2013/2

Disciplina: Empreendedorismo
Profa. Viviane Brito Viana, Esp.
Administradora de Empresas
A mudana a lei da vida. Aqueles que olham apenas para o
passado ou para o presente sero esquecidos.
John F. Kennedy

Apresentao da Disciplina
Carga Horria: 40hs
Contedos:
Intercalao entre Vdeos e Contedos

Avaliao:
Seminrios para nota N1 e N2
Bibliografia:
- Apostila Gesto e Empreendedorismo. Viviane Brito
- Teoria Geral da Administrao. Idalberto Chiavenato

Por Que Estudar Administrao?

1.

Melhorar o funcionamento das organizaes.

Organizaes bem administradas desenvolvem consistncia,

crescimento e prosperidade; as mal administradas declinam e, muitas
vezes morrem.
2.

Tirar as organizaes do caos.

bom notar que est cada vez mais difcil se recuperar de situaes
caticas, o que vale dizer que, cada vez mais, o declnio significa a
morte da organizao.

3.

Compreender como se d o processo administrativo e as

peculiaridades de cada tipo de organizao.

O Processo de Aquisio da
Habilidade de Administrar
Teoria
Definies;
Fatos;
Conceitos;
Tcnicas;

Aquisio da
habilidade de
administrar
Integrao sistemtica da teoria
e prtica nos meios
significativos e teis da
administrao.

Orientaes;
Palestras;
Seminrios, etc.

Fonte: Reinaldo O. da Silva, 2004

Prtica
Experincia simulada;
Casos para estudo;
Participao em
eventos especficos, etc.

O Que
Administrao

Administrao ...
... um conjunto de atividades dirigidas
utilizao eficiente e eficaz dos recursos,
no sentido de alcanar um ou mais
objetivos ou metas organizacionais.
(SILVA, 2004)
... o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o uso de recursos a fim
de alcanar objetivos organizacionais.
(CHIAVENATO, 2004)

Origem da palavra ADMINISTRAO

Provem do latim:
ad = direo ou tendncia para
minister = subordinao ou obedincia.

Conceitos de Administrao
Administrao " o ato de realizar uma funo abaixo do
comando de outrem, isto , aquele que presta um servio para
outro." CHIAVENATO (1993, pg. 9)
"Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar o trabalho dos membros da organizao, e de usar
todos os recursos disponveis da organizao para alcanar
objetivos estabelecidos." STONER & FREEMAN (1995, p.4)

Os Elementos do Conceito de
Administrao
Recursos
materiais

Atividades
Administrativas

Recursos
financeiros

Utilizao
eficiente e eficaz
dos recursos

Recursos
informacionais

Fonte: Reinaldo O. da Silva, 2004

Alcance de
Metas

Recursos
humanos

CLASSIFICAO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS

Recursos

Contedo Principal

Denominao
Tradicional

Concepo
Americana

Materiais e Fsicos

Edifcios e Terrenos
Mquinas, Equiptos
Instalaes, mat.prima
Tecn. de produo

Natureza

Materiais and
machinery

Financeiros

capital, crdito, receita

investimentos

Capital

Money

Humanos

diretores, gerentes
chefes, supervisores
funcionrios/operrios
tcnicos

Trabalho

Man

Mercadolgicos

Mercado de cliente,
consumidores

No tem cor
respondente

Martketing

Administradores

Planejamento, Organizao, Direo e Controle

Empresa

Management

Funes Administrativas
So aquelas atividades bsicas que devem ser
desempenhadas por administradores para alcanar
resultados determinados e/ou esperados pelas
organizaes.
As funes administrativas constituem o processo
administrativo.
So elas: o planejamento, a organizao, a direo
e o controle.

As Funes Administrativas e suas Caractersticas

PLANEJAMENTO

Estabelecer objetivos e misso;

Examinar as alternativas;
Determinar as necessidades de
recursos;
Criar as estratgias para o alcance
dos resultados.

CONTROLE

Medir o desempenho;
Estabelecer comparao do
desempenho com os padres
estabelecidos;
Tomar as aes necessrias para
melhoria do desempenho.

ORGANIZAO

Desenhar os cargos e tarefas

especficas;
Criar estrutura organizacional;
Definir posies de staff;
Coordenar as atividades de
trabalho;
Estabelecer polticas e prioridades;
Definir a alocao de recursos.

DIREO

Conduzir e motivar os empregados

na realizao das metas
organizacionais;
Estabelecer comunicao com os
trabalhadores;
Apresentar soluo dos conflitos;
Gerenciar mudanas.

O Processo Administrativo
RECURSOS

Humanos

Financeiros

Materiais

Informao

Tecnologia

Planejame
nto

Controle

Organiza
o

Direo

RESULTADOS
Alcance de
metas;
Melhoria de
desempenho
Aumento de
capacidades e
recursos para
metas futuras

Os Nveis Administrativos e suas

Funes
Alta
administrao
(Diretoria)

Estabelecimento de objetivos, polticas e estratgias

organizacionais.

Mdia
administrao
(Gerncia)
Administrao
operacional (Superviso
ou Chefia)

Pessoal no administrativo
(Pessoal de Operaes)

Implementao das tarefas administrativas,

coordenao e soluo de conflitos.

Direo e superviso do trabalho do

pessoal operacional nos processos de
produo.
Uso das habilidades tcnicas para
realizao das vrias tarefas e
atividades da organizao.

Habilidades e Papis do
Administrador
Alta Direo

Habilidades Conceituais
(Idias e conceitos
abstratos)

Nvel
Institucional

Nvel
Intermedirio

Nvel
Operacional

Execuo das Operaes

Gerncia

Superviso

Habilidades Humanas
(Relacionamento
interpessoal)

Habilidades Tcnicas
(Manuseio de coisas
fsicas)

Fazer e executar

As Competncias Durveis do
Administrador
Conhecimento
Saber.
Know-how. Informao.
Atualizao profissional.
Reciclagem constante.

Perspectiva

Atitude

Saber fazer.

Saber fazer acontecer.

Viso pessoal das coisas.

Maneira prtica de
aplicar o conhecimento
na soluo de problemas
e solues.

Comportamento ativo e
proativo. nfase na ao e
no fazer acontecer. Esprito
de equipe. Liderana e
comunicao.

Fatores que Provocam Profundos

Impactos sobre as Organizaes
1.
2.
3.
4.
5.

Crescimento da organizaes;
Concorrncia mais aguda;
Sofisticao da tecnologia;
Taxas elevadas de inflao;
Globalizao da economia e
internacionalizao dos negcios;
6. Visibilidade maior das organizaes.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO
A administrao busca dois objetivos principais:
proporcionar eficincia e eficcia s empresas.
A eficincia refere-se aos meios: mtodos,
processos, regras e regulamentos sobre como as
coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que
os recursos sejam adequadamente utilizados.
A eficcia refere-se aos fins: objetivos
resultados a serem alcanados pela empresa.

EFICCIA

EFICINCIA

Preocupao com

Preocupao com

Os fins

os meios

fazer as coisas corretamente

alcanar os objetivos e metas

preocupao com mtodos,

processos, regras e
regulamentos.

preocupao com resultados,

metas, objetivos e fins

preocupao com as solues

marcar o gol e vencer o jogo

preocupao com os
problemas

jogar um belssimo futebol

chegar ao destino da viagem

escolher o melhor roteiro

aprender a ser bem sucedido

no faltar s aulas

O administrador eficiente est sempre procurando

os melhores mtodos e processos de trabalho e
tentando fazer as coisas corretamente e com
perfeio.
O administrador eficaz est sempre procurando os
melhores resultados e tentando alcanar os objetivos
empresariais.
Eficcia e eficincia andam juntas, porm, de
nada vale a eficincia (fazer bem) se a eficcia
(alcanar objetivos e obter resultados) no for
alcanada.

Tecnologia e Administrao
Desde a Revoluo Industrial, a tecnologia
vem influenciando as Organizaes e sua
Administrao.
Fora humana substituda pela fora a vapor
Mquina de escrever
Telefone
Transporte
Computador

Teoria Geral da Administrao I

Prof. Geraldo F. Monteiro, M.Sc.

ESCOLAS DE ADMINISTRAO

1903
1909
1916
1932
1947
1951
1953
1954
1957
1962
1972
1990

Administrao Cientfica
Teoria da Burocracia
Teoria Clssica
Teoria das Relaes Humanas
Teoria Estruturalista
Teoria dos Sistemas
Abordagem Sociotcnica
Teoria Neoclssica
Teoria Comportamental
Desenvolvimento Organizacional
Teoria da Contingncia
Novas Abordagens

ABORDAGENS PRESCRITIVAS
E NORMATIV AS
Teoria Clssica: Tarefas e estrutura = Homo
Economicus = Taylor, Fayol. ...
Teoria das Relaes Humanas: Pessoas =
Homo Social = Mayo, Lewin ....
Teoria Neoclssica: Ecltica Tarefas,
pessoas e estrutura = Organizacional e
Administrativo = Drucker, Koontz..
Teoria da Burocracia: Estrutura
Organizacional = Homem organizacional =
Weber, Merton ....

ABORDAGENS EXPLICATIVAS E
DESCRITIVAS
Teoria Estruturalista: Estrutura e ambiente =
Homem Organizacional = Thompson,
Etzioni ..
Teoria Comportamental: Pessoas e ambiente
= McGregor, Likert...
Teorias dos Sistemas: Ambiente = Homem
Funcional = Katz, Khan ..
Teoria da Contingncia: Ambiente, tecnologia
(tarefas, pessoas e estrutura) = Homem
Complexo = Thompson, Perrow ...

Modo de Gesto

CONJUNTO DE PRTICAS
ADMINSITRATIVAS COLOCADAS
EM EXECUO PELA DIREO
DE UMA EMPRESA PARA ATINGIR
OS OBJETIVOS QUE ELA SE
TENHA FIXADO

Habilidades necessrias para executar

o processo administrativo
TGA = HABILIDADE CONCEITURAL = PENSAR
CONCEITUAIS

INSTITUCIONAL

GERENCIAL

OPERCAIONAL

HUMANAS

TCNICAS

Habilidade conceitual
A TGA se prope a desenvolver a HABILIDADE CONCEITUAL, sem abandonar totalmente as HABILIDADES HUMANAS E TCNICAS.
A TGA se prope a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes organizacionais complexas de diagnosticar e de propor
solues. As aplicaes prticas da TGA
sero desenvolvidas atravs das diferentes
disciplinas especializada da Administrao.

As Variveis Bsicas da TGA

Competitividade

Tecnologia

Pessoas

Organizao

Estrutura

Ambiente

Tarefas

Origens da T.G.A.
Comeou com a nfase nas tarefas ( atividades
executadas pelos operrios em uma fbrica )
com a administrao cientfica de Taylor.

As Seis Variveis
Tarefas, Estrutura, Pessoas,
Competitividade, Ambiente e Tecnologia.
Cada Teoria Administrativa, surgiu como
uma resposta aos problemas empresariais
mais relevantes de sua poca. Todas as
Teorias Administrativas so aplicveis as
situaes de hoje.

Confronto das Teorias: Taylor e Fayol.

Fayol

Taylor

Teoria
Clssica

Administrao
Cientfica

nfase na
Estrutura

nfase nas
Tarefas

Aumentar a
eficincia da
empresa por meio
do aumento da
eficincia no
nvel operacional

Aumentar a
eficincia da
empresa por meio da
forma e disposio dos
rgos componentes
da organizao e das
suas inter-relaes

Confronto das teorias de

Taylor e Fayol

PLANEJAMENTO
Resgate Histrico:

As Pirmides
Idade Mdia
As 1 e 2 grandes Guerras Mundiais
Pas socialista 18l7
Brasil Sculo XX
O mundo est em processo de permanente
mutao
O conceito de velho e novo cada vez mais
relativo.

Evoluo do transporte no mundo

6000 aC camelo
12 km/h
1600 aC Rodas
30 km/h
1880 dC Locomotiva
100 km/h
1952 dC Jato
975 km/h
1956 dc Avio a jato (francs)
1811 km/h
1970 dC Astronave
50.000 km/h
PRODUO DE LIVROS:
Cabral = 1.000 unidades em 1 sculo
Hoje = mais de um milho de unidades/ano
DESCARTVEIS:
Fraldas/copos/isqueiros/latas/barbeadores/canetas
/relgios/rdios/calculadores/celulares/pratos etc.
EXIGE DO ADMINISTRADOR CONSCINCIA DO SEU
PAPEL PARA PLANEJAR NUM AMBIENTE EM
CONSTANTE MUTAO.

PREVISES QUE NO SE CONFIRMARAM

1946: Popular Mechanics (revista americana
especializada em engenharia). Previu: No
futuro os computadores pesariam 1 (uma)
tonelada
2002: ANUNCIADO PELA Meta Pad um
computador com apenas 280 gramas.
1977: Kenneth Olsen (Presidente da Digital
Equipament hoje COMPAQ). NO EXISTE
RAZO PARA SE TER UM COMPUTADOR EM
CASA.
REALIDADE: USA 2/3 das casas tm um PC:
BRASIL: 10% das casas tm um PC.

PREVISES...
1981: Executivos da IBM avaliaram o
mercado potencial de PCs: 25 milhes de
unidades em todo o mundo.
2002: 1 (um) bilho em todo o mundo
1981: Bill Gates-Microsoft. No havia
motivo para ser querer um micro com
mais de 64 KB.
2002: 256 MB (4000 vezes mais que o
limite de Gates)
Atualidade ??? Tera ...

