entorno y90su
tendencia.
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
91
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones

operaban dentro de un ambiente relativamente estable y
predecible.
En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios
acelerados y continuos
que influyen en las
organizaciones.
los administradores deben prever y responder a esta serie
de fuerzas externas y pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a
la organizacin que son significativos en su operacin;
incluye elementos de accin directa y de accin
indirecta.
92
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano

de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier
organizacin.
Produccin: Insumos transformados que se regresan al
entorno externo como productos o servicios.
Elementos de accin directa: Elementos del entorno que
influyen directamente en las actividades de una organizacin.
Elementos de accin indirecta:
Elementos del entorno
externo que afectan el mbito en que se desarrollan las
actividades de una empresa, pero que no afectan de manera
directa a la organizacin.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN DIRECTA
Los elementos de accin directa se componen de los Grupos
de Inters.
Grupos de Inters: Son aquellos individuos o grupos que se
ven directa o indirectamente afectados por la forma en que
una organizacin busca lograr sus objetivos.
93
Grupos de inters externos: Grupos o individuos en

el ambiente externo de una organizacin
que
pueden ser afectados o afectar a sta cuando se
produce una accin o cambio ya sea en el ambiente
externo o generado por la organizacin.
Grupos de inters interno:
Individuos o grupos
como los empleados, accionistas, Consejo
Directivo, que no forman parte del ambiente externo
de una organizacin, pero de los cuales un
administrador es responsable.
Los grupos de inters pueden cambiar a medida que
evolucionan y se desarrollan los entornos de las
organizaciones.
94
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS

Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Inters Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva
95
EMPLEADOS
CLIENTES
Dinero
Labor
GOBIERNO
Dinero
Dinero
ORGANIZACIN
DEUDORES
PROVEEDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
96
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS

DE INTERS DE LA ORGANIZACIN
GRUPO
DE INTERES
CRITERIOS
DE EFECTIVIDAD
ESCALA DE VALORES
QUE INTEGRAN LA
FILOSOFA DE LA
ORGANIZACIN
ACCIONISTAS
RETORNO SOBRE LA
INVERSIN
RENTABILIDAD JUSTA
EMPLEADOS
SATISFACCIN,
REMUNERACIN
RESPETO-PARTICIPACIN
CLIENTE
CALIDAD DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
NEGOCIOS TRANSPARENTES
INSTITUCIONES
DE CREDITO
HISTORIAL CREDITICIO
NEGOCIOS, JUSTOS
,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD
CONTRIBUCIONES
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR
TRANSACCIONES
SATISFACTORIA
REGLAS CLARAS
HONESTIDAD
GOBIERNO
APEGO A LEYES Y
NORMAS
PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTOS
97
LA ORGANIZACIN Y SU INTERACCIN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE

ACCIN DIRECTA E INDIRECTA
Competidores
Clientes
Empleados
Empleados
La Organizacin
Accionistas y
Consejo Directivo
Gobierno
Grupos de Inters
Especial
ASPECTO
INTERNACIONAL
El entorno de
Accin directa
Grupo externos de inters

Grupos Interno de inters
El entorno de accin indirecta
Lmites flexibles de un sistema abierto
98
ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION

La administracin requiere tratar con mltiples grupos de
inters y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la
sobre vivencia de la organizacin, la administracin debe
equilibrar las relaciones entre los grupos de inters clave
tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografa, el estilo de vida y los valores
sociales que pueden influir en una organizacin desde un
entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACINTASAS DE INTERS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
IMPUESTOS
99
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES

Cambios en el aumento o disminucin de la
poblacin nos da el mercado
Tamao y composicin de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupacin por el medio ambiente
Estabilidad social
100
CAMBIOS TECNOLOGICOS
Tecnologa obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnologa en expansin (informtica, Internet)
Tecnologa futura (biotecnologa)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Poltico
Inestabilidad Poltica
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
Gustos y Preferencias
101
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles ms altos

tienen ms responsabilidad en la direccin de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al
entorno a travs del proceso de planeacin. Ellos
desarrollan y aplican planes estratgicos
102
TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La tica se define como la parte de la filosofa que trata de la moral
y las obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto
humano, se refiere a aquellos estndares de conducta que se
aplican a todas las personas; estos estndares son aquellos que
toda persona racional debe seguir y que fueron aprendidos en la
niez y juventud y pertenecen y pertenecen a la moral ordinaria.
Por lo tanto, La tica personal se refiere a "las reglas conforme a
las cuales un individuo conduce su vida personal"
La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia,
posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la
competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, las
responsabilidad social, la autonoma de los consumidores, el
comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen como
en el extranjero.
103
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
104
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS

El propsito de la tica de los negocios, consiste en
suministrar herramientas a las personas para
analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratgicas.
La tarea de la tica de los negocios, consiste en
establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un

componente tico,
2) que los administradores deben sopesar las
implicaciones ticas de las decisiones antes de
escoger un curso de accin.
105
FORMACION DEL AMBIENTE TICO EN UNA

ORGANIZACIN
Una compaa debe establecer un clima que haga
nfasis en la importancia de la tica. Esto
requiere por lo menos tres pasos:
1. que los altos ejecutivos deben utilizar su
posicin de liderazgo para incorporarse una
dimensin tica dentro de los valores sobre los
cuales hacen nfasis.
2. Los valores ticos deben incorporarse en la
exposicin de la misin.
3. Los valores ticos se deben poner en prctica
en la toma de decisiones
106
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN TICO EN LOS NEGOCIOS

Nivel 4
La persona
Nivel 3
La poltica interna
Grupos de inters interno
Nivel 2
Los grupos de inters externos
Nivel 1
La sociedad
107
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
ANALISIS DE PROBLEMAS TICOS

Los administradores deben ser capaces de analizar
en forma sistemtica las implicaciones ticas
producto de las decisiones que se tomen en la
organizacin.
Todo negocio tiene una obligacin tica con cada
uno
de
los
grupos
de
inters;
propietarios/accionistas,
empleados,
clientes
proveedores y la comunidad en general. Cada uno
de estos grupos afecta a la organizacin como
tambin son afectados por estos grupos. Por
consiguiente, cada decisin o accin que emprenda
la organizacin debe ser analizada desde el punto
108
de vista tico.
EMPLEADOS
CLIENTES
Dinero
Labor
GOBIERNO
Dinero
Dinero
ORGANIZACIN
DEUDORES
PROVEEDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
109
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA

Cultura Organizacional
tica Personal
Ritos, Ceremonias,
Historias, Hroes,
Lenguaje, Eslogan,
Smbolos, Fundador,
Historia.
Creencias y Valores
Desarrollo moral
Marco tico
Es la decisin
tica y socialmente
responsable?
Grupos de Inters Externos
Sistemas Organizacionales
Estructura, Polticas,
Reglas, Cdigo de tica,
sistema de recompensa,
Seleccin, Capacitacin.
Regulaciones
gubernamentales
Clientes
Grupos de inters especial
Fuerzas del Mercado global
110
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO

DE VISTA TICO
PASO 1
PASO 2
Evaluar la decisin
desde el punto de
vista tico
Juzgar la
decisin desde
el punto de vista
tico de acuerdo
a la informacin
obtenida en el
paso 1
Identificar los grupos

de inters afectados
Se infringen los
derechos de los
grupos de inters?
Principios
morales
PASO 3
Establecer el
propsito moral.
Significa que la
empresa debe
anteponer
intereses morales
por encima de
otros beneficios
en caso en los
que hayan sido
violados los
derechos de los
grupos de inters
o principios
morales claros
PASO 4
Comprom
iso con
un
comporta
-miento
tico
111
DILEMA TICO
Es tico distorsionar la informacin deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran inters y est tan
estrictamente
vinculado
con
la
comunicacin
interpersonal, ste podra ser un buen momento para
pensar en algunos dilemas ticos que se nos presentan a
diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su divisin
o departamento que en el ltimo mes las ventas han
disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no
vea las cantidades de ventas del ltimo mes. Usted se
encuentra optimista de que las ventas se incrementarn
este mes y el prximo de manera que las cantidades
totales por trimestre sern aceptadas. Tambin sabe que
su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas
noticias. Ahora tiene una conversacin telefnica con l.
Es posible que pregunte, de pasada, cmo estuvieron las
ventas del mes. Le dira la verdad?
112
Una empleada le pregunta sobre el rumor que

escuch que, su departamento y todos los
empleados seran transferidos de la ciudad de
Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto,
pero no da la informacin todava, pero teme que
esto pudiera daar la moral del departamento y
ocasionar algunas renuncias prematuras. Qu le
dira a su empleada?
Es tico distorsionar la comunicacin
deliberadamente para lograr una consecuencia
favorable?
La distorsin es aceptable para mentir o no?
Qu pasa con las mentiras piadosas que en
realidad no perjudican a nadie?
113
Qu piensa usted a este respecto?
Cuando se encuentre frente a un dilema tico, usted puede

proceder de la siguiente manera:
Entender y analizar el dilema
Pensar los efectos que el dilema puede tener en otra gente
Obtener consejo
Encontrar una solucin

Aprender del dilema
EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX UN CASO DE

CUESTIONAMIENTO DE LA TICA?
A COMIENZOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES
LOCALIZADOS EN EL REA DE SEATTLE, COMENZ A
ADVERTIRSE UN DRAMTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. STA BACTERIA SE
ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SNTOMAS
DE INFECCIN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VMITO
SEVERO. EN EL CASO DE LOS JVENES, PUEDE
AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORA DE LAS VCTIMAS DE
STA EPIDEMIA ERAN JVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS
EPIDEMILOGOS RPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORA
DE LAS VCTIMAS HABAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN
LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE
115
ENFERMARSE.
FOODMAKER, LA COMPAA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX,

RPIDAMENTE EMITI UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA
QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO
RESPONSABILIZ A UN PROVEEDOR DE HABER
SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA
CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDI CULPANDO A
JACK-IN-THE-BOX.
MIENTRAS
FOODMAKER
Y
SU
PROVEEDOR
INTERCAMBIABAN
ACUSACIONES,
LA
CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABA ASCENDIDO
A 200 Y MUCHOS NIOS SE ENCONTRABAN GRVEMENTE
ENFERMOS
ENTONCES
LOS
INSPECTORES
DE
SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON
QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR
DEBAJO DEL ESTNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO
DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDI 116
QUE
NUNCA HABA RECIBIDO
NOTIFICACIN DEL AUMENTO DE ESTE ESTNDAR DE 155

GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS
DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA
DE LA NOTIFICACIN ENVIADA A LOS RESTAURANTES,
FOODMAKER CAMBI SU POSICIN. DE ACUERDO CON
ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA
COMPAA HABA RECIBIDO LA INFORMACIN PERO EL
VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL REA LOCAL NO LO HIZO;
SEAL QUE EMPRENDERA UNA ACCIN DISCIPLINARIA
CONTRA ESTE LTIMO A QUIEN SE REHUS NOMBRAR .EN
TANTO, LA CANTIDAD DE NIOS INFECTADOS HABA
ASCENDIDO A 450, UNO HABA MUERTO , MUCHOS
ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THEBOX OFRECI PAGAR LOS COSTOS
117
HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO

UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS
COSTOS MDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIOS INFECTADOS FIRMAR LOS
DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARAN A SUS DERECHOS
DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA
EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON
INDIGNACIN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR
SU POSICIN. ESTA VEZ ACORD PAGAR TODOS LOS
COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA
RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMIN LA FASE MS
DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA
FOODMAKER EL IMPACTO SLO FUE APARENTE. LAS
VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS
SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES
118
PERDI EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIN
ANUNCI QUE DEPONDRA LOS PLANES DE ABRIR 85

NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AO. PARECE QUE EL
MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA
EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A
OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMS DE SU CNICO
INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA
FINANCIERA A LAS VCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS
PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THEBOX SALI DE LA CRISIS CON SU REPUTACIN EMPAADA
Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALI DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON
INCREMENTADA REPUTACIN DE COMPORTAMIENTO
TICO.
119
UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que Noboa no serva.
Actualmente se dice que Gutirrez no sirve y el que
venga despus de Gutirrez tampoco servir para nada.
Por eso estoy empezando a sospechar que el problema
no est en lo
ladrn que haya sido el maldito Bucaram, o en lo
hablador que fue Mahuad. El problema est en nosotros.
Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de
un pas. Porque pertenezco a un pas donde la "viveza"
es la moneda que siempre es valorada tanto o ms que
el dlar. Un pas donde hacerse rico de la noche a la
maana es la virtud ms apreciada que formar una
familia a largo plazo basada en valores y respeto a los
dems. Pertenezco a un pas donde, lamentablemente,
los peridicos jams se podrn vender como se venden
en otros pases, es decir, poniendo unas cajitas en las
aceras donde uno paga por un solo peridico Y SACA
120
UN SOLO PERIDICO DEJANDO LOS DEMS DONDE
ESTN.
Pertenezco al pas donde las empresas privadas son

papeleras particulares de sus empleados deshonestos,
que se llevan para su casa, hojas de papel, bolgrafos,
carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta
para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un pas donde la gente se siente triunfar si

consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la
gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de
Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos
impuestos.
Pertenezco a un pas donde la impuntualidad es un
hbito. En donde los directivos de las empresas no
generan capital humano. Donde no hay inters por la
ecologa, donde las personas tiran basura en las calles y
luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento
al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no
hay conciencia ni memoria poltica, histrica ni
121
econmica. Donde
nuestros diputados trabajan dos das al ao (y cobran

todos los dems como altos ejecutivos) para aprobar
una reforma (miscelnea) fiscal al vapor que lo nico
que hace es hundir al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar slo a
unos cuantos.
Pertenezco a un pas donde las licencias de conducir y
los certificados mdicos se pueden "comprar", sin hacer
ningn examen. Un pas donde puede subir una persona
de edad avanzada, o una mujer con el nio en brazos o
algn minusvlido y la persona que viene sentada en el
asiento especial para estas personas se hace la dormida
para no drselo y si alguien le reclama se levantar pero
para dar un golpe o decir una mala palabra.
Un pas en el cual la prioridad de paso es para el coche
y no para el peatn. Un pas donde su gente esta llena
de faltas, pero que disfruta criticando a sus
gobernantes. Mientras ms le digo rata a Gutirrez, 122
mejor soy yo como persona, a pesar de
que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas

del examen de matemticas de maana. Mientras ms le
digo falso a Gutirrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a
pesar de que apenas esta maana me fregu a mi cliente
a travs de un fraude que me ayud a pagar algunas
deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un pas, tenemos muchas cosas
buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y
mujeres que nuestro pas necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congnita, esa
deshonestidad a pequea escala, que despus crece y
evoluciona hasta convertirse en casos de escndalo,
esa
falta de calidad humana, ms que Bucaram o que
Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo
siento. Porque, aunque Gutirrez renunciara hoy, el
prximo presidente que lo suceda
123
tendr que Seguir trabajando con la misma materia

prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros
mismos. Y no podr hacer nada, No tengo ninguna
garanta de que alguien lo pueda hacer mejor, pero
mientras nadie seale un camino destinado a erradicar
primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie
servir.
Ni sirvi Mahuad, ni sirvi Noboa, ni sirve Gutirrez, ni
servir el que venga. O qu?, Necesitamos traer a un
dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza
y por medio del terror? Aqu hace falta otra cosa. Algo
ms que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no
empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde
arriba hacia abajo, o del centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente
condenados, igualmente estancados.. igualmente
fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo
124
ecuatoriano".
Pero cuando esa ecuatorianidad autctona empieza a

hacerle dao a nuestras posibilidades de desarrollo
como Nacin, ah la cosa cambia... No esperemos
encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos
manda un Mesas. Nosotros tenemos que cambiar, un
nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no
podr hacer nada. Est muy claro que "Somos nosotros
los que tenemos que cambiar." (alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos
pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de
plata). Hroes nacionales a quienes ganan algo, lo que
sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien
ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque
los nuestros son muy escasos. Tambin sus derrotas
las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad
mediante programas de televisin nefastos y
francamente
125
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la

estupidez. Ahora, despus de este mensaje,
francamente he decidido buscar al responsable, no para
castigarlo, sino para exigirle (s, exigirle) que mejore su
comportamiento y que no se haga "el que la virgen le
habla".S, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRAR CUANDO ME
VEA EN EL ESPEJO. Ah est. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y t. qu piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......
126
LA TICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS

Ahora, cuando existen ms organizaciones que
pugnan por la transparencia y con la internet como
herramienta de democratizacin y movilizacin
social, las empresas deben tener como uno de los
cimientos la tica corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la
tica y los valores los resultados financieros, sin
darse cuenta de que la tica corporativa puede ser
una fuente de ventajas competitivas, ya que por
medio de ella se pueden atraer clientes y buen
personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los
objetivos econmicos de la empresa, pero la
historia de la legislacin social ha indicado que solo
en tanto se defiendan y protejan los valores
humanos, la sociedad conceder libertad a la
empresa para perseguir los fines econmicos. 127
A travs de la tica se puede acabar con prcticas

corruptas que destruyen valores, daan la economa
y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que
el factor humano es el mayor activo empresarial,
valoraremos ms a las personas cuyos ejemplos de
comportamiento son un referente de vida para los
dems.
Estamos viviendo tiempos de globalizacin que han
hecho organizaciones ms planas, muy
descentralizadas, con empleados cada vez ms
autnomos y con mayor poder de decisin. Por ello
se hace necesario que las relaciones no solo al
interior de las empresas sino entre empresas y
dems organizaciones, se basen en los cinco
128
valores fundamentales: igualdad, libertad,
Dilogo, respeto y mucha solidaridad.

La tica puede mejorar el funcionamiento de la
empresa mediante varias vas: reduce los conflictos
de los miembros que la forman, mejora su imagen
exterior, supone un componente esencial del
concepto de calidad total, tan solicitado hoy en
da.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial
tico no es la panacea para todos los problemas, ni
conduce cien por ciento al crecimiento y la
prosperidad de la firma, pero un comportamiento
antitico, aunque parezca tampoco. Sin embargo,
tanto en la vida pblica como en la privada, cuando
se juega barajas o se maneja una negociacin de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarn un papel
129
importante en los resultados finales.
Cdigo de tica de la Cervecera Nacional (CN)

definicin de tica de acuerdo a CN
tica significa hacer lo correcto, de forma correcta,
tanto en asuntos personales como en los negocios,
bajo los siguientes principios bsicos:
Honestidad y sinceridad
Justicia y equidad
Respeto mutuo y dignidad
Rendicin de cuentas y responsabilidad
La premisa fundamental es que la tica comprende
un compromiso claro y consciente de hacer lo
correcto siempre.

La tica en la organizacin
Poner en prctica la tica comprende la forma en que
los empleados se relacionan entre s, con la
organizacin y las partes interesadas en el
cumplimiento de sus deberes. En cualquier
organizacin existen una reglas, unos principios y unas
pautas orientadas a que las acciones de un solo
empleado o de un grupo de empleados no tengan un
efecto adverso sobre la imagen, el bienestar y el
desempeo de la organizacin como un todo, ni vayan
a daar a un tercero.

tica corporativa
Los empleados deben actuar de manera que la compaa sea y tenga
la reputacin de:
Ser transparente, clara, veraz y exacta en el trato y en las
declaraciones con los interesados
Ser polticamente imparcial
Ser social y ambientalmente responsable
Entregar productos y servicios seguros y de alta calidad
Salvaguardar celosamente su integridad y credibilidad
Ser consistente en el cumplimiento de sus obligaciones
Entender y respetar a sus clientes y consumidores con la finalidad de
establecer relaciones duraderas
Ser lder en la aplicacin de las mejores polticas del gobierno
corporativo
Ser el mejor empleador porque la gente es la ventaja ms duradera de
la compaa

Pautas ticas
Las siguientes pautas son un marco de referencia que le ayudarn al
empleado a conocer los lmites dentro de los cuales debe desarrollar
sus actividades:
Corrupcin y soborno
Por corrupcin se entiende el quebrantar o dejar quebrantar en los
principios ticos, constituya o no dicha conducta un delito
Colusin
Por colusin se entender el acuerdo en dos o mas partes para tener
una conducta antitica o deshonesta.
Conflictos de intereses
Existe un conflicto de intereses cuando el empleado directa o
indirectamente (por ejemplo mediante un pariente o amigo cercano)
tiene un inters personal que puede interferir con sus decisiones al
cumplir las tareas en la compaa.
Todos los conflictos de intereses se deben manifestar en forma
completa y veraz.

Ejemplos prcticos:
Corrupcin y soborno
Un contratista le ofrece a un empleado un obsequio para
que no reporte su condicin de incumplimiento en la
ejecucin del contrato. Esto es aceptable?
Respuesta: No, esta es una forma de soborno por ofrecer
algo a cambio de omitir una funcin propia del cargo.
UN empleado obsequia al hijo de un compaero un fin de
semana en Salinas con todo pagado, para lograr que ste
compaero expida una certificacin laboral con menos
ingresos, porque no le interesa que su familia conozca su
condicin laboral. Esto se puede hacer?
Respuesta: No, este caso tambin es una forma de
soborno para buscar que se realice un acto contrario a las
funciones del empleado.

Ejemplos prcticos:
Conflicto de intereses
Un vicepresidente recomienda proveedores para ser tomados
en cuenta en el rea de compras. Este comportamiento es
aceptable?
Respuesta: No, los vicepresidentes se deben abstener de
recomendar terceros para ser proveedores de la compaa por
cuanto puede llegar a considerarse una presin indebida para
los empleados. Quien desee ser proveedor deber cumplir con
el procedimiento apropiado para tal fin.
Un empleado necesita aumentar sus ingresos y le gustara
trabajar en su tiempo libre. Esto es aceptable?
Respuesta: S, siempre que el trabajo no interfiera con sus
responsabilidades actuales, no sea una competencia directa
para la compaa, no sea un conflicto de intereses, no afecte
su rendimiento, no afecte su rendimiento y notifique por
escrito y obtenga autorizacin previa por escrito del
vicepresidente de su rea.

Ejemplos prcticos:
La esposa de un empleado trabaja o tiene una compaa de
seleccin de personal. Sera aceptable que l remitiera hojas
de vida de los empleados de la compaa a la empresa de su
esposa?
Respuesta: No, existe un conflicto de intereses por pasar
informacin de la compaa que beneficia a su esposa.
Adicionalmente esto no se considera una prctica de negocio
aceptable, puesto que perjudica a la compaa al exponerla a la
prdida de sus empleados.
Un sobrino de un empleado de ventas tiene un bar y la
compaa le suministra cerveza. Este es un conflicto de
intereses?
Respuesta: S, es un conflicto de intereses y debe ser
declarado. Adicionalmente, este empleado no debe estar
involucrado en el proceso de venta a su sobrino.

Ejemplos prcticos:
Un empleado de mercadeo utiliza los servicios de una
firma de mercadeo donde su hija es diseadora creativa
en la cuenta de la compaa. La hija no tiene un cargo
directivo. Esto constituira un conflicto de intereses?
Respuesta: S, en todo momento los empleados deben
evitar tomar decisiones sobre proveedores con quienes
tengan un inters personal. Aunque puede ser legtimo
utilizar los servicios de la agencia, el empleado no debe
tomar esta decisin e igualmente debe manifestar su
relacin personal, para que se garantice la seleccin
imparcial de la firma en cumplimiento del procedimiento
establecido en la compaa para ello.

Ejemplos prcticos:
Un empleado tiene entre sus funciones capacitar al
interior de la compaa, adicionalmente ofrece sus
servicios como instructor a terceros despus de las horas
laborables y durante los fines de semana. Esto es
aceptable?
Respuesta: S, siempre que no exista conflicto de
intereses, que no interfiera con sus compromisos de
trabajo y que haya obtenido la autorizacin del
vicepresidente respectivo. No obstante no podr emplear
tiempo ni recursos de la compaa.

Ejemplos prcticos:
Un cuado de un empleado trabaja en una agencia de
viajes que a su vez es proveedor de la compaa. Esto
representa un conflicto de intereses?
Respuesta: S, esto se considera un conflicto de
intereses. El empleado debe declarar por escrito este
parentesco al vicepresidente de Recursos Humanos y ser
excluido del proceso de seleccin del servicio.
El suegro de un empleado posee acciones en una firma de
un proveedor de la compaa. Eso representa un
conflicto de intereses?
Respuesta: S, el empleado debe declarar este conflicto
de intereses y ser excluido del proceso de seleccin.

Ejemplos prcticos:
Recientemente ingres una sobrina de un vicepresidente
a trabajar en la compaa. Esto es aceptable?
Respuesta: No, no puede vincularse a la compaa ningn
pariente del presidente ni de los vicepresidentes ni de los
directores. En el caso de los familiares de los dems
empleados, bajo ciertas restricciones y siempre que no
sean familiares hasta primer grado de consanguinidad.
Un jefe de departamento quiere vincular a su sobrina que
es muy buena profesional para un cargo en su rea. Est
esto permitido?
Respuesta: No, para los jefes de departamento no est
permitido ingresar parientes a la misma rea donde
trabajan
QU ES LA RSE?
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones
la consideracin del impacto de sus acciones en la sociedad. Las
evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa,
Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La tica es un
Trmino ms general que cubre las relaciones internas as como
las externas; incluye una serie de normas de conducta de
aceptacin y prctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad
sino tambin las condiciones externas influyen sobre las
corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vnculos
de adentro hacia fuera creados por la empresa y vnculos de
afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos
por las condiciones externas y la sociedad en general, creando as
una interdependencia entre empresa y sociedad.
141
QU ES LA RSE?
La RSE es una nueva forma de hacer negocios, en la
que la empresa gestiona sus operaciones en forma
sustentable en lo econmico, social y ambiental,
reconociendo los intereses de distintos pblicos con
los que se relaciona, como los accionistas, los
empleados, la comunidad, los proveedores, los
clientes, considerando el medio ambiente y el
desarrollo sustentable las generaciones futuras.
[Fuente: Red internacional Foro Empresa compuesta por Business for Social
Responsibilty EE.UU., Accin Empresarial Chile, Ethos Brasil, etc.) ]
142
QU ES LA RSE?
Definicin Responsabilidad Social ISO-RS
ISO 26000 (borrador 02/02/07):
Responsabilidad de una organizacin respecto de los
impactos de sus decisiones y actividades en la
sociedad y el medio ambiente, por medio de un
comportamiento transparente y tico que sea:
Consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar
general de la sociedad;
Se responsabiliza por las expectativas de sus grupos de
inters (stakeholders);
Es obediente en la aplicacin de las leyes y consistente con
las normas internacionales de comportamiento y
Est arraigada al interior de toda la organizacin.
143
MEDIO
AMBIENTE
SOCIAL
NEGOCIO
SOSTENIBILIDA
D
VALORES Y PRINCIPIOS TICOS

144
BENEFICIOS O PRINCIPIOS
Ayer, el principal reto de las empresas era obtener beneficios
creando valor para los accionistas, sin importar demasiado el
impacto econmico, social y ambiental de sus actividades.
BENEFICIOS, PRINCIPIOS, O AMBOS?
Hoy, las expectativas sobre el papel de las empresas en la
sociedad estn cambiando, lo que plantea nuevos retos:
Obtener
beneficios
creando
valor
econmico,
medioambiental y social para los accionistas pero tambin
para la sociedad en su conjunto.
145
Modelo de Responsabilidad Social (RS)

MODELO DE PLANIFICACIN ENFOCADO A LOS GRUPOS DE INTERS
(Stakeholders)
El modelo de gestin RS est basado en una nueva visin

de la creacin de valor en la empresa.
DIRECTORIO
DIRECTORIO
GESTIN
ACCIONISTAS
GRUPOS DE
INTERES
GESTIN
MODELO TRADICIONAL
MODELO RSE
DE PLANIFICACION
DE PLANIFICACION
Objetivos:
Econmicos: rentabilidad y permanencia en el
mercado
Objetivos:
Econmicos: rentabilidad y permanencia en el
mercado
Sociales: mejorar de la calidad de vida y bienestar

social
Ambientales: proteccin medioambiental
146
Por qu centrarse en la sostenibilidad?

