GESTIN

ESTRATGICA

Profesor: Sr. Jos Irrazabal D

Ingeniero Comercial
Magster en Administracin y Direccin de
Empresas
Universidad de Santiago de Chile
Magster en Economa
Georgetown University

Estrategias Competitivas
Genricas
ENFOQUE

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores, un segmento de la

lnea de productos, o en un mercado geogrfico.

Un lder en costos debe lograr una paridad o proximidad en las

bases de la diferenciacin en relacin a sus competidores, a un costo menor. A
precios iguales o equivalentes.

Un diferenciador intenta una paridad o proximidad en costo a sus

competidores, reduciendo el costo en todas las reas que no afecten la
diferenciacin.

Estrategias Competitivas
Genricas
ATRAPADO A LA MITAD

ALTO

Empresa atrapada a la mitad

C
PRECIO

BAJO

B
La empresa B posee mejor
calidad al mismo precio.
La empresa A posee mejor
precio entregando la misma
calidad.
La empresa C se encuentra
atrapada a la mitad.

ALTA

BAJA
CALIDAD PERCIBIDA

Estrategias Competitivas
Genricas

ATRAPADO A LA MITAD

Una empresa posicionada a la mitad se encuentra en un situacin

estratgica en extremo mala.

Pierde los clientes de gran volumen que exigen un precio bajo, adems
pierde negocios ante empresas que han logrado una diferenciacin
general.

Una

empresa

en

esta

posicin

debe

tomar

una

decisin

rpida

dirigindose a alguna estrategia genrica dependiendo de los recursos y

capacidades de la empresa.

Riesgos de las Estrategias Genricas

Liderazgo en
costo

Diferenciacin

Riesgo en
enfoque

Los competidores
imitan
La tecnologa cambia.
Se pierde la
proximidad en la
diferenciacin.
Los enfocadores de
costos logran an
costos menores en los
segmentos.

Los competidores
imitan.
Las bases para la
diferenciacin se hacen
menos importantes para
los compradores.
Se pierde la proximidad
en costos.
Los enfocadores en
diferenciacin logran
an mayor
diferenciacin en los
segmentos.

La estrategia de
enfoque se imita.
El segmento se hace
poco atractivo.
La demanda
desaparece.
Los competidores de
objetivos amplios
agobian el sector.
Nuevos enfocadores
subsegmentan al sector.

Estrategias de Crecimiento
CRECIMIENTO INTENSIVO
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADOS
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

CRECIMIENTO DE INTEGRACION
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA DELANTE
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA ATRAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HORIZONTAL

CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION CONCENTRICA
ESTRATEGIAS DE DIVERFIFICACION PURA

Estrategias de Crecimiento
CRECIMIENTO INTENSIVO
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN

Una estrategia de Penetracin consiste en aumentar las ventas de productos

actuales en los mercados actuales. Diversas vas pueden utilizarse:
AUMENTAR LA CUOTA DE MERCADO: Atrayendo a los compradores de empresas

competidoras:
-Mejorar el producto
-Reposicionar la marca
-Reducciones en los precios
-Reforzar la red de distribucin, etc.

ADQUISICION DE MERCADOS: A travs de adquisiones o empresas conjuntas:

-Compra de una empresa competidora

-Creacin de una empresa conjunta.

RACIONALIZACION DEL MERCADO: Reorganizar mercados desabastecidos:

-Concentrarse en segmentos ms rentables

-Recurrir a distribuidores ms eficaces.

Estrategias de Crecimiento
CRECIMIENTO INTENSIVO
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADOS

Tiene por objetivo desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales
en nuevos mercados. Pueden adoptarse varias vas:
NUEVOS SEGMENTOS: Dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo

mercado geogrfico.

NUEVOS CIRCUITOS DE DISTRIBUCION: Introducir el producto en otro canal de

distribucin:
-Crear una red de franquicias
-Distribuir bebidas en farmacias, supermercados, en los lugares de trabajo, etc.

EXPANSION GEOGRAFICA: Situarse en otras regiones del pas o hacia otros

paises.

Estrategias de Crecimiento
CRECIMIENTO INTENSIVO
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

Consiste en aumentar las ventas desarrollando productos nuevos o mejorados,

destinados a mercados ya atendidos por la empresa:
ADICION DE CARACTERSTICAS: Aadir funciones o caractersticas nuevas.
AMPLIAR LA GAMA DE PRODUCTOS:

-Desarrollar nuevos modelos, envases, colores.

