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Administracin

dcima edicin

Stephen P. Robbins

Captulo

Mary Coulter

La cultura
organizacional
y el entorno

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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3.1 El gerente: omnipotente o


simblico?
Visin omnipotente de la administracin
Los gerentes son responsables directos del xito o
fracaso de una organizacin.
La calidad de la organizacin est determinada por la
calidad de sus gerentes.
Los gerentes son considerados responsables del
desempeo de la organizacin, aunque es difcil
atribuir un buen o mal desempeo directamente a su
influencia en ella.

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El gerente: Omnipotente o
simblico?
Visin simblica de la administracin
Gran parte del xito o fracaso de una organizacin se
debe a fuerzas externas que quedan fuera del control
de los gerentes.
La capacidad de los gerentes para afectar los
resultados est influenciada y restringida por factores
externos.

La economa, los clientes, las polticas gubernamentales, los


competidores, las condiciones de la industria, la tecnologa y
las acciones de los gerentes anteriores.

Los gerentes simbolizan el control y la influencia


mediante sus acciones.
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Figura 3.1 Restricciones al criterio de los gerentes

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3.2 La cultura de la organizacin


Cultura organizacional
Un sistema de propsitos compartidos y creencias
comunes que siguen los miembros de una
organizacin y que determina, en gran medida, cmo
actan unos con respecto a otros.
La forma en que hacemos las cosas aqu.

Valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas.

Implicaciones:

La cultura es una percepcin.

La cultura es compartida.

La cultura es descriptiva.

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Figura 3-2 Dimensiones de la cultura organizacional

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Culturas fuertes frente a dbiles


Culturas fuertes
Son culturas en las que los valores fundamentales estn
profundamente arraigados y son muy compartidos.
Tienen una mayor influencia en los miembros de la
organizacin.

Factores que influyen en la fortaleza de la cultura


Tamao de la organizacin.
Edad de la organizacin.
ndice de rotacin de los empleados.

Fortaleza de la cultura original.


Claridad de los valores y creencias culturales.

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Figura 3-3 Comparacin de culturas organizacionales


Dimensin

Organizacin A Organizacin B

Atencin al detalle

Alta

Baja

Orientacin a resultados

Baja
Baja
Baja
Baja
Alta
Baja

Alta
Alta
Alta
Alta
Baja
Alta

Orientacin a la gente
Orientacin a los equipos
Agresividad
Estabilidad
Innovacin y toma de riesgos

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Beneficios de una cultura fuerte


Crea un compromiso ms fuerte de los
empleados con la organizacin.
Ayuda en el reclutamiento y la socializacin de
nuevos empleados.
Impulsa un mayor desempeo de la
organizacin al inculcar y promover la iniciativa
de los empleados.

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Cultura organizacional
Fuentes de la cultura organizacional
El fundador de la organizacin.

Visin y misin.

Prcticas pasadas de la organizacin.

La forma en que se han hecho las cosas.

El comportamiento de la alta administracin.

Continuacin de la cultura organizacional


Reclutamiento de empleados que piensen de manera
parecida y que se adapten.

Socializacin de los nuevos empleados para


ayudarles a adaptarse a la cultura.
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Figura 3-4

Culturas organizacionales fuertes frente


a dbiles

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Figura 3-5

Cmo se establece y mantiene la


cultura de una organizacin

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Cmo aprenden los empleados la


cultura
Historias
Narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas
que transmiten el espritu de la organizacin.

Rituales
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
los valores de la organizacin.

Smbolos materiales
Activos fsicos que distinguen a la organizacin.

Lenguaje
Acrnimos y jerga de trminos, frases y significados que son
especficos para una organizacin.

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Cmo afecta la cultura a los


gerentes
Restricciones culturales a los gerentes
Cualquier accin gerencial que la organizacin reconoce
como apropiada o inapropiada en su nombre.
Cualquier actividad que la organizacin valore y fomente.

La fortaleza o debilidad general de la cultura


organizacional.
Regla sencilla para tener xito en una organizacin:

Descubra lo que la organizacin recompensa y acte de


acuerdo con eso.

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Figura 3-6

Decisiones gerenciales que se ven


afectadas por la cultura

Planeacin
Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.
Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.
Grado de supervisin del ambiente en que participar la
administracin.
Organizacin
Cunta autonoma debe darse a cada puesto de los
empleados.
Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.
Grado en que los gerentes de departamento interactan.

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Figura 3-6

Decisiones gerenciales que se ven


afectadas por la cultura (cont.)

Direccin
Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la
satisfaccin laboral de los empleados.
Qu estilos de liderazgo son apropiados.
Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos,
incluso si algunos son constructivos.
Control
Definir si hay que establecer controles externos o permitir que
los empleados controlen sus propias acciones.
Qu criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al
desempeo de los empleados.
Qu repercusiones tendr exceder el presupuesto propio.