Planejamento:
uma funo e uma ferramenta administrativa

Filosofia: de mudanas:
nfase: no futuro = busca aumentar o horizonte
A empresa volta-se para o ambiente externo
O mercado dita as regras
Planejamento pressupes a necessidade de um
processo decisrio (antes, durante e depois)
O processo de planejar envolve um modo de
pensar:
QUESTIONMENTOS:
O QUE SER FEITO? COMO? QUANDO? QUANTO? PARA
QUEM? POR QUE? POR QUEM? E ONDE SER FEITO?

PDCA
Vamos pensar o planejamento como a locomotiva que
puxa o trem das aes de organizar, liderar e
controlar.

PLANEJAR
ORGANIZAR
AGIR
AVALIAR

PARA
PARA
PARA
PARA

MUDAR
ATUAR
TRANSFORMAR
MELHORAR

Se quisermos mudar a nossa realidade melhor planejar

atravs do planejamento que tomamos as decises e
realizamos as coisas necessrias contando o
menos possvel com a sorte.

PDCA
Uma empresa pode ser compreendida como um
grande processo, formado por vrios processos
menores, esses processos interligam-se,
formando vrias cadeias cliente/fornecedor.
Podemos gerenciar esses processos em quatro
aes bsicas: planejar, executar, verificar e
atuar corretivamente. o chamado ciclo PDCA
Plan: definir as metas e estabelecer o
processo;
Do: Treinar, educar, executar a tarefa e coletar
dados:
Check: Verificacar os resultados: e
Action: Atuar corretivamente

FUNES DO PLANEJAMENTO
O Planejamento
Esboa

Situao futura

Prev

A partir da
situao
atual
Se quer
realizar

Objetividade
Operacionalidade

Garante

Funcionalidade
Exeqibilidade
Continuidade

Produtividade

Da Ao

Planejamento: conceitos
Planejamento: um processo desenvolvido
para o alcance de uma situao desejada de
um modo mais eficiente e efetivo, com a
melhor concentrao de esforos e recursos
pela empresa.
Planejamento: um processo formalizado
para produzir e articular resultados na forma
de um sistema integrado de decises
(Mintzberg, 1994)
Plano: a materializao do planejamento
Planejar: o processo de determinar como o
sistema administrativo dever alcanar os
seus objetivos. determinar como a
organizao dever ir para onde deseja
chegar (Samuel C. Certo)

Planejar para qu?

Aspecto preventivo: para manter
funcionando eficazmente aquilo que
j funciona bem:
Aspecto do desenvolvimento: para
mudar as coisas para melhor
ampliar a satisfao, segurana em
um processo. A perfeio ainda
est muito distante.
Atravs do planejamento definimos
onde podero ocorrer as mudanas
para melhorar e como estamos, e
chegar a outra mais desejvel.

Planejamento: indicadores da importncia

Como devem organizar as pessoas e os

recursos
Podem liderar com confiana
Contrabalanar as incertezas
Possibilitam alcanar os objetivos ou saber
quando e onde saram do caminho
Ajudam a alcanar a EFICINCIA, EFICCIA E
EFETIVIDADE
Eficincia: a capacidade de fazer as coisas
certo
Eficcia: a capacidade de fazer as coisas certas
Efetividade: a capacidade de perenizar

Planejamento
Propsito: reduzir incertezas e provocar o
aumento da probabilidade de sucesso
ASPECTOS DO PLANEJAMENTO

No diz respeito a decises futuras,

mas s implicaes futuras de decises
presentes.
No um ato isolado
O produto final do processo de
planejamento o plano
PRINCPIOS GERAIS:
Contribuio dos objetivos
Precedncia
Maior abrangncia

Princpios especficos do planejamento

Participativo:
benefcio o processo envolvido
Coordenado:
aspectos de interdependncia
Integrado:
todos escales devem ter seus planos
integrados
Permanente:
depende da turbulncia do ambiente

Tipos de planejamento

Planejamento Estratgico: a metodologia

gerencial que permite estabelecer a direo a
ser seguida pela empresa, visando maior grau
de interaes com o ambiente.
Planejamento Ttico: a metodologia gerencial
que tem por finalidade otimizar determinada
rea de resultado da empresa, visando uma
situao futura desejada
Planejamento Operacional: as formalizaes
das metodologias de desenvolvimento e para
implementao de resultados especficos a
serem alcanados pelas reas funcionais da
empresa.

Planejamento Estratgico
A melhor maneira de controlar o futuro construlo Peter Drucker
Conceito:
o processo atravs do qual a empresa se mobiliza
para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por
meio de um comportamento proativo, considerando
seu ambiente atual e futuro.

Processo: vivo, dinmico, incorpora

mudanas ambientais
Mobiliza: aglutina fora em direo ao
sucesso
Comportamento proativo: proagir,
antecipar, fazer acontecer e no esperar.

Estratgico x Operacional

Para qu e para quem?

O que fazer?
Trata-se do:
Mdio e longo prazo
Define os fins
Viso globalizante
nfase na criatividade
Busca a eficcia
Serve transformao
tarefa de todos
Preocupa com o futuro
Centra nas
necessidades

Como e com qu?

O que fazer?
Fixa-se no:
Mdio e curto prazos
Meios
Aspectos isolados
nfase na tcnica/instrumentos

Esfora-se pela eficincia

Preocupa-se c/o presente

Busca o funcionamento
tarefa dos
administradores
Preocupa-se com os
problemas

Planejamento Ttico
Refere a cada departamento ou
unidade da organizao
um meio para alcanar
objetivos departamentais
orientado para curto e mdio
prazo
de responsabilidade de cada
gerente

A NECESSIDADE DE PLANEJAR
ESTRATEGICAMENTE
Possibilitar a identificao das oportunidades e
ameaas que possam surgir no meio ambiente.
Assegurar a necessria preparao s
mudanas identificadas no meio ambiente
A melhor explorao dos pontos fortes e das
oportunidades e a neutralizao dos pontos
fracos e ameaas empresa
Visualizar os problemas internos/externos e as
prioridades de soluo, dando a flexibilidade
necessria aos esforos empreendidos pela
empresa frente s variaes do meio.
Canalizar recursos para reas de maiores
resultados.

O que planejamento estratgico.

ONDE ESTAMOS?
Isto , que tipo de empresa somos, quais so os nossos
problemas, nossos recursos, pontos fortes e fracos? A anlise
dessa e outras questes similares o primeiro passo do
planejamento, porque se no sabemos onde estamos, quem
somos, no sabemos aonde podemos ir.
AONDE QUEREMOS IR?
Que tipo de empresa queremos ser no futuro? Quais so as
nossas grandes metas? Em que negcio pretendemos atuar?
Precisamos saber com clareza aonde queremos ir, para ento
definir alternativas que nos levem a atingir esses alvos.
COMO CHEGAR L?
Trata-se de escolher os caminhos atravs dos quais julgamos
que atingiremos nossos objetivos. Por exemplo: desejamos levar
a empresa ao crescimento. Como podemos faz-lo? H vrias
alternativas: a) atravs da compra de outra empresa; b) atravs
da diversificao da linha de produtos ou servios; c) atravs do
desenvolvimento de novos mercados etc. Que alternativa
adotaremos? Ao tomar essa deciso estaremos definindo como
atingir nossos objetivos e alocaremos, de modo especfico, os
recurso da empresa.

Planejamento estratgico no :
PREVISO: eventos provveis, com base em
probabilidades.
PROJEO: situao futura igual a passada, em
sua estrutura bsica
PREDIO: situao futura diferente da
passada, mas sem o controle sobre o processo
e desenvolvimento
RESOLUO DE PROBLEMAS: aspectos
imediatos corretivos entre a empresa e foras
externas relevantes.

Processo Formal do Planejamento

1.
2.
3.

4.
5.
6.

Formalizao de objetivos: o que queremos?

Identificao das metas e estratgias
atuais: o que estamos fazendo agora para
obter o que queremos?
Anlise ambiental: o que h l fora que
precisa ser feito?
Anlise de recursos: o que somos capazes
de fazer? (o que fazemos melhor ou pior?)
Identificao de oportunidades estratgicas
e ameaas: O que podemos fazer e o que
precisa ser feito?
Determinao do grau de mudana
estratgica necessria: continuar o que
estamos fazendo agora vai nos levar aonde
queremos ir?

Processo Formal de Planejamento.

Continuao
7. Tomada de deciso estratgica: isso o que

faremos para obter o que queremos?

8. Implementao da estratgia:
Faz-lo.
Incorporar as operaes cotidianas
9. Avaliao: checar freqntemente para ter
certeza de que estamos fazendo o certo.

METODOLOGIA DE ELABORAO E
IMPLEMENTAO DO PLANEJAM,ENTO
ESTRATGICO
Diagnstico Estratgico: Anlise Estratgica.
Responde a pergunta: QUAL A REAL
SITUAO?

Diagnstico Estratgico: Conceito

um mtodo de levantamento e anlise,

atravs de pesquisas, em um dado
momento, das causas do desempenho e da
potencialidade da empresa.
OBJETIVO DO DIAGNSTICO:
-

Adotar medidas corretivas

Facilitar o crescimento da empresa
Controlar periodicamente o funcionamento
Ter clareza da situao
Comparar o desempenho com o dos concorrentes

Diagnstico Estratgico

OPORTUNIDADES
DIAGNSTICO
ESTRATGICO

AMEAAS
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS

VANTAGENS
COMPETITIVAS
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
POLTICAS

Planejamento Estratgico:
Focos de anlise internas
Pontos fortes: so vantagens estruturais
controlveis pela empresa e que a favorece
perante as oportunidades e ameaas do
ambiente

Pontos fracos: so desvantagens estruturais

controlveis pela empresa e que a desfavorece
perante as oportunidades e am e ameaas do
ambiente
Pontos neutros: so variveis identificadas pela
empresa, mas que no momento no existem
critrios e parmetros de avaliao para a sua
classificao como ponto forte ou fraco.

Componentes do diagnstico estratgico:

Anlise das condies INTERNAS da empresa
procura conhecer os PONTOS FORTES E
FRACOS
A.

NCLEO DE FORAS

Perfil tecnolgico:
Tecnologia da produo
Sinergia do processo
Tecnologia independentes
Pulverizao do processo industrial
(Gilette)
Tecnologia frteis
Aptides mpares (chips)
Tecnologia da organizao
Funcionamento das atividades (tcnicas
mercadolgicas)

Ncleo de foras: continuao

B. Perfil dos recursos humanos

Ativo vital
Capacidade de pensar, agir e produzir
Turnover
Mobilidade funcional
Plano de carreira
C. Perfil dos recursos materiais
Trs grupos:
Instalaes (fbricas, escritrios, armazns etc)
Equipamentos (computadores, mquinas etc)
Matrias-primas/insumos
Analisando estes pontos, encontram-se os pontos
de desequilbrios na rentabilidade geral. Ex.:
problemas de cash-flow

Ncleo de foras. continuao

D. Perfil dos recursos financeiros

Representa o potencial da empresa em

incorporar ao seu processo de produo outros
recursos (humanos, materiais e tecnolgico)
Representa a maior ou menor flexibilidade
defensiva.
E. Aspectos no-econmicos
Imagem institucional (princpios e crenas)
tica
Segurana no emprego
Filantropia/Responsabilidade social
Plano de carreira
Atitudes em relao aos riscos financeiros
fuses

Anlise Externa
Procura conhecer as AMEAAS e
OPORTUNIDADES que esto no ambiente e
como usufruir dessas situaes
A.

Principais aspectos:
Demogrficos; Econmicos; Tecnolgicos;
Sociais; Poltico e Legal; Geopoltico; Ecolgico
Variveis espacial:
Regional
Nacional
Mundial
Varivel temporal:
Nmeros de anos
Estes aspectos compem o cenrio alternativo

Anlise de contexto: externo

Oportunidades: so fatos ou situaes que esto
presentes no exterior da empresa e que podem
gerar aes alternativas que favoream seu
desenvolvimento.
Ameaas: so riscos, fatos, situaes ou fenmenos
que esto presentes no contexto externo da
organizao e que podem dificultar o alcance dos
objetivos, produzir um impacto negativo ou uma
dificuldade substancial em seu desenvolvimento.

MISSO
Entendimento:
1.

Declarao de princpios, valores,

crenas e filosofia. Ela revela a viso de
longo prazo da empresa quanto ao que
ela deseja ser ou a que servir.
2. uma forma de se traduzir determinado
sistema de valores em termos de
crenas ou reas bsicas de atuao,
considerando as tradies e filosofia da
empresa.
a razo de ser da empresa.

Misso
A misso orienta e delimita a ao da
empresa, definindo a que ela se prope.
Exprime a razo de sua existncia

Deve contemplar:
Clientes finais
Clientes intermedirios
Clientes internos
Fornecedores
Sociedades
Todos os envolvidos com as atividades da
empresa.

Misso

No deve ser:
To estreita: limita o aproveitamento das
oportunidades e ameaas.
To extensa: ofusca a identidade do negcio
Consideraes sobre a misso:
Clara para todos
Breve, para poder ser lembrada
Realista na especificao de seus
compromissos
Avalivel, para determinar se tem tido xito
Atrativa, de modo a motivar todos a assumir
um compromisso com ela.