-Aadir nuevas versiones del producto correspondientes a diferentes niveles de
calidad.
REJUVENECIMIENTO DE UNA LINEA DE PRODUCTOS: Restablecer la competitividad

de productos
mejorados.

obsoletos

inadaptados,

reemplazndolos

por

productos

Estrategias de Crecimiento
ESTRATEGIA DE INTEGRACION
INTEGRACION HACIA ATRAS

Decisin estratgica por la cual la empresa adquiere una nueva unidad de

negocios, que aporta materias prima al negocio principal, que asegura una
fuente de aprovisionamiento.
Normalmente se sigue esta estrategia cuando el mercado de proveedores se
encuentra en una situacin de oligopolio que perjudica a la empresa.

RIESGO
Presenta el serio inconveniente del
aumento del riesgo que implica tener
una mayor cantidad de recursos
apoyada en un mismo mercado final.

Estrategias de Crecimiento
ESTRATEGIA DE INTEGRACION
INTEGRACION HACIA ADELANTE

Tiene por OBJETIVO asegurar el control de la salida de los productos. Una

integracin hacia adelante implica una mayor aproximacin a sus clientes,
siendo la empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al
cliente el producto final; prescindiendo de empresas externas para realizar
dicha labor.
ESTRATEGIAS:

Establecer contratos de exclusividad

Establecer un sistema de franquicias
Comprar distribuidores
Establecer sus propios canales de venta

Estrategias de Crecimiento
ESTRATEGIA DE INTEGRACION
INTEGRACION HORIZONTAL

La integracin horizontal tiene por OBJETIVO reforzar la posicin competitiva

absorbiendo o controlando a algunos competidores.
Objetivos centrales son:

Neutralizar a un competidor
Alcanzar economas de escala
Complementar su gama de productos
Tener acceso a redes de distribucin
Tener acceso a otros segmentos de compradores, etc.

EMPRESA

COMPETIDOR

Estrategias de Crecimiento
CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION
DIVERSIFICACION CONCENTRICA

Tiene lugar cuando una empresa se diversifica

en nuevos negocios con sinergias tecnolgicas
o de marketing con los negocios actuales con
la finalidad de atraer nuevos grupos de
consumidores.
Por Ej.: Revista Gestin lanza al mercado una
nueva revista de deportes.

DIVERSIFICACION PURA (POR CONGLOMERADOS)

Tiene lugar cuando la empresa encuentra

nuevos negocios que no guardan relacin ni
con la tecnologa ni con los mercados actuales.
Por Ej.: Revista gestin entra en el negocio
inmobiliario.

Estrategias Competitivas
ESTRATEGIAS DEL LIDER

DESARROLLO DE DEMANDA PRIMARIA

ESTRATEGIA DEFENSIVA
ESTRATEGIA OFENSIVA

ESTRATEGIAS DEL RETADOR

ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR

ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA

Estrategias Competitivas
ESTRATEGIAS DEL LIDER

Una empresa LIDER que ocupa una posicin dominante y es

reconocida como tal por sus competidores, siendo un polo de
referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar,
imitar o evitar.
VARIAS ESTRATEGIAS SON CONSIDERADAS:
DESARROLLO DE DEMANDA PRIMARIA

Nos encontramos con una estrategia de crecimiento intensivo. Se observa con mayor
frecuencia en las etapas de INTRODUCCION y CRECIMIENTO cuando la DEMANDA
GLOBAL ES EXPANDIBLE, debido al elevado potencial de crecimiento de la demanda
global.

Se intenta descubrir nuevos usuarios, aumentar las cantidades utilizadas.

Por Ej.: Consuma carne de cerdo
Esta estrategia tiene la desventaja que beneficia a todos los competidores.

Estrategias Competitivas
ESTRATEGIAS DEL LIDER

ESTRATEGIA DEFENSIVA

Es una estrategia dirigida a proteger la cuota de mercado frente

a la accin de los competidores ms peligrosos.
VARIAS ESTRATEGIAS PUEDEN SER ADOPTADAS:

La innovacin tecnolgica

Consolidacin del mercado mediante una distribucin intensiva

Cubrir todos los segmentos del mercado
Lucha publicitaria, etc.

ESTRATEGIA OFENSIVA

Es una estrategia agresiva destinada a aumentar su cuota de mercado y beneficiarse

de los efectos de las economas de escala y la experiencia. Lo que le permitira poder
hacer frente de mejor forma a una guerra de precios.

Estrategias Competitivas
ESTRATEGIAS DEL RETADOR

La estrategias del RETADOR son estrategias agresiva cuyo objetivo declarado es

ocupar el lugar del lder.