Licencia de Operacin
Inversin de largo plazo
Accionistas
Mercados Abiertos
Productividad, compromiso
Comunidad
Empleados
Mercado Externo
Facilitacin
Gobierno
Empresa
Financiamiento
ONGs
Reduccin de costos
Cooperacin
Aseguradoras
Medios
Clientes
Beneficios reputacionales
Primas bajas
Mejores precios
147
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

Hoy en da, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido
como una prioridad ineludible para los lderes de negocios en todos
los pases.
Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para
crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una
sociedad sana necesita de empresas exitosas.
Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil
debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente,
pueden ganar batallas pero perdern la guerra, al degradarse la
competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios,
desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga
impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.
La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica
que las decisiones de negocios y las polticas sociales deben seguir
el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas
deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad
sigue polticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se
encontrar en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una
socavar la prosperidad a largo plazo de ambas.
148
Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la

sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Ms bien, cada empresa
debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio.
La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es
meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido,
es decir, un beneficio significativo para la sociedad que tambin es
de valor para el negocio.
La creacin de valor compartido debe ser vista como una inversin a
largo plazo en la competitividad futura de una empresa.
Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas
sociales que est mejor equipada para ayudar a resolver y del que
puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas
sociales creando valor compartido conducir a soluciones
autosustentables que no dependen de subsidios privados o
gubernamentales
El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
para cubrir sus propias necesidades.
La RSE estratgica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera
y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aqu
donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor
compartido.
149
La primera vez que se habl globalmente del tema fue

en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Ro de Janeiro,
en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial
para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar
las condiciones de vida de la poblacin.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parmetros
internacionales de trabajo con las comunidades
aledaas en la lucha contra la pobreza.
Las compaas saben que su imagen es beneficiada
cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el
entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho ms all
de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende
150
seis puntos:
1) Trabajo con las comunidades vecinas.

2) Accin social para el desarrollo local en vivienda,
salud, educacin y cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos
y laborales de sus empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las

Naciones Unidas es que las donaciones que las
empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus
propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente,
estrategias de produccin ms limpias, buenas
prcticas corporativas, control del consumo de
recursos como el agua y la energa, optimizacin de
residuos y ahorro de materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes.
Vigilar que la publicidad no sea engaosa y que respete
151
el derecho
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al

cliente ptimo, responder a todas las preguntas de los
consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No
comprar insumos a los proveedores que no respetan la
legislacin laboral o que se valen del trabajo infantil,
esto es establecer una cadena tica de proveedores.
No existe un estndar internacional de lo que se debe
invertir en ste propsito, pero las grandes compaas
destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos
programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una
empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras
empresas que explotan a los nios es una estrategia de
imagen y de marca cada vez ms rentable.
El gran obstculo para que los consumidores
latinoamericanos empiecen a ofrecer ms presin a 152
favor de las empresas responsables no es la
Falta de conciencia sino la pobreza.

En la regin las personas toman sus decisiones de
compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por
lo ms caro, as sea correcto. Solo los estratos ms
altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los
bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su
presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco

Interamericano de Desarrollo establecen que los
consumidores, en general, pagaran hasta 15% ms por
un producto fabricado con responsabilidad social frente
a otro que no tiene este valor agregado. La gente est
cansada de escuchar historias sobre empresas que no
respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener
proyectos de desarrollo comunitario es tan importante
como mantener sus negocios con mrgenes financieros
153
aceptables.
La responsabilidad social empresarial no radica en

una labor comunitaria espordica con la sociedad,
debe ser un verdadero compromiso que empiece con
sus propios trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo
comprenden y estn conscientes que la labor que
ellas realizan son pequeas acciones que contribuyen
a solucionar todo un universo de problemas sociales
que tiene el pas. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el
premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energa
de Londres, por su actividad de Reducir el impacto
en el Bosque Tropical del Ecuador al realizar sus
estudios ssmicos tridimensionales. Asimismo
desarroll programas a favor de la salud, seguridad
y
154
el ambiente en las reas donde la empresa opera.
LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES

(Adaptacin Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N 916)
El pblico ha dejado de fijarse solo en el precio y la

calidad de los bienes y servicios que recibe de las
empresas. La atencin tambin est puesta en la forma
en que las compaas se comportan frente a la
comunidad.
Los consumidores latinoamericanos estn cada da ms
decididos a favorecer a las empresas socialmente
responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene
un reciente sondeo del Banco Mundial.
MS QUE UNA FILANTROPA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han

comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad
social empresarial (RSE), aunque algunos an la
confunden con la filantropa y las donaciones.
155
Pero algo para destacar de la empresa es que adems

de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a
la gente para que puedan ser sustentables por s
mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbos, la empresa
promovi la creacin de la microempresa Medio
Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se
encarga de la produccin de productos aromticos y
medicinales con miras a exportacin. De la misma
forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de
cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la
creacin de una pequea fbrica de chocolate que en
la navidad pasada ya comercializ sus productos en
el mercado local.
2. Durante la construccin del proyecto hidroelctrico
San Francisco, en 2004, la constructora Norberto
Odebrecht capacit a 14 trabajadores adultos quienes
luego de una ao y medio de estudios lograron recibir,
por medio del
156
Ministerio de Educacin, un certificado oficial de

culminacin de estudios primarios.
3. El programa Movistar- Pronio en ms de una dcada
de labor social, Pronio ha llegado a 14 ciudades del
pas, y en 2004 logr erradicar el trabajo infantil en un
15%, logrando 1200 nios escolarizados con un
margen de retencin del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres

Salesianas en el programa Salvamento de nias de la
calle que busca mejorar las condiciones de vida de
ms de 200 pequeas ecuatorianas de entre 4 y 15
aos con la finalidad que ellas aprendan un oficio que
les permita, luego de que alcancen su mayora de
edad, valerse por s mismas.
5. Ms de 370 mil dlares se recaudaron
157
Durante la telemaratn de Nio esperanza organizada, a

fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la
campaa de Nio esperanza, que busca, mediante la
recaudacin de fondos por parte de la ciudadana,
promover actividades a favor de los ms pequeos del
Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos
relacionados con los infantes, haciendo nfasis en los
derechos de los nios y nias.
Este ao se recaud mas de 370 mil dlares durante la
telemaratn realizada a finales de agosto, de estos ms
de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados
va celular. El ao pasado se recaudaron 20 mil por esta
va.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estar
abierta durante todo el ao para que el pblico realice
sus donaciones.
158
EL DISTRITO LECHERO DE NESTL

Un caso de integracin de las prcticas de la cadena de valor y las
inversiones con el contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2006)
El enfoque de Nestl para trabajar con los pequeos agricultores

ejemplifica la relacin mutualista y simbitica entre progreso
social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quera entrar en el mercado Hind y obtuvo
permiso del gobierno para crear una lechera en el distrito norteo
de Moga. La regin sufra de severa pobreza la gente no contaba
con electricidad, transporte, telfonos ni servicios mdicos. Un
agricultor posea generalmente menos de dos hectreas de
terreno infrtil mal irrigado.
Muchos mantenan una sola hembra de bfalo que produca
apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los
terneros moran recin nacidos. Debido a que los agricultores
carecan de refrigeracin, transporte o cualquier otra forma de
probar la calidad, la leche no se poda llevar lejos y con
159
frecuencia se contaminaba o se dilua.
Nestl vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
derivado de los orgenes de la empresa en suiza, dependa de establecer fuentes
locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeos agricultores.
Establecer esa cadena de valor en Moga requera que Nestl transformara el
contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestl construy lecheras con refrigeracin como punto de recoleccin de leche
de cada pueblo y envi sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones
iban veterinarios, nutricionistas, agrnomos y expertos para verificar la calidad
de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales
enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitacin para los
agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche
dependa de la dieta de las vacas, que a su vez dependa de una irrigacin
adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia tcnica de
Nestl, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforacin profundas que
antes no podan costear. La irrigacin mejorada no solamente sirvi para
alimentar a las vacas sino que aument el rendimiento de las cosechas
produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abri la fbrica de Nestl, solo 180 agricultores locales
suministraban leche. Hoy Nestl compra leche a mas de 75.000 agricultores de
la regin y la recolecta 2 veces al da en ms de 650 lechera. La tasa de
mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la produccin de leche160
ha
aumentado 50 veces.
Al mejorar la calidad Nestl ha podido pagar a los agricultores precios ms altos

que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han
permitido obtener crditos, se han abierto lecheras y fbricas competidoras y se
est empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy
Moga tiene un nivel de vida significativamente ms alto que otras regiones
vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayora cuenta con telfono.
Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas
secundaria. Moga tiene 5 veces ms mdicos que las regiones vecinas. El mayor
poder adquisitivo de los agricultores locales tambin ha ampliado notablemente
el mercado para los productos de Nestl. El compromiso de Nestl de trabajar
con pequeos agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la
empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a
intermediarios.
Los otros productos bsicos de la empresa caf y cacao son cultivados a menudo
por pequeos agricultores de pases en desarrollo en condiciones similares. La
experiencia de Nestl en establecer puntos de recoleccin, capacitar a los
agricultores e introducir mejor tecnologa en Moga se ha repetido en Brasil,
Tailandia y una docena de otros pases, incluyendo muy recientemente a China.
En cada caso, al prosperar Nestl, tambin ha prosperado la comunidad.
161
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO
DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES,
PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS
NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE
DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE
MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES
DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD
DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES
Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO.
CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO.
DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS.
DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN
DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO,
CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER
LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y
PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS
SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN
162
SER JUSTAS Y TICAS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES

VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS
ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA
POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON
163
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES

DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION
NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS
C.P. CARLOS KASUGA OSAKA

Director General de Yakult, S.A. de C.V.
164
"Soy hijo de inmigrantes japoneses

que en los aos 30 tuvieron la gran visin
de escoger esta tierra y con moldes
japoneses me hicieron. De fabricantes
japoneses pero ensamblado en Mxico
!Y, lo que esta hecho en Mxico, dicen que
est bien hecho!
El tema que me designaron el da de hoy
trabajo en equipo, es muy comn en
Japn.
Me llen de mucho orgullo y esperanza
que existan jvenes que traten de luchar
por ser empresarios y no estudien para
buscar empleo .
165
Japn es un pas del tamao de

Chihuahua y Aguascalientes juntos, pero
tiene 124 millones de habitantes, tiene los
10 bancos mas grandes del mundo, tiene el
ndice educativo y de longevidad mas alto
del mundo, tiene el ndice de criminalidad
mas bajo del mundo y su producto nacional
es igual a lo que producen Francia,
Inglaterra y Alemania juntos.
A
que
se
debe
esa
gran
productividad?, es una gran historia, una
gran tradicin, les voy a dar unos "tips"
para que sean magnficos empresarios en
166
esta nacin.
Analizando las diferencias entre Japn

y
Mxico,
veo
cuatro
diferencias
importantes:
- La educacin,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religin
-Actitud ante la vida misma

.
167
LA EDUCACION:
En Latino Amrica se da mucho la
educacin instructiva, de conocimientos. A
nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8
pero y la educacin formativa?, Que
valores son los inculcados en nuestras
escuelas?
Entre los valores que tenemos que
tomar en cuenta estn: la honestidad, la
puntualidad, y la limpieza.
Esta educacin se relaciona con la

educacin necesaria en un empresario de
168
xito.
Existen cuatro pasos para ser un

empresario de excelencia. Estos pasos son:
el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el
bien tener.
1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aqu estn cerca de 600 personas.
Si el conferencista llega 10 minutos tarde,
estamos perdiendo 6,000 minutos en esta
nacin. Por eso no se puede jugar con el
tiempo y menos con el tiempo de las
dems personas.
169
El principio fundamental del respeto: si

no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma
te la encontraste en un escritorio debe ser de
alguien, entonces devulvela. Si te encuentras
con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser
de alguien, si te encuentras una cartera tirada
en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si
te encuentras en una fiesta una seora, y no es
tuya debe ser de alguien. Y si todos
respetramos todas estas cosas, viviramos
mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay

como Kay no hay. En esta empresa no
hay llaves en algn lado.
170
Les voy a comentar como consegu a mi

gente. Compraba yo el peridico que venden
los muchachos en la tarde. Les daba yo 100
pesos y me tenan que regresar $ 99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los
que me lo regresaron son los que actualmente
tienen un porvenir, son ellos los actuales
ejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta
fe en este pas porque la gente con la que
trabajo sabe trabajar en equipo.
171
Como
los
japoneses
somos
pequeos, la maestra nos pide sacar el
volumen de la jaula de los changos sin
utilizar ningn instrumento, con puro
clculo visual.
Es por eso que cuando los japoneses

van a cualquier exposicin en el mundo,
regresan al hotel y sin cmaras de video o
fotografas hacen los planos de esas
mquinas y las mejoran.
172
Yo he mandado a mis tcnicos a

exposiciones en Hamburgo y les pregunto
Qu vieron?, Me contestan: un oso, y
Qu tiene el oso?. Les pregunto las
medidas , el volumen o el material de los
osos y no me saben decir algo con
exactitud.
2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar
hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien y
si vas a hacer el amor hoy en la noche,
hazlo bien, entrgate.
173
3. El "bien estar :
Las gentes que son un "bien ser" y
dan a la familia y a su escuela mas de lo
que recibieron, llegarn a este paso, y
quienes siguen estos tres pasos en este
orden, tarde o temprano llegaran a lograr :
4. El "bien tener".
174
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:

En cada acto importante de la vida planta
un rbol: cuando te cases planta un rbol,
cuando nazca un hijo tuyo planta un rbol,
cuando entres a la primaria planta un rbol,
antes
de
cualquier
evento
realmente
importante, planta un rbol.
Si tu padre y tu mam plantaron un rbol
cuando naciste, a ese rbol que tiene ahora
unos 20 aos, a ese rbol lo quieres. Si,
realmente si, porque significa mucho para ti.
175
Pero si aquel rbol lo siembra el

gobierno, me importa un comino y es el
mismo.
Es por eso importante que cada quien
hagamos nuestras propias cosas, para que
las amemos.
Por eso, la juventud tiene que ser

emprendedora.
Nos
quejamos
de
la
contaminacin y de la erosin de nuestros
pases, pero si cada quien plantara un rbol en
cada momento importante de su vida, el Pas
seria otro.
176
LA RELIGION:
En un programa de televisin al que
me invito Ricardo Rocha, yo funga de
traductor y Ricardo pregunto: cual es la
diferencia entre los trabajadores japoneses
y los latinos?.
Despus que los japoneses terminaron
de cuchichear, se levanto el jefe y les dijo:
"Hemos visitado muchas empresas latinas y
creemos que el trabajador latino es mucho
mas hbil, pero el da de hoy acabamos de
estar en una feria y nos hemos dado cuenta
por que las relaciones entre los obreros y la
empresa son tan deficientes.
177
Lo que vimos en la feria, es que los

dos pueblos son iguales: les gustan las
peregrinaciones,
las
tamboras,
los
amuletos, los cohetes, etc., pero ustedes
van a los templos a pedir y a esperar, y en
el Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
Por eso, nos hemos dado cuenta que
los sindicatos de latinos presentan pliego
de peticiones y los sindicatos japoneses
presentan
pliego
de
ofrecimientos,
!Pequea pero gran diferencia!.
A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?

178
Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos

el ao entrante fabricar 1200 Que ofrece la
empresa?. Tenemos 5 % de errores en la
produccin, ofrecemos reducirlos al 3 %
Que ofrece la empresa?.
Y en base a esos ofrecimientos, las
empresas japonesas han logrado un error
0, calidad total y "Just in time" o "Justo a
tiempo".
Con pliego de peticiones no es posible,

pedimos mas das no laborables, mas
vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro
cumpleaos nos lo paguen triple y no
179
trabajarlo.
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:

El elefante del circo Atayde levanta la
trompa y por que no se escapa siendo un
elefante? por que no es libre como los
otros elefantes? Porque le pasa lo que a
muchos de nosotros nos pas cuando
estbamos pequeos.
A ese elefantito de pequeo lo tenan
atado con una cuerda de la patita y el
quera ser libre y jalaba y jalaba, quera ser
libre. Se lastim la piernita, le sangr y
despus le sali un callo y no solo en la
pierna, sino tambin en la cabeza, de que
"yo no puedo", y ya no puede.
180
Y as hay muchos jvenes que llegan

a tener 20 aos y que ya son adultos y "ya
no pueden", Por que desgraciadamente
no pueden? Porque desde chiquitos
estuvieron escuchando todos los das: eres
un bruto, eres la vergenza de la familia,
eres un malcriado, siempre te reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser
grande y como el elefante, a determinada
hora nada mas sale a trabajar, da las
vueltas que tiene que dar, ni una mas ni
una menos, mueve la trompita, termina y se
lo llevan a la paja y alguien le trae de
comer.
181
Y as hay muchos empleados que nada mas

hacen lo esencial.Que deben hacer? Que el
objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo que
hacen, preprense para que su objetivo de vida
no sea que den las cinco de la tarde.
Que
triste!
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios,
que todos los das estn creando productos que
dan alegra a los nios o que llevan a travs de
Yakult salud a sus hijos.
Sabe mi equipo de diseo que lo que
disean en esta nacin no lo haba, que gracias a
su ingenio esta saliendo un producto nuevo en
Mxico.
182
As, hay padres de familia, maestros,

empresarios, que todos los das estn
creando fracasados. Pero tambin hay
maestros, padres de familia, empresarios y
jefes que todos los das estn creando
triunfadores.
Es muy diferente, cranme, trabajar as.
Tenemos que cambiar la mentalidad de la
gente y de los jvenes universitarios que
tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta
institucin, y que son solo el tres o cuatro
por ciento de la lite de esta nacin.
Tenemos una obligacin con nuestra
Nacin.
183
Por qu no crean sus propias

empresas? Pero no se imaginen su primera
empresa con dos hectreas de largo, No!
No! Cmo empezamos todos los
empresarios? Pues tenan capital. No es
cierto!
Yo conozco a muchos rabes,

Israelitas, Espaoles, que llegaron a estos
pases con una mano adelante y la otra
atrs, sin amigos, sin conocer el idioma y las
costumbres, pero con una fe en s mismos,
en estos pases, y trabajaron mucho y ahora
son los empresarios de estas naciones.
184
Pero, Qu pasa en el pueblo autctono?

Vean ustedes el comportamiento en el pueblo
de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se
celebra San Agustn o Santo Toms, el patrono
del pueblo, y es casi toda la semana de
pachanga. Qu hacemos los latinos? El
bailongo, los cohetes y las cheves.
Y los espaoles? Abriendo desde las cuatro
de la maana sus panaderas, hasta las diez de
la noche, y vean a los israelitas trabajando y
trabajando. Nosotros no, pues es da de fiesta
del pueblo. Cmo! Me va a castigar San
Agustn.
185
Vean la diferencia del trabajo. Vean un

domingo de nosotros, juega el Amricalas
cheves. Los anglosajones arreglando el carro,
limpiando, pintando la pared, engrasando la
puerta, podando. El japons arreglando su jardn,
trabajando. Nosotros no. Pues es domingo! Y
como hoy es domingo; Cmo quieres que
trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo
que he aprendido de todos ellos: gente que ha
vivido en los cinturones de la miseria, gente que
despus se va superando poco a poco. Cada
vida, de cada ser humano, es una enseanza.
186
La obligacin del empresario, los que

tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada
ms hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar
educacin.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 aos en
esta empresa. Qu es Yakult?
Hubo un cientfico japons al que le llam
mucho la atencin que los nios cuando estn
tomando leche materna nunca se enferman del
estmago y descubri que la madre en la leche
materna produce un lacto bacilo, el cual fue
extrado de la leche materna para hacerlo vivir en
leche de vaca. Cada frasquito de Yakult tienen
187
ms de 8000,000,000 de lacto bacilos.
Actualmente vendemos 2000,000 de

frasquitos diarios. Mis trabajadores son los
mejor pagados en el rea de Ixtapaluca. El
reparto de utilidades que reciben, es lo que
ganaron en un ao de sueldo.
Pero, Cunto retira el empresario en

estos quince aos que tenemos en Mxico?
Ni un slo centavo. As es como las
empresas de los japoneses crecen. Cuando
stas todava no cumplen 20 aos, nosotros,
no retiramos ni la parte japonesa ni la parte
mexicana. Es pura inversin y reinversin. 188
Y quiero que entiendan futuros

empresarios, que cuando los jvenes aqu
en la universidad estn pensando, Qu
vamos
a
hacer?;
es
como
el
enamoramiento. Cuando hacen el Plan de
Negocios, es la concepcin.
El embarazo, cuando construyen la
fbrica. Y cuando la inauguran, es el
nacimiento. Despus ya tienen un bebito.
Dentro de los tres primeros aos tienen
que cuidarlo a diario, con el nico objetivo
de hacerlo crecer.
189
Pero en Amrica Latina el 84% de todas

las empresas nuevas, los tres primeros aos
los paps quieren que el bebito les ponga
auto ltimo modelo, que les ponga alfombra,
aire acondicionado, muebles de caoba y una
secretaria rubia de minifalda. Pues quiebra!
Despus viene la adolescencia y despus
llegan a ser adultos. Es cuando las empresas
japonesas empiezan a hacer reparto de
utilidades a los socios.
190
As es como crecen las empresas

japonesas,
por
eso
son
empresas
multimillonarias y empresarios pobres. Y la
diferencia de sueldo entre el obrero de ms bajo
nivel y el presidente de la compaa, es ocho
veces .
En la pirmide de nuestra nacin, quieren

hacerse ricos al segundo ao con esa empresa
que ponen. Vyanse a 20 aos de plazo, mtanle
todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es
su nueva empresa y vern como crece. Vern
como se hace adulto. Si, y de qu vivimos?
de un saludo? Pueden tener un salario, pero
no la sangren.
191
Quiero terminar con un cuento que me

cont mi padre, dice as:
Haba un bosque en el que vivan muchos
animalitos. De repente este bosque se empieza
a incendiar y todos los animalitos empiezan a
huir. Solo hay un gorrioncito que va al ro,
moja sus alitas, vuela sobre el bosque
incendiado y deja caer una gotita de agua,
tratando de apagar el incendio. Va al ro moja
sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y
una o dos gotitas de agua deja caer, tratando
de apagar el incendio.
192
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito:

No seas tonto! Huye como todos! No ves que
te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le
dice No!, este bosque me ha dado todo, familia,
felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta
lealtad que no me importa que me muera, pero
voy a tratar de salvar este bosque.
Va al ro, moja sus alitas y revolotea sobre

el bosque incendiado y deja caer una o dos
gotitas de agua.
Ante esta actitud Dios se compadece de
l y dejan caer un tormentn, y el incendio se
apaga.
193
Y este bosque vuelve a reverdecer y a

florecer, y todos los animalitos vuelven a
regresar y a ser felices, ms felices de lo que
eran.
Latinos de todas las edades, yo comparo
este bosque con mi Latinoamrica, tal vez
estemos en un gran incendio, en una gran crisis
poltica, social, econmica y moral; pero yo les
pido a ustedes que todos los das dejemos caer
una o dos gotitas de sudor y de trabajo. Si as lo
hacen!, Su nacin se los agradecer y Dios los
bendecir.
194
TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeacin

Explicar los beneficios potenciales de la
planeacin.
Identificar las etapas y elementos claves del
proceso de gestin estratgica
Analizar las herramientas bsicas para formular el
plan estratgico de la organizacin.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las caractersticas y el proceso de
planeacin estratgica y planeacin operativa.
195
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
196
8
8
RETROALIMENTACIN
TIEMPO
MAGNITUD DEL
OBJETIVO
P.O.A.S.
4
ASUNTOS
ESTRATGICOS
P.O.A.S
3
ANLISIS
EXTERNO
P.O.A.
S2
P.O
AS 1
SITUACIN
ACTUAL
MISIN
1
ESTRATEGIAS CMO?
PLAN ESTRATGICO
TEMAS Y OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INICIATIVAS
PROYECTOS
VISIN
SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
6
IMPLEMENTACIN
POR MEDIO
DEPLANES
OPERATIVOS
ANLISIS
INTERNO
EVALUACIN DE RESULTADOS
7
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Analizar el ambiente interno y externo de la organizacin
FODA
Definir la misin, visin y valores
Establecer los temas estratgico y objetivos estratgicos
Formular estrategias
Ejecutar estrategias
Evaluar los resultados
El proceso descrito anteriormente, puede ser representado

En el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las
etapas del proceso :
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
EVALUACIN
Diagrama de bloques del Proceso de Gestin estratgica
La administracin estratgica por lo tanto es

un proceso de ciclo cerrado basado en un
enfoque sistmico, en el que cada parte del
sistema influye en las dems
Ambiente Externo
FODA
Enfoque sistmico de la Gestin estratgica
Con el proceso descrito y la herramienta FODA podemos elaborar el modelo del

proceso de gestin estratgica, como se muestra en la siguiente figura:
MODELO DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Misin, Visin, y Valores
Retroalimentacin
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
FODA
Seleccin de objetivos y
estrategias
PLAN ESTRATGICO
Implementacin del
Plan Estratgico Y de
planes operativos
Evaluacin del plan estratgico y

de los planes operativos anuales
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN Y
CONTROL
DEL PLAN ESTRATGICO Y
OPERATIVOS
Retroalimentacin
Misin
Visin
Valores
Anlisis Externo
FODA
Oportunidades
y Amenazas
estrategias
Estrategias a nivel
funcional
Seleccin de la
estrategia competitiva a
nivel de negocios
Implementacin del
Plan Estratgico
Evaluacin
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
OBJETIVO DE LA PLANEACIN
La planeacin: Es la funcin principal de la

administracin
1.Nos permite llevar a la organizacin de una
situacin actual a una situacin futura deseada.
2.Indica la direccin que seguir la organizacin
al establecer objetivos.
3.Examina los cursos de accin disponibles

4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeo
de la organizacin
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta203los
cambios de los entornos
LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
OBJETIVO
META
ESTRATEGIA
PROGRAMAS, PROYECTOS
ACCIN
204
CONSTRUCCIN DE LA PIRAMIDE
OPERACIONAL
Qu?
Cunto y Cundo?
Cmo
General ?
Cmo
Especfico?
Cmo
Operativo?
Objetivo
Estrategia
Proyecto
Accin
205
La visin crea la imagen de destino de la

organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.
206
La planeacin abarca la definicin de objetivos o metas de la

organizacin, el establecimiento de una estrategia global
para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la
planeacin se preocupa de los fines de la organizacin lo que
se debe hacer) as como de los medios (como se debe hacer)
Una buena planeacin conlleva:
A una mejora en la toma de decisiones.