Misso: Exemplo
AMCHAM: American Chamber of Commerce (Cmara Americana de Comrcio).
Revista Update n 400 dez/2003/jan/2004

A misso da Cmara Americana de Comrcio servir

seus associados influenciando construtiva-mente
polticas pblicas no Brasil e nos Estados Unidos,
promovendo o comrcio, o investimento e a cidadania
empresarial
The mission of the American Chamber of Commerce
is to serve our members by constructively influencing
public policy in Brazil and the United States, and
promoting trade, investment and corporate
citizenship

MISSO: Exemplo
SER UM TIME FINANCEIRAMENTE
SADIO E PROFISSIONAL QUE OPERA
NOS MERCADOS NACIONAL E
INTERNACIONAL, VISANDO A
SATISFAO DOS SEUS CLIENTES, NA
BUSCA CONTNUA DA EXCELNCIA Algar

Misso da Grupo Algar

Nessa definio est bem claro o rumo do Grupo ABC Algar

1.SER UM TIME: chegar a ter

uma cultura comum e o

mesmo objetivo
O MEIO: Implantar o modelo de
organizao que chamamos
Empresa Rede
2.SER FINACEIRAMENTE SADIO:
gastar s aquilo que produz.
O MEIO: planejar bem as aes
e tirar o melhor proveito dos
recursos
3.SER PROFISSIONAL :
- Manter sempre atualizado,
em particular nas reas de
sua competncia;
- Operar com mtodo e rigor;
- Eliminar toda forma de
favoritismo, valorizando os
talentos humanos.

O MEIO:

a.
b.

c.

planejar e seguir programa contnuo de formao

e autoformao;
Avaliar todas as possveis
conseqncias nos diferentes cenrios previsveis em todo processo
decisrio, verificando os
resultados em cada etapa
e corrigindo tempestivamente os eventuais
desvios;
Aplicar rigorosamente em
todos os nveis a poltica
de Talentos Humanos em
particular as normas que
regem as admisses,
demisses e a poltica de
cargos e salrios;

Continuao: Misso Algar

4.OPERAR NOS MERCADOS

NACIONAL E
INTERNACIONAL: no s
vender os nossos produtos
nos mercados interno e
externo, mas chegar tambm
operar diretamente em
mercados externos
competitivos, aprendendo
assim a otimizar
continuamente os nossos
procedimentos, as nossas
estratgias, a nossa cultura
empresarial, para poder
ganhar parte crescente dos
mercados.
O MEIO: fazer acordos com
parceiros para operarem
juntos aos mercados
internacionais.

5.VISAR SATISFAO DOS

SEUS CLIENTES: nunca
esquecer que a razo de ser
de todas as empresas so
os clientes e que, sem eles,
a empresa no existiria.
O MEIO: estar sempre
atualizado com as
necessidades de hoje e do
futuro dos clientes, para
garantir, na rea de sua
competncia, o
fornecimento de produtos e
servios, cuja relao
preo/produto seja melhor
que a esperada pelos
clientes e a praticada pelos
concorrentes.

Cont... Misso Algar

6.BUSCAR SEMPRE A
EXCELNCIA: nunca
aceita compromissos
que possam prejudicar
a nossa imagem, a
qualidade de nossos
produtos/servios e o
comportamento tico
do nosso pessoal
O MEIO: aplicar em todos
os nveis e seguir
rigorosamente o
sistema Qualidade
Total ABC Algar.

Componentes comuns encontrados

na definio de uma misso
1. Cliente: referncias aos clientes ...a
nossa preocupao com todos
aqueles que usam nossos servios...
2. Produtos ou servios: referncia ao
produto ou servio ...nossos produtos
principais so...
3. Localizao: rea geogrfica
...conquistar os mercados nacional e
internacional...
4. Tecnologia: que a empresa atua
...asseguramos uma tecnologia de
ponta...

Continuao: componentes encontrados

na definio da misso
5. Sobrevivncia:

retorno do
investimento: ...servir as
necessidades dos clientes com
uma remunerao justa do
capital...
6. Filosofia: agrega valores ...os
nossos servios so guiados por
valores ticos e princpios...
7. Conceito prprio: autodefinio
...ns assumimos riscos
calculados...

Exemplo de misso: Editora Abril

A Abril est empenhada em contribuir

para a difuso de informao, cultura e
entretenimento para o progresso da
educao, a melhoria da qualidade de
vida, o desenvolvimento da livre
iniciativa e o fortalecimento das
instituies democrticas do pas

Componentes da misso da
Editora Abril S/A
Conceito prprio: ... A Abril est
empenhada em contribuir para.....
Produtos e servios: ... difuso da
informao, cultura e entretenimento.
Imagem pblica: ... Para o progresso da
educao, da melhoria da qualidade
de vida ...
Filosofia: ... Desenvolvimento da livre
iniciativa e o fortalecimento das
instituies democrticas ...

VISO
Viso

posicionamento
Uma viso pode fornecer
um mapa da direo futura e
gerar entusiasmo por essa
direo. Pode estabelecer
ordem no caos e fornecer
um critrio para mediao
do xito

Exemplo: Viso
Ns nos esforamos para melhorar a
qualidade de vida, tocando a metade das
pessoas do mundo todos os dias com
nossos produtos e servios Kemin Co.
Vision
We strive to improve the quality of life by
touching half the people of the world with
our products and services every day.

Planejamento Estratgico
OBJETIVOS
Misso

Define a razo de ser da

empresa - Finalidade
Objetivos da empresa (tem horizontes)
onde ser quer chegar resultados
Responde a pergunta: Onde?
Horizonte hipottico: 12 meses
quantificado
OS OBJETIVOS PERMEIAM TODO O
EMPREENDIMENTO, DAS DIMENSES
MAIS SIMPLES S MAIS COMPLEXAS.

OBJETIVOS
OBJETIVOS DA SOCIEDADE (fins primordiais)
Todo empreendimento tem origem na
identificao de expectativas em torno de
necessidades socialmente selecionadas.
CONCEITOS:
Situao ou resultado futuro que se pretende
atingir.
Traduz os anseios e os desejos de determinada
sociedade, empresa ou pessoa.
So resultados quantitativos e/ou qualitativos que
a instituio precisa alcanar em prazo
determina-do, no contexto de seu ambiente, para
cumprir sua misso.

Objetivos

O objetivo assegurado quando as pessoas desempenham o

seu papel de acordo com as prescries.

OBJETIVO GERAL: pode interessar toda a

empresa.
Ex.: Escrever um manual de
organizao
OBJETIVO ESPECFICO: pode interessar a
um setor da empresa. Ex.: manual de RH
IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS:
1. Proporcionam um senso de direo
2.Focalizam os esforos
3. Guiam nosso planos e aes
4. Ajudam a avaliar o nosso progresso

Objetivos
FINALIDADE DOS OBJETIOS:

Orientar as pessoas sobre seus papis;

Dar consistncia a tomada de decises;
Estimular o empenho do pessoal;
Fornecer base para ao corretiva.
CARACTERSITCAS:
Hierrquicos; Quantitativos; Realistas;
Consistentes; Motivacionais; utilitrios;
decisriais; operacionais...
ELEMENTOS DOS OBJETIVOS:
1. PSICOLGICOS: Valor, atitudes, motivao,
Desejo.
2. INSTRUMENTOS: Recursos Financeiros,
Humanos, Materiais.

Metas (sinnimo de objetivos?)

METAS: so os passos quantificados
para atingir o objetivo.
OBJETIVO

Estratgias
Filosofia

Pensar

Misso

Finalidade

Objetivos

Resultados

Estratgias (Como?)

Ao

Estratgias
ESTRATGIA
o ajustamento da empresa ao seu
ambiente (ambiente em constante
mutao)
Estratgia uma corrida para uma posio
ideal
resolver os trade-offs
da competio e escolher o que no fazer.
QUE DESTINO DEVO DAR EMPRESA E
COMO DEVO ESTABELECER DESTE
DETINO.

Estratgias Empresariais
Anlise:
Posicionamento Estratgico:
relao ao futuro
SOBREVIVNCIA: Reduo dos
custos; Liquidao...
MANUTENO: Especializao;
nicho;
CRESCIMENTO: Inovao; Joint-

Nveis de Estratgias
a) Nvel Empresarial:

formulada pela
Administrao de topo. CEO
Preocupao: Mercado; inovao;
finanas; lucro; responsabilidade pblica.
b) Unidades de Negcios: Operaes de um
negcio especfico
Como o negcio ir competir?
Que servios devo oferecer?
Como deve conduzir em relao ao seu

mercado.

Nveis de Estratgicas
c) Nvel Funcional:

formulada por rea funcional

especfica. Ex.: Marketing
CLASSIFICAO DAS ESTRATGIAS
Quanto a amplitude:
Macro: ao empresarial
Funcional: forma de atuao de uma rea
Micro: operacional
Quanto a concentrao:
Pura (ao especfica)
Conjunta (combinao de estratgias)
Quanto a fronteira:
Internas/externas
Quanto ao enfoque:
Pessoais: (motivao, valores, etc.

Cultura e Estratgia

CULTURA DETERMINA O COMPORTAMENTO

APROPRIADO.

CULTURA o conjunto de
conhecimentos importantes como
normas, valores, atitudes, crenas
dos membros de uma organizao
INVIVEL IMPLANTAR UMA
ESTRATGIA CONTRRIA A
CULTURA.

Formulao da Estratgia
CONSIDERAR OS SEGUINTES ASPECTOS:
A empresa (tudo pontos fortes, fracos,
misso, objetivos, polticas etc)
O ambiente e suas mutaes
Interao empresa x ambiente

QUESTIONAMENTOS:
Qual a atual estratgia?
Que espcie de negcio o CEO quer ter?
Quais problemas da atual estratgia?

Formulando alternativas

Quais as possveis alternativas?

Fatores limitadores?
Quais alternativas mais competitivas?
Qual a importncia de cada uma?
Qual a nova estratgia?

Implantando a estratgia
A estratgia suficientemente clara como
instrumento
Rever o desempenho geral da empresa
Evitar Choques

Avaliando a estratgia
Existe consistncia no processo?
adequada a misso, aos objetivos da
empresa?
adequada ao perodo de tempo?
ESTRATGIA DEVE INTERLIGAR COM AS
POLTICAS

Polticas: so planos relativamente

permanentes; so parmetros ou
orientaes que facilitam a tomada de
decises administrativas.

Polticas
Estabelece as bases sobre como os
objetivos so alcanados
So guias para pensar
Busca a uniformidade de desempenho
Aplicada em situaes repetitivas
Ex.: Poltica de contrataes: somos um
empregador de igual oportunidades para
todos;
Poltica de compras: teremos diversas
fontes de fornecimentos.

Caractersticas das polticas

a) Flexibilidade: no pode depender apenas

da tradio;
b) Abrangncia: cobrir vrios aspectos da
empresa;
c) tica: conduta empresarial
TIPOS DE POLTICAS
a) Estabelecidas: orientam as decises dos
subordinados. Ex.: processo decisrio
b) Solicitadas: pedidas pelos subordinados
para orientar questes operacionais.
Ex.: concesso de crditos
c) Impostas: provenientes de fatores
externos. Ex.: qualidade total

Diretrizes
Diretrizes so planos
Explicitam as direes que sero seguidas
quanto aos compromissos assumidos e
recursos empregados;
o somatrio de tudo em vigncia na
empresa;
Objetivos, estratgias, controle...
Elas provm basicamente dos objetivos
Orientam as aes no processo decisrio
Delimitam uma rea dentro da qual ma
deciso deve ser tomada - compatvel com
os objetivos

Ex.: uma construtora tem como

diretriz alugar o imvel ao lado de

Diretrizes

Empresarial: competio de preos

Apenas em alguns produtos
Limita a concesso de descontos

Tomada de Decises
Estilos de deciso (Victor Vroom)
Autoritrios:
A1 Os administradores resolvem o problema ou
toma a deciso sozinhos
A2 Os administradores levantam informaes
dos subordinados e decidem sozinhos
Consultivos:
C1 Os administradores discutem o problema com
os subordinados individualmente, depois tomam
as decises sozinhos
C2 Discutem o problema coletivamente, depois
tomam as decises sozinhos
Participativos:
G2 Discusses e resoluo dos problemas
coletivamente

Tomada de decises
a Aplicao do mtodo cientfico ao
estudo das alternativas, visando chegar a
melhor soluo
b Descreve o processo atravs do qual se
escolhe um caminho como soluo de um
problema
c A seleo dentre maneiras de agir
PROBLEMA: SITUAO QUE OCORRE QUANDO O
ESTADO ATUAL DAS COISAS DIFERE DA
SITUAO DESEJADA.

O PROBLEMA S VISTO POR QUEM

PREOCUPA

Tomada de decises
SINTOMAS DO PROBLEMA: competidores com
melhores desempenhos, turnover elevado,
projeto atrasado, oramento estourado,
reclamaes de clientes, problemas criados
por outras pessoas, aumento inesperado de
custos, etc.
A habilidade para distinguir o que ou no
problema o que diferencia o administrador
eficaz do criador de confuses ineficaz
PROCESSO DECISRIO
Defina o problema obtenha os fatos formule
alternativas pondere e decida.

Tomada de decises
A definio inteligente do problema o ponto
fundamental.
CUIDADO! Parece ser uma tendncia humana
despejar solues mesmo antes do problema ser
entendido. s vezes necessrio rejeitar todas
alternativas e formular o problema de modo
diferente.
ESTABELECENDO PRIORIDADES NA RESOLUO
DOS PROBLEMAS
1 um problema fcil de ser enfrentado?
2 O problema poderia se revolver sozinho?
3 Esta deciso deve ser tomada por mim?
CUIDADO! Quando voc estiver passando um
problema para seu chefe, tenha certeza de que
no est apenas transferindo responsabilidade, ou
seja, voc est com medo de decidir.