ATAQUE FRONTAL

Consiste en oponerse directamente al lder, sin buscar

atacar particularmente sus puntos dbiles. Para tener xito,
un ataque frontal exige una relacin de fuerzas muy
superior en el atacante.

ATAQUE LATERAL

Consiste en atacar al lder donde se encuentra dbil o mal preparado.

Por ej.: Una regin o un segmento que est siendo mal atendido.

Estrategias Competitivas
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR

El SEGUIDOR adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones

sobre las decisiones tomadas por la competencia.
En ves de atacar al lder, persiguen un objetivo de coexistencia pacfica.
Por lo general, adaptan esta estrategia de acuerdo a su tamao de empresa y
objetivos estratgicos.

ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA

El ESPECIALISTA se interesa por uno o varios segmentos y no en la totalidad del

mercado.
Su objetivo es ser cabeza de ratn en vez de cola de len.
La clave de esta estrategia es la especializacin en un nicho.

MARCO GENERAL
PARA FORMULAR
ESTRATEGIAS

Marco general para

formular estrategias
Los instrumentos que se estudiarn se
pueden aplicar a organizaciones de

todo tipo y tamao y le pueden servir

a los estrategas para EVALUAR y
ELEGIR estrategias.

ETAPA 1

ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluacin
de los factores externos
(EFE)

Matriz del Perfil

competitivo

Matriz de evaluacin
de los factores internos
(EFI)

Informacin bsica que se debe tener para formular estrategias

ETAPA 2
Matriz
FODA

ETAPA DE LA ADECUACION
Matriz de la
posicin
estratgica y
evaluacin de la
accin (PEYEA)

Matriz BCG

Matriz internaexterna (IE)

Matriz de la
gran estrategia

Se concentra en generar estrategias alternativas viables

ETAPA 3

ETAPA DE LA DECISION
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)
Revela el atractivo relativo de las estrategias alternativas

ETAPA DE LOS INSUMOS

La informacin obtenida en las matrices de la
etapa de los insumos proporciona insumos
bsicos para las matrices de adecuacin y de
la decisin.
ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz de evaluacin
de los factores externos
(EFE)

Matriz del Perfil

competitivo

Matriz de evaluacin
de los factores internos
(EFI)

Matriz de Evaluacin de Factores Externos

Matriz de evaluacin de
factores externos (EFE)
1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito de
la empresa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las
amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a
1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene
ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. La suma
de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde
4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 =
una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se
basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener
una calificacin ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.

Matriz de evaluacin de
factores externos (EFE)
El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin
es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado
de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.

Matriz de evaluacin de
factores externos (EFE)

Factores det. del xito

Peso

Calificacin

Peso Ponderado

Oportunidades
1. Tratado de Chile-UE

.08

.24

2. Desaparecen sustitutos

.06

.12

1. Baja la demanda

.80

1.6

2. Aumenta comp. extranj

.06

.24

Total

1.00

Amenazas

2.2

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta
est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.2 est por debajo de la media de 2.50.

Matriz de Evaluacin de Factores Internos

Matriz de evaluacin de
factores internos (EFI)
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades
ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio
1. Haga una lista de los factores de xito usando entre diez y veinte factores internos
en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
despus las debilidades.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor
clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren
que repercutirn mas en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos mas
altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 2), una debilidad menor
(calificacin = 1), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin
= 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso
2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para
determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.

Matriz de evaluacin de
factores internos (EFI)
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una
matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0
a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5.
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a
las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin
interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe
incluir entre 10 y 15 factores clave. La cantidad de factores no
influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos
siempre suman 1.0.

Matriz de evaluacin de
factores internos (EFI)

Factores det. del xito

Peso

Calificacin

Peso Ponderado

1. Subi partic. Merc. 6 %

.08

.24

2. Personal motivado

.06

.24

1. Cap. Ociosa 55 %

.80

1.6

2. Falta de sist. de admin.

.06

.06

Total

1.00

Fuerzas

Debilidades

1: DEBILIDAD MENOR 2: DEBILIDAD MAYOR

3: FUERZA MENOR

4: FUERZA MAYOR

2.68

Matriz de Perfil Competitivo

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo

identifica

competidores

como

sus

los
de

la

fuerzas

principales
empresa,

as

debilidades

particulares, en relacin a la posicin

estratgica de la empresa.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Factores
Crticos
de Exito

Peso del
atributo

Calidad

0.20

0.20

0.20

0.60

Precio

0.20

0.80

0.60

0.80

Clientes

0.20

0.20

0.40

0.20

Pos. Finan.