Un incremento en la rentabilidad.
Una disminucin en el riesgo e incertidumbre.
Sin un plan los administradores no pueden dirigir
con confianza o esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no puedan saber

como organizar a la gente y los recursos.
Sin un plan los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cuando y donde se estn
desviando de su camino.
208
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
Sin una meta los individuos al igual que

las organizaciones tienden a la confusin al
reaccionar ante los cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros
esfuerzos; en base a ello establecemos
prioridades.
Las metas
decisiones
guan
nuestros
planes
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro

progreso: son una parte esencial del
control
209
PLANEACION ESTRATGICA
Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar la

naturaleza del negocio, mediante un anlisis interno
y externo de la empresa, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas cuantificables,
desarrollando estrategias para lograr los objetivos y
las metas, y distribuyendo los recursos para realizar
dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
vEl trmino
administracin estratgica es ms
amplio , involucra el proceso administrativo de toma
de decisiones que consiste en planear, organizar,
dirigir y controlar.
210
La planeacin estratgica involucra la elaboracin

del plan estratgico.
La administracin estratgica tiene que ver
adems de la elaboracin del plan estratgico
involucra formular estrategias, implementarlos,
evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecucin del plan estratgico.
Por tanto la administracin estratgica puede
definirse como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus
objetivos.
Esta definicin implica que la
administracin estratgica pretende integrar las
actividades de los departamentos funcionales de la
organizacin.
211
beneficios
amplitud
Proceso
de
Planeaci
n
Estratgic
a
Pasado
La visin estratgica establece el posicionamiento de la

empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
empresa no solo establezca una definicin clara del
negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se
dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos
de misin y visin estratgica se fusionen
Futuro
VISIN
La misin es til para definir el

negocio en el cual se encuentra la
compaa y la necesidades de los
Presente clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que est haciendo el
da de hoy, no dice nada del futuro
MISIN de la compaa, ni incorpora un
sentido de cambio necesario y de
una direccin a largo plazo.
PROCESO PARA DESARROLLAR LA

Tiempo
ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIN Y
212
VISIN)
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO

Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro
AMBIENTE EXTERNO
SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO
MODELO DE AJUSTE
VISIN
HERRAMIENTA FODA
SITUACIN
ACTUAL
INTENTO
ESTRATGICO
Ser el primero
Estar entre los
10 primeros
MISIN
213
VISIN
Ejemplos de formas de proyectarse al futuro
Estar dentro de las tres mejores

Empresas de la industria
Mis utilidades se encuentran sobre

el promedio de la industria
Incrementar ventas de $300.000

A $ 900.000 para el 2012
Mis utilidades se encuentran bajo
el promedio de la industria
2008
2012
2015
Enfoque del intento estratgico

SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA
Para llegar
a ser lder de la industria
Cules deberan ser los recursos
y capacidades de la organizacin?
EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE

ESTRATGICO
LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DESCRITOS EN LA SECCIN
ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE
AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO
DE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE UNA
ESTRATEGIA.
EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MS A LA ADECUACIN DEL
AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.
216
EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO:

INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
AMBICIOSAS, ENFOCNDOSE MS INTERNAMENTE EN LA
GENERACIN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE
LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS
METAS.
LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO
SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFO.
EN LA PRCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA
FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN
MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.
217
MODELO DE PLANEACIN RACIONAL

OBJETIVOS
POLTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)

POLITICAS MAS GENERALES
PO TICAS Y
PROGRAMAS
ASUNTOS DE
AREA
MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE)
218
EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL

INTENTO ESTRATGICO
SITUACIN DESEADA
Para el ao 2015 ser lder
en el mercado con una
participacin en el mercado
del 70% (VISIN)
SITUACIN
ACTUAL (2007)
La empresa posee
un 30% de
participacin en el
mercado. La
empresa lder posee
un 60% de
participacin en el
mercado.
OBJETIVO
Para el ao 2009, haber
logrado la ampliacin
de la planta y se
ha culminado el plan
De mercadeo.
219

INTENTO ESTRATGICO (SONY)
SITUACIN DESEADA
De aqu a cinco aos, el
nombre de nuestra marca
ser tan conocida como
cualquier otra en el mundo
y significar calidad Made
in Japan significar algo
bueno, no algo de mala
calidad (VISIN)
SITUACIN
ACTUAL (1952)
Los productos
japoneses y por lo
tanto deSony tienen
una imagen de mala
calidad
220

INTENTO ESTRATGICO
SITUACIN DESEADA
En el 2015 ser referente de
la educacin superior en
Amrica Latina. Estar
dentro de las 100 mejores
universidades de Amrica
Latina en el Ranking
internacional
SITUACIN
ACTUAL (2007)
La universidad
necesita ser
reconocida
internacionalmente
La universidad no
se encuentra
acreditada a nivel
nacional ante el
CONEA
(VISIN)
OBJETIVO
Para el ao 2009, lograr
la acreditacin ante
el CONEA
221
EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL AJUSTE

ESTRATGICO
SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales
se habr duplicado en un
100% para el 2012, acorde a
las necesidades del mbito
de influencia de la
universidad
SITUACIN
ACTUAL (2007)
Disminucin de la
oferta de
profesionales
222
EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales
se habr duplicado en un
100% para el 2012, acorde a
las necesidades del mbito
de influencia de la
universidad
SITUACIN
ACTUAL
(2007)
Disminucin de
la oferta de
profesionales
ESTRATEGIA
Lograr un reposicionamiento en
el mercado de la oferta de
profesionales mediante la
creacin de nuevas carreras de
acuerdo a las necesidades de la
regin de influencia y que sean
basadas en las fortalezas de su
personal docente y que sean
autofinanciadas
223

MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATGICOMALL DEL SOL
SITUACIN DESEADA
Para el ao 2010
incrementar en un 25% el
nivel de ingresos
SITUACIN ACTUAL
(2007)
Debido al crecimiento
urbanstico de la ciudad de
Guayaquil en la zona de
influencia del Mall por en
nuevo aeropuerto y el
Centro de Convenciones,
el aumento del nivel de
ocupacin en los hoteles
de lujo de Guayaquil se ha
incrementado del 65.07%
al 70.28% en los dos
ltimos
aos.(oportunidad) El nivel
de ingresos del Mall es de
$$$$
ESTRATEGIA
Construir un hotel cinco estrellas
de 100 habitaciones enfocado al
segmento de negocios.
224

SITUACIN DESEADA
La generacin de recursos
propios habr alcanzado el
50% del presupuesto
general de la universidad
en el ao 2012
SITUACIN
ACTUAL
(2007)
Baja generacin
de recursos
propios de la
universidad,
26% del
presupuesto
general de la
universidad
ESTRATEGIAS
1. Desarrollar proyectos de prestacin de
servicios a la industria.
2. Lograr que en el CONESUP se realice una
auditora del nmero de estudiantes que
poseen las universidades.
3. Lograr que el Proyecto Ancn sea aprobado
por el Gobierno
4. Desarrollar programas de educacin continua
en alianzas con universidades extranjeras
225
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

OPORTUNIDADES
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
AMENAZAS
PROVEEDORES
RECURSOS
HUMANOS
EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO
ESTRATEGIA
TECNOLOGIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
226
POR QU PLANEAR?
La planeacin es la funcin principal de la administracin.

Indica la direccin que seguir la organizacin.
Examina los cursos de accin disponible.
Una buena planeacin conlleva:
A una mejora en la toma de decisiones.
Un incremento en la rentabilidad.
Una disminucin en el riesgo.
La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta
los cambios del ambiente externo.
El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser
juzgado mediante dos criterios:
Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y
lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los
recursos ptimamente para alcanzar las metas.
227
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
RECURSOS
ENTRADAS
ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
SISTEMA
ACTIVIDADES
ACTIVIDADESYY
PROCESOS
PROCESOSINTERNOS
INTERNOS
ENFOQUE POR
PROCESOS
INTERNOS
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE POR
OBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA

MEDIR LA EFICACIA
ORGANIZACIONAL
228
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos
tipos de planes:
El plan estratgico que es el plan general de la
organizacin, el
cual es formulado por los
actores clave de la misma.
Los planes operativos son los instrumentos
utilizados para implementar el plan estratgico.
229
ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo

en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y
la distribucin de recursos necesarios para lograr estos
propsitos (A. Chandler de Harvard University)
Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que
los administradores adoptan para mejorar el desempeo de
la compaa. Para las empresas, el reto mximo es lograr un
desempeo superior al de sus rivales
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea

hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Las
estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas.
230
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
Estrategia
Estrategia
deliberada
Estrategia
intentada
Estrategia
No realizada
realizada
Estrategia
emergente
231
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la
capacidad de articular una visin estratgica de
la compaa y la habilidad de motivar a los
dems a participar en esa visin.
Los lderes estratgicos deben de tener las
siguientes caractersticas:
tVisin, elocuencia y consistencia
tCompromiso mediante ejemplificacin con lo
que est haciendo
tMantenerse bien informado
232
Disponibilidad para delegar y dar poder

Astucia poltica; habilidad para lograr consensos
de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para
forzar las ideas a travs de sta.
Impulsar programas en forma gradual .
Ms que cualquier otra cualidad, las personas
esperan tener fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo,
sobre el cual se pueden construir los grandes
sueos del futuro y las relaciones de colaboracin;
sin credibilidad los sueos se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan
una evaluacin de los lderes, tomando en cuenta
233
experiencias pasadas respecto a las promesas
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E

IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO
234
RETROALIMENTACION
8
ANLISIS EXTERNO
DNDE QUIERO IR?

ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
2 OBJETIVOS
(5 AOS)
TIEMPO
MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA
3
AOS
1 AO
4
AOS
5
AOS
2
AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR?
DNDE ESTOY?
FORMULACION DEL PLAN

ESTRATEGICO
IMPLEMENTAR PLAN
ESTRATGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POLTICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
ANLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
ASIGNAR RECURSOS
ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACION
235
La mayora de las organizaciones tienen dificultades

con la ejecucin de planes
Menos del 10% de las
estrategias efectivamente
Formuladas son efectivamente
Ejecutadas
Fortune
Slo el 15% de 794 programas

revisados del Gobierno Federal
de los Estados Unidos en el 2005
fueron catalogados como
efectivos
Barrons
Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir
el costo de capital
Chris Zook,
Profit From the Core
236
Construir una competencia clave para la ejecucin de la

estrategia crea una ventaja competitiva para las
organizaciones
9 de cada 10 fallan
en ejecutar
estrategias
La brecha
de
ejecucin
1 de cada 10
Tiene una
Ventaja
competitiva
La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la

ejecucin de la estrategia una competencia clave
237
Slo el 10% de las

Organizaciones
ejecutan su
estrategia
Barreras para la ejecucin de la estrategia
Barrera de la
visin
Barrera de las
personas
Slo el 5% de los
empleados
comprenden la
estrategia
Slo el 25% de los

directivos tienen
incentivos ligados
a la estrategia
Barrera de la
direccin
El 85% de los
equipos
directivos
dedican menos
de una hora por
mes a discutir la
estrategia
Barrera de los
recursos
El 60% de las
empresas no
relacionan
presupuestos y
estrategia
EJECUCIN
CAUSAS EXTERNAS
CAUSAS INTERNAS
FODA
PLANEACIN
ESTRATGICA
ERROR
OBJETIVOS
REAJUSTES
ESTRATEGIAS
ORGANIZACIN
RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

239
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA

VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Del anlisis de:

Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organizacin y se derivan

los proyectos especficos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
indicadores de desempeo
240
PLAN
ESTRATEGICO DE
LA
UNIVERSIDAD2004 2009
P.O
P.O
2004
2005
P.O
2006
P.O
P.O
2007
2008
P.O
2009
HORIZONTE DE PLANEACION
Evaluacin del
plan operativo
Evaluacin del plan

ESTRATEGICO
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
241
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIN

ESTRATGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL

PROCESO DE PLANEACIN?
QUIN SE DEBE INVOLUCRAR?
DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AO FISCAL
DE LA ORGANIZACIN AL PROCESO DE
PLANEACIN?
CUNTO TIEMPO EMPLEAR?
QU INFORMACIN SE NECESITA PARA
PLANEAR DE MANERA EXITOSA?
QUIN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
242
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE

PLANEACIN.
LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN
ESTRATGICO EN SUS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA
E INVOLUCRADA.
ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIN
Y LOS LUGARES.
243
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA

PLANEACIN ESTRATGICA.
EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO

A TRANSMITIR
NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIN.
EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE
UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y
MEDICIN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL
PROCESO DE PLANEACIN Y SU IMPLEMENTACIN.
EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE
LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE EST SUCEDIENDO
EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO.
244
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN ESTRATGICA
INADECUADA
PREPARACIN
DE
LOS
ADMINISTRADORES EN PLANEACIN ESTRATGICA.
INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIN DESTINADA A LA
ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN.
EXCESIVA VAGUEDAD
DE LAS METAS DE LA
ORGANIZACIN.
INEFICAZ REALIZACIN DE LAS EVALUACIONES DE LOS
PLANES ESTRATGICOS.
INSUFICIENTE VINCULACIN ENTRE LA PLANEACIN
ESTRATGICA Y CONTROL.
DELEGAR LA PLANEACIN A UN PLANIFICADOR EN
VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
245
INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIN DE CUENTAS
246
EL ANLISIS FODA COMO HERRAMIENTA

AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIN DE
UN PLAN ESTRATGICO
247
FODA
El FODA es una herramienta de ajuste que la organizacin
realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con
las oportunidades y riegos creados por sus factores
externos.
Esta herramienta se basa en lograr la informacin
necesaria para correlacionar las oportunidades y
amenazas externas con las fortalezas y las debilidades
internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de
fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y
oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de
debilidades y amenazas (DA).
El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas
internas) para aprovechar los cambios positivos que se
den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la
clave para formular estrategias de manera eficaz que
beneficien a la organizacin.
248
FODA
En otras palabras, el FODA ES un anlisis de
los puntos FUERTES y DBILES de la
organizacin, en relacin a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Establece:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
los puntos Dbiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
las Amenazas de las que nos tenemos que defender
El anlisis de estos cuatro elementos es til para
clarificar las condiciones dentro de la cual la
organizacin opera.
249
FODA
Las estrategias que utilizan las fortalezas para
aprovechar las oportunidades se podran
considerar como estrategias ofensivas y aquellas
estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar
o reducir el impacto de amenazas se pueden
considerar como estrategias defensivas.
Mientras que las estrategias que se utilizan para
superar las debilidades y aprovechar una
oportunidad se la podra considerar como una
estrategia adaptiva y aquellas que reducen las
debilidades para enfrentar o evitar una amenaza
puede ser considerada como una estrategia de
supervivencia o defensiva.
250
ANLISIS FODA
Fortalezas
Debilidades
1.
Oportunidades
Amenazas
LA MATRIZ FODA
Es una herramienta que ayuda a comprobar que las
estrategias formuladas guardan una relacin
coherente entre la parte interna de la organizacin
con el ambiente externo.
LA MATRIZ FODA
La construccin de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:
Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la

empresa.
Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa.
Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa.
Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa.
Establezca la relacin entre las fortalezas internas con los
oportunidades externas y registre las estrategias FO
resultantes en el cuadrante correspondiente.
Establezca la relacin entre las debilidades internas con las
oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.
Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las
amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.
Establezca la relacin entre las debilidades internas con las
amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes
253
LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezas para

Aprovechar las oportunidades
Utilizar las fortalezas para enfrentar

O reducir el impacto de amenazas
Estrategias ofensivas
Estrategias defensivas
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Superar las debilidades para

aprovechar las oportunidades
Reducir al mnimo las debilidades

Para enfrentar o evitar amenazas
Estrategias de adaptacin
Estrategias de supervivencia
254
Matriz FODA
O1
F1
F2
F3
F4
O2
O3
O4
O5
1. Estrategia ofensiva.
Potenciar las Fortalezas,
1 para
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: Si utilizamos
esta Fortaleza podremos
aprovechar mejor esta
Oportunidad?
A1
A2
A3
A4
A5
2. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas,
para
2
defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
F5
D1
D2
D3
D4
D5
3. Estrategia de adaptacin.
Superar las Debilidades, para
3
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: Si superamos
esta Debilidad podremos
aprovechar mejor esta
Oportunidad?
1. Estrategia de supervivencia.
Superar las Debilidades,
para
4
defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos
mejor de los efectos de esta
Amenaza?
255
LA MATRIZ FODA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Objetivo F1,O1
OBJETIVO
En el 2015 estar entre las
25 mejores universidades
De Amrica Latina
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
5.
ENFOQUE INTERNO
6. Superar debilidades para ser
7.
El mejor o uno de los mejores
8.
9.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezas para

Aprovechar las oportunidades
Utilizar las fortalezas para enfrentar

O reducir el impacto de amenazas
Estrategias ofensivas
Estrategias defensivas
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Superar las debilidades para

aprovechar las oportunidades
Reducir al mnimo las debilidades

Para enfrentar o evitar amenazas
Estrategias de adaptacin
Estrategias de supervivencia
256
LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)
OBJETIVO
Ob1 La poblacin estudiantil
habr aumentado en un 100%
para el 2012, acorde a las
necesidades del mbito de
influencia de la universidad
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Guayaquil es una ciudad

Industrial y comercial y turstica
en el campo comercial existe la
Posibilidad de incursionar en
Carreras en el campo comercial
y el turismo
Despliegue de la estrategia
F1 La universidad posee un
Desarrollar un reposicionamiento Crear las carreras de
turismo, economa e
personal docente con alta
en el mercado de la oferta
ingeniera industrial y que
formacin acadmica y
de
profesionales
mediante
la
sean autofinanciadas,
experiencia en ciencias
creacin de nuevas carreras
basadas en la experiencia
fsicas, qumica y matemticas.
de acuerdo a las necesidades
actual del personal docente
Existe la suficiente
en el dictado de las
infraestructura fsica para crecer
de la regin de influencia
materias de fsica,
y que sean basadas en las
matemtica y qumica
fortalezas de su personal
FORTALEZAS F
ESTRATEGIA FO
docente (F1, D1, O1, Obj1)

DEBILIDADES D
D1 Disminucin de la oferta de
profesionales, laUniversidad
cuenta actualmente con una
poblacin estudiantil de
3000 estudiantes
257
LA MATRIZ FODA
OBJETIVO
PARA EL AO 2009 LOGRAR
LA ACREDITACIN ANTE EL
CONEA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Demanda de la sociedad a que

las Universidades sean
acreditadas por organismos
nacionales e internacionales y
establezcan un sistema de
rendicin de cuentas
FORTALEZAS F
DEBILIDADES D
1 La universidad no se encuentra
Acreditada ante el CONEA
ESTRATEGIA DA
Elaborar un plan para lograr
la acreditacin ante el CONEA,
Que cumpla con los
Requerimientos de la Ley de
Educacin Superior y acorde
a los requerimientos del CONEA
258
LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO)

OBJETIVO
Lograr un re posicionamiento
en el mercado de la oferta
de profesionales
OPORTUNIDADES O
Existe un incremento de la
demanda en el mercado de
carreras blandas y nuevas
carreras
AMENAZAS
FORTALEZAS F
DEBILIDADES D
1 La universidad no cuenta con
ESTRATEGIAS DO
Reforzar la planta de profesores para las
Carreras nuevas
suficientes profesores para el dictado
Desarrollar alianzas estratgicas
de las nuevas materias de las
Con universidades extranjeras
carreras creadas
contratar profesores de alta
Calidad a nivel nacional
Desarrollar un complejo habitacional
en el campus para reducir los costos de
Contratacin de los profesores extranjeros
259
LA MATRIZ FODA
OBJETIVO
Mejorar la percepcin de los
empresarios y egresados de
la FIMCP en cuanto a la
Formacin profesional de
Sus graduados
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
DEBILIDADES
Las carreras de la FIMCM

no poseen encuestas de
percepcin de egresados
y empresarios
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS
Existe el riesgo de que

La percepcin de los
empresarios respecto a
La formacin de los
Profesionales de la FIMCM
Comience a disminuir.
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
Elaborar encuestas de
percepcin a los
Empresarios y egresados
De la FIMCM, sobre la
Formacin de sus
profesionales
260
Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visin

(Intento estratgico)
PARA EL AO 2012 SER LDER EN INFRAESTRUCTURA
DE INFORMTICA DEL PAIS
ESTRATEGIA
Elaborar un proyecto para implantar un sistema de
Informtica con tecnologa de Punta, con miras a mejorar
el Sistema acadmico y administrativo de la universidad
Suscribir un convenio con IBM para financiar el
proyecto con un plazo cuatro aos
DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD
La universidad posee una
infraestructura en informtica
obsoleta
Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin

Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e
implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con
los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su
eficacia.
Metas Anuales:
2005
2006
2007
La
Empresa
habr realizado la
contratacin de la
empresa esesora
para el proyecto
de implantacin
del Sistema de
Gestin
de
Calidad
La
Empresa
alcanz
la
certificacin de
los sistemas de
gestin
para
las tres reas
esta-blecidas.
La
Empresa
alcanz
la
certificacin del
sistema
de
calidad para dos
nuevas reas y
man-tiene
la
certifi-cacin de
las
primeras
reas mejorando
continuamente el
sistema.
2008
2009
262
Matriz FODA #3
Gestin F1, F2,F4,F5
Objetivo #
1 rea
Administrativa
Financiera
Para
diciembre del 2007, la Empresa
contar
con
el
diseo
e
implementacin de un sistema de
Gestin de la Calidad que cumpla
con los requisitos de la norma ISO
9001:2000 y mejorar continuamente
su eficacia.
O
A6
D1, D2, D4,

D5,D6
Para diciembre del

2005, culminar con el
proceso
de
contratacin de una
empresa
asesora
para la implantacin
del sistema ISO 90012000
(
A6,D1,D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).
263
FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS
O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA
ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIN (
ejemplos: adecuada infraestructura, know how
tecnolgico, liderazgo, capacitacin del recurso
humano)
FORTALEZA
DESCRIPCIN
PARA MANTENER O
CONSTRUIR UNA
FORTALEZA
F1
F2
F3
264
DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICIENCIAS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIN. (
Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin, ausencia de
una clara misin, inadecuada estructura organizacional,
estructura de salarios no competitiva, inadecuada
infraestructura de la organizacin )
DEBILIDADES
DESCRIPCIN
OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES
265
OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES
O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado,
incremento de la demanda, etc.)
OPORTUNIDAD
DESCRIPCIN
OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD
266
AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES
EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN
AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA
ORGANIZACIN (Ejemplos: incremento de
impuestos, aumento de la competencia, etc.)
AMENAZA
DESCRIPCIN
OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA
A1
A2
A3
267
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS TEMAS O

ASUNTOS ESTRSTGICOS
Un asunto estratgico es un rea fundamental o reto que
afecta a los mandatos, misin, usuarios, costos,
financiamiento, organizacin o administracin de la
organizacin.
El propsito de este paso, es identificar y formular los
retos fundamentales que enfrenta la organizacin.
La identificacin de los asuntos estratgicos es el
corazn del proceso de administracin estratgica.
La construccin de mapas estratgicos que es la
primera herramienta del Balanced Scorecard parte de la
visin, misin y de los temas estratgicos que generan un
grupo de objetivos relacionados a cada tema.
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS TEMAS O

ASUNTOS ESTRSTGICOS
Generalmente, los temas estratgicos se generan a partir
de la misin y visin, pero pueden tambin generarse a
partir de procesos internos, de estrategias de crecimiento y
mejora de la productividad de la organizacin, o para
desarrollar competencias, cultura y valores de los
empleados con el fin de mejorar los procesos focalizados
en el cliente o grupos de inters o tambin de debilidades
provenientes de la infraestructura de la organizacin.
Los temas estratgicos dividen a la estrategia de la
organizacin en varios procesos diferentes que crean valor.
Cada organizacin debe personalizar sus temas
estratgicos que va a depender de la propuesta de valor que
se encuentra declarada en la estrategia de la organizacin y
su misin.
LOS ASUNTOS ESTRATGICOS GENERALMENTE

CAEN EN TRES CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE

REQUIEREN ACCIN INMEDIATA. (LOGRAR
EXCELENCIA OPERATIVA)
ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIN EN EL
FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL
VALOR DE LOS CLIENTES)
ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIN SON DE
LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)
270
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS

Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS
GENERALES
OBJETIVO # 1
ADMINISTRACIN
RR. HH.
Reclutamiento, seleccin contratacin
y capacitacin.
Desarrollo
organizacional
PRODUCCIN
Mejoras en calidad
Cadenas de valor
Reduccin de costos
Reduccin en tiempo
Incremento de la
productividad
FINANZAS
Inversiones
Financiamiento
Origen y asignacin
de fondos
MARKETING E I&D
Producto
Precio
Plaza
Promocin
271
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS

Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIN EN
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006
ADMINISTRACIN
RR. HH.
OBJETIVOS
DESARROLLAR
PAQUETE DE
PRESTACIONES Y
PLAN DE CARRERA
PRODUCCIN
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
PRODUCCIN EN UN...
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE
MERCADO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA
FINANZAS
OBJETIVOS
OBTENER UN
MARGEN BRUTO DE....
OBTENER UN ROI
DE...
ELABORAR
PRESUPUESTO DE
ESTRATEGIAS
MARKETING E I&D
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
VENTAS DE $ 15,000
A $25,000 PARA DIC.
2006.
INTRODUCIR AL
MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
272
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE

EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO

AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS

NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS

MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRAT GICOS, SU CONTROL SE LO

REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA
EN LA SIGUIENTE TABLA.
N
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
ESPECFICO
RESPONS
ABLE
GENERAL
FECHA DE
PRESENTACI
N DE PROPUESTAS
FECHA DE
APROBACIN DE
PROPUESTA
PROGRAM A DE
CAPACITACIN DEL
PERSONAL DEL
DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIN
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE
DE
RECURSO
S
HUMANOS
FEB. 2005
MAR. 2005
PROYECTO DE
ADQUISICIN DE
EQUIPOS DE
INFORM TICA
GERENTES DE
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES
DIRECTOR
DE INFORMTICA
MARZO 2005
ABRIL 2005
PROGRAM A DE
REDUCCIN DE
COSTOS DE MANEJO
DE MATERIALES
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE
DE I&D
ABRIL 2005
MAYO 2005
274
SITUACIN
DESEADA
VISIN Y
OBJETIVOS
PROMESAS
PROCESOS Y
ACTIVIDADES A
REALIZAR
EVALUACIN Y
SEGUIMIENTO
CAPACITACIN
DE LOS ACTORES
CLAVE
COMPROMISO
LIDERAZGO
RECURSOS
EJECUCIN
SITUACIN
ACTUAL
PLAN ESTRATGICO
ESTRATEGIA
RESULTADOS
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIN275
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIN
PLAN
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ESTRATEGIA
PLAN
PERSONAS PROCESOS
RECURSOS
PROCESOS
RECURSOS
PLAN
LIDERES
PLAN
LIDERES PERSONAS
PLAN
PLAN
RECURSOS
LIDERES PERSONAS PROCESOS
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
ACCION
ESTRATEGIA
ACCION
ESTRATEGIA
ACCION
ESTRATEGIA
LA EJECUCIN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO
El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo

seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros lderes,
estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los lderes no pueden delegarlas independientemente del
tamao de la organizacin.
277
Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo

siguiente:
Sin procesos excelentes de direccin ejecutiva y operaciones, es
imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera
ser. A su vez, sin la visin y la gua de la estrategia, la excelencia
operacional no es suficiente para alcanzar, y menos an sostener el
xito.
Esto significa que una organizacin debe contar con un sistema formal
de ejecucin de la estrategia para incrementar las probabilidades de
alcanzar el xito estratgico.
Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que revel que
pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus
empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el
2006 mostr que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un
proceso de gestin formal para ejecutar la estrategia. De ste total, el
75% tena un desempeo superior al de sus pares. Por el contrario,
entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecucin, el 75%
tena un desempeo promedio inferior o igual en el mejor de los casos,
al de sus pares.
MISION, VISIN Y VALORES
279
Retroalimentacin
Misin
Visin
Valores
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
FODA
estrategias
Estrategias a nivel
funcional
Seleccin de la
nivel de negocios
Evaluacin
Implementacin del
Plan Estratgico
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
MISIN
Define el negocio de la organizacin, es
la razn de ser de la organizacin.
Responde a las siguientes preguntas:
Qu es? (Tipo organizacin)
Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface)
A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende)
Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)
281
MISIN
Debe ser un enunciado:
Claro: De fcil interpretacin

Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fcilmente
Compartido: Consensuado por las personas
de la organizacin
282
PROPSITOS DE LA MISIN
Es un indicador clave de cmo una
organizacin visualiza las exigencias de su
grupo de inters.
Establece el contexto organizacional dentro
del cual se realizarn las decisiones
estratgicas.
Proporciona a una organizacin el enfoque y
direccin estratgica.
Todas las decisiones estratgicas surgen de la
Misin.
283
La misin debe estar orientada al consumidor en

vez de establecer una definicin orientada al
producto.
Al definir la misin en base al cliente puede
proteger a la organizacin de ser sorprendida
por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un
negocio cuando satisfacen una necesidad o un
deseo sin la necesidad o el deseo no hay
negocio.
Ejemplo: Nuestra misin es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misin es satisfacer las necesidades del
284
transporte
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION

Luego de establecer la misin de la organizacin se
consideran los diversos grupos de inters de la compaa.
Los grupos de inters son individuos o grupos o bien sea
dentro o fuera de la organizacin, que posean algn
derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en
PETICIONARIOS
cuenta
cuando se formula
la exposicin
dePETICIONARIOS
la misin.
EXPOSICION
DE LA
INTERNOS
Funcionarios
Ejecutivos
Junta Directiva
Accionistas
Empleados
MISION
Definicin del negocio
Metas principales
Principios filosficos
FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposicin de la
Misin.
EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Competidores
Comunidades Locales
Pblico en General
LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE

INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
285
EJEMPLOS DE MISIONES
JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA
S.A.
NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES
BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A
CADA VEZ MS CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA VEZ MS
CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO
NUESTRO ACCIONAR EN LA TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA
EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL
EJE CENTRAL DE NUESTRO XITO. LA EFICIENCIA Y
PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A
TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN
PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE
CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIN. SOMOS,
PUES, LDERES POR SER LOS MEJORES.
MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE
CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE
NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A
TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO
TECNOLGICO Y HUMANO.
286
PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE
QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO
HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR
LA VISIN.
MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL

SERVIR A LOS MS VULNERABLES
287
EJEMPLOS DE MISIN
Somos una empresa de servicios areos que

satisface las necesidades del mercado nacional con
servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos
con un equipo moderno y confiable; recurso humano
competente, que generan altos estndares de
seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable.
EJEMPLOS DE MISIN
FERRERO DEL ECUADOR es una empresa

productora, exportadora y comercializadora de
especialidades nicas de confitera para Amrica
Latina, aplicamos una rigurosa poltica de
frescura, que garantiza la fidelidad de los
consumidores; contamos con un equipo humano
comprometido y eficientes sistema de gestin que
nos
aseguran
una
privilegiada
posicin
competitiva.
MISIN DE LA ESPOL
FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA,

LDERES, EMPRENDEDORES, CON SLIDOS
VALORES MORALES Y TICOS QUE CONTRIBUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA
MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONMICO,
AMBIENTAL
Y
POLTICO.
HACER
INVESTIGACIN,
TRANSFERENCIA
DE
TECNOLOGA Y EXTENSIN DE CALIDAD PARA
SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
290
INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY
EL INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA
UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIN FORMAR
PERSONAS
COMPROMETIDAS
CON
EL
DESARROLLO
DE
LA
COMUNIDAD
PARA
MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONMICO Y
EN LO POLTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS
INTERNACIONALMENTE
EN
SU
AREA
DE
CONOCIMIENTO. LA MISIN INCLUYE HACER
INVESTIGACIN Y EXTENSIN RELEVANTES PARA
EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAS
291
Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automviles.
Nuestra misin es la satisfaccin total del cliente.
Otis elevator Nuestra misin es proporcionar a

cualquier cliente un medio para mover personas y
cosas en cualquier direccin y en distancias cortas,
con mayor confiabilidad que cualquier empresa
similar en el mundo.
American Red cross La misin de American Red

Cross es mejorar la calidad de la vida humana,
incrementar la confianza en uno mismo y la
preocupacin por los dems, as como ayudar a las
personas a evitar las urgencias, prepararse 292
para
ellas y hacerles frente.
VISIN
Ser lder y buen referente de la Educacin Superior de Amrica Latina. Estar en
los prximos aos entre las 25 mejores universidades de Amrica Latina.
MISIN
Formar profesionales de excelencia, lderes, emprendedores, con slidos
valores morales y ticos que contribuyan al desarrollo del pas, para mejorarlo
en lo social, econmico, ambiental y poltico. Hacer investigacin,
transferencia de tecnologa y extensin de calidad para servir a la sociedad.
P. ADMINIST.
P. VINCULAC.
CALIDAD
Sector
Internacional
Sociedad
P. DE INV..
EXCELENCIA
Sector
Productivo
P. ACADED.
Estudiantes y
egresados
Procesos de apoyo
EL ROL DE LA MISIN EN LA UNIVERSIDAD
Qu es la Visin de una organizacin?
La Visin describe lo que la organizacin habr

logrado en el futuro. Es decir, la visin establece lo
que la organizacin aspira a ser.
UNA VISIN:
MOTIVA EL CAMBIO
PROVEE DIRECCIN GUA Y ENERGA
SIN UNA VISIN:
INCERTIDUMBRE
ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADNDE VAMOS).
BAJA MOTIVACIN
294
VISIN
compartida
Es el futuro deseado de la organizacin
dentro de X aos
Respuesta a las preguntas:

Qu y cmo queremos ser dentro de 4 aos?
En qu nos queremos convertir?
Para quin trabajaremos?
En qu nos diferenciaremos?
Qu valores respetaremos?
295
Con la visin, se determina llevar a la

organizacin de un situacin actual a una
Situaci
situacin deseada :
Situaci
n
Actual
n
Deseada
Una visin bien elegida y una misin del

negocio a largo plazo preparan a una compaa
para el futuro
296
La visin crea la imagen de destino de la

organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.
LA VISION DEBE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
REQUISITOS DE LA VISIN
QUE SEA COMPARTIDA

CON PROPSITOS CLAROS
QUE SEA RETADORA
CONGRUENTE CON LA MISIN
QUE SEA POSITIVA
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA
VISIN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIN DE
LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE
SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAA Y CREEN UN
PODEROSO SENTIDO DEL PROPSITO ORGANIZACIONAL.
LA VISIN ESTRATGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO,
PROVOCA EMOCIN Y ENTUSIASMO: TIENE UN ENORME
VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR
ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
Kodak
298
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin
de imgenes qumicas y electrnicas.
LA DECLARACIN DE LA VISION BSICAMENTE DEBE

CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES:
ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE

DEFINICIN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO)
HORIZONTE DE TIEMPO
Ejemplo de visin de una compaa de transporte:

Para el ao 2015, estaremos entre las tres primeras compaas de
transporte de productos y personas en el Ecuador
Brinda una aspiracin clara y especfica
OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compaas de

transporte.
DEFINICIN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el
Ecuador.
HORIZONTE DE TIEMPO: Para el ao 2015
Ejemplo de visin de una compaa aseguradora

Estar dentro de las 25 mejores compaas aseguradoras
especialistas dentro de cinco aos
OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compaas
aseguradoras especialistas (la compaa se encuentra actualmente en el
lugar 85)
DEFINICIN DE NICHO: Una compaa especialista y no de propsitos
generales como lo haba sido hasta entonces)
HORIZONTE DE TIEMPO: cinco aos
Ejemplo de visin de una divisin de la banca de internet del Wells Fargo
Bank en 1997
Tener un milln de clientes on line para fines de la dcada
OBJETIVO DESAFIANTE: nmero de clientes (un milln)
DEFINICIN DE NICHO: Clientes de la banca on line
HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la dcada (2000)
La Visin establece el horizonte de tiempo del plan estratgico y la

brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo
VISIN
NACIONAL
LOCAL
DEFINICIN DE NICHO
REGIONAL O
GLOBAL
Objetivo
Desafiante
HASTA
(ALCANCE)
BRECHA
DE VALOR
DESDE
HORIZONTE DE TIEMPO
TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIN
La declaracin de la visin para una organizacin sin fines de lucro o

gubernamental debera definir un objetivo desafiante relacionado con su
misin
Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableci un ejemplo de visin de

una organizacin gubernamental como la NASA
Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra antes que
finalice la dcada
Adems de ser un objetivo desafiante, la visin describe un indicador clave de
xito y un horizonte de tiempo especfico
La visin de la ESPOL para el perodo 2008-2012

Estar, en los prximos cinco aos, entre las 25 mejores
universidades de Amrica Latina

OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores
universidades (actualmente se encuentra el lugar 62)
DEFINICIN DE NICHO: Amrica Latina
HORIZONTE DE TIEMPO: cinco aos
EJEMPLOS DE VISIN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE

ORGANIZACIN EMPRESARIAL CAPAZ DE
PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO
INIGUALABLES.
303
VISIN DE SONY
EN LA DCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA CONVERTIRSE EN
LA COMPAA MS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA
CALIDAD QUE TENAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQU A
CINCO AOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SER TAN CONOCIDA
COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICAR CALIDAD
MADE IN JAPAN SIGNIFICAR ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA
CALIDAD.
304
VISION 2003 DE LA ESPOL

SER LDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIN
SUPERIOR DE AMRICA LATINA
Compaq Computer Ser la principal proveedora de PCs y de
servidores para todo tipo de clientes.
305
FILOSOFIA CORPORATIVA (VALORES)
Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus
actividades,
reflejando
el
reconocimiento
de
su
responsabilidad social y tica.
La filosofa corporativa incluye: principios, valores,
aspiraciones, prioridades filosficas, fundamentales e ideales
con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones
estratgicas. En otras palabras la filosofa corporativa
constituye el marco moral y de valores de la empresa.
Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual
constituye la base para establecer su cultura corporativa.
Si una organizacin desea establecer los valores, la forma de
empezar es contestando las siguientes preguntas: Cmo
deseamos conducir la organizacin Cmo deseamos tratar a
los grupos de inters Qu es lo que valoramos
Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de
tica de la organizacin, son los patrones de comportamiento
de la organizacion.
El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos

en prctica todos los das
VALORES
Calidad
Defensa del ambiente
Equidad
Honestidad
Sentido de pertenencia
Respeto
Responsabilidad
Sentido crtico
Solidaridad
Innovacin
307
Valores del Banco del Pacfico
El respeto a la persona humana

La honestidad
La excelencia en el servicio
El mejoramiento continuo
El trabajo en equipo
La responsabilidad por los actos propios
EJEMPLOS DE VALORES
TRABAJO EN EQUIPO
LEALTAD COMPROMISO
INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO
TICA PROFESIONAL
309
Valores de Plastigama
NUESTROS CLIENTES
:
Todos nuestros Colaboradores buscan

constantemente anticipar y satisfacer las
necesidades cambiantes de nuestros clientes a
travs de nuestros productos y
servicios;Trabajando con estndares de clase
mundial.
310
Nuestros Colaboradores
El respeto mutuo, es la base de las relaciones entre
todos los Colaboradores de nuestras Empresas.
Respetamos la individualidad y la integridad de
cada uno.
Promovemos el trabajo en equipo como la mejor
forma de relacionarnos
Desarrollamos un ambiente de trabajo que fomente
la mxima sinergia entre nuestros colaboradores y
la Empresa para el logro de nuestras metas.
Nuestros Colaboradores
Brindamos oportunidades para su desarrollo
profesional, as como programas de capacitacin
y de motivacin para la mejora de destrezas y
para atraer y mantener a los mejores
Proporcionamos condiciones laborables Sanas y
Seguras La pasin y el entusiasmo son atributos
esenciales de nuestra gente.
Nuestros colaboradores son protagonistas en los
esfuerzos del Grupo en pro del Desarrollo
Sostenible.
312
DESARROLLO SOSTENIBLE:
Consiste en la utilizacin racional de los recursos
naturales de manera que, NO se perjudique a las
generaciones venideras !
Acogindose a esto, AMANCO , define a Desarrollo
Sostenible como:
La estrategia empresarial
Que busca trabajar de tal forma
Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a
existir en el FUTURO en forma EXITOSA !
Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:
313
Gestin Econmica:
Si no es rentable, no puede ser responsable
Gestin Social:
Operacin de la Empresa sobre pblicos interesados:
Empleados: Salud, seguridad, etc...
Contratistas: Responsabilidad con ellos
Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno
314
Gestin Ambiental:
Debemos producir sin destruir la base natural de la
produccin, y Proveer productos a nuestros clientes,
cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio
ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre).
Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestro
esfuerzo se orienta en la: Misin, Visin, Valores y
Principios Empresariales establecidos por AMANCO.
315
NUESTRAS COMUNIDADES:
Interactuamos de manera responsable y tica con
nuestras comunidades en Amrica Latina.
Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las
generaciones presentes y futuras.
La sociedad nos ofrece oportunidades.
Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y
talentos al mejoramiento de la sociedad.
Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social
y ambiental en todas nuestras operaciones y entre todos
aquellos con quienes realizamos negocios.
316
VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que ms se practican en la espol son:
Compromiso con la excelencia acadmica: La excelencia
acadmica es una meta superior, permanente y cotidiana.
Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol
ample su prestigio.
Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las
tareas institucionales.
Honestidad:
Manejar
los
asuntos
personales
e
institucionales con integridad y probidad.
Imparcialidad:
Independencia
en
las
decisiones
institucionales. Las relaciones con nuestros aliados
estratgicos son entre pares y de colaboracin recproca,
y tienen la finalidad la bsqueda de la verdad y el
317
desarrollo integral del Ecuador
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL
LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A
LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA
CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO
EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO
UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIN DEBE SER JUSTA
318
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS

Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS

ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA
POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
319
JOHNSON & JOHNSON
FILOSOFA PRONACA
PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario
Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de inters:
Consumidores
La primera responsabilidad de PRONACA es proveer
productos innovadores, saludables y de calidad que
alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al bienestar
y satisfaccin de sus familias
Colaboradores
PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en
forma competente, justa y tica. Tiene un compromiso
solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y
no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una
remuneracin equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la
delegacin con responsabilidad en condiciones laborales de
limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de
oportunidades de empleo, desarrollo y promocin a todos
quienes estn calificados para ello. Motiva y acoge
sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para el
bien de la compaa.
Clientes
PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre
productos de calidad. Innova sus procesos y productos para
liderar los mercados en los cuales est presente. Atiende los
pedidos de sus clientes con un servicio rpido y prolijo.
Comunidades
PRONACA en consonancia con su
responsabilidad corporativa, acta como
un buen ciudadano, que siempre busca
las mejores relaciones con las
comunidades. Comparte su experiencia
y conocimiento para contribuir al
desarrollo y mejoramiento de la
educacin. Alienta el civismo y paga los
impuestos que le corresponden. Es
respetuosa y solidaria con las personas
y con el cuidado del equilibrio ambiental.
Proveedores
PRONACA cree y practica el respeto a
sus proveedores, a quienes les ofrece un
beneficio en cada negociacin, dentro de
un marco de comportamiento tico.
Promueve el cumplimiento de la ley y
una conducta social responsable.
Socios
PRONACA acta responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores;
impulsa la investigacin continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar
320sus
inversiones.
VALORES DE PRONACA
INTEGRIDAD
RESPONSABILIDAD
SOLIDARIDAD
321
Futuro
beneficios
amplitud
VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
MISIN
Cmo?
FODA
Presente
Qu?
cunto?
cundo?
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO
VALORES FILOSFICOS
Pasado
Tiempo
322
ESTRATEGIA
beneficios
amplitud
Pasado
La visin estratgica establece el posicionamiento de la

empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
empresa no solo establezca una definicin clara del
negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se
dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos
de misin y visin estratgica se fusionen
Futuro
VISIN
La misin es til para definir el

negocio en el cual se encuentra la
compaa y la necesidades de los
Presente clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que est haciendo el
da de hoy, no dice nada del futuro
MISIN de la compaa, ni incorpora un
sentido de cambio necesario y de
una direccin a largo plazo.
Tiempo
323
ESTRATEGIA
beneficios
amplitud
Proceso
de
Planeaci
n
Estratgic
a
Pasado
VISIN
Futuro
Presente
MISIN
El desarrollo de una visin

estratgica del futuro es
un requisito previo para
un liderazgo estratgico
efectivo. Un administrador
no puede tener xito como
lder de una organizacin
o como creador de una
estrategia sin haber
llegado primero a algunas
conclusiones
sensatamente razonadas
acerca de hacia dnde
necesita dirigirse la
empresa.
Tiempo
324
ESTRATEGIA
beneficios
amplitud
Proceso
de
Planeaci
n
Estratgic
a
Pasado
VISIN
objetivos
Futuro
Presente
MISIN
El propsito del
establecimiento de
objetivos es convertir los
lineamientos
administrativos de la visin
estratgica y de la misin
estratgica del negocio en
indicadores de desempeo
especficos, algo por medio
de lo cual se pueda evaluar
el progreso de la
organizacin. resultados
sobresalientes dependen de
objetivos sobresalientes
Tiempo
325
ESTRATEGIA
ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
326
Retroalimentacin
Misin
Visin
Valores
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
FODA
estrategias
Estrategias a nivel
funcional
Seleccin de la
nivel de negocios
Implementacin del
Plan Estratgico
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su
estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por
lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas
que manejan la competencia en la industria donde operan.
El anlisis del ambiente es el segundo paso para el
desarrollo de un plan estratgico. El medio ambiente se
puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de
control que se pueda tener sobre l as como la complejidad
de las variables existentes
El principal tema de ste captulo es que para que una
empresa tenga xito debe, bien sea, ajustar su estrategia al
ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de
reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia
328
escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su
Reformar el ambiente
mediante la seleccin de
una estrategia
El xito
competitivo
requiere
Creacin de un
nuevo ambiente
donde ste se
ajuste a la
estrategia
Ajustarse al
ambiente existente
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO COMPETITIVO
329
TIPOS DE VARIABLES
Controlables: Son aquellos factores sobre los

cuales la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cules estn

supeditadas las acciones de la empresa y que
muy difcilmente va a poder influenciar.
330
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:

MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIN
331
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
POLITICO Y LEGAL
INDUSTRIA
MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
RECURSOS
HUMANOS
GOBIERNO
MERCADO
ORGANIZACIN
ECONOMIA
SECTOR
INDUSTRIAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
ASPECTO
INTERNACIONAL
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
332
ANLISIS EXTERNO
NIVEL DEL
ENTORNO
OBJETIVO DEL
ANLISIS
HERRAMIENTAS
MACRO
AMBIENTE
PREVER EL FUTURO
ESCENARIOS
SECTOR
INDUSTRIAL
ENTENDER LA
5 FUERZAS DE PORTER.
ESTRUCTRA DEL SECTOR ESTRUCTURA
INDUSTRIAL
COMPETITIVA
GRUPOS ESTRATGICOS.
CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL.
MERCADO
SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS.
ESTUDIO DE MERCADO
333
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de
compaas de productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre s.
Los sustitutos cercanos son productos o
servicios que satisfacen las mismas necesidades
bsicas del consumidor
El anlisis industrial es conocido tambin como

el anlisis estructural de la industria y es el
soporte fundamental para formular la estrategia
competitiva
El anlisis estructural se aplica igualmente a
empresas industriales o de servicios.
El anlisis estructural tambin se aplica al
diagnstico de la competencia industrial en 334
EJEMPLOS DE INDUSTRIA
INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES
JUGOS
Bebidas
gaseosas
HIDRATANTES
INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RPIDAS
AGUA
PIZZA
HAMBUR
GUESAS
POLLOS
INDUSTRIA DE PRODUCTOS
YOGURT
INDUSTRIA DE SERVICIOS
335
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El estado de competencia de una industria depende de
cinco fuerzas competitivas bsicas, la accin conjunta de
estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia
as como su rentabilidad. Si la accin conjunta de estas
fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es dbil su
rentabilidad aumenta.
La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer un
anlisis profundo de la interaccin entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
oportunidades o amenazas competitivas para la
organizacin durante la interaccin con el medio ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una
organizacin en una industria est en encontrar una
posicin en la industria donde la organizacin se pueda
defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en
336
su favor.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
INDUSTRIA X
RIVALIDAD
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS CONSUMIDORES
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
337
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
POLITICO Y LEGAL
COMPETIDORES
POTENCIALES
GOBIERNO
RECURSOS
HUMANOS
MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
PROVEEDORES
RIVALIDAD
SUSTITUTOS
ECONOMIA
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
COMPRADORES
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL
338
COMPETIDORES POTENCIALES
Los competidores potenciales, son
compaas que en el momento no participan
en una industria pero tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden..
Las compaas establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de su
ingreso; puesto que cuanto mayor sea la
cantidad de empresas que ingresen en una
industria, ms difcil ser para ellos
mantener su participacin en el mercado y
generar utilidades.
339
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales

rivales depende en forma considerable de la
dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El
concepto de barreras de ingreso implica que
existen costos significativos para entrar en una
industria. Cuanto mayores sean los costos por
ingresar, mayores sern las barreras de ingresos
para los competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE
INGRESO ests son:
1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin
de costos unitarios en un producto.
2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las

empresas establecidas tiene identificacin de
marcas y lealtad entre los clientes que puede 340
ser
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir

grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribucin las compaas
establecidas ya tienen copados los canales de distribucin,
as como tambin existen costos que tienen que hacer el
comprador al cambiar de un proveedor a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas
establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable
por los competidores de nuevo ingreso independiente de las
economas de escala:
v La tecnologa patentada del producto.
v Accesos favorables a materias primas

v Ubicacin favorable
v Subsidios del gobierno
v Curva de experiencias y aprendizaje

6. Poltica de Gobierno
341
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando:

Gran nmero de competidores igualmente
equilibrados, en cuanto a tamaos y recursos
percibidos.
Crecimiento lento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenaje.
Falta de diferenciacin.
Incremento en capacidad de produccin.