Tomada de decises: pensamento linear x

sistmico (modo de perceber o ambiente)

PENSAMENTO LINEAR
1.
2.
3.
4.

5.

EXISTE UM PROBLEMA
TEM CAUSA NICA
SOLUO NICA
A SOLUO AVALIADA
EM TERMOS DE
IMPACTOS SOBRE O
PROBLEMA
A SOLUO
PERMANECER

PENSAMENTO EM SISTEMAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

EXISTE UM PROBLEMA
EST ENCAIXADO NAS
CIRCUNSTNCIAS
EXIGE SOLUO
A SOLUO TER OUTROS
EFEITOS ALM DO IMPACTO
SOBRE O PROBLEMA
PRUDENTE PREVER OS
RESULTADOS
IDENTIFICAR O CONJUNTO
DE RESULTADOS
ESPERADOS
A SOLUO NO
PERMANECECER UMA VEZ
QUE AS CIRCUNSTNCIAS
IRO MUDAR.

Tomada de decises

O pensamento sistmico aumenta a

probabilidade de que o quadro mental
formado pelo administrador esteja mais
de acordo com a realidade.
DESCOBERTA DE OPORTNIDADE:

Situao que ocorre quando as

circunstncias oferecem a uma
organizao a chance de ultrapassar seus
objetivos estabelecidos. Se perde a
chance poder ter um problema.

Tomada de Decises
RECURSOS BSICOS

Gente
Dinheiro
Tempo
Espao
Materiais
Objetivo: Usar de forma eficaz estes cinco recursos

DECISO DE PROBLEMA: Ao imediata para

corrigir determinada situao. (como resolver
agora)
DECISO DE OPORTUNDIADE: Ao futura em
proveito de uma situao que poder surgir. (como
melhor aproveitar o futuro)

Questes a serem respondidas no

processo decisorial
O qu? Onde? Quando? quem? e porque?
PROCESSO BSICO:

1. Analisar todas as alternativas levando-se em

considerao os recursos bsicos
2. Rejeitar as alternativas que apresentarem
algumas restries
3. Avaliar todos os benefcios positivos
4.Calcular as contingncias (planos emergentes)
5. Decidir: escolha a alternativa que apresentar
menos restries ou nenhuma.

Natureza da Tomada de Decises

TIPOS DE DECISES:
1. Programadas: Solues para problemas
rotineiros, determinadas por regras,
procedimentos ou hbitos. Servem tanto
para questes complexas quanto simples.
So tomadas de acordo com hbitos,
polticas, procedimentos ou regras,
escritas ou no, que simplificam a tomada
de deciso em situao repetitiva
s vezes limitadora: a organizao decide o
que fazer e no o indivduo.
Ex.: salrio do auxiliar, reposio de
estoques, processar documentos, ao
disciplinar, novos clientes etc.

Natureza da Tomada de Decises

TIPOS DE DECISES:
2. No-programadas: (est localizada com
maior freqncia nos nveis mais altos da
organizao). So solues especficas
criadas atravs de um processo noestruturado para resolver problemas norotineiros. Destinam-se a problemas
incomuns ou excepcionais.
Ex.: Socorrer desabrigados, estratgia
mercadolgica, aproveitar uma
oportunidade de mercado etc.

O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE

DECISO

1.
2.
3.

4.

Processo de quatro etapas que ajudam os

administradores a pesar alternativas e
escolher a que tiver melhor chance de
sucesso.

Examinar a situao (definio do problema,

identificao dos objetivos da deciso e
diagnstico das causas);
Criar alternativas(pode-se usar o brainstorm);
Avaliar e selecionar alternativas (basear em
trs perguntas: exeqvel? uma soluo
satisfatria? Quais possveis conseqncias
para o resto da organizao?);
Implementar e monitorar a deciso: (feedback
e ajustes necessrios)

DESAFIO AO MODELO RACIONAL

Este modelo cria uma imagem de mquina.

Na prtica usa-se racionalidade limitada e
regras empricas ou heursticas.

Racionalidade Limitada: os administradores

tomam as decises mais lgicas que
podem dentro das restries impostas por
informaes e capacidades limitadas.
Os administradores aceitam a primeira
deciso satisfatria, ao invs de maximizar. Ou procurar uma deciso tima.
Ex.: falta de capital, tempo, percepo
destorcida, limites da inteligncia etc.

Desafio do Modelo Racional

Heursticas: mtodo de tomada de decises que se
desenvolve por linhas empricas, usando regras
empricas para encontrar solues ou respostas.
Estas regras simplificam as decises.
Ex: Gerentes de emprstimos: 30% da renda do
tomador o limite. Outras situaes: julgamento
apressado, suposies, escolha por representatividade, julga um acontecimento comparando com
outro, lembrana fcil, tamanho da amostra, conceito errado do problema, excesso de confiana etc
Pontos fortes:
a - Geralmente produzem resultados corretos;
b Economizam tempo
Pontos fracos: a produzem desvios; b usamos
involuntariamente.

TOMADA DE DECISO EM GRUPO

So mais lentas, mas tende a maior acerto.
OCORRE QUANDO:

O gerente tem falta de informaes e

parece que o grupo as tm;
O problema acha-se desestruturado (falta
informao);
A aceitao da deciso pelos subordinados, vital para a implementao;
As metas dos participantes so compatveis com os objetivos da organizao.

APO administrao Por Objetivos

Peter Drucker: primeiro sistematizador - 1954

A APO surgiu a partir da dcada de 50 em funo

de exigncias ambientais e internas que as
organizaes passaram a sofre.
CONCENTRAO DA APO:
RESULTADOS
FINALIDADE:
Buscar um funcionamento
eficiente de toda a organizao e a integrao de
suas partes
CONCEITO

Mtodo administrativo de planejamento e

avaliao no qual so estabelecidos
objetivos especficos para cada gerente,
durante qualquer perodo de tempo, visando
resultados distintos dentro do quadro de
metas da empresa.

APO: Administrao Por Objetivos

A APO uma tcnica participativa de

planejamento e avaliao, atravs da qual
superiores e subordinados, conjuntamente,
definem aspectos prioritrios e estabelecem
objetivos (resultados) a serem alcanados,
num determinado perodo de tempo e em
termos quantitativos, dimensionando as
respectivas contribuies (metas) e
acompanham sistematicamente o
desempenho (controle) procedendo s
correes necessrias.

Objetivos dos departamentos

convergindo para o sistema total

Sub
sistemas

Objetivos
da
empresa

Essncia da APO
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
COMUNS PELOS ADMINISTRADORES E
SUBORDINADOS;
AS PRINCIPAIS REAS DE RESPONSABILIDADES DE CADA PESSOA SO CLARAMENTE DEFINIDAS E OS RESULTADOS
ESPERADOS (OBJETIVOS) SO MENSURVEIS;
A AVALIAO DE DESEMPENHO FEITA
EM CONJUNTO, CONSTANTEMENTE.

CARACTERSITCAS DA APO
Estabelecimento de objetivos comuns;
Estabelecimento de objetivos para cada
departamento;
Interligao dos objetivos departamentais;
Elaborao dos planos tticos e operacionais, com nfase na mensurao e
controle;
Participao atuante da Chefia;
Contnua avaliao e reciclagem;
Apoio intenso do Staff durante os primeiros
perodos.

Critrios para escolher os objetivos

1.
2.

3.
4.
5.
6.
7.

Procurar atividades que tem maior

impacto sobre os resultados;
Os objetivos devem ser mensurveis e
bastante claros;
Focalizar objetivos no trabalho e no
nas pessoas;
Detalhar cada objetivo;
Usar linguagem compreensvel pelos os
gerentes;
Concentrar nos alvos vitais do negcio;
O objetivos devem ser difcil de ser
atingido (no impossvel).

VANTAGENS DA APO
1. Possibilita maior motivao;
2. Possibilita medir a contribuio de cada
profissional;
3.Convergncias de esforos e maior
coordenao;
4. nfase no comprometimento;
5. Ajuda a identificar o potencial do mercado;
6. Enfatiza a administrao como processo
global;
7. Pressupe o apoio da alta administrao;
8. Maior integrao dos objetivos;
9. nfase na mudana;
10. Concentra nas tarefas importantes eficcia.

Desvantagens da APO

nfase no desempenho e no nas pessoas;

Excesso de programao (programite);
nfase exagerada na promoo;
Esquecer o lado humano.
O CICLO CONTNUO DA APO

Fixao dos objetivos globais/planejamento

estratgico/objetivos departamentais para o
ano/plano ttico departamental/planos
operacionais/avaliao dos resultados/reviso
nos planos/avaliao dos resultados.

PUCGo Departamento de Administrao

Unidade II: Organizao
Prof. Geraldo Monteiro

Organizao como entidade social dirigida para

objetivos especficos e deliberadamente
estruturada.
Entidade social: constituda por pessoas
dirigida para objetivos:
alcanar resultados
deliberadamente estrutura: trabalho dividido.
DENTRO DESTE PONTO DE VISTA, A ORGANIZAO PODE
SER VISTA COMO:
FORMAL: ORGANIZADA FORMALMENTE E BASEIA-SE NA
DIVISO DO TRABALHO RACIONAL
INFORMAL: EMERGE ESPONTANEAMENTE ENTRE AS
PESSOAS QUE OCUPAM POSIES NA ORGANIZAO
FORMAL.

Unidade II: Organizao

(Funo Administrativa)

Prof. Geraldo Monteiro

Processo contnuo: a maneira pela qual o trabalho

ordenado e distribudo pelos que trabalham na
instituio.
Entendo os conceitos:
Estrutura organizacional: o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e
decises das unidades organizacionais de uma
empresa.
Departamentalizao: o agrupamento, de acordo
com um critrio de homogeneidade, das atividades
e correspondentes recursos em unidades
organizacionais.
Organograma: a representao grfica de
determinados aspectos da estrutura organizacional

Organizao
(funo administrativa)
Organizao como funo administrativa e parte
integrante do processo administrativo. Significa o ato
de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes entre eles e as atribuies de cada um.

Organizar consiste em:

1.

Determinar as atividades especficas necessrias

ao alcance dos objetivos planejados:
ESPECIALIZAO;
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica:
DEPARTAMENTALIZAO;
3. Designar as atividades s especficas posies e
pessoas: CARGOS E TAREFAS.

Nveis Organizacionais
1. Nvel Institucional ou Estratgico: polticas gerais

2.

3.

Toma decises; estabelece-se objetivos; mantm a

interface ambiental; lida com as incertezas;
antecipa oportunidades.
Nvel Gerencial planos e programas
Cuida da articulao interna e da coordenao;
procura adequar as decises tomadas; procura
mediar entre a incerteza e a lgica; compatibiliza
as exigncias externas com as possibilidades
internas.
Nvel tcnico ou operacional: execuo das rotinas e
procedimentos.
Localiza-se nas bases das organizaes; Relacionase com a execuo;
Compe-se de equipamentos, rotinas, procedimentos.

Alguns Princpios de Organizao

Segundo Webster`s Dictionary, princpios so verdades
fundamentais sobre as quais outras se baseiam
Diviso do trabalho: consiste na decomposio de
trabalho difcil em tarefas e operaes elementares.
Modo cooperativo de fazer as coisas (a diviso do
trabalho que permite a ocorrncia da sinergia)
Delegao: (descentralizao de autoridade) consiste
em transferir uma parcela de autoridade e responsabilidade de forma proporcional a quem esteja habilitado a
receb-las
Coordenao: Consiste na fora sinrgica capaz de
sistematizar todos os esforos que objetivam atingir o
mesmo fim, ajustando sua intensidade e acelerao ao
rendimento timo, evitando os atritos funcionais.
Princpio escalar: tem que existir uma linha clara de
autoridade atravs da organizao, para que a
delegao seja bem-sucedida.

Autoridade e Responsabilidade
ENTENDENDO O SIGNIFICADO
AUTORIDADE: a chave do trabalho administrativo.
o direito inerente a uma posio que se utiliza do
discerni-mento para estabelecer e atingir os objetivos
de uma empresa ou departamento. A autoridade
organizacional provm das posies e no das
pessoas. O fundamento institucional da autoridade
implica que esse direito jamais absoluto.
RESPONSABILIDADE: a essncia da responsabilidade
um compromisso s faz sentido quando se aplica a
uma pessoa responsabilidade o compromisso de
um subordinado de desempenhar as tarefas que lhe
foram atribudas. A responsabilidade no pode ser
delegada, ela emerge do relacionamento superior/
subordinado. Isto implica que os administradores
nunca podem abandonar as responsabilidades.

Autoridade
Autoridade formal: um tipo de poder. Baseiase no reconhecimento da legitimidade ou da
legalidade da tentativa de exercer influncia.
Autoridade de linha: representada pela
cadeia de comando padro, comeando com a
diretoria e descendo pelos vrios nveis
hierrquicos at que os objetivos sejam
alcanados.
Autoridade de Staff: refere-se aos indivduos
ou grupos que, numa organizao, fornecem
servios e conselhos linha. O conceito de
staff abrange todos os elementos da
organizao que no sejam classificados como
de linha.

Autoridade Funcional
o direito de controlar atividades de outros
departamentos, na media em que elas se
relacionem com responsabilidades
especficas do staff, conhecido como
autoridade funcional
A necessidade de autoridade funcional
decorre da necessidade de um grau de
uniformizao e de uma aplicao sem
obstculos da especializao, ao se
realizarem muitas atividades
organizacionais.