0.40

1.6

0.40

1.6

1.00
1
2
3
4

=
=
=
=

Debilidad mayor
Debilidad menor
Fuerza menor
Fuerza mayor

Empresa
Calific.

Empresa

Result.

2.8

Calific.

Empresa

Result. Calific.

1.60

La Posicin financiera (0.40) es el factor crtico de

mayor importancia para el xito.
(3)
En
aras
de
la
sencillez
slo
se
Incluyen cuatro factores crticos para el xito;
pero, tratndose de la realidad, seran muy
pocos.

Result.

3.2

ETAPA DE LA ADECUACION
La Etapa de Adecuacin se concentra en
generar
estrategias
alternativas
viable,
alineando factores internos y factores externos
clave.
ETAPA DE LA ADECUACION
Matriz
FODA

Matriz de la
posicin
estratgica y
evaluacin de la
accin (PEYEA)

Matriz BCG

Matriz internaexterna (IE)

Matriz de la
gran estrategia

Matriz de Boston Consulting Group

Matriz BCG
La Matriz BGC es apropiada cuando las divisiones de una empresa
compiten en diferentes industrias y es preciso elaborar una
estrategia particular para cada negocio.

Matriz BCG

INVERTIR

ORDEAR

PENSAR ESTRATEGICAMENTE

ELIMINAR O MANTENER

Matriz BCG
Negocios Interrogantes
Algo muy importante para este tipo de negocios es conocer un enfoque
estratgico o su estrategia genrica desde el principio, es decr, conocer y
tener bien claro el camino a seguir, ser lider en costos o en diferenciacin
enfocarse a un segmento o atacar todo el mercado. La estrategia genrica
debe ser clara desde su nacimiento.

Negocios Estrellas
Los negocios estrella crecen con rapidez y utilizan gran cantidad de
efectivo para mantener su posicin. Son lderes en la actividad y pueden
generar grandes cantidades de efectivo. Pero si ese efectivo no se invierte
en el mismo negocio, es muy posible que ste pierda su poder competitivo
y al decrecer la atraccin del mercado se transforme en un perro.

Matriz BCG
Negocios Vacas lecheras
Son el objetivo final de todo negocio planteado por una empresa. Son
muy pocos los negocios que pueden lograr esa posicin, tienen que haber
atravesado con xito la lucha competitiva en el punto de definicin
para ganar la batalla en el cuadrante estrella.
Un error comn es reinvertir en vacas lecheras, cosa que no tiene sentido
ya que en general la prxima etapa supone la declinacin y agotamiento
en su capacidad de generar utilidades.

Negocios Perros
Su baja posicin competitiva los condena a
utilidades muy pobres, por lo general el efectivo
requerido para invertir en la actividad es mayor que
el generado por la venta.
Existen distintos tipos de perros que pueden servir
a diversos propsitos de la compaa:

Perros callejeros
Perro comn fiel
Perro rabioso

Perros de raza
Perro de pelea
Perro guardian
Perro de imagen

Matriz BCG
Perros CALLEJEROS
Perro comn fiel

Por lo gral. Es el negocio con el que se inicio la

Empresa, es muy querido por el fundador de la
Compaa. Es la tpica barrera de salida
emocional.
Es muy dificil de eliminar este tipo de unidades.
Debieran eliminarse ya que desgasta la
gerencia. No permitiendo utilizar su tiempo en
negocios a futuro.

Perro rabioso
Es el negocio que debe eliminarse directa y
rapidamente, ya que desprestigia al resto de
los productos o negocios as como tambin
deteriora la imagen de la compaa. Son
generadores de grandes prdidas.

Matriz BCG
Perros DE RAZA
Perro de pelea
Para el caso que querramos atacar a un
competidor. Una forma de hacerlo es introducir
un producto con el fin de molestar al
competidor sin preocuparse por la rentabilidad
del mismo, ya que luego se introducira el
producto principal.

Perro guardian
Es el producto o negocio que sirve de
Custodia al negocio vaca lechera.
Por ejemplo: una marca de segunda Linea
que protege el producto principal.

Matriz BCG
Perros DE RAZA
Perro de imagen
Es el negocio que sin ser rentable genera
imagen a la empresa. Es un general un
producto muy exclusivo, muy diferenciado,
de alta calidad y precio. Esto permite vender
otros productos menos diferenciados que
ganan diferenciacin gracias al producto de
imagen.