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3.3 Temas actuales de la cultura


organizacional
Creacin de una
cultura tica
Gran tolerancia ante
los riesgos.
Agresividad baja o
moderada.
Se enfoca tanto en
medios como en
resultados.

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Creacin de una
cultura de innovacin
Desafos y participacin.
Libertad.
Confianza y sinceridad.
Tiempo de ideas.
Alegra/sentido del
humor.
Solucin de conflictos.
Debates.
Toma de riesgos.
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Figura 3-7

Creacin de una cultura tica

Sea un ejemplo visible.

Transmita las expectativas sobre cuestiones ticas.


Proporcione capacitacin sobre tica.
Reconozca visiblemente los actos ticos y castigue
los no ticos.
Proporcione mecanismos de proteccin de tal
manera que los empleados puedan expresar
dilemas sobre tica y denunciar sin miedo los
comportamientos poco ticos.

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Temas de la cultura organizacional


(cont.)
Creacin de una cultura sensible al cliente
Contratacin del tipo adecuado de empleados (aquellos con un
fuerte inters en servir a los clientes).
Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rgidas.
Otorgar amplias facultades de decisin a los empleados para
realizar sus labores.

Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los


clientes.
Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la
ambigedad y el conflicto, y aumentar la satisfaccin laboral.

Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la


iniciativa.

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Figura 3-8

Creacin de una cultura sensible al cliente

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Espiritualidad y cultura
organizacional
Espiritualidad en el centro de trabajo
El reconocimiento de que las personas tienen una vida
interior que nutre y es nutrida por un trabajo significativo
que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.

Caractersticas de una organizacin espiritual


Fuerte sentido del propsito.
Enfoque en el desarrollo individual.
Confianza y sinceridad.
Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados.
Tolerancia frente a la expresin de los empleados.
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Beneficios de la espiritualidad
Mejora la productividad de los empleados.
Reduce la rotacin de personal.
Mejora el desempeo organizacional.
Mayor creatividad.
Mayor satisfaccin de los empleados.
Mejor desempeo en equipo.
Mayor compromiso organizacional.

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Definicin del ambiente externo


Ambiente externo
Aquellos factores y fuerzas fuera de la organizacin
que afectan su desempeo.

Componentes del ambiente externo


Entorno especfico: fuerzas externas que tienen un
impacto inmediato y directo en la organizacin.
Entorno general: las amplias condiciones
econmicas, socioculturales, polticas, legales,
demogrficas, tecnolgicas y globales que pueden
afectar a la organizacin.

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Figura 3-9

El ambiente externo

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Figura 3-10 Leyes importantes


Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970
Ley de Seguridad a los Productos de Consumo de 1972
Ley de Igualdad de Oportunidad de Empleo de 1972
Ley de Notificacin de Ajustes y Capacitacin del Trabajador de 1988
Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990
Ley de los Derechos Civiles de 1991
Ley de Licencia Familiar y Mdica de 1993
Ley de Proteccin y Seguridad Infantil de 1994
Ley de Espionaje Econmico en Estados Unidos de 1996
Ley de Firmas Electrnicas en el Comercio Mundial y Nacional de 2000
Ley de Sarbanes-Oxley de 2002
Ley de Transacciones Crediticias Justas y Precisas de 2003
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Cmo afecta el entorno a los


gerentes
Incertidumbre ambiental
El grado de conocimiento que tienen los gerentes
sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno
externo de su organizacin se ve afectado por:

Complejidad ambiental: el nmero de componentes en el


entorno externo de una organizacin.

Grado de cambio en los componentes ambientales: qu


tan dinmico o estable es el entorno externo.

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Figura 3-11 Matriz de incertidumbre ambiental

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Relaciones entre las partes


interesadas
Partes interesadas
Todos los elementos del entorno de una organizacin
que se ven afectados por sus decisiones y acciones.

Por qu administrar las relaciones con las


partes interesadas?
Pueden conducir a mejorar el desempeo
organizacional.

Es lo correcto por hacer, dada la interdependencia


de la organizacin con sus partes interesadas
externas.
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Administracin de las relaciones


entre las partes interesadas
1. Identificar las partes interesadas externas de la
organizacin.
2. Determinar los intereses e inquietudes
particulares de las partes interesadas externas.
3. Decidir qu tan crtica es cada parte interesada
para la organizacin.

4. Determinar cmo administrar las relaciones con


cada una de las partes interesadas externas.
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Figura 3-12 Partes interesadas de una organizacin

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Trminos que conocer


espiritualidad en el centro
de trabajo
ambiente externo
entorno especfico
entorno general
incertidumbre ambiental
complejidad ambiental
partes interesadas

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visin omnipotente de la
administracin
visin simblica de la
administracin
cultura organizacional
culturas fuertes
socializacin

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