Delegao

A autoridade pode e deve ser delegada. Essa a base do princpio

escalar.

Delegao: ato de atribuir a um subordinado

autoridade formal e responsabilidade pela
realizao de atividades especficas.
Vantagens:
Libera mais tampo para decises mais
importantes; Agiliza a tomada de decises;
Aumenta a autoconfiana para tomar iniciativa.
Barreiras Delegao:
Desorganizao do administrador;
Inflexibilidade; Insegurana; Medo de reduzir ou
perder a autoridade; Sentir ameaado pelo
subordinado (tomar o seu lugar)
Medo do prprio subordinado em aceitar desafios.

Diretrizes para Delegao eficaz

Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo do
nvel mais alto ano nvel mais abaixo. (princpio
escalar)
Para evitar confuso, cada pessoa deve prestar
contas a apenas um superior (princpio unidade de
comando - em algumas estruturas isto no possvel)
Atribuir a responsabilidade por tarefas especficas
aos nveis organizacionais mais baixos em que
exista capacidade e informao suficientes para
realiz-las por completo.
Dar aos subordinados autoridade suficiente para
realizar as tarefas delegadas.
Certificar-se de que os subordinados entendam
que so responsveis por resultados especficos.
Escolher um bom sistema de feedback

Amplitude Administrativa
Amplitude Administrativa refere-se ao nmero

de subordinados sobre os quais um administrador

tem autoridade, ou que respondem a ele. tambm
chamada de amplitude de autoridade e amplitude
de controle.
Fatores que determinam a amplitude eficaz (que
influenciam o nmero e a freqncia de relacionamentos administrador/subordinados)
Tecnologia utilizada; Independncia dos
subordinados;
Delegao eficaz; Planos adequados; Mudanas
bem estruturadas; Comunicao eficiente evita
confuso;
Equilbrio estrutural

Desenho Organizacional
O desenho organizacional retrata a configurao
estrutural (os rgos) da empresa e o seu
funcionamento (envolve as funes e

atividades necessrias para levar ao alcance

dos objetivos).

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL

1. Como estrutura bsica: DIFERENCIAO - define como

ser dividia a tarefa na empresa (especializao

vertical = hierarquia; especializao horizontal =
departamentalizao
TENDNCIA: foco principal se desloca para a
formao de equipes e para os processos
organizacionais em direo ao cliente. Resultado

downsizing

REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL

2. Como mecanismo de operao: REGRAS E REGULAMENTOS - define os aspectos dinmicos da

organizao e retratado atravs dos manuais de
organizao ou das rotinas e procedimentos.
TENDNCIA: administrao por objetivos participativa.
Liberdade na escolha dos meios.
3. Como mecanismo de deciso: HIERARQUIA DE
AUTORIDADE - corresponde atribuio do poder e
hierarquia da autoridade para tomar decises dentro
da organizao.
TENDNCIA: descentralizao da autoridade. O foco
deixa de ser o chefe para ser o cliente interno
(cadeia de atividades que forma o processo em
direo ao cliente).

REQUISITOS DO DESENHO ROGANIZACIONAL

4. Como mecanismo de coordenao entre as partes:

INTEGRAO - um meio de aglutinar e lincar as

diversas partes da organizao para obter
integrao e sinergia como um todo.
TENDNCIA: descentralizar a coordenao
organizacional. Fazer com que cada cargo e cada
pessoa dentro da organizao seja visualizado
como um elo de uma cadeia de valor cada qual
tem sua montante um fornecedor e sua jusante
um cliente. (cada pessoa ou cargo seja focalizado
como um sistema)
NOTA: As novas tendncias esto mudando
radicalmente o formato e o contedo do desenho
organizacional.

CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO

ORGANIZACIONAL

1.
2.

Diferenciao: Horizontal e vertical

Formalizao: refere-se existncia de regras e
regulamentos. (quanto mais formalizada, mais
burocratizada). Pode ser feita por meio:

a.
b.

CARGO: descrio do cargo

DO FLUXO DE TRABALHO: instrues de como
executar as tarefas
DE REGRAS E REGULAMENTOS: procedimentos
para todas as situaes possveis (o que pode e o
que no pode fazer)
TENDNCIA: mais confiabilidade nas pessoas.
Desregulamentao

c.

CARACTERSITCAS PRINCIAPIS
DODESENHO ORGANIZACIONAL
3. Centralizao: concentrao das decises no
topo da organizaes. Dependncia e
submisso total nos nveis intermedirio e
operacional. Cria-se repetidores de decises.
3.1 Descentralizao: autoridade delegada e
distribuda nos nveis mais baixos da
hierarquia.
Vantagens da descentralizao: (alm de
melhorar a produtividade, evitar danos
materiais etc.)
Evitar o desperdcio de inteligncia, da
capacidade profissional e da motivao das
pessoas.

CARACTERSITCAS PRINCIPAIS DO
DESENHO ORGANIZACIONAL
4. Integrao: o processo de facilitar o
encadeamento e feita atravs de meios de
coordenao intra-organizacional. Os
esquemas de integrao mais utilizados so:
A Hierarquia administrativa;
B Departamentalizao;
C Assessoria (staff);
D - Comisses e foras-tarefas;
E Regras e procedimentos;
F Objetivos e planos
G Arranjo fsico (lay out) ou arquitetura

Funes Organizacionais

Distribuio

Produo

Recursos
Humanos

Administrao
Geral

Finanas

Contbil

Comercial

Estrutura Organizacional
o conjunto integrado de elementos que
formam o arcabouo, sobre o qual repousam
os demais componentes de um organismo.
Este conjunto integrado representa as relaes

hierrquicas e funcionais entre os agentes de

uma organizao com a fixao das atribuies
de cada um.

Finalidade da Estrutura: a principal

finalidade indicar quem tem autoridade
sobre quem e para qu.

Estrutura Organizacional
Contribuies da Estrutura:
As contribuies so apenas potenciais. Na
realidade um processo contnuo.
1.Tornar claras a responsabilidade e a
autoridade;
2. Facilitar a comunicao e o controle;
3. Melhorar a tomada de deciso;
4. Diferenciais as atividades.

Estrutura Organizacional
Determinantes da Estrutura:
1. Estratgia: a estrutura acompanha a estratgia.
A estratgia ajuda dar forma ao projeto determinam as linhas de autoridade e de comunicao. Ex.: Programa de qualidade
2. Tecnologia: a estrutura acompanha a tecnologia. Define o nvel de padronizao e especializao. (tecnologia mtodos e instrumentos
transforma recursos em coisas teis s
pessoas). Ex.: sistema de produo unitria
estruturas achatadas; sistema de produo em
massa estruturas altas

Estrutura organizacional
3. Pessoal: anlise da capacidade e atitude

(depende a amplitude administrativa)

4. Tamanho: Influencia na estrutura. Centralizao
nas pequenas (nem sempre) e descentralizao
nas maiores (nem sempre)
TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Segundo Chiavenato (2000), existem trs tipos
tradicionais: organizao LINEAR, FUNCIONAL e
LINHA-STAFF.
Segundo Stoner e Freeman (1995), os
departamentos de uma organizao podem ser
estruturados formalmente de trs modos
principais: POR FUNO, PRODUTO/MERCADO e
MATRICIAL

Tipos de Estruturas Organizacionais

1. A organizao linear ou estrutura linear,

militar ou escalar: aquela em que chefes
e subordinados esto ligados hierarquicamente por linhas claras de subordinao,
demonstra claramente o princpio da

unidade de comando.
2. Estrutura funcional: (aplica o princpio
funcional ou princpio da especializao das
funes) forma de departamentalizao na
qual todas as pessoas engajadas numa
atividade funcional, como marketing ou
finanas, so agrupadas numa mesma
unidade. Taylor foi seu grande defensor.

Tipos de Estruturas Organizacionais

3. Organizao linha-staff: os rgos de staff esto

indiretamente relacionados aos objetivos vitais da
empresa (vendas, produo) e no tem autoridade
linear mas autoridade funcional de assessoria.
4. Estrutura por Produto/Mercado: organizao de uma
empresa em divises nas quais ser renem todas as
pessoas envolvidas com um determinado tipo de
produto ou mercado.
5. Estrutura matricial: soluo mista normalmente,
se combina a estrutura com base em funo com as
estruturas com base em projetos ou em produtos.
cada empregado subordinado ao mesmo tempo a
um gerente funcional ou de diviso e a um gerente
de projeto ou de grupo.

Departamentalizao
Departamentalizao ou desenho
departamental ou divisionalizao: decorre
da diferenciao de atividades dentro da
empresa.

Principais tipos de
departamentalizao
Funcional;
Por produtos;
Por base territorial;
Por clientela;
Por processo;

Princpio Hedonstico
Consiste na tendncia natural que possui as
pessoas de procurar obter o mximo de bemestar com o mnimo de esforo. Este princpio,
procedendo da filosofia fisiocrata, sendo aceito
por todas as cincias sociais, como fator determinante do comportamento humano.
O ser humano para diminuir a carga de trabalho
procura sempre criar e aperfeioar mtodos e
sistemas que possam aliviar seus encargos.
(A. Nogueira de Faria)

PUCGo Departamento de
Administrao Unidade III: Direo
(Funo administrativa)

A direo o aspecto interpessoal de

administrar, atravs do qual os subordinados so levados a compreender e a
contribuir eficaz e eficientemente para a
consecuo dos objetivos empresariais
Koontz e O`donnel, 1989.
Dirigir: significa interpretar os planos para
os outros e dar as instrues sobre como
execut-los Chiavenato, 2000.
com os recursos humanos que a funo
administrativa de direo est
relacionada.

CAMPO DE ATUAO
GERENCIAL
COMPETNCIA
FERRAMENTAS

Tcnica/Interpessoal/Viso
global do negcio/Orientao
para os resultados

INSTRUMENTAL

COMPORTAMENTAL

Processos Gerenciais

Habilidades Gerenciais

Planejamento

Comunicao

Organizao

Motivao

Acompanhamento

Liderana

Controle

Tomada de deciso

Gerente: poder institucional

Lder: poder da influncia

RESULTADOS

Comunicao
Comunicao

Essencial para a eficcia

Fonte de conflito

transferncia de significado entre os membros

de um grupo = revelar significado
Pesquisa realizada nos USA. Fonte Business Week, 16/05/1994
Os empregados pesquisados dizem que:

64% - no acreditam no que a administrao diz

61% - no esto bem informados sobre os planos da
empresa
54% - no explicam bem as decises

Funes da
Comunicao
1. Controlar comportamento: orientaes formais
2. Gera motivao:
Esclarece do que deve ser feito
Trabalho fonte de interao social
Grupos manifestam frustraes e sentimentos
3. Expresso emocional
Satisfaz necessidades sociais
4. Informao:
Tomar deciso (avaliar alternativas)
O PROCESSO DE COMUNICAO:
* Fluxo
* Problema: bloqueio do fluxo

Comunicao
A importncia da comunicao:
o processo atravs do qual os administradores
realizam as funes de planejamento, organizao,
liderana e controle.
processo de transferncia de informaes de uma
pessoa para outra.
o meio pelo qual o comportamento modifica-do e
as mudanas so efetivadas.
sangue vital das organizaes
o meio pelo qual os insumos sociais so
introduzidos no sistema.

Comunicao
Responsabilidade: de todos na
organizao
Finalidade: influenciar aes para o
progresso empresarial
Interna: fluxo de comunicao
Setor a setor / pessoa a pessoa
O conhecimento proporciona as bases
para decises eficazes
Externa: Conhecimento do mercado:
preos, concorrncia, tecnologia,
financeiros etc...
NVEIS DE COMUNICAO
Existe em todos os nveis e sentidos

Conceito de comunicao

(segundo Stoner e Freeman, 1995,

exitem cerca de 95 definies)
Para os nossos prognsticos, a comunicao :

O processo atravs do qual as pessoas

tentam compartilhar significados atravs
da transmisso de mensagens simblicas

Stoner e Freeman, 1995.

Troca de informaes entre um

transmissor e um receptor, e a inferncia
(percepo) do significado entre os
indivduos envolvidos Bowdicht e Buono,
2000.

O Processo de Comunicao
(segundo Shannon-Waver apud Bowditch e Buono, 2000)

Informao

Transmissor

Receptor

Fonte de
rudo

Feedback

Destino

O Processo de Comunicao
interpessoal (stoner, 1995)
Emissor: o iniciador da comunicao
Codificao: a traduo da informao numa srie de
smbolos para a comunicao
Mensagem: A informao codificada mandada pelo emissor
ao receptor
Canal: o meio de comunicao entre um emissor e um
receptor
Receptor: o indivduo cujos sentidos captam a mensagem do
emissor
Decodificao: a interpretao e traduo de uma mensagem em informao significativa
Rudo: qualquer coisa que confunda, perturbe, diminua ou
interfira na comunicao
Feedback: o reverso oi processo de comunicao, que
ocorre quando o receptor expressa sua reao mensagem
do emissor.

Comunicao
Fonte: Revista Integrao Econmica n 5 out/dez/2003.
Pesquisa Consultoria Franceschini. Reportagem: Terciane
Alves

O estudo A leitura no Brasil destaca que:

0S HOMENS LEM PARA ASCENDER PROFISSIONALMENTE.