Participacin relativa del mercado

Alta
Baja

Matriz BCG
Estrellas

- Utilidad: alta
- Inversin: alta
- Flujo de caja modesto

Alta

Tasa de
crecimiento
de la
industria

Baja

Son los mejores negocios, generan

altos beneficios pero al mismo tiempo
requieren altas inversiones para
crecer o sostener su participacin
Estrategias a usar:
- Integracin horizontal, hacia
adelante y hacia atrs
- Penetracin y desarrollo de
mercados as como de productos
- Joint ventures

Vacas
- Utilidad: alta
- Inversin: baja
- Flujo de caja alto positivo
Son la principal fuente de efectivo
el cual puede ser utilizado para
impulsar otros negocios
Estrategias a usar:
- Desarrollo de productos
- Diversificacin concntrica

Interrogantes
- Utilidad: pequea o negativa
- Inversin: alta
- Flujo de caja alto negativo
Se sugiere identificar que negocios
pueden crecer con xito (lo cual
supone grandes inversiones) y
en cuales conviene el retiro
Estrategias a usar:
Penetracin de mercado, desarrollo
de mercado o de producto. .

Perros
- Utilidad: baja o negativa
- Inversin: no invertir
- Flujo de caja modesto
Se debe buscar alguna
forma de retiro
Estrategias a usar:
Liquidacin o se torna necesario
llevar a cabo una reorganizacin

Matriz BCG

Polticas de crecimiento sugeridas

Alta

Tasa de
crecimiento
de la
industria
Baja

Impulsar o
sostener

Impulsar o
desinvertir

Sostener o
cosechar

Cosechar enfocar
o desinvertir

Alta

Baja
Participacin relativa del mercado

La poltica . .

. . implica . . .

Impulsar

Aumentar la participacin

Sostener

Crecer al ritmo del mercado

Cosechar

Invertir solo lo necesario para mantenerse

Enfocar
Desinvertir

Orientar la atencin a los mejores productos y mercados

Venta o liquidacin

Matriz BCG

Evolucin posible de los negocios

Secuencia
ideal

Secuencias
catastrficas

Manejos equivocados del portafolio

Disparo a
muchas
interrogantes

Sobreinvertir
en vacas

Sostener
perros

Enfermedades
del Portafolio

Matriz BCG
PORTAFOLIO OBESO

La empresa obesa tiene superabundancia de vacas lecheras. Es muy

rentable a corto plazo, pero no tiene crecimiento. Opera en sectores
de bajo crecimiento. Si no se cuida, seguir el ciclo de vida de los
sectores que explota, envejecer y morir.

Enfermedades
del Portafolio

Matriz BCG
PORTAFOLIO ANEMICO

La empresa anmica se encuentra en un callejn sin salida: no tiene

vacas lecheras para alimentar su interrogantes y propulsarlos hacia el
camino del xito. Si no hace nada, la subinversin contina en los
interrogantes condena a la empresa a la quiebra por falta de liquidez o
a ser absobida por otra empresa. Para salir del callejn: 3 opciones

Matriz BCG
Enfermedades
del Portafolio
PORTAFOLIO ANEMICO

1. Liquidar los perros y apostar todos los recursos a algunos

interrogantes bien escogidos. La liquidacin de un perro no
afectara

las

ventas

de

dilemas

por

su

interrelacin

estratgica ?
2. Reestructurar financieramente la empresa.
3. Fusionarse con una empresa que sufra de la otra enfermedad
del portafolio: la obesidad.

Matriz de Fortalezas Oportunidades

Debilidades y Amenazas

Matriz FODA
FUERZAS-F

DEBILIDADES-D

1.
2.
3. Anotar las fuerzas
4.
5.

1.
2.
3. Anotar las debilidades
4.
5.

OPORTUNIDADES-O

ESTRATEGIAS-FO

ESTRATEGIAS-DO

1.
2.
3. Anotar las oportunidades
4.
5.

1.
2. Anotar las fuerzas
3. para aprovechar las
4. oportunidades
5.

1.
2. Superar las debilidades
3. aprovechando las
4. oportunidades
5.

AMENAZAS-A

ESTRATEGIAS-FA

ESTRATEGIAS-DA

1.
2.
3. Anotar las amenazas
4.
5.

1.
2. Usar las fuerzas
3. para evitar
4. las amenazas
5.

1.
2. Reducir las debilidades
3 y evitar las amenazas.
4.
5.

Dejar siempre en blanco

Matriz FODA
FUERZAS-F
1.

La Razn de liquidez aument a 2.52

1.

No se han resuelto demandas legales

2.

El Margen de utilidad aument a 6.94

2.

3.

La moral de los empleados es buena

La capacidad de la planta ha bajado a

74 %

4.