Costos estratgicos elevados (calidad, I&D,
342
promocin)
Altas barreras de salida

Los Activos especializados
costos fijos de salida

Las interrelaciones estratgicas
(cuando se tiene un negocio
corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones
gubernamentales
sociales
y
343
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn

compitiendo en un sentido general, con
empresas que producen artculos sustitutos
Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de
una industria por poner un tope de precio, lo que
ocasiona que la industria no pueda obtener las
utilidades deseadas. Entre ms atractivo es la
relacin precio/desempeo de los sustitutos, mas
deprimidas se ven las utilidades de la industria.
Para identificar sustitutos basta con buscar
productos alternativos que puedan tener un uso
similar a los de los productos de la industria.
344
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Los compradores son una amenaza cuando obligan a
bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y
mejor servicio pues incrementan los costos operativos.
Los compradores dbiles dan la oportunidad de
aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:

Cuando los proveedores se componen de muchas firmas
pequeas y son pocos los compradores y de poca
magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la produccin
de la industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios

proveedores a la vez
Cuando representan una real amenaza de integracin
345
hacia atrs.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores son una amenaza cuando estn en
capacidad de imponer el precio que una empresa
debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de
los bienes suministrados.
Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa
la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir
mayor calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante
para la empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden estn diferenciados.
Representan una real amenaza de integracin hacia
delante.
346
CINCO FUERZAS DE PORTER

6
5
Proveedores
Compradores
Sustitutos
Competidores
Potenciales
4
3
Rivalidad
2
1
0
347
ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la

distribucin en cantidad y magnitud de las
compaas en una industria particular. Las
diferentes
estructuras competitivas tienen
diversas implicaciones para la rivalidad. Las
estructuras varan de industrias fragmentadas a
consolidadas.
Una industria fragmentada contiene gran cantidad
de empresas medianas o pequeas, pero ninguna
est en posicin de dominar la industria.
Una industria consolidada es dominada por una
pequea cantidad de grandes firmas (oligopolio)
o, en casos extremos, por una sola organizacin
348
(monopolio)
FRAGMENTADAS
OLIGOPOLIO
MONOPOLIO
MUCHAS FIRMAS NINGUNA

FIRMA DOMINANTE
UNAS CUANTAS FIRMAS

DOMINIO COMPARTIDO
UNA FIRMA O UNA

DOMINANTE
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

349
Oligopolio
Monopolio
Segmentos de
Mercado
P
R
E
C
I
O
Hipercompetencia
Competencia Perfecta
Diferenciacin percibida
350
GRUPOS ESTRATGICOS
Una industria est formada por varias empresas
que no necesariamente compiten entre s, esto es
debido a que existen dentro de la industria
diferentes grupos estrat-gicos. Se da el nombre de
grupo estratgico a un grupo de empresas que
compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una compaa
son aquellos que se encuentran en su grupo
estratgico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estara en
mejores condiciones de competir en un grupo
estratgico diferente.
El concepto de grupos estratgicos, tiene dos
implicaciones:
351
Los competidores con estrategias similares son
Estructura Competitiva
Industria Oligoplica (GRUPO ESTRATGICO)
GRUPO
ESTRATGICO
La
Ganga
352
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las empresas, los
sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se
le conoce como el ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una
industria, cada etapa ofrece una situacin diferente
para las empresas competidoras, de ah la importancia
de identificar la etapa por la cual se est atravesando.
Las
industrias pueden caer en las siguientes
categoras dependiendo de su nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial
Madurez
Industria en decadencia
353
AUMENTAN LAS BARRERAS DE

INGRESO Y DISMINUYE LA
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
DEMANDA
EL MERCADO SE SATURA
GUERRA DEPRECIOS
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD
BAJA RIVALIDAD
EMBRIONARIA CRECIMIENTO
RECESION
MADUREZ
DECADENCIA
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
354
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminucin de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnolgico han
sido las principales razones por las cuales se
ha dado la globalizacin de mercados y de la
produccin. Las consecuencias de ste
fenmeno en el mbito empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se
reducen al mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron

considerados oligopolios, dominados por
pocas firmas, se han transformado en
industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de
innovacin, por lo mismo a las empresas le es
ms difcil mantener su ventaja competitiva. 355
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector
industrial y esta compuesto por:
MACRO AMBIENTE
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
POLITICO Y
LEGAL
FENMENOS
BIOLGICOS
INDUSTRIA
MERCADO
GOBIERNO
ORGANIZACIN
FENMENOS
NATURALES
RECURSO
S
HUMANOS
SECTOR
INDUSTRIAL
ECONOMIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
356
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables

externas al sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de

crecimiento de la economa, tasas de inters, el tipo
de cambio y las tasas de inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si

hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la
maana.
Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin
nmero de nuevas posibilidades para un producto.
Puede representar una barrera de entrada.
Cules son los niveles de tecnologa?
En gestacin
En introduccin
En expansin (Compac Disk)
357
Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos,
Cules son las tendencias

tecnolgicas?
Informtica
Telecomunicaciones
Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal:
Crisis polticas, relaciones con el

gobierno, leyes existentes y cambios de
las
mismas.
Regulaciones
gubernamentales, control de precios,
estmulos fiscales,
fomento a la
exportacin, sucesin de poderes, planes
358
oficiales de desarrollo.
Cules son las tendencias polticas y legales?

Ejemplo:
Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente
(embargo atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminucin
de
barreras
para
Comercio
Internacional (TLC)
Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales,
diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor,
conciencia hacia el bienestar personal, hbitos,
costumbres, cultura, cambios de estilo de vida,
tiempo libre.
Cules son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas caloras
Impacto de las campaas para no fumar
Impacto en el consumo de azcar al utilizar
edulcorantes artificiales.
359
CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO

DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN
LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS
ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES
PREGUNTAS:
QUINES SERN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
CMO SE SEGMENTAR EL MERCADO? COMO SE
PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
CUL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARN
ESTOS CLIENTES?
CULES SERN LOS REQUERIMIENTOS

FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?
QU GAMA DE PRODUCTOS SERA NECESARIO QUE
360
USTED PROPORCIONARA? ACTUALES? NUEVOS?
QU SERVICIOS DE APOYO DEBERA PRESTAR?

ACTUALES? NUEVOS?
QU CANAL (ES) USAR PARA COMERCIAR CON SUS
FUTUROS CLIENTES? ACTUALES NUEVOS?
QU CANALES UTILIZAR PARA COMUNICARSE CON
LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?
QUINES SERN SUS COMPETIDORES?
(IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)
QU CAPACIDADES NECESITARN LOS
COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LDER?
QU COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR
PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS
DE LOS FUTUROS CLIENTES?
CUL SER SU VENTAJA COMPETITIVA?
QU HABILIDADES LO HARN A USTED NICO?
QU TAN BIEN SE DESEMPEAR SU ORGANIZACIN
EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN 361
CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
ESCENARIOS ECUADOR 2001

PRODUCTO INTERNO BRUTO
(Millones de dlares))
20000
19.800
19.200
18.000
15000
13.769
13.763
10000
1998
1999
2000
2001
2002
CRECIMIENTO DEL PIB

(%)
0,06
0,04
0,02
0,00
-0,02
-0,04
-0,06
-0,08
5,00%
2,00%
1,00%
1999
2000
-7,00%
2001
362

TASAS DE INTERS ACTIVAS (%)
18,00%
17,50%
17,50%
17,00%
16,50%
15,90%
16,00%
15,50%
15,50%
15,00%
15,50%
14,50%
mar-99
DIC.-00
DIC.-01
TASAS DE INTERS PASIVAS (%)

0,1
9,40%
9,50%
0,08
7,20%
7,20%
0,06
363
DIC.-99
DIC.-00
DIC.-01

INFLACIN ANUAL (% )
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
91,00%
65,00%
30,00%
18%
1999
AMENAZAS
2000
2001
OPORTUNIDADES
Plan Colombia
Construccin del nuevo oleoducto
Cada del precio del

petrleo
Entrada de bancos internacionales
Sin acuerdo con el FMI
Renegociacin de la deuda externa
Crisis internacional
Avance de las reformas

estructurales.
Ms impuestos
Efectos de estabilizacin
Debilidad de la banca
364
La creacin de una estrategia es un ejercicio

basado en el anlisis. Las acciones que
respaldan la estrategia surgen de un anlisis
sensato del ambiente externo y de la situacin
interna de la compaa. Las dos condiciones
ms importantes son:
1) Las condiciones de la industria y
competitivas( que son la esencia del anlisis
externo de una compaa de un solo negocio).
365
2) Las capacidades competitivas, las

fortalezas y debilidades internas y la
posicin de mercado de una compaa.
Sin una comprensin perceptiva de los
aspectos estratgicos del
macroambiente y el microambiente de
una compaa, resulta difcil que los
administradores elijan un plan
estratgico que se ajuste a la industria y
pueda logar una ventaja competitiva.
366
ANLISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
367
Retroalimentacin
Misin
Visin
Valores
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
FODA
estrategias
Estrategias a nivel
funcional
Seleccin de la
nivel de negocios
Implementacin del
Plan Estratgico
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
Qu es Estrategia Competitiva ?
Es la bsqueda consciente de un plan de accin

que permita a una organizacin posicionarse en la
industria de manera tal que obtenga una ventaja
competitiva sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo.
Michael Porter.
369
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una

industria
generalmente lo hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su ndice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empresas en la industria.
370
VENTAJA COMPETITIVA:
BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN
El
determinante
fundamental
del
ndice de utilidad de una compaa es
el margen de utilidad bruta (MUB),
que es igual a la diferencia entre los
ingresos totales (IT) y
los costos totales (CT), dividida para los costos totales.
MUB= (IT - CT) /CT
371
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS,

MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL
BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION
COMO ESTRATEGIAS GENRICAS A
NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS
ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS
MANERAS
FUNDAMENTALES
DE
INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
372
BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE

VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIN
CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
373
Todos los bloques se encuentran muy

interrelacionados.
Estos factores son genricos en el
sentido que representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y
de logro de diferenciacin que cualquier compaa puede adoptar independientemente de su industria o de
los productos o servicios que ofrezca
como se muestra en la siguiente
figura:
374
En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo

costo o de diferenciacin y le posibilita superar el
desempeo de sus competidores como se muestra en la
siguiente figura.
CALIDAD
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
EFICIENCIA
SUPERIOR
REDUCCIN DE
COSTOS Y/O
DIFERENCIACIN
SUPERIOR
CAPACIDAD DE
SATISFACCIN
AL CIENTE
INNOVACIN
SUPERIOR
BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA

VENTAJA COMPETITIVA
375
EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIN
CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE ACEPTACIN
DEL CLIENTE
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,

CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS
UNITARIOS
376
CONFIABILIDAD
INCREMENTADA
MAYORES
PRECIOS
MAYORES
UTILIDADES
CALIDAD
INCREMENTADA
PRODUCTIVIDAD
INCREMENTADA
MENORES
COSTOS
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
377
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y

CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza

que le permite a una empresa lograr una condicin
superior en eficiencia, calidad, innovacin, y
satisfaccin al cliente, o una habilidad distintiva o
competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni
imitar con facilidad.
Habilidades
distintivas
Eficiencia
Superior
Calidad
Superior
Innovacin
Superior
Capacidad de
aceptacin del
cliente
Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques

378
de formacin de ventaja competitiva
RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos
fuentes complementarias, los recursos y
capacidades. Los recursos se refieren a los
medios
financieros,
fsicos,
humanos,
tecnolgicos y organizacionales de la
compaa, estos se dividen en tangibles e
intangibles.
Para que una empresa pueda tener una
habilidad distintiva, sus recursos deben ser
nicos y valiosos.
Un recurso nico es el que ninguna otra
compaa posee por ejemplo por poseer
"Know How" tecnolgico de un proceso.
379
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a

generar una fuerte demanda de los productos de la
organizacin de la empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene
la compaa de organizar y coordinar sus recursos y
destinarlo al uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una
organizacin, es decir, en la forma como una
empresa toma decisiones y maneja sus procesos
internos
con
el
fin
de
lograr
objetivos
organizacionales. En general, las capacidades de
una empresa son el producto de su estructura y
control organizacional. Las capacidades por lo
tanto son intangibles.
380
Creacin
Recursos y
Capacidades
(Habilidades)
Estrategias
Formacin
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo bsico de la estrategia consiste en
lograr una ventaja competitiva. Una compaa
necesita emplear estrategias que se fundamenten
en sus recursos y capacidades (habilidades)
existentes, como tambin estrategias que generen
recursos y capacidades adicionales (es decir,
desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente
aumenten su posicin competitiva a largo plazo.
381
Estas estrategias son a todo nivel de la empresa.
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS

Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA
INDUSTRIA X
ALINEAMIENTO
E
C
RECURSOS
ESTRATEG.
CAPACIDADES
I
C
S
C
PARA
DESARROLLAR
HABILIDADES
DISTINTIVAS
Y PODER LOGRAR
VENTAJA
COMPETITIVA
BAJO COSTO
DIFERENCIACIN
382
Barreras
para
la imitacin
Capacidad de
los
competidores
Dinamismo
de la
industria
Durabilidad
de la ventaja
competitiva
383
POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?

Una compaa se define fracasada como aquella cuyo
ndice de utilidades es sustancialmente menor que la taza
promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se
encuentran en una desventaja competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas
tornan su ventaja competitiva en una desventaja
competitiva:
INERCIA: A las compaas se les dificulta cambiar de
estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones
competitivas cambiantes
PARADOJA DE CARO: Muchas empresas se deslumbran
tanto con el xito inicial que para continuarlo en el futuro
deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado se
especializan tanto y estn tan enfocadas en lo interno que
pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos
fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o
temprano, este enfoque conduce a un fracaso
384
COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS: Cuando

las empresas no han reaccionado oportunamente a los
cambios del mercado, se quedan estancadas con
recursos significativos especializados en el modelo de
negocio anterior (como instalaciones fabriles,
organizacin de investigacin, procesos y fuerza de
ventas) e inclusive se quedan endeudadas
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA
Concentracin en los bloques de formacin de ventaja
competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para
adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia
organizacional.
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
386
Retroalimentacin
Misin
Visin
Valores
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
FODA
estrategias
Estrategias a nivel
funcional
Seleccin de la
nivel de negocios
Implementacin del
Plan Estratgico
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

En este captulo se aborda el
rol de las
estrategias a nivel funcional y se explora como
una organizacin construye sus fortalezas para
lograr la consolidacin de los bloques genricos
de formacin de la ventaja competitiva: Eficiencia,
Calidad, Innovacin y Capacidad de satisfacer al
cliente.
Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas
a mejorar la efectividad de las operaciones
funcionales dentro de una compaa, como
fabricacin, mercadotecnia, administracin de
materiales, investigacin y desarrollo y Recursos
388
Humanos.
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
MANEJO DE
MATERIALES
PRODUCTOS O
SERVICIOS
PROCESOS DE
TRANSFORMACION
SALIDAS
ENSAMBLAJE
MAQUINADO
INSPECCIN
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA
MANUFACTURERA
389
El valor que una compaa crea se mide por la cantidad

de compradores dispuestos a pagar por un producto o
servicio. Una compaa es rentable si el valor generado
excede el costo de desarrollar funciones para la
creacin de valor, como adquisicin, fabricacin y
marketing. Con el propsito de lograr venta
competitiva, una organizacin debe desarrollar
funciones de creacin de valor a un costo menor que el
de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere
diferenciacin y un precio superior.
El proceso de creacin de valor est relacionado al
concepto llamado cadena de valor.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y
actividades de apoyo cada actividad agrega valor al
producto, todas las actividades tienen metas comunes las
cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una 390
alta
integracin interdisciplinaria.
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn

relacionadas con el diseo, la fabricacin y la
entrega del producto al cliente, su comercializacin
y el apoyo y el servicio de posventa que se le d.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas
funcionales que permiten llevar a cabo las
actividades
primarias
de
fabricacin
y
mercadotecnia. Estas incluyen:
391
LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo
I+D
Sistemas de
informacin
Produccin
Recursos
Humanos
Comercializacin
y ventas
Actividades Primarias
Infraestructura
de la organizacin
Servicio
al cliente
CLIENTE
Administracin
de
materiales
Cmo se crea
valor en una
empresa?
Qu la
diferencia de sus
competidores?
PRODUCTO O SERVICIO
392
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

Actividades de Apoyo
Administracin
de
materiales
Sistemas de
informacin
Recursos
Humanos
Infraestructura
de la organizacin
I+D
Produccin
Comercializacin
y ventas
PRODUCTO O SERVICIO
Servicio
al cliente
C
I
C
S
C
CLIENTE
Cmo se
crea valor
en una
empresa?
Qu la
diferencia
de sus
competidor
es?
Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genricos de formacin
de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta
integracin interdisciplinaria.
393
Investigacin y Desarrollo (R&D, en ingls): se ocupa del diseo

de los productos y de los procesos de produccin. En las
empresas de servicios tambin emprenden aquellos, por ejemplo,
los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas
maneras de llevrselos a los clientes. La banca en lnea y las
tarjetas de dbito inteligentes son ejemplos de desarrollo de
nuevos productos.
Produccin La produccin se ocupa de la creacin de un bien o de
un servicio. Para los productos fsicos, cuando se habla de
produccin, generalmente se hace referencia a la manufactura.
Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo,
la produccin tpicamente se da cuando se proporciona el
servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un
prstamo a un cliente.
La comercializacin y ventas. Estas pueden crear valor a travs
del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos
estos ayuden a crear una impresin favorable del producto de una
empresa en las mentes de los consumidores.
Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo
posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles
despus de que han comprado el producto.
394
Administracin de materiales: Controla la transferencia de materiales

fsicos a travs de la cadena de valor, desde la adquisicin, hasta su
produccin y distribucin. La eficiencia con la que se realiza este
proceso puede disminuir el costo de creacin de valor.
Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga la combinacin
correcta de personal calificado para desempear en forma efectiva sus
actividades de creacin de valor. Asegura que la gente tenga
capacitacin, motivacin y compensacin adecuadas para desempear
sus tareas de creacin de valor.
Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la empresa

dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creacin de
valor: La estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de
la empresa. La alta administracin debe tambin considerarse como parte
de la infraestructura de la empresa. En realidad a travs de un liderazgo
efectivo, la alta administracin puede moldear la infraestructura de la
empresa y a travs de ello, el desempeo de todas las otras actividades
para la creacin de valor que se dan dentro de ella.
Sistemas de informacin: Se refiere a los sistemas electrnicos para
administrar inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos,
venderlos, atender las solicitudes de servicio de los clientes, etc. 395
Satisfaccin
Total
Visin de la
cadena de valor
en las
organizaciones
Cliente
Externo
I&D
Receptor de
Necesidades
Desarrollo de
Negocios
Plataforma
Operacional
(produccin)
(Marketing)
de
n co
ci sti
isi g
qu Lo
Re oyo
Ap
Su
mi
Ins nistr
(M um o d
e
a
ma nejo os
ter
ial de
es
Presta el
servicio
EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIN Y C. S. C.

Cliente Interno
Recursos
Humanos
Jurdico
Finanzas
Infraestructura
(Informtica)
Adm. de
materiales
Proveedores de Logstica
(Actividades de apoyo)
396
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR

ECONOMA DE ESCALA
CURVA DE APRENDIZAJE
ECONOMA DE ESCALA
PRODUCCIN
COSTO
FABRICACIN FLEXIBLE
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS)
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
COSTO
CURVA DE APRENDIZAJE
TIEMPO
397
LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN EL

LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
FUNCIN DE CREACIN DE VALOR
INFRAESTRUCTURA
TAREA BSICA
(1)
(2)
FABRICACIN
(1)
(2)
MARKETING
(1)
(2)
GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA

COMPAA
FACILITAR LA COOPERACIN ENTRE FUNCIONES.
(1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE
EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMAS DE COSTOS.
(2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIN FLEXIBLE.
CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO
DE MRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA
DE EXPERIENCIA.
REDUCIR LA DESERCIN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA
GENERACIN DE LEALTAD DE MARCA.
ADMINISTRACIN DE
MATERIALES
(1)
IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)
I&D
(1)
(2)
DISEAR PRODUCTOS DE FCIL FABRICACIN.

BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.
RECURSOS HUMANOS
(1)
INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA

DESARROLLAR HABILIDADES.
IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS.
IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEO.
(2)
(3)
398
INICIO
ENCARGADO
DE ALMACN
PROVEEDOR
DESPACHA
MATERIALES
ENCARGADO DE ALMACN
VERIFICA CONTRA ORDEN DE COMPRAS
EL MATERIAL
FUE SOLICITADO POR
ALGUN DPTO.
SI
SI
NO
NOTIFICA A COMPRAS
QUE EXISTE FALTANTE
COMPRAS
NO
SI
NOTIFICA LLEGADA
DE MATERIAL AL SOLICITANTE
HAY
FALTANTE
NO
AUX. DE ALMACN
INGRESA DATOS
AL SISTEMA
CHEQUEA MATERIALES
EN CANTIDAD Y CALIDAD
CONFORME
RESALTA EN LA ORDEN DE
COMPRAS MAT. PENDIENTES
ENVA MERCANCA
A ZONA DE TRNSITO
ORDEN DE
COMPRAS
AUX. DE ALMACN
IDENTIFICA Y CODIFICA EL MATERIAL
SI
ENCARGADO DE ALMACEN
NOTIFICA QUE EL MATERIAL

NO CUMPLE CON LA CALI
DAD REQUERIDA
ENTREGA DE
MATERIAL AL
SOLICITANTE
UBICA MATERIAL
SEGN CDIGO
FIN
399
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.

El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy
importantes a la compaa, se incrementa la diferenciacin
del producto en la que podr cobrar un precio superior por
su producto y se aumenta la eficiencia por la disminucin
de errores en el proceso de fabricacin, lo cual disminuyen
los costos. El ms importante concepto de administracin
de calidad lo encontramos en el control total de calidad,
este concepto se fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con la calidad.
Concentracin en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.

Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.
Diseo para fabricacin fcil.
Eliminar barreras entre las funciones.
400
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR

Las compaas pueden adoptar varias medidas
para la innovacin:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a
la creatividad.
Integrar
investigacin
y
desarrollo,
mercadotecnia y produccin, para el desarrollo de
nuevos productos y servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administracin de proyectos (definir actividades

para que luego se cumplan en el tiempo previsto).
401
Las empresas innovadoras de productos y

servicios tienen las siguientes caractersticas:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus
clientes y ponen mucha atencin a la
mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnologa
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del
personal para la innovacin
4. El diseo de nuevos productos se encuentra
asociado a relaciones horizontales entre
departamentos, como se muestra en la
siguiente figura.
402
AMBIENTE
ORGANIZACIN
AMBIENTE
Administrador
General
Desarrollo
Tecnolgic
o
Inv. & Des.
MKT
Necesidade
s de los
clientes
Produccin
403
LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
Operaciones
Marketing
*Capacidad actual de
maquinaria
*Planes de Capacidad Futura
*Programas de mantenimiento
*Capacidades de
almacenamiento de Producto
terminado.
*Necesidades del Cliente

*Pronstico de la demanda
*Promociones
*Relanzamientos
*Nuevos Productos
Compras
*Requerimiento
de materiales
*Contratos con
proveedores
*Disponibilidad de
materiales
Ingeniera - Desarrollo
*Nuevos productos
*Cambios en el diseo de productos
*Formulas y composicin de
materiales
PLANEACION
Finanzas
*Costos
*KPIs
*GP Estimados.
Ventas
*Estimados
*Incentivos por productos.
404
ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO

DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visin externa para la
creacin de valor
Desarrolle una visin interna para la
entrega de valor (construir las
Habilidades distintivas)
405
Las firmas con las ms altas utilidades

fueron aquellas con las destrezas de
gestin necesarias de la organizacin
para adaptarse a los nuevos
requerimientos causados por las
discontinuidades y cambios en el
mercado
406
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA

INNOVACIN
La mezcla de continuar VS Reformulacin
REPLANTEAMIENTO
(cambio de paradigma)
Innovacin disruptiva
PENTIUM 4
innovacin B
PENTIUM 3
Innovacin A
Horas- Hombre invertidas
Desempeo de producto y proceso
Desempeo de producto y proceso
EVOLUTIVA
Innovacin B
(Cmaras Digitales)
Innovacin A
(KODAK)
Horas- Hombre invertidas
407
Desempeo de producto/servicio &

valor para el cliente
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA

INNOVACIN
El dilema de continuar VS Reformulacin
INNOVACIN B
INNOVACIN A
Tiempo
408
ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIN DE LA INNOVACIN
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ACTUALES
EMERGIENDO
COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIN
409
COMPAQ
FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA
WINDOWS-INTEL
COMPAQ DISTRIBUIDOR
CLIENTE
DESVENTAJAS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO

NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA
DELL
FABRICACIN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES
FABRICACIN
CLIENTE
VENTAJAS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA

MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS
AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS
POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
Ejemplo de innovacin disruptiva
410
Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes

cualidades:
Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en
exceso (porque la solucin existente es ms compleja
de lo que mucha gente requiere) o no atendida en
absoluto.
Ofrecen productos o servicios que son ms simples y
menos costosos que las alternativas existentes, y que
podran ser percibidos como de menor desempeo, pero
los usuarios consideran suficientemente buenos.
Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso
alentados por actores establecidos para quienes el
modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por
tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
411
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE

SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en
el servicio al cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compaa
Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compaa.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas

necesidades
Personalizacin
Tiempo de respuesta
412
AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES
HUMANAS
Compromisos/Motivacin
Conocimiento/Experiencia
Formacin/Profesional
Capacidad Gerencial
ECONMICAS
Recursos Finacieros
Inventarios
Activos
INFRAESTRUCTURA
SISTEMAS DE INFORMACIN
GERENCIAL
LABORATORIOS
TECNOLIGA
Tecnologa de Punta
Investigacin y desarrollo
413
CAPITULO 9
SELECCIN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
414
Retroalimentacin
Misin
Visin
Valores
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
FODA
estrategias
Estrategias a nivel
funcional
Seleccin de la
nivel de negocios
Implementacin del
Plan Estratgico
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA
ORGANIZACION
Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se
tienen que tomar decisiones con respecto a:
1) Necesidades del cliente (Grupos de inters).
2) En base a las necesidades del cliente cuales son las
caractersticas del productos o servicio.
3) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a
satisfacer).
4) La forma en que se van a satisfacer dichas
necesidades (habilidades distintivas)
Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia
que se va a seguir a nivel de negocios ya que
suministran la fuente de ventaja competitiva de una
compaa sobre el resto de los competidores y
NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL

PRODUCTO
1.Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden
satisfacer mediante las caractersticas de su producto o
servicio
2.Diferenciacin del producto.- Es el proceso de crear una
ventaja competitiva al disear productos bienes y servicios
para satisfacer las necesidades del cliente.
3.Grupos de clientes y segmentacin de mercados.- Es la
manera como una compaa decide agrupar a los clientes, con
base en diferencias importantes de sus necesidades o
preferencias con el propsito de generar una ventaja
competitiva. Por lo tanto, los segmentos de mercado son
diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden
diferenciar entre s en base a sus necesidades especficas.
Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos
principales grupos de clientes son las personas que los usan
con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porque son
informarles y cmodos. muchas veces, en cada grupo hay
subgrupos compuesto por personas que tienen una necesidad
an ms especfica, como se muestra en la siguiente figura:
Cmo identificar grupos de clientes y segmentos de mercado
Mercado
Segmentos
de mercado
Calzado
deportivo
Subsegmentos
De mercado
Carrera
Ejercicios
aerbicos
Calzado
deportivo
Informal
cmodo
Caminata
Tenis
4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales

una compaa trata de satisfacer las necesidades
individuales y de grupos, con el propsito de lograr
ventaja competitiva es decir mediante logros de niveles
superiores y eficiencia, calidad, innovacin y capacidad
de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar la
estrategia de negocios, una organizacin debe decidir
como organizar y combinar sus habilidades, distintivas
para alcanzar una ventaja competitiva.
En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta

de valor nica: un conjunto de necesidades que una
empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer.
Cuando se realiza el anlisis de mercado, las siguientes
preguntas nos pueden ayudar tambin para la seleccin de
la estrategia competitiva a nivel de negocios:
Evaluar el mercado actual
Futuros
clientes
Evaluar el mercado futuro
quines son nuestros

clientes actuales y
cmo estn cambiando
sus preferencias e
ingresos?
Qu clientes queremos
retener?
qu clientes nuevos
deberamos tratar de atraer?
Cules son las caractersticas
de los clientes en los mercados
donde queremos entrar?
Futuros
Quines son nuestros
proveedores proveedores actuales y
cmo estn cambiando
sus tecnologas y
oportunidades?
Qu proveedores queremos
mantener?
Qu proveedores nuevos
deberamos tratar de atraer?
Cules son las caractersticas
de los proveedores que se
necesitarn para llevar a cabo
los nuevos planes?
Evaluar el mercado
actual
Quines son nuestros
Futuros
competidores competidores actuales y
cmo estn cambiando
sus tecnologas y
oportunidades?
Futuros
socios
Cules son nuestros

socios actuales y cmo
evolucionan sus
tecnologas y
oportunidades?
Evaluar el mercado futuro

A qu competidores nos
enfrentaremos cuando nuestra
empresa entre a mercados
nuevos?
A qu competidores nos
enfrentaremos a medida que las
empresas vayan desarrollando
productos sustitutos,,nuevos
procesos de produccin, nuevos
tipos de transacciones y nuevas
combinaciones de productos,
servicios y transacciones?
Qu socios queremos mantener?
Qu nuevos socios deberamos
buscar entre clientes, proveedores
y fabricantes de productos
complementarios y sustitutos?
Qu nuevos socios deberamos
atraer al entrar en mercados
nuevos y desarrollar productos
nuevos?
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA

A NIVEL DE NEGOCIO
Las
siguientes
estrategias
genricas
competitivas:
Liderazgo en costos
Diferenciacin y
Concentracin
Estas estrategias se llaman genricas porque
todos los negocios
o industrias pueden
seguirlas independientemente de si son
compaas manufactureras, de servicios con o
sin fines de lucro.
422
Estrategia de liderazgo en costos

El lder en costos escoge un nivel bajo
de diferenciacin de productos. El lder en costo
tambin ignora normalmente los diferentes
segmentos de mercado y posiciona su producto
para atraer al cliente promedio. El desarrollo de
habilidades distintivas en fabricacin y
administracin de materiales es esencial para lograr
esta meta. El liderazgo en costos constituye una
barrera de entrada para nuevas organizaciones que
quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el
lder en costo no puede renunciar a la diferenciacin
del producto, so pena de perder mercado.
423
Estrategia de diferenciacin
Consiste en lograr una ventaja competitiva al
crear un producto o servicio percibido por los
clientes por ser exclusivo de tal manera que sus
competidores no puedan imitarlo, significa que
la empresa puede establecer un precio superior,
considerablemente por encima del promedio
industrial y obtener utilidades superiores al
promedio. La diferenciacin del producto puede
lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin
crean una barrera de entrada a otras empresas
que buscan ingresar a la industria.
424
Estrategia de enfoque o alta segmentacin

(estrategia de concentracin)
Dirigida a atender las necesidades de un
grupo o segmento limitado de clientes; la
cual puede definirse geogrficamente por
tipo de cliente o por segmento de la lnea de
productos.
Al seguir una estrategia de concentracin, la
empresa se especializa de cierta manera.
Una estrategia de concentracin
proporciona la oportunidad a un empresario
de encontrar y luego explotar un vaco en el
mercado al desarrollar un producto
innovador del cual los clientes no pueden
prescindir.
425
MERCADO
AMPLIO
BAJO COSTO
DIFERENCIACIN
EN UN MERCADO
AMPLIO
EN UN MERCADO
AMPLIO
TAMAO DE
MERCADO
BAJO COSTO EN UN
NICHO O SEGMENTO
DE MERCADO
DIFERENCIACION EN
UN NICHO O
SEGMENTO DE
MERCADO
BAJO COSTO
DIFERENCIACIN
MERCADO
SEGMENTADO O
NICHO D MERCADO
ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)
426
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y

TECNOLOGA
INDUSTRIA X
MERCADO
AMPLIO
ESTRAT.
E
R
EMPRESA
I
C
S
C
MERCADO
BAJO COSTO
DIFERENCIACIN
CONCENTRACI N
BAJO
DIFERENCIACIN
COSTO
MERCADO
AMPLIO
NICHO O
SEGMENTO
427
ESTRATEGIA
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
LIDERAZGO EN
BAJO COSTO
Fuerte autoridad central; ligada al control de costos

Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologas de manufactura fcil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisicin y distribucin
Estrecha supervisin: Empowerment limitado de los
trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados
DIFERENCIACION
Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una

fuerte coordinacin entre departamentos
Fomento a la innovacin
Impulso a la investigacin bsica
Fuerte habilidades de marketing
Sistema de recompensa a los empleados a la innovacin
Reputacin de la empresa por la calidad y liderazgo tecnolgico
CONCENTRACIN
Combinacin de las polticas sealadas arriba dirigido a un

objetivo estratgico especfico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano
con el cliente
Clculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL

DE NEGOCOS
428
QUE ES ESTRATEGIA?
la determinacin de las metas y objetivos bsicos

a largo plazo en una empresa, junto con la
adopcin de cursos de accin y la distribucin de
recursos necesarios para lograr stos propsitos.
( A. chandler, 1962, harvard university)
definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill University
las estrategias son a menudo las respuestas
emergentes a circunstancias no previstas esto se
refiere a que:
la estrategia es ms de lo que una empresa intenta
o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a
cabo.
estrategia es un modelo de una corriente de
decisiones.
429
DEFINICIONES
UNIVERSITY.
DE
M.
PORTER,
1996,
HARVARD
ESTRATEGIA ES:
COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL

MERCADO QUE SEA DIFCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES.
LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CONJUNTO DE
ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA
COMPETENCIA. LA REALIZACIN DE DICHAS ACTIVIDADES
LLEVA A UNA POSICIN NICA Y VALIOSA EN EL MERCADO.
ES ESTABLECER LOS TRADE OFFS (COMPENSACIONES)
Las empresas no pueden competir eficazmente tratando de
satisfacer a todo el mundo, por lo tanto deben elegir qu
hacer y qu no hacer.
ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A
LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR430 UN
AJUSTE AL MISMO.
En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta

de valor nica para el cliente: un conjunto de necesidades
que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseada y bien comprendida, mediante
la alineacin y la coherencia de los limitados recursos de la
organizacin puede producir resultados espectaculares
El factor clave para cualquier organizacin,
independientemente de su tamao, es la alineacin de los
empleados y los procesos con la estrategia. Las
organizaciones se benefician cuando todos sus empleados
entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario
431
La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que

conecta y alinea los procesos internos con la proposicin de valor
que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de
negocios con la que se va a competir.
La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto,
precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes.
Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la
estrategia y la forma en que se diferenciar de la competencia.
Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el
objetivo ltimo en que se centran los asuntos estratgicos de los
procesos internos fundamentales y las infraestructuras.
Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su
decisin de compra, dan la mxima importancia a los atributos de la
proposicin de valor ofrecida por la empresa.
Es importante identificar claramente quienes son los clientes
escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave
de xito de la empresa. Los indicadores genricos de los clientes
como satisfaccin, adquisicin, retencin, participacin de mercado y
rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca,
432
tambin debe describir cmo alcanzarlos.
VALOR PARA
EL ACCIONISTA (Grupos de inters)
ESTRATEGIAS
CRECIMIENTO Y
PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS
MAPA ESTRATGICO
PERPECTIVA
DEL CLIENTE
Estrategia
A nivel de
negocios
MAPA
ESTRATGICO
Valor duradero
Para el accionista
Estrategia de productividad
Eficiencia
Perspectiva
Financiera
SOUTHWEST AIRLINES
Concentracin bajo costo
Mejorar estructura
De costos
Calidad
Estrategia de crecimiento
Innovacin
Mejorar utilizacin
De activos
Servicio al cliente
Mejorar valor
Del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Perspectiva
del cliente
Rutas directas entre ciudades medias

y aeropuertos secundarios trayectos breves
Precio pasajes muy bajos
Servicio de pasajeros limitado
Perspectiva de
los procesos
internos
No hay
comidas
Sin transferencia
De equipaje
Un solo tipo de avin
Salidas frecuentes y confiables
Gran utilizacin
De la flota area
Uso limitado de
Agentes de viaje
Mquinas automticas
Para venta de pasajes
Operaciones de embarque
Y desembarque en 15 minutos
No hay asientos numerados
CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Elevadas compensaciones
a los empleados
Contratos sindicales
Flexibles
10de los
Empleados en las acciones
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura
Liderazgo
Alineacin
Trabajo en equipo
434
MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC

Mapa estratgico
Cuadro de mando
Asunto Estratgico: Gestin de operaciones Objetivos
Perspectiva
financiera
Utilidades
Aumentar
Ingresos
Perspectiva
Del cliente
Servicio
puntual
Uso efectivo
de aviones
Atraer y retener
Mas clientes
Precios
Ms bajos
Perspectiva
De los procesos
internos
Rpida rotacin
En tierra
Perspectiva
De los recursos
Y capacidades
Personal
De rampa
De acceso
Indicador
Rentabilidad
Aumentar
Ingresos por
ingresos
asiento
Costo de alquiler
De aviones
Atraer y
retener
clientes
Servicio
puntual
Precio bajo
Rpida
rotacin en
tierra
Desarrollar
habilidades
especiales
Meta
20%
5%
Nmero de
pasajeros
que repiten
Nmero de
pasajeros
Record de
llegadas en hora
Percepcin dada
por los clientes
70%
Tiempo en tierra
Puntualidad de
salidas
30 minutos
95%
Disponibilidad del
personal para el
trabajo estratgico
De 70% a
100% en 3
aos
12%
95%
90%
Plan de accin
Iniciativa
(Acciones)
Presupue
sto
Ingresos por
asiento
Costo de
alquiler
de aviones
$$$
Nmero de
pasajeros que
repiten
Nmero de
pasajeros
Record de
llegadas en
hora
Percepcin
dada por los
clientes
$$$
Optimizacin
de tiempos de
ciclo
$$$
Capacitacin
del personal en
tierra
$$$
PRESUPUESTO TOTAL
$$$
$$$
$$$
$$$
435
$$$$
FORMATO DE CUADRO DEMANDO POR TEMA ESTRATGICO

Responsable:
Fecha de elaboracin:
Fecha de modificacin:
TEMA ESTRATGICO:
Objetivo estratgico:
Objetivos
Perspectivas
Financiera
Cliente
Procesos
Capital
Humano
Capital
organizacion
al
TICs
Indica
dor
Meta
Iniciativas
Responsable
% de
avance
Presupuesto
Observaciones
Fecha de
cumplimiento
El mapa estratgico proporciona la

representacin grfica para integrar los
objetivos de la empresa en la cuatro
perspectivas de la empresa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades
437
Los mapas estratgicos proporcionan una foto

esttica de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer lmites de tiempo
para los logros, as como planear y ejecutar
acciones, permiten que el mapa estratgico se
convierta en una representacin dinmica de la
creacin de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratgicos comienzan en la

perspectiva financiera, con objetivos de creacin
de valor para los accionistas mediante dos
caminos: un componente de aumento de
ingresos a largo plazo y un componente a corto
plazo de mejoras a la productividad
438
MAPA
ESTRATGICO
DE AMANCO
PLSTIGAMA
439
440
CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN
IMAGEN
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FSICA
DESARROLLO INF. FSICA
GESTIN CIENTFICA TEC.
INVESTIGACIN
BIENESTAR POLITCNICO
GESTIN ACADMICA
FORMACIN
DE RR. HH.
GESTIN DE LAS TICS
GESTIN ADM. FINANCIERA
RELACIONES
MAPA ESTRATGICO DE LA ESPOL
Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades
GESTIN UNIVERSITARIA
PRODUCTOS,
SERVICIOS
Perspectiva de los
Grupos de inters
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
CRECIMIENTO
EFICIENCIA
INTERACCIN SOCIAL
Perspectiva
Financiera
DIFERENCIACIN
VINCULACIN CON LA
COLECTIVIDAD
Estrategia genrica de la ESPOL
441
MACROAMBIENTE
VARIABLES/
TENDENCIAS
Gobierno
Economa
Tecnologa
Socioculturales
Globalizacin
INDUSTRIA
MERCADO
ESTUDIO DE
MERCADO
Necesidades del
cliente
Grupo de clientes
Habilidades
distintivas
Fuerzas
competitivas
Estructura
competitiva
Grupos estratgicos
Curva del ciclo de
Vida Industrial
AMBIENTE
EXTERNO
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
Leyes
3A
DESIGNACION
DE LOS
ACTORES
CLAVES
Estatutos y
Reglament
os
RECURSOS
HUMANOS
ECONOMICOS
INFRAESTRUCTU
RA
SISTEMA DE
INFORMACION
GRUPOS DE
INTERES
INTERNO Y
EXTERNO
MISION
4
VISION
VALORES
FILOSFICOS
ANLISIS 3
INTERNO
B
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
CAPACIDADES, LIDERAZGO
ESTRUCTURA, CULTURA
HABILIDADES DISTINTIVAS
PROCESOS
ESTRATEGIAS ACTUALES DE
NEGOCIOS Y FUNCIONALES
CADENA DE VALOR
BLOQUES GENERICOS
PLANES
FORMULACION
PLAN
ESTRATEGICO
(PLAN DE ACCION)
ASUNTOS
ESTRATEGICOS
(MACRO
OBJETIVOS)
SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
METAS
PROGRAMAS
PROYECTOS
5
ACTIVIDADES
FACTORES
CRITICOS DE EXITO
DESEMPEO
INDICADORES DE
XITO
INFORMACIN
HISTORICA
RESULTADOS
OPERATIVOS
MATRIZ DE
RESPONSABI
-LIDAD
ESTABLECIMIENTO
DE PRIORIDADES
ASIGNACIN DE
6
RECURSOS
EVALUACIN DEL
PLAN
ESTRATGICO Y
OPERATIVOS
PASOS A SEGUIR
EN EL PROCESO DE
ADMINISTRACIN
ESTRATEGICA
442
NIVELES JERRQUICOS DE LA PLANEACIN

ESTRATGICA Y OPERATIVA
Creado por:
El fundador, el consejo
directivo o la alta
administracin.
La alta administracin y la
administracin de
mandos medios.
La administracin de
mandos medios y la alta
administracin.
Declaracin de la Misin
Objetivos
Estratgicos
Planes
Estratgicos
Objetivos
Operativos
Planes
Operativos
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeacin a corto plazo,
el cual se utiliza como instrumento anual para hacer
443
realidad los planes estratgicos.
Planes
Estratgicos
Planes operativos
Planes permanentes
Planes de uso nico

Programas
Polticas
Presupuesto
Proyectos
Procedimientos
Y mtodos estndar
Reglas
PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,

ACTIVIDADES, POLTICAS, ASIGNACIN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIN DADO.
PROYECTO PORCIONES PEQUEAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS

PROGRAMAS
POLTICA: Es una gua general que establece parmetros444

para la toma de decisiones
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
445
departamentos u organizaciones
CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) cmo puedo saber al final del
perodo si el objetivo se cumpli?.
Debe contener el cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeacin estratgica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la funcin de calidad.
Mtodos de anlisis y soluciones de problemas
Metas a alcanzar
446
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO
OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
DEFICIENTES (NO CRITERIOS DE DESEMPEO
VERIFICABLES)
MEDIBLES)
Obtener utilidades Obtener un rendimiento sobre la
razonables
inversin del 12% al trmino del ao
fiscal en curso
Incrementar la
Incrementar la participacin en el
participacin en el
mercado del 15% al 20% para
mercado
Dic.2006
Reducir los costos de Reducir los costos de produccin del
produccin
6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006
447
Mejorar el
apoyo a la
fuerza de
ventas
Reducir el tiempo transcurrido entre la

orden y entrega en un 8%(dos das) para el
1 de junio del 2006.
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reduccin del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2006.
448
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO

(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de rbol que

muestra jerrquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERSTICAS DE UN DIAGRAMA DE RBOL
Se describen funciones o actividades

Se recomienda como mximo 4 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
reas o disciplina
Por productos o sistemas
449
DIAGRAMA DE RBOL
PROYECTO
PARTES
DESCRIPCION
PROYECTO
1.1
1.2
Lista de
materiales
ACTIVIDADES
Experimentos
1.2.2
Experimento A
1.3
Equipo piloto
1.2.1
Experimento B
450
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definicin y
Organizacin del
Proyecto
Definicin de los
parmetros del
Proyecto
Establecer la
Organizacin del
Proyecto
Planificar la estructura
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad
Elaborar el
documento de
definicin y
organizacin del
Proyecto
Planificacin
del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar anlisis
Financiero
Seleccin de
Profesores
Cronograma de
Ejecucin del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
Proceso de
Aprobacin del
Proyecto
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisin
Acadmica
Consejo
Politcnico
CONESUP
(CONUEP)
Promocin del
Programa
Ejecucin
del
Programa
Elaboracin de
material de
Promocin
organizar la
ejecucin del
Programa
Difusin
Organizar el proceso
Administrativo
Llamado a
inscripcin de
estudiantes
Culminacin
del
Programa
Organizar la
Culminacin del
Programa
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Seleccin de
Estudiantes
Toma de decisin
de Ejecucin del
Programa
Llamado a
preinscripcin de
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
451
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD
R.PEREZ
1. Desarrollar el proceso
1.1. Elaborar
materiales
lista
J.CASTRO
M. SOTO
R.
de
1.2. Realizar experimentos
R
S
1.2.1 Experimento A
1.2.2.Experimento B
1.3. Construir equipo piloto
R= Responsabilidad
S= Supervisin
A= Apoyo
452
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Mtodo de redes (ruta crtica)
Listas de verificacin
LISTA DE VERIFICACION
ACTIVIDAD
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TERMINACION
Desarrollar Mdulo 1
Mayo 31
Junio 15
Desarrollar Mdulo 2
Junio 21
Julio 06
453
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con
el tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna

Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad

Reordenar cronolgicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades
454
CODIGO
DESCRIPCION
1
PyME
1.1.
1994
M A M J J A S
O N D J
1995
M A M J J A S
Operacin
1.1.1
Seleccin de Empresas
1.1.2
Diagnstico
1.1.3
Plan de Accin
1.1.4
Ejecucin
1.1.5
Evaluacin
1.1.6
Seguimiento
1.2
Investigacin y Desarrollo
1.3
Formacin y Vinculacin
1.4
Administracin (1era. Etapa)
1.5
Administracin (2da. Etapa)
1.6
Planeacin
DIAGRAMA DE GANTT
455
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados parciales

que se van logrando a lo largo de un programa o
proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
456
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definicin y
Organizacin del
Proyecto
Definicin de los
parmetros del
Proyecto
Establecer la
Organizacin del
Proyecto
Planificar la estructura
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad
Elaborar el
documento de
definicin y
organizacin del
Proyecto
Planificacin
del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar anlisis
Financiero
Seleccin de
Profesores
Cronograma de
Ejecucin del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
Proceso de
Aprobacin del
Proyecto
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisin
Acadmica
Consejo
Politcnico
CONESUP
(CONUEP)
Promocin del
Programa
Ejecucin
del
Programa
Elaboracin de
material de
Promocin
organizar la
ejecucin del
Programa
Difusin
Organizar el proceso
Administrativo
Llamado a
inscripcin de
estudiantes
Culminacin
del
Programa
Organizar la
Culminacin del
Programa
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Seleccin de
Estudiantes
Toma de decisin
de Ejecucin del
Programa
Llamado a
preinscripcin de
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
457
PROGRAMACION CON REDES PERT:

Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada crculo
representa un evento. Los crculos estn numerados en
el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha
representa una actividad y el tiempo de la actividad
representado por los nmeros junto a las flechas.
12
A- 1
B-2
Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico
Participacin ms de 10 personas
Las actividades estn bien definidas.
Los trabajadores cobran por da
Se asigna maquinaria
458
Planeacin del
Proyecto
1
14 d
Ene. 3
Ene.17
DIAGRAMA PERT
0d
Determinar el
objetivo del
Proyecto
Ene. 3
Ene.3
2d
3d
4d
Ene. 3
Ene.4
Ene. 5
Ene.9
Ene.10
Ene.13
Iniciar el Proyecto
Planeacin de la
estructura del
Proyecto
Elaborar el
calendario de
actividades
Revisin y
aprobacin del
Proyecto
Elaborar
especificaciones
8
40 d
Ene.10
Mar..6
7
Establecer las
especificaciones
externas
2d
Ene.16
Ene.17
Planeacin
completa
Obtener la
aprobacin de
esp. ext.
20 d
10
2d
Ene.10
Feb.6
Feb. 7
Feb 8
Preparar el
anlisis financiero
11
Feb.9
0d
Ene.17
Ene.17
Diseo completo
10 d
Feb.22
13
0d
Mar.6
Mar.6
Crtica
No crtica
Nombre
Preparar especif.
internas
Identifi.
Das
12
18 d
Inicio
Final
Feb.9
Mar.6
459
TEMA VII
ORGANIZACIN
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organizacin y presentar
los fundamentos de la estructura de una organizacin.
Analizar la importancia de la organizacin.
Identificar la diferencia entre organizacin formal e
informal.
Definir estructura y procesos organizacionales.
Identificar las etapas de organizacin.
Conocer los diferentes tipos de organizacin.
Definir las diferencias tcnicas de organizacin.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integracin organizacional.
Cambio y diseo organizacional.
460
Nuevos enfoques de organizacin.
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
461
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organizacin. Este concepto se basa en
las observaciones realizadas por Adam Smith y que la
denomin divisin del trabajo
DIVISIN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregacin de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en
una actividad especfica para ser mas eficientes a travs de
la repeticin.
462
ALTA
Impacto de los
beneficios de la
especializacin
Productividad
Impacto de las
limitaciones
humanas
BAJA
BAJA
Divisin del trabajo
ALTA
463
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organizacin necesitan saber las funciones que van
a desempear.
Rene los recursos en una forma ordenada y
ubica a las personas adecuadamente para que
puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
464
CONCEPTOS BASICOS DE DISEO

ORGANIZACIONAL
Despus de formular los objetivos de una
compaa, el administrador debe hacer de la
estructura
del diseo organizacional
su
siguiente
prioridad, ya que los objetivos
establecidos se
implementan a travs de la
estructura organizacional. El xito de lograr los
objetivos depender del tipo de estructura
organizacional que se elija.
EL DISEO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construccin o cambio de la estructura de una
organizacin por parte de los administradores.
465
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma

en que los puestos, funciones , departamentos y
actividades de una organizacin
se dividen,
organizan
y coordinan para ayudar a sus
integrantes a trabajar juntos para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Se representa por
medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organizacin, en el que se muestran las
funciones, departamentos, o posiciones dentro de la
organizacin y como se relacionan. En un
organigrama los cuadros individuales representan la
divisin del trabajo, muestra las lneas de autoridad,
los niveles jerrquicos y el tipo de departa466
mentalizacin.
Chief executive officer
CEO
PRODUCCIN
FINANZAS
CONT.
R.H.
TES.
467
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe

tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD
Derechos inherentes a un puesto
administrativo para dar
rdenes y esperar que sean
obedecidas. Este derecho nace de su posicin formal en el
seno de la organizacin.
RESPONSABILIDAD
Obligacin
de
desempear
las
actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad:
responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando
delegamos
autoridad
delegamos
una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
derechos,
tambin
se
adquiere
la
obligacin
correspondiente para desempearlos. La responsabilidad
que se delega es la operativa. Los administradores deben
delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad
delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad
468
final.
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho

a un administrador para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relacin en la que un superior
ejerce supervisin directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda
y asesora a los que poseen la autoridad de lnea.
469
DIRECTOR
EJECUTIVO
AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO
DIR. DE
PERSONAL
DIRECTOR DE
OPERACIONES
GERENTE DE LA
UNIDAD 1
DIRECTOR DE
COMPRAS
FINANCIERO
GERENTE DE LA
UNIDAD 2
ASESOR
ASISTENTE
OPERACIONES
DIRECTOR
OPERACIONES
AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
470
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta

el fondo de una organizacin.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder
es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado
en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir
rdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en
la jerarqua formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.
471
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que

pueden ejercer personas o grupos dados que los
dems creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Nmero de subordinados que
un administrador puede dirigir con eficiencia y
efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles
organizacionales ya que existe un lmite para el
nmero de personas que un administrador puede
supervisar efectivamente.
472
ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA
1
2
3
4
5
6
7
8
Estructura Alta
(ocho niveles)
2
3
ESTRUCTURA PLANA
(tres niveles)
473
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEO DE

LA ORGANIZACIN
TRAMO DE
CONTROL
4
1
TRAMO DE
CONTROL
4
16
64
256
64
1024
512
4096
4096
OPERATIVOS 4096
ADM. NIVELES 2-7:
OPERAT. 4096
1365
ADM.
585
TRAMO DE
CONTROL 16
1
16
256
4096
OPERAT. 4096
ADM.
273
474
ORGANIZACIN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS

(ESTRUCTURA ALTA)
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Estrecha supervisin
Estricto control
Rpida comunicacin
entre subordinados y superiores
Los
superiores
tienden
a
involucrarse en exceso en el trabajo de
los subordinados
Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los

numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel ms
bajo y el ms alto
Complican las comunicaciones.
475
ORGANIZACIN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO

( ESTRUCTURA PLANA)
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Los superiores se ven obligados a

delegar
Se deben establecer polticas claras
Los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccinados
Tendencias de los superiores

sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de botellas en
las decisiones
Riesgo de prdida de control para el
superior
Se requiere de control para el
superior
Se requiere de administradores de
476
calidad excepcional.
DEPARTAMENTO Se designa a un rea, divisin o sucursal

en particular de una organizacin sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeo de
actividades especficas.
DEPARTAMENTALIZACION
empleados y actividades.
Es
el
hecho
de
agrupar
POR FUNCIONES
DEPARTAMENTALIZACIN
POR PRODUCTO
POR CLIENTELA
DIVISIN
GEOGRFICA
POR PROCESO
477
La departamentalizacin por proceso se puede

aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la
licencia para conducir.
En una organizacin se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
produccin lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones
geogrficas y a su vez los divide por clientela.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
R.H.
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES

478
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
VENTAS AL POR MENOR
GERENTE DE VENTAS
AL POR MAYOR
GERENTE DE VENTAS
AL GOBIERNO
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
VENTAS NORTE
GERENTE DE
VENTAS SUR
GERENTE DE
VENTAS CENTRO
DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
479
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA
JEFE DE
DPTO.
VACIADO
JEFE DE
DPTO.
PRENSADO
JEFE DE DPTO.
ACABADO
JEFE DE DPTO.
INSP., EMBALAJE Y
EMBARQUE
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO
480
Operaciones
centrales
CEO
Operaciones regionales
Operaciones
regionales
Almacenes
individuales
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
481
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
Los bloques bsicos de formacin de la estructura

organizacional son la diferenciacin y la integracin.
La diferenciacin es la forma como una compaa asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organizacin, los administradores enfrentan
dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organizacin y esta se llama diferenciacin
vertical.
2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las
funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciacin
horizontal.
La integracin es el medio por el cual una compaa busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir
482
las tareas organizacionales.
La estructura de una organizacin puede analizarse en tres

dimensiones: Complejidad, formalizacin, y centralizacin.
La complejidad est relacionada con el grado de

diferenciacin horizontal y vertical en una organizacin.
Mientras mayor sea la divisin del trabajo y menor el tramo
de control dentro de una organizacin, mayor nmero de departamentos y niveles jerrquicos y por lo tanto ser ms
difcil coordinar a la gente y sus actividades, en
consecuencia, la organizacin ser ms compleja.
La formalizacin es el grado en que una organizacin se basa
en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los
empleado
La centralizacin tiene que ver con el grado de concentracin
de la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralizacin es la tendencia de distribuir la autoridad
483
para la toma de decisiones en la organizacin.
Dependiendo de las caractersticas de estas tres

dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecnica (burocrtica) y
organizaciones con estructura organizacional
orgnica.
ESTRUCTURA MECNICA estructura que tiene alta

complejidad, formalizacin y centralizacin
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalizacin y centralizacin.
484
ESTRUCTURA MECANICA
ESTRUCTURA ORGNICA
Actividades fijas
Alta formalidad
Canales formales de
comunicacin
Autoridad centralizada para
la toma de decisiones
Relaciones jerrquicas
rgidas
Colaboracin tanto vertical

como horizontal
Actividades adaptables
Baja formalizacin
Comunicacin informal
Autoridad descentralizada
para la toma de decisiones
Organizaciones mecnicas en comparacin con

organizaciones orgnicas
485
RELACIONES SOBRE TECNOLOCA, ESTRUCTURA Y EFICACIA
Produccin
unitaria
Caractersticas
estructurales
Estructura ms
efectiva
Poca
diferenciacin
vertical y horizontal
Poca Formalidad
Produccin en
serie
Produccin por
proceso
Moderada
diferenciacin
vertical
Gran
diferenciacin
horizontal
Alta formalizacin
Gran
diferenciacin
vertical
Poca
diferenciacin
horizontal
Poca
formalizacin
Orgnica Mecnica Orgnica
486
HERRAMIENTAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Diseo de la estructura
Sistema de medicin
Sistema de recompensa
Sistema de seleccin y desarrollo

PROCESO DEL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIN DEL TRABAJO

COMBINACIN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIN)
COORDINACIN DEL TRABAJO
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIN
487
SISTEMAS DE MEDICIN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIN Y DESEMPEO
SISTEMA DE RECOMPENSA
488
DISEO DE LA ORGANIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL
(Estructura,estrategia, sistemas de
medicin, sistemas de recompensa
y sistemas de seleccin y desarrollo,
sistemas de control, cultura
organizacional.
DIRECCIN
ADMINISTRACIN
OPERACIONES
FINANZAS
Tareas
Personas
Tecnologa
empleada, ambiente
de trabajo, objetivos
Caractersticas
individuales, cultura,
relaciones,etc.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Divisin del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin
489
Cultura Organizacional.- Es el patrn general, de conductas,

valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que
es compartido por miembros de una organizacin y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organizacin. Representa la parte no oficial que no est
escrita y sentimental de la organizacin.
ORGANIZACIN FORMAL
Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los organigramas de
las organizaciones.
ORGANIZACIN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a

ocultar, muchas caractersticas
de la estructura
organizacional, en realidad los organigramas no pueden
encerrar las relaciones interpersonales e informales de
490 los
individuos que conforman la organizacin.
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
Objetivos
Tecnologa
Estructura
Habilidades y
Capacidades
Aspectos informales (Cubiertos)

Surgen de la cultura organizacional
Actitudes
Valores
Sentimientos
Interacciones
Normas grupales
TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la empresa y
representan
jerarqua,
autoridad
y
responsabilidad,
comunicacin y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.

CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de
trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas
y
492
conocimientos necesarios.
Gerencia Seguridad Industrial y medio ambiente

DESCRIPCIN DEL CARGO
1.1 DEFINICION
Responsable por la coordinacin y control de las actividades relacionadas con la

prevencin de accidentes de trabajo. Asesora a jefes y coordinadores en materia de
Seguridad e Higiene Industrial. Controla el cumplimiento de las normas de Segundad.
1.2 DESCRIPCION FUNCIONAL
Inspeccionar las condiciones de las reas de la fbrica: Ventilacin, Iluminacin natural y
artificial.
Verificar que los equipos crticos cumplan con las Normas de Seguridad.
Efectuar inspecciones de seguridad a todas las reas de trabajo e instalaciones para
descubrir condiciones y prcticas inseguras.
Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad.
Elaborar reportes de accidentes y daos materiales y enviar la informacin a la

regional.
Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de Seguridad Industrial.
Reportar a la Gerencia de Fbrica los KPIs, sobre la frecuencia y gravedad de los
accidentes.
Manual de procedimientos de la empresa (1 modelo)

Caso: Cambio de Productos defectuosos.
Cliente
Mayorista
Empresa recibe
notificacin de
cambio
No
Aprueba
gerencia
financiera
Si
Cliente recibe notificacin
No
Gerencia
financiera
autoriza $
Si
Notificacin a
logstica
Programa de
cambio de
mercadera
Ingreso de producto
a bodega
Dep. De produccin
Se actualiza el
inventario
Dep. De control de
calidad
Visto bueno de gerencia

financiera
Dep. De contabilidad
Cliente recibe nueva
mercadera
494
Para realizar el cambio de los productos

toman en cuenta los siguientes pasos:
defectuosos, se
1. El cliente perjudicado solicita a la empresa el cambio de los productos

defectuosos.
2. Luego de que la empresa recibe la notificacin de cambio de productos por
parte del cliente, la gerencia financiera decidir si aprueba o no el cambio.
3. En caso de no aprobarse, se notificar al cliente y se tomarn otras medidas.
4. En caso de aprobarse, se notificar al cliente y la gerencia financiera
proceder a autorizar el monto para los gastos necesarios.
5. Luego se notifica a logstica, quien se encargar de dar inicio al programa de
cambio de productos.
6. Lo siguiente, es ingresar los nuevos productos a las bodegas, para realizar
su respectivo inventario.
7. Despus del inventariado, el departamento de produccin se encargar de
corregir los errores, y pasar luego a control de calidad.
8. En el departamento de control de calidad, como su nombre lo indica se
verifican los procesos y la calidad de los productos.
9. Luego en el departamento de contabilidad se actualiza la cartera y se da el
visto bueno por parte de la gerencia financiera.
10. Finalmente, el solicitante del cambio, recibe los nuevos productos en
perfecto estado.
495
TIPOS CLSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los departamentos de una organizacin en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por funcin, por
productos / mercado (divisin) y en forma matricial.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con
base en su pericia y experiencia comunes o debido a que
utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
R.H.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
496
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados

Facilita la supervisin ya que proporcionan
a los
administradores,
mejor
control
a
las
actividades
organizacionales
Fomenta la especializacin y es ms fcil la capacitacin.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compaa se diversifica geogrficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinacin, las decisiones se tornan ms lentamente.
497
ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS

JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE
SEC PRES.
GERENTE GENERAL
SEC. G. G.
GERENCIA
FINANCIERA
GERENCIA DE
PERSONAL Y
SISTEMAS
CONTRALORA
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE
EXPORTACIN
COMPRAS
SISTEMAS
CONTABILIDAD
BODEGA
NMINA
GAJA.
SEGURIDAD
GERENCIA DE
PLANTA
JEFE DE
PLANTA
JEFE DE
MANTENIMIENTO
498
Gerencia
General
Jefe de
Calidad
Integral
Jefe de
Auditora
Jefe de
Sistemas
Gerencia de
Marketing
Jefe de
Eventos
Especiales
Gerencia de
Comercializa
cin
Gerencia de
Logstica
Asistente
Servicio al
Cliente
Jefe de
Despacho
Coordinacin
de Servicios
de Marketing
Jefe de
Ventas
forneos
Jefe de
Mantenimien
to automotriz
Coordinador
de
Promociones
Jefe de
Ventas
Guayaquil
Jefe de
Cuentas
Claves
Planificacin
y Desarrollo
Jefe
de
Distribucin
Gerencia de
Manufactura
Jefe de
Turno de
Produccin
Jefe de
Proyectos
Gerencia de
RRHH
Jefe de
Mantenimien
to
Jefe de
Aseguramien
to de la
calidad
Trabajo
Social
Tcnicos de
Instrumentac
in
Auditor de
Envasado
Jefe de
Nmina
Jefe de
trfico
Tcnicos de
Mantenimien
to mecnico
Auditor de
Materiales
Coordinador
de Seleccin
Jefe de
Mantenimien
to Dispenser
Tcnicos de
Mantenimien
to elctrico
Auditor de
Tratamiento
de Aguas
Optimizacin
de Procesos
Tcnicos de
Mantenimien
to
electrnico
Jefe de
Contabilidad
Asistente de
Contabilidad
499
Mc Donalds Corporation Inc.

Gerente de
Operaciones
Gerente de
Operaciones
Gerente de
Entrenamiento
Gerente de
Negocios
Gerente de
R.R.H.H
Gerente de
Marketing
Coordinadora
Coordinadora
Personal
Anfitrionas
Gerente de
Sistemas
Gerente de
Sistemas
Programador
Gerente de
Finanzas
Contador
Primer
Asistente
Segundo
Asistente
Swing
Corre rea
entrenadores
Corre rea
Corre rea
500
ORGANIGRAMA
501
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos mltiples estn

organizados mediante una estructura por productos o
mercados. Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere de tecnologa de
fabricacin y mtodos de mercadotecnia distintos
CEO
Finanzas
Recursos
humanos
VICEPRESIDENTE
COMBUSTIBLES
VICEPRESIDENTE
LUBRICANTES
VICEPRESIDENTE PROD.
QUMICOS
MKT
MKT
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
FABRICACIN
FABRICACIN
FABRICACIN
MKT
PLANEACIN
ECONMICA
DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO
502
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovacin
y capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las
decisiones se pueden tomar en forma ms rpida. Las
actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que estn
agrupados.
La carga de la administracin central se aligera porque los
administradores divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeo de los administradores divisionales pueden
medirse en trminos de sus utilidades o prdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicacin de actividades aumentan
organizacin y reduce la eficiencia.
los costos de la
Como los administradores son evaluados en funcin de las

utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan
las estrategias de largo plazo.
503
LA LLAVE S. A.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
CONSTRUCCIN
RECURSOS
HUMANOS
ESTACIONES DE
SERVICIOS
OPERACIONES
DIVISIN
INDUSTRIAL
SISTEMAS DE
INFORMACIN
DIVISIN DE
SERVICIOS
504
ORGANIGRAMA DE PICA PLSTICOS INDUSTRIALES

PRESIDENTE
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTE
DE
VENTAS
GERENTE
DE
INYECCIN
Y
SOPLADO
GERENTE
DE
JUGUETES
SUPERVISOR
DE
JUGUETES
GERENTE
DE
CALZADO
SUPERVISOR
DE
CALZADO
GERENTE
DE
MATERIALES
GERENTE
DE
MERCADEO
SUPERVISOR
DE
ARTCULOS
PARA
EL HOGAR
PERSONAL DE MAQUINA
505
ESTRUCTURA MATRICIAL
vLa estructura matricial combina las ventajas de la estructura
funcional para obtener las economas de la especializacin
con las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a
resultados finales.
vLa estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explcitamente el principio clsico de la unidad de
mando
vLas decisiones como ascensos, salarios, medicin del
desempeo, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
vEste tipo de estructura se aplica en la construccin (de
puentes por ejemplo), empresas de consultora y
departamentos de investigacin y desarrollo.
506
GERENTE GENERAL
FINANZAS
RECURSOS
MERCADOTECNIA
FINANZAS
HUMANOS
GERENTE
PROYECTO A
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D
ESTRUCTURA MATRICIAL
507
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES

SE MANTIENE LA IDENTIFICACIN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES
POR PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS
ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

Contabilidad
Finanzas
Sistemas de
Administracin
MKT.
informacin
Pregrado
Maestra
Doctorado
Investigacin
Desarrollo de
ejecutivos
Servicio a la
comunidad
509
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)

Cuando las empresas han experimentado un
crecimiento a travs de los aos stas se diversifican
adoptando
tres niveles administrativos: el nivel
corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA
NIVEL CORPORATIVO
CEO
VICE P.
CORP.
NIVEL DE
NEGOCIOS
ORGANIZACIN
A
VICE P.
CORP.
ORGANIZACIN
B
VICE P.
CORP.
ORGANIZACIN
C
NIVEL
FUNCIONAL
510
CORPORACIN (GRUPO) WONG
511
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Grupo la Cemento Nacional C.A.

LA CEMENTO
NACIONAL
DISENSA
Industria
ROCACEM
Productos
Rocafuerte
Hormigones
Rocafuerte
Agregados
Rocafuerte
ROCACEM
morteros
Precreto
Furoca
512
PETROECUADOR
PETROPRODUCCIN
PETROINDUSTRIAL
PETROCOMERCIAL
513
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL
ESPOL
5 CAMPUS
ESTRUCTURA ACADMICA Y
ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO
ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIN
CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIN
CENTRAL)
FUNDACIONES
EMPRESAS
514
INTEGRACIN VERTICAL DE LA INDUSTRIA CAMARONERA

VISIN
Para el ao 2015, liderar la industria camaronera ecuatoriana, logrando
producir a un costo no mayor del 50% del valor de la venta de cada libra
que sale de nuestras piscinas, a efectos de satisfacer los requerimientos
de calidad y precio de nuestros clientes en el mundo
FINCA
LABORATORIO
CAMARONERA
BSC LAB.
BSC FINCA
OBJ
IND.
MET
.
INIC
I.
OBJ
IND.
MET
.
INIC
I.
EMPACADORA
BSC EMPACAD.
OBJ
IND.
MET
.
INIC
I.
NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIN

ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo ms cercano al cliente.
Reduccin de niveles intermedios para reducir
costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES

Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atencin al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Est enfocado al cliente

Mejora la cadena de valor
Mejora la relacin cliente-proveedor
516
LA C ORPORACIN HORIZONTAL
ALTA
GERENCIA
COORDINADORES
DE PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS
COORDINADORES DE
PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES

COORDINADORES DE
PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA

517
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o

procesos en vez de departamentos funcionales. Los lmites
de los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarqua vertical es achatada en la que pueden quedar
pocos ejecutivos de soporte para las funciones
tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles ms

bajos. La mayora de los empleados trabajan en equipos
multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseo horizontal funcione, los procesos deben
ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los
empleados se ponen en contacto directo con los clientes
as como con los proveedores. Algunas veces,
representantes de las organizaciones que operan como
518 de
proveedores o clientes son miembros de los equipos
trabajo.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA

HORIZONTAL
VENTAJAS
La ventaja ms significativa es que se mejora

sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta,
toma de decisiones ms rpida que conducen a mejorar la
satisfaccin del cliente.
Eliminar prcticamente las barreras entre departamentos,
la cual mejora la cooperacin para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espritu de equipo ya que los
miembros se entusiasman al estar involucrados en la
participacin de la solucin de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas
ya que los equipos autodirigidos los absorben.
519
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un

proceso lento y difcil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la
filosofa de administrar y en los sistemas de informacin y recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados
pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el
concepto de administracin participativa y desarrollar nuevas habilidades
para ser consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de informacin podran ser rediseados para entregar a
los equipos la informacin que ellos necesitan, no solamente dentro de la
organizacin sino tambin de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar ms tiempo a largas reuniones para

coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeo y
compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe

el riesgo que la compaa al organizar los procesos se desvincule con los
520
objetivos claves de la organizacin. En tal caso, la nueva estructura
puede dar ms resultados negativos que positivos.
REDISEO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA

HORIZONTAL
ORGANIZACION
VERTICAL
FUNCIONAL
REDISEO A UNA
ESTRUCTURA
POR PROCESOS
521
ORGANIZACINES INTELIGENTES
Estructuras pequeas: adaptables que responden a
cambios rpidos en la demanda del mercado. Trabajo en
equipo funcionando en red (redequipos)
Centralizacin-Descentralizacin:
Informacin centralizada electrnicamente a tiempo real y

con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de
decisiones descentralizada a las estructuras ms simples
para lograr una respuesta ms rpida. Las oficinas centrales
y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional sern los equipos autodirigidos; los
cuales se formarn alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarn

con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar
en equipos, compromisos para aprender, y aplicar
522
conocimientos.
Toda la empresa tiene que estar interconectada

electrnicamente a tiempo real.
reas staff y
autofinanciables.
de
apoyo
tcnico
independientes
Actualizacin del inventario de habilidades, capacidades y

especializacin del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovacin.
523
TRABAJADORES
ESTRATEGIA
EMERGENTE
RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIN
ESTRATEGICA
ORGANIZACIN
INTELIGENTE
JERARQUIA
TRADICIONAL
ORGANIZACIN
HORIZONTAL
ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA
ALTA GERENCIA
(CONTROL
CENTRAL)
PARA EJECUTAR EL TRABAJO

DECISIONES Y ACCIONES
TRABAJADORES
(EMPOWERMENT)
EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
524
INFORMACIN
COMPARTIDA
LIDEZGO
DILIGENTE
ESTRATEGIA
EMERGENTE
ORGANIZACIN
EMPLEADOS
FACULTADOS
(EMPOWERED)
INTELIGENTE
CULTURA
FUERTE
ESTRUCTURA
HORIZONTAL
ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA

ORGANIZACIN INTELIGENTE
525
INTEGRACION
La integracin es el proceso de coordinar los objetivos y
actividades de los departamentos o reas funcionales de una
organizacin. Sin integracin, los individuos y
departamentos perderan de vista sus funciones en el seno
de la organizacin. La necesidad de integracin depende de
la naturaleza y exigencias de comunicacin de las
actividades realizadas, as como del grado de
interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se
definen por:
Ambiente externo
Tecnologa
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3
aspectos:
Nmero de divisiones dentro de la empresa.
Qu diseo es el ms apropiado?
526
Formas de integracin.
Una empresa puede mejorar su coordinacin a

travs del rol de vinculacin interdepartamentales.
Adems los roles de vinculacin ofrecen una forma
de transferir informacin a travs de la empresa. Se
lo hace nombrando un coordinador en cada
departamento.
527
EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS

DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR
VENTAS
PETICIN DEL CLIENTE

COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA
COORDINADOR
PRODUCCIN
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
528
EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS

DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR
VENTAS
PETICIN DEL CLIENTE

COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA
COORDINADOR
PRODUCCIN
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
529
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o ms reas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administracin.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2
o ms reas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes
tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integracin de 2 reas.
530
MECANISMOS DE INTEGRACIN
VENTAS
PRODUCCIN
a) Rol de vinculacin
PRODUCCIN
VENTAS
INVESTIGACIN
&
DESARROLLO
COMPRAS
b) Comit o equipo de trabajo
DIVISIN
DE
PLSTICOS
ROL INTEGRADOR
DIVISIN
DE PETROLEOS
531
A mayor complejidad de la
interdependencia
A mayor
diferenciacin
A menor grado de
confianza entre los
subordinados
A mayor nmero de
empleados
Mayor dificultad
para obtener y
mantener una
integracin de
reas
A mayor distancia fsica

532
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

GRANDE
DESARROLLO DE TRABAJO EN
EQUIPO
MODERNIZACION
PENSANDO EN
PEQUEAS
COMPAIAS
CONTINUA LA
MADUREZ
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS
T
A
M
A
DECLINACION
CRISIS:
NECESIDAD DE
REVITALIZACION
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
CREATIVIDAD
CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD DE
DELEGACION CON
CONTROL
CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
PEQUEA
1.
2.
3.
4.
ETAPA DE
EMPRENDEDOR
ETAPA DE
COLECTIVIDAD
ETAPA DE
FORMALIZACION
ETAPA DE
ELABORACION
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
533
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN DURANTE LAS

CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
1
EMPRENDEDORA
2
COLECTIVIDAD
3
FORMALIZACION
4
ELABORACIN
BUROCRATICA
MUY BUROCRATICA
CARACTERISTICA
NO BUROCRATICA
PREBUROCRATICA
ESTRUCTURA
INFORMAL, DIRIGIDA
POR UNA SOLA
PERSONA
MAS INFORMAL
ALGUNOS
PROCEDIMIENTOS
FORMAL PROCEDIMIENTOS , DIVISIN DEL

TRABAJO INCORPORACIN DE NUEVAS
ESPECIALIDADES
PRODUCTOS O
SERVICIOS
UN SOLO PRODUCTO
O SERVICIO
PRINCIPAL PRODUCTO
O SERVICIO CON
VARIACIONES
LINEA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
PERSONAL,
PATERNALISTA
PERSONAL,
CONTRIBUCIN AL
XITO
SISTEMAS DE
CONTROL Y
RECOMPENSA
INNOVACIN
OBJETIVO
ESTILO DE LA
ALTA GERENCIA
POR EL DUEOADMINISTRADOR
POR EMPLEADOS Y
ADMINISTRADORES
CRECIMIENTO
SOBREVIVIR
INDIVIDUALISTA
EMPRENDEDORA
CARISMTICO,
PROPORCIONAR
DIRECCIN
TRABAJO EN EQUIPO
DENTRO DE LA BUROCRACIA, PENSAR
EN COMPAIAS PEQUEAS
PRODUCTOS MULTIPLES O LINEAS DE

SERVICIOS
IMPERSONAL,
SISTEMAS
FORMALIZADOS
EXTENSIVOS, DISEADOS PARA EL

PRODUCTO Y DEPARTAMENTOS
GRUPO DE
INNOVACIN POR
SEPARADO
ESTABILIDAD
INTERNA, EXPANSION
DEL MERCADO
INSTITUCIONALIZACION DEL DEPARTAMENTO DE I&D
DELEGACIN POR
CONTROL
REPUTACIN,
ORGANIZACIN
COMPLETA
ENFOQUE DE
EQUIPOS, ATACAR
534
BUROCRACIA
ETAPAS DE DECLINACIN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEO
DESEMPEO ORGANIZACIONAL EXITOSO
BUENA
INFORMACIN
PRONTA
ACCION
ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIN
EFECTIVA
NINGUNA
ALTERNATIVA
ETAPA 1
CEGUERA
ETAPA 2
INACCION
LA DECLINACIN EMPIEZA
ETAPA 3
FALLA EN
ACCION
ETAPA 4
CRISIS
ETAPA 5
DISOLUCION
DISOLUCION
535
DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA

LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU
TRABAJO SINO QUE TAMBIN HACE QUE SUS EMPLEADOS
SEAN MS TILES Y CONFIADOS Y SE CREA AS UNA
ATMSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE
LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE
DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CULES
SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y
OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QU
ES LO QU SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL
EMPLEADO TIENE LA AUTONOMA Y LA AUTORIDAD DE
DECIDIR.
536
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE

DESPERDICIAR MUCHO MS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO HAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:
EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL

SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECISIN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO
INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER
SITUACIN IMPREVISTA.
537
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUL PUEDE SER LA

DECISIN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIN Y ES EL
SUPERIOR QUIN EVALA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIN EST DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.
538
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAADIDO LE

PERMITIR GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAER MS
PROBLEMAS Y PRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CULES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER
OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL
NO ES APTO, ESTAR PERDIENDO TIEMPO CUANDO
TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MS APROPIADA EN
QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO EST MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LMITES SE PODR
GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS
539
TAREAS PUEDEN SER
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA

ORGANIZACIN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIN. EL LARGO PLAZO LE
DAR LA RAZN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIN DEL TRABAJO ES

MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
540
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.
TEMA VIII
DIRECCIN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la direccin
2. Analizar las diferentes
administrativo.
teoras
de
liderazgo
3. Analizar las diferentes teoras de motivacin.