AS MULHERES LEM PARA
ENCONTRAR A PAZ

Barreiras comunicao
Homem: usa a comunicao para falar de
status hierarquia.
Mulher: usa a comunicao ara criar
conexo negociao
Culturas: diferentes culturas, diferentes
significados. Gestos, semntica, idiomas
(palavras intraduzveis).
Comunicao eletrnica: Em funo dos
custos, linguagem prpria, isolamento das
pessoas (nem sempre)
Diferentes pessoas tem diferentes

necessida-des de informao

Reconhecendo e superando as
Barreiras comunicao
interpessoal eficaz
1. Percepes diferentes: percepo do
mesmo fenmeno a partir de perspectivas
diferentes. Ex.: elogio, pode ser interpretado como ridicularizar
Como superar: Explicar a mensagem de modo
ser compreendida pelo interlocutor; sempre
que possvel conhecer o nvel de entendimento do nosso interlocutor; ver a situao
segundo o ponto de vista de outra pessoa.
2. Diferenas de linguagem: a mesma palavra
tem significado diferente para receptores
diferentes. Ex.: jargo empresarial

Comunicao...
Superando as diferenas de linguagem: use
uma linguagem simples, natural e direta;
pedir ao receptor que confirme os pontos
principais; treine os membros da
organizao para uma nova linguagem.
3. Rudo: perturbaes que provocam
distores no entendimento da
comunicao. Ex.: ordens confusas;
desconfortos fsicos; fome; dor; exausto
Superando o rudo: a melhor maneira
elimin-lo; se o rudo for inevitvel,
aumente a clareza e a fora da mensagem.
(atravs da redundncia)

Comunicao ...
4. Reaes emocionais: influenciam o

modo de compreendermos e como

influenciamos os outros. Ex.: raiva,
amor, dio, cime, medo, vergonha,
(sob estas tenses podemos per-der a
capacidade de medir o significado das
mensagens recebidas)
Superando reaes emocionais: aceitar
as emoes como parte do processo
de comunicao, e tentar compreendlas quando causarem problemas;
mudar o comportamento tambm
uma boa estratgia (reflita sobre o seu
humor)

Comunicao...
5. Inconsistncia nas comunicaes verbais e no-verbais:
fatores que influenciam a comunicao movimentos do
corpo, roupas, postura, gestos, expresses faciais,
movimento dos olhos, contatos fsicos etc.
No-verbal: Cinsica - gestos, movimentos etc.
Ex.: sombranelha: descrena; Nariz: perplexidade
Ombro: indiferena; Olho: intimidade; Testa: esquecimento
Superando as comunicaes verbais e no-verbais: evitar o
envio de mensagens falsas.

Comunicao ...
6. Desconfiana: implica na credibilidade do

emissor respostas ambguas, falta de

sinceridade, falta de clareza nas
colocaes etc.

Superando a desconfiana: a credibilidade

o resultado de um processo de longo prazo
onde a honestidade, a justia e as boas
intenes de uma pessoa so reconhecidas
pelas outras. S pode ser desenvolvido
atravs de um desempenho coerente.

A comunicao nas
organizaes
Quatro fatores que influenciam a eficcia da comunicao
nas organizaes, segundo Reymond V. Lewsikar apud
Stoner e Freeman, 1995
1. Canais formais de comunicao: A comunicao se torna
mais difcil a medida que a organizao cresce. Ex.:
matriz e filial
2. Estrutura de autoridade: A exatido da comunicao pode
ser afetada pela diferena de status do comunicador. Ex.:
presidente da companhia e um funcionrio do escritrio
3. Especializao do trabalho: usualmente facilita a comunicao dentro de grupos diferenciados. Ex.: linha de
montagem
4. Propriedade da informao: conhecimento individual
sobre o trabalho. Ex.: um funcionrio descobre um modo
eficiente de realizar a tarefa - isso lhe d poder - a
comunicao pode no ser totalmente aberta.

Comunicao organizacional
COMUNICAO VERTIFICAL: qualquer comunicao que
se processe para cima ou para baixo na cadeia de
comando.
Descendentes: aconselhar, informar, dirigir, instruir e
avaliar os subordinados
Ascendentes: relatrios, sugestes, explicaes e
pedidos de ajuda ou de decises.
PROBLEMAS DA COMUNICAO VERTICAL:
De cima para baixo: a filtragem da informao pode
perder contedo valioso.
De baixo para cima: a filtragem pela gerncia, para
proteger a administrao superior, pode distorcer os
objetivos iniciais.

Comunicao organizacional
COMUNICAO LATERAL: comunicao entre
departamentos de uma organizao,
geralmente seguindo o fluxo de trabalho,
proporcionando um canal direto para a
coordenao e a soluo dos problemas.
PROPSITO: o principal propsito da
comunicao lateral dar um canal direto para
a coordenao da organizao e para
solucionar problemas na organizao.
BENEFCIOS: permite um forte relaciona-mento
com os pares isso trs satisfao aos
empregados.

Redes de comunicao na empresa

X
Cadeia
Diretor
Diretor
Diretor
Vendas
Produo
Gerente
Supervisor
Gerent
Porteiro
e de RH
Supervisor

Supervisor

Linha A

Filiais

Redes de comunicao de pequeno

grupo e critrios de eficcia.
Critrios

Cadeia

Roda

Todo o canal

Velocidade

Moderado

Rpido

Rpido

Exatido

Alto

Alto

Moderado

Surgimento de
Um lder

Moderado

Alto

Nenhum

Satisfao do
Membro

Moderado

Baixo

Alto

Comunicao na Prtica

Gerncia compromissada com a Importncia;

Gerncia combinam aes e palavras;
Comprometimento com a mo dupla;
nfase na comunicao cara a cara;
Responsabilidade compartilhada (empregados
bem informados);
Lidando com ms notcias;
Qual a melhor forma de mensagem;
Comunicao como um processo contnuo

Motivao
Teorias contemporneas
Teoria ERG (existence, relatedness and
growth) ou ERC = Existncia,
relacionamentos e crescimento.

Clayton Alderfer.

Existncia: exigncias bsicas de nossa

existncia;
Relacionamentos: desejo de manter
relacionamentos interpessoais
importantes;
Crescimento: desejo intrnseco de
desenvolvimento pessoal.
Esta teoria ope-se a rigidez da teoria da

Maslow.

A Teoria de Necessidades de McClelland

David McClelland e seus associados
Esta teoria enfoca trs necessidades: realizao,
poder e afiliao.
Necessidade de realizao: o impulso de exceder,
de sair-se bem em relao a um conjunto de
padres, de lutar pelo sucesso;
Necessidade de poder: a necessidade fazer os
outros se comportarem de uma maneira que eles
no teriam se comportado de outro modo;
Necessidade de afiliao: o desejo por relaes
interpessoais amigveis e prximas.

A Teoria da expectativa
(Victor Vroom)

A teoria da expectativa diz que um

empregado estar motivado a
empregar um alto nvel de esforo
quando acreditar na recompensa por
este esforo. Ela enfoca trs relaes:
1. Relao esforo-desempenho:
percepo do esforo necessrio para
o desenho ideal;
2. Relao desempenho-recompensa: o
grau em que o indivduo acredita que
atuar
levar um resultado
desejado;
3. Relao recompensas-metas pessoais:
O grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas
pessoais.

Motivao (compreender a
diversidade)
Motivando trabalhadores temporrios:
Possibilitar treinamentos;
Desenvolver habilidades vendveis;
Motivando a Fora de Trabalho
Diversificada: (homens, mulheres, estudantes,
idosos, casados, deficientes etc.)

Flexibilidade de horrios;
Ambientes fsicos;
Possibilitar viagens a terra natal;
Benefcios

Motivao
Motivando Trabalhadores de Servios com
Poucas Habilidades:
Horrios flexveis;
Preencher as vagas com estudantes ou
aposentados;
Criar opes de aes: garom, caixa,
etc.
Possibilitar que o trabalhador apresente
sua arte, durante um dia no ano. (um dia
de confraternizao)

Motivao
Motivando pessoas que Executam
Tarefas Altamente repetitivas:

Seleo cuidadosa;
Pagamentos diferenciados;
Proporcionar ambientes atraentes;
Intervalos mais amplos;
Supervisores flexveis
Oportunidade de socializar nos
intervalos.

Liderana
PONTO:
Lderes Fazem uma Verdadeira Diferena!
CONTRAPONTO:
Lderes No Fazem Diferena!

Robbins, 1999

A GRADE GERENCIAL
Grade gerencial ou grid gerencial:
Diagrama desenvolvido por Robert
Blake e Jane Mouton para medir a
preocupao relativa do administrador
com relao s pessoas e produo

Liderana: A Grade de
Liderana
(alta)

(baixa)

9
8
7
6
5
4
3
2
1

1,9 = Gerncia de
clube de campo

9,9 = Gerncia
em equipe

5,5 = Gerncia meiodo-caminho

1,1 = Gerncia
empobrecida

1 2
(baixa)

9,1 = Autoridade/
anuncia

3Preocupao
4
5com a6Produo
7
8

9
(alta)

Liderana: A Grade de
Liderana

Estilo de Administrao (natureza bidimensional da liderana)

1,1 = Gerncia empobrecida: pouca preocupao com as
pessoas e pouca preocupao com as tarefas e a produo;
1,9 = Gerncia de clube de campo: muita preocupao com os
empregados e pouca preocupao com a administrao;
9,1 = Gerncia de tarefa ou autoritria: muita preocupao com
a produo e eficincia e pouca preocupao com os
empregados
9,9 = Gerncia em equipe ou democrtica: muita preocupa-o
tanto com a produo quanto com o moral e a satisfa-o
dos empregados; (os autores argumentam que este estilo de
administrao o mais eficaz)
5,5 = Gerncia meio-do-caminho: quantidade mdia de preocupao tanto com o empregado quanto com a produo.

Liderana: Grupos auto-administrados

e a autoliderana Stoner e Freeman,

1995.
Manz e Simns apud Stoner e Freeman,
1995 afirmam que os principais agentes
de mudana da alta tecnologia alteraram
to dramaticamente os mtodos e as
operaes de produo que mtodos de
administrao anteriormente bemsucedidos so agora inadequados
A presena dos grupos de trabalho autoadministrados na indstria significa que
as estratgias individuais para completar
tarefas so substitudas por mtodos
grupais para a realizao do trabalho.

UCG Departamento de Administrao

Unidade IV: Controle
Controle gerencial: o processo de garantir que as
atividades realizadas se igualem s atividades
planejadas. (esta definio sugere o que se deseja
que o controle realize. No indica o que o
controle)
Robert J. Mockler apud Stoner e Freeman, 1995,
divide o controle em quatro etapas:
Estabelecer padres e mtodos para medir o
desempenho;
Medir o desempenho;
Determinar se o desempenho est de acordo com o
padro;
Iniciar aes corretivas.

Controle: Por que o Controle

Necessrio
1. Enfrentar a mudana ambiental: (concorrncia,
novos produtos, novas tecnologias etc);
2. Criar ciclos mais rpidos: (velocidade de
atendimento, monitorar a qualidade,
processamento dos pedidos agregar vantagem
competitiva);
3. Acrescentar valor: (diferencial do seu produto ou
servio);
4. Unificar trabalhadores com formaes e culturas
diferentes: (abordagem participativa);
5. Facilitar a delegao e o trabalho de equipe: (o
trabalho em equipe no reduz a responsabilidade
final do administrador, mas, altera a natureza do
processo de controle.

Controle
O controle pressupe a existncia de
objetivos e de planos, pois no se pode
controlar sem planos que definam o que deve
ser feito.
NVEIS DE CONTROLE:
O controle exercido em todos os nveis da
organizao.

FINALIDADE DO CONTROLE:
Assegurar que os resultados das estratgias,
polticas e diretrizes (elaboradas no trs
nveis) se ajustem tanto quanto possvel aos
objetivos previamente estabelecidos.

Controle
Objetivo bsico do Objetivo secundrio
controle:
do controle:
assegurar que os
resultados das
operaes seja to
conformes quanto
possvel aos
objetivos
estabelecidos.

proporcionar
informao peridica
que possa tornar
rpida a reviso dos
objetivos.

O Controle nos trs nveis da empresa

Nvel da
Empresa

Institu
cional
Interme
dirio

Opera
cional

Tipo de
Controle

Contedo

Tempo

Estratgico

Genrico
e
sinttico

Ttico

Menos
genrico
Mdio
e mais
prazo
detalhado

Longo
prazo

Detalhado
Operacional e
Curto
analtico
prazo

Amplitude

Macroorientado:
empresa como um
sistema
(totalidade)
Aborda cada
unidade da
empresa
(departamento)
Microorientado:
Aborda cada tarefa
ou operao
isoladamente

Controle Estratgico ou Controle Organizacional

Fases do Controle
Seja no nvel institucional, intermedirio ou operacional,
o controle um processo cclico e interativo constitudo
de quatro fases: (pode mudar o mecanismo, mas o
processo sempre o mesmo)

1 fase: Estabelecimento de padres de desempenho:

a Padres de quantidade: de empregados, volumes de

produo/vendas, rotao do estoque, ndices de
acidentes etc;
b Padres de qualidade: dos produtos bens ou servios,
do funcionamento das mquinas etc;
C Padres de tempo: permanncia mdia do empregado
na empresa, tempo de processamento dos pedidos,
tempo de produo etc.
d Padres de custos: custos de estocagem, de processamento dos pedidos, custo-benefcio de um
equipamento, custos direto e indireto de produo..