El Nuevo sistema de informacin

computarizado

3.

Falta de un sistema de administracin

estratgica

5.

La participacin en el mercado ha
aumentado a 24 %

4.

Los gastos de investigacin y desarrollo

han aumentado 31 %

5.

Los incentivos para distribuidores no

han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O
1.

Unificacin de Europa Occidental

2.

DEBILIDADES-D

ESTRATEGIAS-FO

ESTRATEGIAS-DO

Mayor conciencia de la salud al elegir

alimentos

1. Adquirir compaa del ramo de los

alimentos en Europa (F1, F5, O1)

1. Construir empresa de riesgo compartido

para distribuir sopa en Europa (D3, O1)

2.

2.

Economas de libre mercado naciendo en

Asia

Construir planta manufacturera en

Mxico (F2, F5, O5)

3.

4.

La demanda de sopas aumenta 10 % al

ao

Desarrollar sopas nuevas y saludables

(F3, O3)

4.

5.

Tratado de libre comercio EEUU, Canad y

Mxico

Construir empresa de riesgo compartido

para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

3.

AMENAZAS-A

ESTRATEGIAS-FA

Desarrollar productos nuevos Pepperidge

Farm Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en Asia
(D1, O2, O4)

ESTRATEGIAS-DA

1.

Los ingresos por alimentos slo estn

incrementando 1 % al ao

1.

Desarrollar nuevos paquetes de

alimentos para microondas (F1, F5, A2)

1. Cerrar operaciones europeas poco

rentables (D3, A3, A5)

2.

Los paquetes de alimentos preparados

Banquet de Conagra encabezan el
mercado con una participacin del 27.4
%

2.

Desarrollar nuevos recipientes

biodegradables para las sopas
(F1, F5, A2)

2.

3.

Economas inestables de Asia

4.

Las latas de latn no son biodegradables

5.

Valor bajo del dlar

Diversificarse con alimentos aparte de

sopas (D5, A1)

Matriz Interna Externa

Matriz Interna - Externa (GE)

Fortaleza del
negocio
Fuerte Promedio Dbil

- participacin en el mercado
- utilidades
- precio y calidad del producto
- fortalezas y debilidades crticas
- habilidad para competir

Alto
Atractivo de
la industria

Medio
Bajo

- tamao y crecimiento
del mercado
- segmentos de inters
- utilidad de la industria
- intensidad de la
competencia
- grado de riesgo

Constituye una extensin

a la matriz BCG

Matriz Interna - Externa (GE)

Totales Ponderados del EFI

Alto
3.0 - 4.0

Totales
Medio
Ponderados
2.0 - 2.9
del EFE

Bajo
1.0 - 1.9

Fuerte
3.0 - 4.0

Promedio
2.0 - 2.9

Muy parecida al BCG sin embargo,

posee diferentes ejes.

Dbil
1.0 - 1.9

Los
productos. .
1,2,4

..necesitan..
Crecer y
construir

3,5,7

Esperar y
mantener

6,9,8

Cosechar o
desinvertir

estrategias
a seguir
Intensivas
y de
integracin
Penetracin
de mercado
y desarrollo de
producto

Matriz Interna - Externa (GE)

DIVISION

VENTAS

$100

% DE VTAS.

UTILIDADES

% UTILIDADES

CALIF. DEL EFI

25

10

50

3.6

3.2

200

50

25

2.1

3.5

50

12.5

20

3.1

2.1

50

12.5

1.8

2.5

TOTAL

400

100

20

100

PORCENTAJE DE UTILIDADES QUE

CORRESPONDE A CADA DIVISION

PORCENTAJE DE VENTAS QUE

CORRESPONDE A CADA DIVISION

CALIF DEL EFE

Matriz Interna - Externa (GE)

Polticas de crecimiento e inversin sugeridas
Compromiso total
- cuidar la fortaleza y
buscar dominar
- maximizar la inversin
para crecer

Tratar Duro
- luchar por el liderazgo
total o en segmentos
seleccionados
- concentrar inversin por
reas identificar y superar
debilidades crticas

Sostener
- identificar segmentos de
crecimiento y mantener
posicin en el resto
- invertir lo necesario
- evitar inversiones de
gran escala

Expansin selectiva
- buscar segmentos
atractivo y donde
no haya grandes
riesgos para invertir

Cosechar
- mantener posic, global
- defender fortaleza
- invertir en el nivel de
mantenimiento y buscar
flujo de caja

Retiro por Fases

- podar productos y
mercados menos
atractivos
- minimizar inversiones
- considerar la salida