4. Conocer el concepto y el proceso
comunicacin en la administracin.
de
541
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
542
CONCEPTO DE DIRECCIN
La funcin administrativa de la direccin es
el proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
543
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben daar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organizacin.
544
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para
que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
en el
cumplimiento de metas grupales.
EL LIDERAZGO ES UN PROCESO DE INFLUENCIA, DONDE UN INDIVIDUO
COMPARTE CON UN GRUPO DE PERSONAS UNA VISIN INSPIRADORA,
GENERANDO COMPROMISO Y MOTIVACIN, PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS COMUNITARIOS E INDIVIDUALES.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y

poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la administracin, la
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las
claves para ser un administrador eficaz.
545
. Liderazgo y administracin no son los

mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen planeador y
un administrador justo y organizado, pero
carecen de la habilidades motivacionales de
un lder.
El liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados. si se
entiende la motivacin, se apreciar mejor
que desea la gente y la razn de sus
546
acciones.
Los lderes deben de tener las siguientes

caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificacin con
lo que est haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a travs de
sta.
Impulsar programas en forma gradual .
547
Ms que cualquier otra cualidad, las personas

esperan tener fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del
liderazgo, sobre el cual se pueden construir
los grandes sueos del futuro y las relaciones
de colaboracin; sin credibilidad los sueos
se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una evaluacin de los lderes,
tomando en cuenta experiencias pasadas
respecto a las promesas realizadas.
548
COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Lo anteriormente expuesto indica que las
habilidades y aptitudes que deben tener los
lderes se enmarcan en cuatro importantes
componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable
de poder
2. La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los dems
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio
para la consecucin de los objetivos de549 la
organizacin.
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.

B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del

liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949
los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los
rasgos propios de los lderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
550
3.La teora del continuo del liderazgo
Estilos basados en el uso de la autoridad

De acuerdo con el uso de la autoridad, los lderes
aplican 3 estilos bsicos:
El lder autocrtico impone y espera cumplimiento,
es dogmtico y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y
castigos.
El lder democrtico o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participacin.
El lder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso
muy reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, depender de la situacin.
Un administrador puede ser sumamente
551
autocrtico en una emergencia .
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan inters tanto por la
gente como por el trabajo de produccin.
552
INTERES POR LAS PERSONAS
1,9 Administracin del

club campestre
9,9 Administracin en equipo.
Atencin a las necesidades

del personal para lograr
relaciones satisfactorias, se
crea una atmsfera agradable
y amistosa y un ritmo
adecuado de trabajo
5,5 Administracin
centrada en la
organizacin
personal
Un desempeo adecuado
de la organizacin se
consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la
moral del personal en un
nivel satisfactorio.
1.1
Administracin
3
Empobrecida
2
Hacer el mnimo esfuerzo para

lograr que el trabajo se realice y
sostener al personal de la
organizacin.
La realizacin del trabajo

est a cargo de personas
comprometidas a travs
de un inters comn.
Por el objetivo de la
organizacin propicia las
relaciones de confianza y
de respeto.
9.1 Autoridad-Tareas
La eficiencia de las
labores es primordial. Los
factores humanos
intervienen lo menos
posible.
INTERS POR LA PRODUCCIN
9
553
El liderazgo como continuo

Se concibe al liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varan de acuerdo
con el grado de libertad que un lder o
administradores concede a sus
subordinados.
554
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
Liderazgo
centrado en el jefe
Liderazgo Centrado
en los empleados
Uso de la autoridad por el

administrador
rea de libertad para los
subordinados
El jefe
toma
una
decisin
y la
anuncia
El jefe
vende
la
decisin
El jefe
presenta
ideas y
propicia
las
preguntas
El jefe
Presenta
una
decisin
tentativa
sujeta a
cambios
El jefe
presenta un
problema
escucha
sugerencias
y toma la
decisin
El jefe
define los
lmites
pide al
grupo que
tome
la
decisin
GRFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO
El jefe
permite a los
empleados
funcionar
dentro de los
lmites
definidos por
un superior
555
c) Enfoques situacionales o de contingencia del

liderazgo
Estas teoras surgen bajo el supuesto de que el

estilo de los administradores son producto de
situaciones dadas, es decir, por la situacin en la
que el lder emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a travs de una interaccin
entre grupo y lder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional

en sus organizaciones. A esas personas se les llama
lderes carismtico o transformacionales. Este tipo
de lderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben
556
lograrse en perodos cortos.
Lderes transaccional
Los lderes transaccionales determinan que
necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus
objetivos personales y los de la organizacin,
clasifican esas exigencias y ayudan a los
subordinados a adquirir la confianza de que
conseguirn sus objetivos si ponen suficiente
empeo.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los lderes transformacionales nos motivan a hacer
ms de lo que inicialmente debamos hacer, al lograr
que nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la organizacin557
10 CLAVES PARA SUPERAR UN CONFLICTO

> 1. Mantente fresco cuando otros estn furiosos y pierdan la cabeza. Tienes el
control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia,
sino de hacerlo mesuradamente, sin despus arrepentirte de una accin cometida en
un momento de descontrol.
> 2. Recuerda que cada discusin tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del
otro y los de terceros, los cuales probablemente estn ms cerca de la objetividad.
Siendo ms verstil y viendo las cosas desde la perspectiva de los dems
enriquecers tu propio punto de vista.
> 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relacin es ms
importante que la discusin. Dale ms relevancia a las personas que a las opiniones.
> 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente
rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar
muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.
5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones ms complicadas y
dolorosas. Es una disciplina que te ayudar a pasar ms fcilmente, los momentos
difciles, y a convertir los problemas en oportunidades.
558
6. Establece el hbito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las

respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y despus
preguntamos. Tambin preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para
entender.
7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle dao a otra persona. Afrrate
al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se le devolver. La gente no
recuerda tanto lo que t dices o haces, sino la intencin con la que lo haces.
8. S consciente de la diferencia entre anlisis amigable y crtica destructiva.
Observa si el propsito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer dao.
9. Ten presente que si toleras a los dems, ellos tambin sern pacientes
contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.
10. El verdadero lder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No
olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relacin, y te ayuda a
aprender de las diferencias.
EL pensamiento positivo es una disciplina que, ejercitada con constancia, te dar

el poder de cambiar tu entorno y, por consiguiente, tu vida.
559
Qu tiene que aprender un lder?

La caracterstica principal que todo el mundo busca y
admira en un lder es la CREDIBILIDAD. Jim Kouzes,
considerado uno de los ms prestigiosos Coaches
ejecutivos del mundo, despus de 20 aos de trabajo
e investigacin en coaching con lderes de empresas
en todos los continentes, ha concluido que la
caracterstica principal que todo el mundo busca y
admira en un lder es la CREDIBILIDAD. Es decir, haz
lo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al
mensajero, no creeremos el mensaje.
Y cmo consigue un lder este preciado tesoro que es

la credibilidad personal ante sus superiores, sus
subordinados, los clientes y proveedores? En primer
lugar, es bsico que el lder clarifique sus creencias y
valores, su visin de la empresa, su misin en la misma.
Si no sabe qu es lo que quiere, difcilmente transmitir
a los dems un mensaje claro y firme. Si no sabe cual
es la visin de la compaa, adnde desea dirigirse,
tampoco lo sabrn sus subordinados, y siempre crear
a su alrededor una imagen de inseguridad. Y por
supuesto, el lder debe clarificar cuales son sus valores
ms importantes, y cmo se reflejan estos valores en
su da a da profesional dentro de la compaa.
Si una empresa est provocando perjuicios en el medio

ambiente con la fabricacin de sus productos, y el
director general tiene entre sus valores el desarrollo
sostenible, deber plantearse su continuidad en la
empresa, o bien luchar para solventar ese desencuentro.
En segundo lugar, el lder debe alinear sus propias
acciones y decisiones con sus valores, creencias, misin
y visin de la compaa. No vale que todo se quede en
bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que se ha
dicho. Con estos dos pasos, el lder comenzar a caminar
con paso firme hacia la excelencia.
Por ltimo, el lder del siglo XXI debe conocer y entender a la

gente que le rodea, valorar sus opiniones y diversidad, creer
en su talento y capacidad incluso ms que ellos, e
inspirarles con pasin, reconocimiento, al mismo tiempo que
exigindoles retos mayores. El lder debe poner retos altos a
sus equipos, ya que las personas, por encima de
compensaciones econmicas, lo que buscan son desafos,
proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento
personal.
Y el camino ms rpido y eficaz para aprender todas estas
habilidades que conducen a la credibilidad personal y al
verdadero liderazgo, es un proceso de coaching ejecutivo,
evitando as tener que aprenderlo durante aos y a base de
experiencias errneas.
MOTIVACIN
Ninguna organizacin puede triunfar sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros;
por esta razn los administradores deben estar
entrenados sobre las teoras de la motivacin.
Los administradores deben hacer uso de tcnicas
de motivacin que induzcan a la gente a
desempearse efectivamente en la empresa que la
emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIN:
Es un trmino genrico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposicin de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organizacin, condicionada por la habilidad de
se esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
564
individual.
NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser
compatibles y consistentes con las metas
organizacionales.
SATISFACCIN:
Condicin que elimina o disminuye la necesidad.
Se refiere al gusto que se experimenta una vez que
se ha cumplido un deseo. La motivacin implica un
impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfaccin es el resultado ya experimentado
La motivacin es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfaccin se
565
experimenta una vez obtenido el resultado
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y

SATISFACCINMOTIVACIN
MOTIVACIN
Resultados
Satisfaccin
INSATISFACCIN EN EL TRAAJO
Cul es el costo de insatisfaccin?
TENSION
Constante supervisin directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Crticas a las compaas
566
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teora de la jerarqua de las necesidades de
Maslow,
teoras X y Y
la teora de motivacin - higiene.

JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
En la teora de la jerarqua de necesidades,

Maslow formul la hiptesis de que, dentro de
todo ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada
necesidad, la siguiente se vuelve dominante.
567
AUTO
REALIZACIN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICOS
TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
568
TEORIA X y TEORIA Y
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA X
La teora X plantea que las necesidades de orden

inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teora X utiliza el
estilo de ltigo en la mano.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que
puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con
sanciones.
Rehuyen las responsabilidad, no les gusta
administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la
569
responsabilidad.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Frederick Horzberg
Hazberg investig la pregunta Qu desea la gente de sus puestos? Le
pidi a las personas que describieran aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. La siguiente figura
muestra los resultados.
FACTORES
MOTIVACIN EXTRINSECA
FACTORES HIGINICOS
Insatisfaccin con el puesto
Sueldo-Prestaciones
Seguridad
Condiciones de trabajo
Relaciones Humanas
Polticas de la empresa
Insatisfaccin (no se logra verdadera

satisfaccin en el trabajo)
MOTIVACIN INTRINSECA
FACTORES DE MOTIVACION
Satisfaccin con el puesto

Logros
Reconocimiento
Promocin
Trabajo retador
Crecimiento
Inters del trabajo
se logra mejor satisfaccin en el trabajo
570
En base a esta teoras, se han encontrado dos fuerzas fundamentales

para motivar a la gente. La motivacin intrnseca se da cuando la gente
participa de una actividad por impulso propio. La realizacin de esa
actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfaccin y genera
resultados que la gente valora.
En cambio, la motivacin Extrnseca surge ya sea a travs de los

incentivos propios de las recompensas externas, o de la
necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las
recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e
incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias
negativas tambin puede ser un factor de motivacin; los
empleados se esforzarn por evitar las crticas de un superior, la
prdida de prestigio por no cumplir con una metas, la prdida del
cargo o incluso del empleo. La motivacin extrnseca enfoca a los
empleados en las acciones destinadas a alcanzar una
recompensa o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras
son complementarias y no compiten entre s. Las compaas con
mejor desempeo utilizan ambas para alinear a sus empleados con
el xito organizativo. La comunicacin de la visin, la misin y la
571
La estrategia es el primer paso hacia la creacin de la motivacin
Intrnseca entre los empleados.
REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qu recompensas
habr y qu pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente slo por lo que ella ha hecho572por

s misma.
TEORIA DE FIJACIN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas especficas incrementan

el desempeo, y las metas difciles, cuando se
aceptan, resultan en un desempeo superior que el
que se deriva de metas fciles.
La intensin de trabajar hacia una meta es una
fuente importante para la motivacin en el empleo.
Los estudios sobre fijacin de metas han
demostrado la superioridad de metas especficas y
desafiantes como fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teora de las expectativas prev que un
empleado desarrollar un alto nivel de esfuerzo si
percibe que hay un fuerte vnculo entre esfuerzo y
desempeo, las recompensas-remuneracin y
satisfaccin de las metas personales.
573
Modelo simplificado de expectativas

MOTIVACIN
ESFUERZ
O
INDIVIDUA
L
RESULTADOS
Metas
Individual
es
DESEMPEO
INDIVIDUAL
SATISFACCIN
RECOMPENSA
S
ORGANIZACIONALES
574
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS

EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
Utilice Metas
Cercirese de que las metas se perciban como
alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeo
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero
575
LA MOTIVACIN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR

CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA
EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIN
QUE NO ES FCIL DE TENER.
El que una empresa genere un buen ambiente es tan

importante como entregar una bonificacin por un logro
o xito alcanzado.
El problema de la mayora de las empresas es que deja a
un lado a su personal ms valioso, al que ms
resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan.
Lo aslan porque no lo capacitan, no es bien
remunerado y no le prestan la atencin que merece por
ser los empleados ms sobresalientes de la
organizacin.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen
clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con
576
buen
sueldo o buenas garantas, si el ambiente de trabajo es

un infierno. Cada organizacin debe esforzarse por
crear un excelente clima, en donde el empleado sienta
automotivacin y se esfuerce por mejorar su trabajo y
sus deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad
recae en el empleador. El colaborador tambin debe
procurar desarrollarse en un ambiente armnico.
l es quien determina el grado de motivacin con el cual
va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro est, por
buenas polticas de la organizacin en torno a generar
un excelente ambiente donde todos sus empleados
puedan dar lo mejor de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben
preguntarse en qu estn fallando, que pueden hacer
por ser mejores, cmo pueden colaborar para que todo
funcione bien y cuales son las estrategias ideales para
577
conseguir que el entorno laboral
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos

que se ha propuesto una organizacin.
Uno de los aspectos ms importantes es saber motivar
a los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque
tengan todas las garantas necesarias que les permitan
realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluacin de desempeo la realiza el
jefe directo de un empleado y puede ser que la
calificacin no sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un
colaborador, hacer un diagnstico del ambiente
laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que
muchas actitudes que puedan ser objeto de censura,
encuentren en este ejercicio su razn.
La mayora de empleados reconoce que deben existir
578
ciertos aspectos que harn
ms agradable y motivante el trabajar en una empresa.

Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe
existir siempre respeto por todos y cada uno de los
trabajadores, sin que exista ningn tipo de distincin.
Tambin es motivante que se reconozca el esfuerzo
cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado
mucho a la empresa. Cuando se siente que se est
aprendiendo mucho en la compaa y que las
posibilidades de ascender son muchas o cuando un
jefe, ms que un dictador, es ante todo un amigo que
escucha y valora toda sugerencia del personal.
La motivacin es una de las herramientas ms
importantes en el mundo laboral.
En conclusin, los ambientes acogedores suben la
autoestima y mantienen contentos a los empleados de
579
una empresa.
COMUNICACIN
DEFINICION DE COMUNICACIN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan
de compartir un significado por medio de la
transmisin de mensajes. En la empresa la comunicacin es necesaria para:
Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Seleccin y desarrollo de personal
Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeo
580
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
COMPONENTES BSICOS PARA QUE EXISTA

COMUNICACIN
581
Retroalimentacin
Codificacin
Idea
Transmisin
del
mensaje
Emisor
Recepcin
Decodificaci
n
Comprensin
Receptor
Ruido
MODELO DEL PROCESO DE LA

COMUNICACIN
582
Horizontal
Ascendente
Descendente
Diagonal
FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION
583
EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misin

complicada pero no imposible. Si la comunicacin es
transparente, los resultados positivos no tardarn en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en da dan al
trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el
esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad
productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con
resultados ms satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinrgico, explicable desde la fsica
y otras reas del conocimiento. Pero trabajar con otras
personas, tiene tambin sus dificultades, ms an, si la
empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el

desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza
mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente
584
adecuado para su interrelacin no solo laboral sino personal.
Un segundo aspecto es la comunicacin , la cual debe

ser espontnea en doble va; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra tambin hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de
que el ciclo se cerr. El apoyo mutuo constituye un
soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el
demostrar un genuino inters por los dems, favorece la
interrelacin y destierra los enfoques individualistas,
funcionales, centrados solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o especficos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilacin provoca que sus
integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo
585
la consecucin de los mismos.
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,

evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mnimos.
La utilizacin de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades,
conocimientos y experiencias, deben ser
optimizados y aprovechados al mximo. Por ltimo,
el liderazgo no puede ser impositivo, la participacin
y la integracin cuentan.
586
TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control

administrativo
3. Analizar el enfoque sistmico del proceso de
control administrativo y los elementos bsicos4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseo de sistemas de control
6. Identificar las caractersticas de los sistemas
eficaces de control
7. Analizar los diferentes mtodos de control.
587
MODELO DEL CURSO

Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Concepto
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
588
CONTROL
El control administrativo es el proceso para
garantizar que las actividades reales o resultados se
ajustan a las actividades planeadas y corregir cualquier desviacin significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
Qu es lo que controlan los

administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Informacin
Desempeo de la organizacin en forma
589
global
El enfoque de metas organizacionales
El enfoque estratgico de los grupos de inters

El enfoque de sistemas.
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemtico
y dinmico que establece niveles de desempeo a
travs del establecimiento de objetivos de la
planeacin, para disear los sistemas de
retroalimentacin, para comparar el desempeo real
con esos niveles predeterminados y establecer si
hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
590
El proceso bsico de control implica tres pasos

1)establecimiento de estndares;
2) Medicin del desempeo y comparacin con los
estndares para determinar el error o variacin y
3) Correccin de las variaciones (error) respecto de
normas y planes.
591
ELEMENTOS BSICOS DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
UN
SISTEMA
DE
SISTEMA Es una combinacin de componentes que

interactan conjuntamente entre s y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El
concepto de sistemas puede ser aplicado a
fenmenos abstractos y dinmicos, como los de la
economa. Por lo tanto, hay que interpretar el
trmino sistemas como referido a sistemas
fsicos, biolgicos, econmicos, administrativos,
etc.
PROCESOS Es una operacin progresivamente
continua que consiste en una serie de acciones
controladas
o
movimientos
dirigidos
sistemticamente hacia un determinado resultado u
592
objetivo.
PERTURBACIONES Una perturbacin es una seal

que tiende a afectar adversamente o positivamente
el valor de la salida o variable de un sistema. Si la
perturbacin se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbacin
externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIN Es una operacin
que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir
la diferencia entre la salida y la entrada de referencia
de un sistema y que lo hace sobre la base de esta
diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel
que tiende a mantener una relacin preestablecida
entre la salida y la entrada de referencia,
comparando ambas y utilizando la diferencia como
593
parmetro de control.
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTNDARES Y METODOS

PARA MEDIR EL DESEMPEO. (input)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeacin estarn definidos en trminos claros y medibles
que incluyen plazos especficos. Por ejemplo mejorar las
habilidades de los empleados es una meta vagamente
formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el
ejemplo anterior debera decir: mejorar las habilidades de
los empleados, realizando seminarios semanales durante los
meses de poca actividad, como octubre y marzo. Esta
capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y evaluacin de
los planes de la organizacin.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS OUT PUT
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estndares establecidos en594 la
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA

CON EL ESTANDAR
Se trata de comparar los resultados medidos con

las metas, objetivos, o estndares establecidos con
anterioridad en la planificacin. Esta accin es
conocida como realimentacin del sistema.
Lmite superior
aceptable
Margen
Aceptable de
variacin
Estndar
Lmite Inferior
Aceptable
t
t+1
t+2
t+3
t+4
t+5
DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

595
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeo o resultado no cumple

con los niveles establecidos (objetivos,
metas, estndares) es decir, existe un
error entre la entrada (imput) y la salida
(output) del sistema, entonces, deber
existir una accin de control correctiva
para eliminar o disminuir el error que
existe entre la entrada y la salida del
sistema.
596
MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES
ENTRADA
"INPUT"
Establecer
objetivo, meta o
stndares y
mtodos para
medir el
desempeo
Comparar la
entrada con
la salida
ERROR
Efectuar
accin de
control
correctivo
Sistema
o
proceso
SALIDA O
RESULTADO
S
"output"
Retroalimentacin
(*FEEDBACK")
Medir los
resultado
s
obtenido
s
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL

ADMINISTRATIVO
597
Medio
Externo
Objetivos
Metas
Stndare
s
Comparacin
Error
Control Gua
o
Selectivo
Accin
de
control
Sistema
o
Proceso
Resultados
RETROALIMENTACION
Control
Correctivo
Medicin
de
Resultados
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL

ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y
CONTROL CORRECTIVO
598
DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la prctica, los administradores enfrentan una

serie de desafos cuando disean sistemas de
control deben ofrecer retroalimentacin adecuada
en trminos de exactitud, que sea oportuno y
barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la
organizacin.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE
RESULTADOS
son aquellos aspectos de la unidad o la

organizacin que deben funcionar con eficacia para
que la unidad o la organizacin tenga xito.
599
AMBIENTE EXTERNO
MISIN CORPORATIVA Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
TECNOLOGA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
PRESUPUESTO
ASIGNACIN DE
RECURSOS
SISTEMAS DE
RECOMPENSA
PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS
Procesos de produccin
y
Actividades de tarea
CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL

ADMINISTRATIVO
REPORTES
ESTADISTICOS
RESULTADOS
DEPARTAMENTALES
600
PRODUCCION
CALIDAD
CANTIDAD
COSTO
RENDIMIENTO
LABORAL
INDIVIDUAL
ADQUISICION Y
USO DE
MATERIALES
MERCADOTECNIA
ADMINISTRACION DE
PERSONAL
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
VOLUMEN DE
VENTAS
GASTOS DE
VENTAS
GASTOS DE
PUBLICIDAD
RENDIMIENTO DEL
VENDEDOR
INDIVIDUAL
POSICION DE LA
EMPRESA EN EL
MEDIO
RESPONSABILIDAD
PUBLICA
RELACIONES
LABORALES
ROTACION DE
TRABAJADORES
AUSENTIMOS DE
TRABAJADORES
DESEMPEO DE LOS
EMPLEADOS
EGRESOS DE
CAPITAL
INVENTARIOS
FLUJO DE CAPITAL
RENTABILIDAD
CAPITAL O
RECURSOS
FINANCIEROS
PRODUCTIVIDAD
RECURSOS
FISICOS
PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA

EVALUAR EL RENDIMIETO
601
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE

CONTROL
Precisin
Oportuno
Econmico
Flexible.
Simple.
Estndares razonables
Centrado en puntos estratgicos de control
Accin correctiva.
602
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros

usados por organizaciones
pequeas son:
principales
grandes y
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
603
RAZONES FINANCIERAS MS POPULARES

OBJETIVO
RAZON
Liquidez
Apalancamiento
CALCULO
SIGNIFICADO
Capital de Trabajo
Activo circulante
Pasivo circulante
Prueba cida
Activo circulanteInventarios
Pasivo Circulante
Prueba la capacidad de la
organizacin
para
pagar
deuda a corto plazo.
Prueba la liquidez con mayor
precisin
cuando
los
inventarios rotan lentamente
o son difciles de vender.
Mientras ms alta sea la
razn, ms apalancamiento
tiene la organizacin.
Deudas--activos
Operaciones
Rotacin
inventarios
de
Rotacin de activos
totales
Endeudamiento total
Activos totales
Ventas
Inventarios
Ventas
Activos totales
Rentabilidad
Rendimiento
inversin
sobre
Margen de utilidas
Sobre Ventas
Utilidades netas despus

de
Utilidad
activos
Impuestos________
Ventas totales
Utilidades netas despus
de
la
sobre
Impuestos________
Activos totales
Mide cuanto puede declinar

las utilidades antes de que la
organizacin
no
tenga
capacidad para cubrir sus
pagos por intereses.
Mientras ms alta la razn,
con mayor eficiencia se
utilizan
los
activos
de
inventarios.
Mientras menos activos se
usen para alcanzar un nivel
determinado de ventas, con
mayor
eficiencia
la
administracin utiliza los
activos totales
604
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el perodo
de ejecucin.
INFORMES DE CONTROL
Produccin
Ventas
Operacin de fbrica
Personal
605
AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Produccin, Ventas, Relaciones Humanas
Analtica: Anlisis de costos, procedimientos.

Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnolgica
606
CONTROL DE CANTIDAD
Estndares
Lote ptimo de compra y produccin
Inventarios mnimos
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estndares
considerados como ptimo
Inspeccin
Control estadstico de calidad

607
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel ptimo de inversin en
inventarios
Minimizar costos de almacenamiento

Procurar el mximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO

Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la tcnica PERT.
Grfica de GANTT.
608
609

Adm. de Empresas

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Adm. de Empresas

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

Porqu estudiar administracin?

La segunda razn del porqu estudiar

Los problemas de la organizacin y sus mltiples

LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA

5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE TAL

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS

TEMA III EVOLUCIN DE LA TEORA

MODELO DEL CURSO

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas

Stoner, James y Freeman. 1996. Administracin 6ta. Edicin Ed.

COMO ACCEDER A LA PGINA WEB DEL SIDWEB

POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR

De acuerdo a la metodologa a seguir, se requiere que el

POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR

SEGUNDA EVALUACIN LECCIONES

1. LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO

NORMAS PARA ELABORACIN DEL PROYECTO FINAL DEL

Evaluar la disposicin de la empresa para

Identificar el organigrama formal, si esta

Establecer el tipo de liderazgo empleado, las

Identificar la disposicin de los

Utilizar los conocimientos sobre

OBJETIVOS DEL CURSO

Conocer Los Principios bsicos y las diferentes

Al culminar el curso, se espera que el

Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda

Detecte y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS

Enfoque hacia un mercado globalizado

Recientemente compre un nuevo Chevrolet

A partir de ese episodio, el Chevrolet cambi el

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS

FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO

MODELO DEL CURSO

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas

FORMADA POR PERSONAS

LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN

VINCULADAS CON EL MEDIO LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN

EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS Y SOLO

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

Desempeo organizacional.- Est relacionado a la eficacia

La eficacia es capacidad de escoger los objetivos

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

No dependen del medio

No existen sistemas completamente cerrados.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

ENFOQUES TRADICIONALES PARA

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

En Ecuador segn la CAPEIPI (Cmara de la

Es el arte de hacer las cosas por conducto de las

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Qu hacen los administradores?

MODELO DEL CURSO

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas

Los integrantes de una organizacin se pueden dividir en dos

Son los responsables de

Asignar tareas para

REGIDO POR EL ESTATUTO Y EL MANUAL

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERRQUICOS

De acuerdo con la amplitud de sus actividades los

Es el responsable de todas las actividades de una empresa o