Fases de Controle
2 fase: Avaliao do Desempenho
a A avaliao de desempenho exige uma definio exata do
que se pretende medir ou mensurar.
3 fase: Comparao do Desempenho com o Padro:
Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. importan
te determinar os limites dentro dos quais essa variao
pode ser aceita como normal.
A COMPARAO PODE SER FEITA POR MEIO DE:
a Resultados: aps a operao;
b Desempenho: mensurao simultnea com a operao;
A COMPARAO PODE RESULTAR EM:
Aceitao: de acordo com o padro
Tolerncia: resultado com leve desvio, mas, aceitvel;
Rejeio: apresentado discrepncia para mais ou para
menos

Controle: Fases e Tipos

4 fase: Ao Corretiva
O controle deve indicar quando o desempenho no est
de acordo com o padro estabelecido e qual a medida
corretiva a adotar.
TIPOS DE CONTROLES ESTRATGICOS:
Desempenho global da empresa: alm do carter
financeiro (o mais importante), avalia o desempenho
ambiental, a imagem no mercado, o potencial dos
recursos humanos,o conhecimento tecnolgico etc.
Relatrios contbeis: constituem uma concluso de
todos os principais fatos da empresa (vendas,
produo, despesas, custos, lucros, retorno do
investimento
Controle dos Lucros e Perdas (L & P): oferece uma
viso resumida da posio de L&P da empresa em um
determinado perodo de tempo.

Controle Ttico ou Controle

Departamental ou Controle Gerencial

Controle Ttico: refere-se aos aspectos menos

globais da empresa (segundo nvel)
TIPOS DE CONTROLES TTICOS:

1. Controle oramentrio: a atividade da empresa

traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro
como denominador comum.
2. Oramento programa: requer a identificao das misses
e despesas com elas relacionadas justificativa de sua
necessidade, o projeto, a produo, a entrega, e a
utilizao.
3. Contabilidade de custos: Custos fixos e custos variveis.
A partir dos custos fixos e variveis calcula-se o ponto
de equilbrio

Controle Operacional

1.
2.
3.
4.

Controle operacional: trata-se de uma forma de controle

realizada sobre a execuo das tarefas e operaes
desempenhadas pelo pessoal no-administrativo da
empresa.
TIPOS DE CONTROLES OPERACIONAIS:
Produo em linha de montagem: mecanismo impessoal
de controle
Quadros de produtividade: abordam aspectos quantitativos e qualitativos do desempenho
Automao: utilizada para definir as operaes desempenhadas por mquinas. (mecanismo impessoal de controle sobre o comportamento dos subordinados)
Controle de qualidade: adequao a padres previamente
definidos.

Auditoria
Auditoria externa: processo de
verificao envolvendo a avaliao
independente dos demonstrativos e
das contas financeiras.
Auditoria interna: realizada pela
organizao, para assegurar que seus
ativos esto devidamente
salvaguardados e que seus registros
financeiros so confiveis.

Teoria de Sistemas ORIGENS DA TEORIA DE SISTEMAS

A Teoria Geral de Sistemas TGS 1950 1968
Ludwig Bertalanffy Produzir teorias e
formulaes conceituais.
PRESSUPOSTOS DA TGS:
Integrao nas vrias cincias naturais e
sociais
Maneira mais abrangente de estudas os campos
no-fsicos do conhecimento cientfico
Conduzi a uma integrao na educao
cientfica
Bertalanffy: A natureza no est dividida em
partes
A TGS afirma que as propriedades dos sistemas
no podem ser descritas significativamente em
termos de seus elementos separados.

Teoria de Sistemas PREMISSAS BSICAS DA TGS

Os sistemas existem dentro de sistemas
Os sistemas so abertos
As funes de uma sistema dependem de sua
estrutura
CONCEITO DE SISTEMA:

um conjunto de elementos dinamicamente

relacionados, formando uma atividade para
atingir um objetivo, operando sobre
dados/energia/matria para fornecer
informaes/energia/matria.
A abordagem sistmica contrape-se
microabordagem do sistema fechado

Pensamento Sistmico

Causas

PROBLEMAS,
SITUAES E
EVENTOS

Efeitos

De acordo com o pensamento sistmico, tudo complexo. Qualquer situao tem

inmeras causas e produz inmeros efeitos.

Um aeroporto mais que uma organizao singular. a complexidade

organizacional.

Um sistema de produo que faz parte de um sistema-empresa (Foto:

Lamborghini).

Entradas

SISTEMA

AMBIENTE

Sadas

Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de

entradas para outros sistemas.

CRIATIVIDADE

Anlise das
informaes
INFORMAES

Produo de
alternativas

DECISES

Anlise e
avaliao das
alternativas

OUTROS FATORES
Um exemplo de aplicao do pensamento sistmico. Informaes, criatividade e
outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influncia de um grupo)
so entradas de um sistema de raciocnio que produz decises.

Sistema de
Produo

MATERIAIS E
COMPONENTES

Sistema de
Fornecimentos

PRODUTOS E
SERVIOS

Sistema de Vendas
e Distribuio

$
$

PRODUTOS E
SERVIOS

Sistema
Financeiro

Mercados e
Clientes

$
Governo,
Acionistas

Uma empresa um sistema de sistemas interligados.

SISTEMA

FEEDBACK
(Realimentao)
O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia,
das informaes ou dos resultados que ele produziu. O feedback
refora ou modifica o comportamento do sistema. Os sistemas de
avaliao nas escolas so um exemplo de ciclo de realimentao, que
influencia o comportamento dos estudantes.

Teoria

Autor

Principais idias
O todo maior que a soma das partes

Gestalt

Wertheimer

As propriedades das partes so definidas

pelo todo a que pertencem.

A informao a base do controle dos

Ciberntica

Wiener

sistemas.
O autocontrole de um sistema depende de
informaes sobre seu objetivo e sobre seu
prprio desempenho.
O desempenho de qualquer componente

Teoria Geral
dos Sistemas

Von
Bertalanffy

depende do sistema em que se insere.

necessrio usar uma abordagem
holstica ou sistmica em que se insere.

Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistmico.

Feedback o ciclo de informaes sobre o comportamento do

sistema e sobre o comportamento de um objetivo, utilizados pelo
prprio sistema para autocontrole.

Pensamento Sistmico

Abordagem Situacional

Mudana Organizacional

Reengenharia e
Redesenho de Processos
Administrao da Gesto
da Qualidade

Administrao Estratgica
Exemplos de idias associadas ao pensamento sistmico ou que usam
seus princpios.

SISTEMA SOCIAL

Pessoas, grupos,
sentimentos e
emoes, etc.

SISTEMA TECNOLGICO

Mquinas, equipamentos,
conhecimentos

SISTEMA ESTRUTURAL

Autoridade, hierarquia,
normas, regulamentos
Nas organizaes, existem pelo menos trs sistemas. Voc pode
enxergar outros, porque os sistemas so construes cognitivas.

OBJETIVOS

CONTROLE

ANLISE E
PLANEJAMENTO
DE SISTEMAS

COMPONENTES

PROCESSO
Para analisar, entender e administrar sistemas, preciso focalizar
quatro componentes principais.

Tipos de Sistemas: Caractersticas

dos Sistemas O aspecto mais importante do conceito de
sistema a idia de um conjunto de
elementos interligados para forma um todo.
TIPOS DE SISTEMAS
1 - Quanto sua constituio:
A - Fsicos ou concretos: (hardware) Podem
ser descritos em termos quantitativos de
desempenho
B - Abstratos ou conceituais: (software) Os
smbolos representam atributos e objetos,
que muitas vezes s existem no pensamento
das pessoas.

Tipos de Sistemas: Caractersticas -

2 Quanto sua natureza:

A Fechados: No apresentam intercmbio
com o meio ambiente que os circunda.
(No influencia e nem recebe influncia
do meio ambiente)
B Abertos: So os que apresentam
relaes de intercmbio com o meio
ambiente, atravs de entradas e de
sadas.

Parmetros dos Sistemas Entrada ou insumos (input)

Processamento ou transformador (throughput)
Sada ou resultado ou produto (output)
Retroao ou retroalimentao ou retroinformao
(feedback)
Ambiente (environment)

ENTRADA

PROCESSAMENTO

Feedback

SADA

Parmetros dos Sistemas Entrada: fora impulsionadora do sistema

Sada: finalidade para a qual se reuniram
elementos e relaes do sistema
Processamento: fenmeno que produz
mudanas
Retroao: compara a sada com um
critrio ou padro previamente
estabelecido
Ambiente: o meio que envolve
externamente o sistema.

Conceitos bsicos Homeostasia: Claude Bernard Todos os

mecanismos vitais tm por objetivo
conservar constantes as condies ee vida
no ambiente interno.
Conceito: um equilbrio dinmico obtido
atravs da auto-regulao
Entropia: um processo pelo qual um
sistema tende exausto, desorganizao,
desintegrao e, por fim morte.
Entropia negativa ou negentropia: processo
reativo de obteno de reservas de energia e
de informao visando a organizao do
sistema.

Conceitos Bsicos Informao: um conjunto de dados com

um significado (reduz a incerteza)
Informtica: considerada a disciplina que
lida com o tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos.
(no confundir informtica com computadores). Ela existe porque existe os computa-

dores
Sinergia: Trabalho em conjunto constitui o
efeito multiplicador das partes de um
sistema que alavancam o seu resultado
global.

Sistema de Comunicao Fonte

Transmissor Canal

Receptor Destino

Rudo ou
interferncia
Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as
mensagens.

Transmissor: processo ou equipamento que opera a

mensagem.

Canal: equipamento ou espao intermedirio

Receptor: processo ou equipamento que recebe e
decodificada a mensagem do canal

Destino: final da mensagem

Rudo: perturbaes indesejveis

Sistemas vivos e organizados -

Sistemas Vivos

Sistemas organizados

Nascem, herdam seus

traos estruturais
Morrem, vida limitada
Ciclo de vida
predeterminado
So concretos: fsicos e
qumicos
So completos:
parasitismo e simbiose
so excepcionais
Doena definida como
um distrbio no processo
vital.

So organizados e
estrutura em estgios
Podem ser reorganizado
No tem ciclo de vida
definido
So abstratos: psicolgicos
e sociolgicos
So incompletos:
dependem de cooperao

Problema definido como

um desvio nas normas
sociais

A organizao como um sistema aberto A organizaes so abordadas como sistemas

abertos, pois o seu comportamento
probabilstico. Existe uma interdependncia
entre as partes das organizaes
As organizaes so afetadas pelas variveis
externas
As organizaes so vistas como sistemas
dentro de sistemas
A organizao precisa conciliar dois processos
opostos: A homeostasia garante a rotina do
sistema, quanto que a adaptabilidade leva
ruptura, a mudana e inovao.

Teoria dos Sistemas

Organizao como Sistema Aberto
Subsistema inserido em um sistema social maior,
que o engloba, composto de partes
interdependentes
Organizao como Sistema Scio-Tcnico
Subsistema Tcnico

Infra-Estrutura fsica
Mquinas e Equipamentos
Tecnologia
Especificidades das Tarefas

Subsistema Social

ESTRUTUR
A

s. tcnico

INSUMOS

Pessoas / Relaes sociais

Habilidades / Competncias
Necessidades / Aspiraes

EXSUMOS

s. social
ESTRUTUR
A

Modelos de Organizao -

1 Modelo de Katz e Kahn

A A organizao como um sistema aberto
CARACTERSTICAS:
1 Importao: recebe insumos do ambiente
2 Transformao: transformam a energia disponvel
3 Exportao: exportam seus produtos para o ambiente
4 Os sistemas so cclicos de eventos que se repetem
5 Entropia negativa
6 Informao como insumo, retroao negativa
7 Estado firme e homeostase dinmica
8 Diferenciao: multiplicao de funes
9 Equifinidade: existe mais de um mtodo para atingir o
objetivo
10 Limites ou fronteiras: barreiras entre o sistema e o
ambiente

Cont... Katz e Kahn

1 Os sistemas sociais no tm limitao de
amplitude
2 Necessitam de entradas de produo e de
manuteno
3 Os sistemas so essencialmente inventados
4 Maior variabilidade que o biolgico
5 As funes, normas e valores so os principais
componentes do sistema social
6 As organizaes sociais constituem um sistema
formalizado de funes
7 Utiliza apenas aqueles conhecimentos e
habilidades pessoais que lhe so importantes
8 - A organizao em relao ao seu meio ambiente

MODELO SOCIOTCNICO DE TAVISTOCK

Este modelo concebe a organizao como uma
combinao de tecnologia (tarefa, ambiente,
equipamentos) e um subsistema social ((os
indivduos, suas caractersticas fsicas e
psicolgicas)

Modelo Sociotcnico de Tavistock -

O sistema sociotcnico
Subsistema
tcnico

Instalaes
Equipamentos

Eficincia
Potencial

Tecnologia
Exigncias da
tarefa
Pessoas

Subsistema
social

Relaes sociais
Habilidades
Aspiraes

Eficincia
Real

Tipo de Homem
Homem Funcional: o indivduo
comporta-se em um papel
dentro das organizaes, interrelacionando-se com os demais
indivduos como um sistema
aberto.

Apreciao crtica da Teoria de Sistemas 1 Confronto entre teorias de sistema aberto e de

sistema fechado
2 Caractersticas bsicas da anlise sistmica
3 Carter integrativo e abstrato da Teoria de sistema
4 O efeito sinrgico das organizaes como sistemas
abertos
5. O HOMEM FUNCIONAL o indivduo comporta-se
em um papel dentro das organizaes, interrelacionando-se com os demais indivduos como um
sistema aberto.