Zona de
Crecimiento

Zona de
inversin
selectiva

Doble o Nada
- buscar oportunidades para
crecer especializacin o
nichos
- considerar adquisiciones
- desinvertir si no hay
indicios de crecimiento
sostenible

Evitar riesgos
- especializarse y buscar
nichos sin correr riesgos
- minimizar inversiones
- considerar una salida
oportuna
Desinvertir
- fijar tiempo de venta
o liquidacin
- evitar toda inversin

Zona de
Retiro

Matriz de la Posicin Estratgica

y Evaluacin de la Accin

Matriz de la posicin estratgica y

evaluacin de la accin (PEYEA)
Fortalezas financieras:

Conservador

- Retorno en la inversin
- Liquidez
- Capital de trabajo
- Flujo de efectivo
- Facilidad para salir del mercado
- Riesgos industriales

Agresivo

Ventaja Competitiva:

Fortaleza Industrial:

- Participacin de mercado
- Calidad del producto
- Ciclo de vida del producto
- Lealtad del consumidor
- Capacidad utilizada
- Know - how tecnolgico
- Control sobre distribuidores
proveedores

- Potencial de crecimiento
- Estabilidad financiera
- Utilizacin de recursos
- Capacidad de entrada al
mercado
- Potencial de ganancias
- Productividad, utilizacin
de la capacidad

Estabilidad del Ambiente:

Defensivo

- Cambios tecnolgicos
- Porcentaje inflacionario
- Variabilidad de la demanda
- Precio promedio de productos
de la competencia
- Barreras de entrada a
la industria
- Presiones competitivas

Competitivo

Ejemplo:
Matriz
(PEYEA)

Fuerza financiera

Calificacin

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn
generalmente requerida de 6%

1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn
positiva promedio de la industria bancaria de 0.70

1.0

El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior

3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones

4.0
9.0

Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos

4.0

La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria

2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en

Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.

4.0
10.0

Estabilidad del ambiente

Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica

-4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero,
el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas.

-5.0

La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria

-4.0
-13.0

Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38
estados.

-2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms
competitivos

-5.0

El banco tiene una enorme base de clientes

-2.0
-9.0

Conclusin
El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33

El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00

El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x:-3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

Matriz de la posicin estratgica y

evaluacin de la accin (PEYEA)
Conservador
Implica que la empresa debe mantenerse en las competencias bsicas y no tomar riesgos excesivos
Estrategias a usar:
Penetracin de mercado, desarrollo de mercados y diversificacin concntrica

Agresivo
La empresa posee excelente posicin, de tal forma que puede aprovechar sus fortalezas
Estrategias a usar:
penetracin de mercados, desarrollo de mercados,desarrollo de productos, integracin hacia adelante,integracin
hacia atrs o integracin horizontal, diversificacin conglomerada, concntrica o, diversificacin horizontal.

Defensivas
Sugiere que la empresa se enfoque en rectificar sus debilidades y evitar las amenazas
Estrategias a usar: Reorganizacin, liquidacin, re - enfoque diversificacin concntrica

Competitivo
Estrategias a usar:
Integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal; penetracin de mercado,
desarrollo de mercado, desarrollo de productos, Joint Ventures (uniones)

Matriz de la posicin estratgica y

evaluacin de la accin (PEYEA)
Perfiles Agresivos
(+4,+4)

(+1,+5)

Una empresa financieramente fuerte que ha

logrado mayores ventajas competitivas en
una industria estable y en crecimiento

Una empresa cuya fortaleza financiera

es un factor dominante en la industria

Perfiles Conservadores
(-2,+4)

Una empresa que ha logrado fortalece

financiera en una industria estable que
no esta en crecimiento; la empresa no
tiene mayores ventajas competitivas

(-5,+2)

Una empresa que padece de grandes

desventajas competitivas en una industria
que es tecnolgicamente estable pero que
declina en ventas

Matriz de la posicin estratgica y

evaluacin de la accin (PEYEA)
Perfiles Competitivos

(+5,-1)
Una empresa con grandes ventajas
competitivas en una industria de
alto crecimiento

(+1,-2)
Una empresa que est compitiendo
bien en una industria inestable

Perfiles Defensivos

(-5,-1)
Una empresa que tiene una muy
dbil posicin competitiva en una
industria estable, sin crecimiento

(-1,-5)
Una empresa con problemas financieros
en una industria inestable

Matriz de la Gran Estrategia

Necesitan evaluar su participacin en el
mercado aunque el medio crece, la
posicin es dbil, por lo tanto, necesita
estrategias intensivas
Estrategias a usar:
- desarrollo de mercado
- penetracin de mercado
- desarrollo de productos
- integracin horizontal
- liquidacin
- reorganizacin

Dbil
posicin
competitiva
Necesitan cambios fuertes y rpidos para evitar
ms prdidas y la posible liquidacin, lo primero
es una reorganizacin y en su caso, despus una
liquidacin
Estrategias a usar:
- reorganizacin
- diversificacin concntrica
- diversificacin horizontal
- diversificacin conglomerada
- reorganizacin
- liquidar

Rpido
crecimiento
del mercado

MATRIZ DE
LA GRAN
ESTRATEGIA

Lento
crecimiento
del mercado

Cuando la empresa posee muchos

recursos y el mercado crece
rpidamente
Estrategias a usar:
- desarrollo de mercado
- penetracin de mercado
- desarrollo de producto
- integracin hacia delante
- integracin hacia atrs
- integracin horizontal

Fuerte
posicin
competitiva

La empresa tiene las fortalezas para

lanzar programas diversificados hacia
reas de mayor xito
Estrategias a usar:
- diversificacin concntrica
- diversificacin horizontal
- diversificacin conglomerada
- joint venture

ETAPA DE LA DECISION
Incluye
una
sola
tcnica,
la
matriz
cuantitativa de planeacin estratgica
(MPCE), que usa la informacin obtenida en la
etapa
1
para
evaluar
las
estrategias
identificadas en la etapa 2.
ETAPA DE LA DESICION
Matriz cuantitativa de la planificacin estragica (MCPE)

Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica

Matriz cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE)

Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las
mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la
informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los
resultados de los anlisis de la etapa 2 para "decidir"
en forma objetiva cules son las mejores estrategias
alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la
matriz del perfil competitivo del paso 1, sumadas a la
matriz FODA, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la
matriz IE y la matriz de la gran estrategia del paso 2,
ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE
(Paso 3). La MCPE permite evaluar las estrategias

alternativas en forma objetiva, con base factores

'internos y externos.

Matriz cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE)

Alternativas estratgicas
Factores clave
Factores externos
Economa
Polticos/legales/gubemamentales
Sociales/culturales/demogrficos/ambientales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores internos
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin computarizados

Peso

Estrategia 1 Estrategia 2

Estrategia 3

Matriz cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE)

Paso 1 Hacer una lista de las oportunidades/amenazas y de fuerzas/debilidades en la
columna izquierda de la MCPE. Esta informacin se obtiene directamente de la matriz EFE y
la matriz EFI. Se deben incluir cuando menos diez factores externos crticos para el xito y
diez factores internos crticos para el xito.
Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores. Estos pesos son idnticos a los de la
matriz EFE y la matriz EFI.
Paso 3 Estudie las matrices de la etapa 2 y despus identifique las estrategias alternativas.
Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE.
Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA) mediante"Afecta este factor la
eleccin de la estrategia?". La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es
atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la
pregunta anterior es NO, que indica que el factor crtico para el xito respectivo no tiene
repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no se adjudican
calificaciones.
Paso 5 Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se
definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del
atractivo (Paso 4) de cada hilera.
Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del
atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del
atractivo total revela cul es la estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las
series de alternativas.

Ejemplo:
(MCPE)

Estrategias alternativas
Empresa de
Empresa de
riesgo
riesgo
compartido en compartido en
Europa
Asia

Factores crticos para el xito

Oportunidades

Peso

CA

TCA

CA

TCA

2. Mayor conciencia de la salud al elegir

alimentos

.15

.45

3.

.45

3. Economas de libre comercio naciendo en Asia

.10

2.

.20

.40

4. Demanda de sopas aumenta 10% al ao

.15

.45

.60

1. Ingresos de alimentos slo aumentan 1% al

ao

.10

.30

.30

3. Economas inestables en Asia

.10

.40

.10

4. Envases de Pet no son biodegradables

.05

1. Utilidades aumentaron 30%

.10

.30

.30

3. Nuevas sopas saludables tienen xito

.10

.40

.20

6. Aprovechamiento de la capacidad pas de

60% a 80%

.15

.45

.45

3. La operacin de la compaa en Europa est

perdiendo dinero

.15

.30

-45

4. La compaa tarda en globalizarse

.15

.60

.45

5. Margen de utilidad del 8.4% antes de

impuestos es slo la mitad del promedio de la
industria

.10

.30

.30

Amenazas

Fuerzas

Debilidades

Total

4.15

AS - Calificacin del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo

Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 probablemente aceptable; 4 la ms aceptable

4.00