Abordagem Contingencial
da Administrao
Em busca da Flexibilidade e da Agilidade
Retrospectivas:
Teoria Clssica: sistema fechado (teoria da
mquina)
Teoria das Relaes Humanas: movimento
eminentemente humanizador sistema fechado
Teoria da Burocracia: aspectos internos e
formaisw: sistema fechado.
Teoria Neoclssica: enfoque novo com velhos
coneitos.
Teoria Comportamental: herana da TRH
centrada dentro da organizao (congite sobre
ambiente).
Teoria de Sistemas: construo de modelos
abertos.

Abordagem Contingencial da Administrao

Aes
Administrativas

Teoria da Contingncia:
Enfatiza que no h nada de absoluto
nas organizaes ou na teoria
administrativa. Tudo relativo. Tudo
depende.

So
contingentes das

Para
obter

Resultados
Organizacio
nais

Origens da Teoria da Contingncia

1. Pesquisa de Chandler
A histria industrial dos ltimos cem anos, a
estrutura organizacional das grandes empresas
americanas foi sendo gradativamente
determinada apela sua estratgia
mercadolgica.
Fases:
A Acumulao de recursos
B Racionalizao do uso dos recursos
C Continuao do crescimento
D Racionalizao do uso de recursos em
expanso

Contingencial
As diferentes espcies de
estruturas organizacionais
foram necessrias para fazer
frente a diferente estratgias e
ambientes.

Contingencial

2. Pesquisa de Burns e Stalker

ORGANIZAES MECANSTICAS:
Estrutura burocrtica diviso do trabalho
Cargos ocupados por especialistas
Decises centralizadas
Hierarquia rgida
Sistema simples de controle: informao
ascendente (filtros) descendentes
(amplificadores)
Interao vertical
Amplitude mais estreita
Maior confiana nas regras
nfase na Teoria Clssica

Contingencial
ORGANIZAES ORGNICAS:
Estruturas flexveis com pouca
diviso do trabalho
Cargos continuamente redefinidos
Decises relativamente
descentralizadas
Tarefas executadas a luz do
conhecimento
Maior interao lateral
Maior amplitude de controle
Maior confiana nas comunicaes
nfase na TRH

Contingencial
3 Pesquisa de Lawrence e Lorsch
(problemas organizacionais bsicos)
Conceitos:
A Diferenciao: a diviso da
organizao em subsistemas ou
departamentos
B Integrao: processo gerado por
presses vindas do ambiente global da
organizao no sentido de alcanar
unidade de esforos e coordenao entre
os vrios subsistemas.

Contingencial
4 Pesquisa de Joan Woodward
O desenho organizacional
profundamente afetado pela tecnologia
utilizada pela organizao.
Produo em massa: organizadas em
linhas clssicas (com deveres e
responsabilidades claramente definidos)
A tecnologia adotada pela empresa que
determina a sua estrutura e o seu
comportamento organizacional

Contingencial AMBIENTE
Ambiente tudo que envolve
externamente uma organizao (ou um
sistema)
A- ambiente geral: o macroambiente
genrico a todas as organizaes
Condies:
Tecnolgicas, Legais, Polticas,
Econmicas, Demogrficas, Ecolgicas,
Culturais
Estas condies so fenmenos
ambientais que forma um campo
dinmico de foras que interagem entre
si.

Contingencial ambiente
B ambiente de Tarefa: o mais
prximo e imediato de cada
organizao. o ambiente de operaes
de cada organizao.
Constitudo por:
Fornecedores de entradas (todos
recursos)
Clientes ou usurios (consumidores)
Concorrentes
Entidades reguladoras

Contigencial - tipologia de
ambientes
Classificao dos ambientes:
1. Quanto a estrutura:
Ambiente homogneo: composto de
fornecedores, clientes e concorrentes
semelhantes. Pouca segmentao dos
mercados
Ambiente heterogneo: muita
diferenciao entre fornecedores,
clientes e concorrentes.
2.Quanto a sua dinmica:
Estveis: pouca ou nenhuma mudana
Instveis: dinmico, com muitas
mudanas

Tecnologia

A Conceito
B Tipologia de Thompson
Tecnologia de elos em seqncia
Tecnologia Mediadora
Tecnologia intensiva

IMPACTO DA TECNOLOGIA
AS ORGANIZAES E SEUS NVEIS
Institucional Intermedirio Operacional
A teoria contingencial eminentemente ecltica e
integrativa.

Tecnologia Administrativa

Conhecimento acumulado = Know How

Manifestaes fsicas: mquinas e equipamentos
Variveis ambiental e empresarial

Exgena:
Variveis ambiental

recebe influncia externa

Endgena:
Varivel organizacional
influencia
o meio interno e externo.

Conceitos de Tecnologia
o nvel de competncia de um
determinado meio scio-econmico. (conjunto de conhecimentos
utilizveis para o alcance de objetivos organizacionais.
o conjunto ordenados de
conhecimentos empregados
na produo e comercializao de bens e servios

Tecnologia
Tosca
Sofisticada
As organizaes dependem de ambas para
funcionar.
A tecnologia modifica o comportamento: Ex.:
automvel, celular, computador...
Tecnologia incorporada:
bens de capital
componentes.
Tecnologia no incorporada
encontrase em pessoas. Ex.: administradores, especialistas
Conhecimentos intelectuais ou operacionais.

Tecnologia
Tecnologia Flexvel: utiliza para produtos ou servios
diferentes. Ex.: Oficinas
Tecnologia Fixa: no permite utilizao diferente. Ex.
Siderrgicas
IMPACTO TECNOLGICO
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura organizacional e do comportamento
organizacional das empresas.
TECNOLOGIA TRONOU-SE SINNIMO DE EFICINCIA.

Aumenta a capacidade do homem

Produz efeitos laterais poluio
Proporciona conhecimentos
Proporciona conscientizao
Proporciona ferramentas
Proporciona conhecimento a respeito das pessoas.

Tipologia de Tecnologia
a tecnologia uma importante varivel para a compreenso
das aes das empresas James D. Thompson

1. Tecnologia de elos em seqncia

interdependncia serial

PRODUTO

TAREFAS RELACIONADAS SERIALMENTE

Tecnologia elos em seqncia

Principais caractersticas:
Interdependncia serial entre as
diferentes tarefas
NFASE NO PRODUTO
Tecnologia fixa (aquela que no

permite a utilizao em outros

produtos ou servios) e estvel

Repetitividade do processo
produtivo, que cclico
Abordagem tpica da
Administrao Cientfica

Ex.: linha de montagem da produo em massa.

Tecnologia Mediadora
Exemplo de Tecnologia Mediadora

Cliente

Empresa
mediadora

Cliente

Bancos, Ag. Publicidade etc.

Principais Caractersticas
Diferentes tarefas padronizadas so distribudas
extensivamente em
diferentes locais
NFASE em clientes separados, mas interdependentes,
que so mediados pelas
empresas
Tecnologia fixa e estvel,
produto ABSTRATO.
Repetitividade do processo
produtivo, que padronizado e sujeito a normas e
procedimentos
Abordagem tpica da Teoria
da BUROCRACIA.

Tecnologia intensiva - convergente

Emprega vrias tcnicas para modificar o

objeto;
Focaliza uma amplas variedade de
habilidades e especializaes sobre um
nico cliente.

Cliente

Tecnologia intensiva
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
Diferentes tarefas so focalizadas e convergidas
sobre cada cliente tomado individualmente
NFASE NO CLIENTE
Tecnologia flexvel
Processo produtivo envolvendo variedade e
heterogeneidade de tcnicas que so
determinadas atravs da retroao fornecida pelo
prprio objeto cliente).
Abordagem tpica da TEORIA CONTINGENCIAL
A tecnologia utilizada determinada atravs da
retroao fornecida pelo prprio objeto (cliente).
Ex.: Hospitais, pesquisas etc.

Tipos de Tecnologia de Produo

Processamento

Massa

Unitria
Grau de Padronizao

Tecnologia: Requisitos de mo-de-obra

HABILIDADES NECESSRIAS

Unitria

Massa Processamento

Tipo de Tecnologia de Produo

Uma Tentativa de Integrao

INTEGRAO DAS FUNES
(cada funo tem o seu grau de importncia)

Planejamento a deciso adiantada do que fazer,

como e quando.
Organizao o meio ou processo pelo qual
administra-dores coordenam os recursos de entrada
atravs de uma estrutura formal de tarefas e relaes
de autoridade, para atingir objetivos comuns.
Liderana a induo de pessoas para desempenhar
as atividades necessrias.
Avaliao o processo de medida do desempenho
real, sua comparao com padres preestabelecidos,
observao de desvios e instituio de aes
corretivas.

NOVAS TENDNCIAS

GESTO DA QUALIDADE
GESTO AMBIENTAL
INOVAO

Gesto da Qualidade

O QUE QUALIDADE?
CADA PESSOA TEM
UM SIGNIFICADO
PARA QUALIDADE

O MUNDO ATUAL E A QUALIDADE

1950: JAPO = PRMIO DEMING

1984: USA: PRMIO MALCOLM
BALDRIDGE
1990: PBQP = Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade
1991: BRASIL = Prmio Brasileiro de
Qualidade
O BRASIL PARTICIPA DA ISO ATRAVS
DA ABNT

O MUNDO ATUAL E A QUALIDADE

BRASIL: INCIO DO MOVIMENTO

ANOS 70: PETROBRS E NUCLEBRS
ANOS 80:
IBQN: NUCLEAR EUROPIA
VANZOLINI: TECNOLOGIA
AMERICANA
CRISTIANO OTONI: UFMG TECNOLOGIA
JAPONESA

O Mundo Atual e a Qualidade

MOTIVOS DE PERDAS DE CLIENTES
MORTE
MUDANA DE LOCAL

1%
3%

MUDANA DE HBITOS

5%

PREO

9%

INSATISFAO COM O PRODUTO 14%

INSATISFAO COM O SERVIO

68%

CONCEITOS
1. ABNT NBR ISO 8402
(Internetional Organization For
Standardization Organizao
Internacional para Normalizao)
Qualidade : Totalidade de
propriedades e caractersticas de
um produto ou servio, que confere
sua habilidade em satisfazer
necessidades explcitas ou
implcitas

CONCEITOS
2. JURAN (1990) Qualidade :
Adequao do produto ou servio ao
uso. (isto , necessidade do cliente)
Em sntese: um conjunto de
procedimentos que se iniciam com o
conhecimento das necessidades e
expectativas do cliente, influenciando
na confeco original (projeto) de um
produto ou servio, bem como na sua
confeco final, com o objetivo de
cativar, manter e satisfazer o cliente.

QUALIDADE EM SERVIOS

Organizao

GESTO DA QUALIDADE

A Competitividade na empresa depende de um balano

entre necessidades dos Clientes e recursos utilizados.
organizao

Produto e Servio

Recursos

Cliente

Valor

Recursos Utilizados
Processos
Satisfao do Cliente
Resultados

Valor de Servio

GAV

GESTO DA QUALIDADE

SERVIOS NECESSITAM DA PRESENA DO CLIENTE

PARA SUA PRODUO

Servios precisam
da presena do cliente
para serem produzidos

GAV

Produtos no precisam
da presena do cliente
para serem produzidos

~GESTO DA QUALIDADE
SERVIOS SO INTANGVEIS

GAV

ABERTURA DE CONTAS

Servio

Produto

Intangvel

Tangvel

GESTO DA QUALIDADE

SERVIOS NO PODEM SER ESTOCADOS

GAV

I am
You ar e
He/ she/ it is

Servios so produzidos e
Produtos podem ser produzidos
consumidos simultaneamente e estocados para consumo futuro

GESTO DA QUALIDADE

EXEMPLO DE UM CICLO DE SERVIO :

SUPERMERCADO

GAV

17. Sair do
1. Entrar no estacionamento
estabelecimento
2. Encontrar vaga para
16. Levar as compras
Incio
Final
estacionar
at o carro
do
do
3.
Entrar no
15. Localizar
ciclo
supermercado
ciclo
o carro
14. Empacotar as
4. Conseguir carrinho
compras
5. Obter informaes
13. Pagar a conta Ciclo de servio para
na seo de servio
um supermercado
ao cliente
12. Registrar os
6.
Decidir itinerrio
produtos no caixa
11. Esperar a vez
7. Escolher os produtos
10. Escolher e entrar
9. Conferir 8. Pedir ajuda a um
em uma fila
funcionrio
lista de
compras

GESTO DA QUALIDADE

PROPRIEDADES DOS SERVIOS :

GAV

Servios no podem ser medidos, testados

ou verificados antes da entrega;
Servios refletem o comportamento do
fornecedor;
Uma vez que uma oportunidade perdida
no h segunda chance;
O cliente parte do processo;
No possvel devolver um servio;
Quanto mais pessoas interagem com o
cliente, menor a possibilidade dele ficar
satisfeito.

GESTO DA QUALIDADE

GAV

Toda a avaliao da qualidade est

centrada na satisfao do cliente, na forma
como o cliente percebe o servio,
considerando suas necessidades e suas
expectativas.

GESTO DA QUALIDADE

FORMAO DAS EXPECTATIVAS:

A comunicao com o cliente deve
refletir a realidade do servio
oferecido;
Afirmaes exageradas geram
expectativas no atendidas e
insatisfao do cliente.
Os nveis de exigncia de
necessidades e expectativas podem
ser diferentes.

GAV