Cap. III Mercado RRHH y Mercado Laboral

CAPITULO III
MERCADO DE RRHH Y
MERCADO LABORAL
Ing. Fredi Angulo Salas
EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Toda organizacin opera junto con otras
organizaciones en el ambiente.
Recibe informaciones y datos para la toma
de decisiones (investigacin de mercados,
bsqueda de proveedores, coyuntura
econmica, pedidos de clientes)
Insumos materiales; recursos financieros,
recursos humanos, restricciones impuesta
por el ambiente; otros
2
EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
De todos los aspectos del ambiente, nos

interesa el hecho de que los recursos
humanos ingresan al sistema y salen de l,
generando una dinmica especial.
3
MERCADO LABORAL
Conformado por las ofertas de trabajo o

de empleo hechas por las organizaciones
en determinado lugar y poca
4
MERCADO LABORAL
El mercado laboral se segmenta por
sectores de actividades o por categoras:
empresas metalrgicas, de plsticos,
bancos, etc.
El mercado laboral se comporta en
trminos de oferta y demanda, es decir
disponibilidad de empleos y demanda de
empleos.
5
SITUACIONES DEL MERCADO

LABORAL
1. OFERTA MAYOR QUE LA DEMANDA:

Las ofertas de empleo exceden al nmero
de candidatos para satisfacerlas.
6

LABORAL
Consecuencias a las organizaciones:
a. Mayor costo en reclutamiento.
b. Criterios de seleccin ms flexibles.
c. Elevadas costos en capacitacin.
d. Ofertas salariales mas seductoras
7

LABORAL
Consecuencias a las organizaciones:
e.
Cuantiosas inversiones en beneficios sociales,
(para atraer y retener).
f. nfasis en el reclutamiento interno, (mantener y
dinamizar los planes de carrera).
g. Fuerte competencia entre empresas que
disputan el mismo mercado de RRHH.
h. Los RRHH se convierten en un recurso difcil y
escaso, que merece atencin especial.
8
SITUACIONES DEL MERCADO LABORAL

Consecuencias a los candidatos:
a. Exceso de vacantes y oportunidades de empleo
en el mercado laboral.
b. Los candidatos seleccionan las organizaciones
que ofrecen mejores cargos, oportunidades,
salarios y beneficios sociales.
c. Aumenta la rotacin de personal.
d. Se sienten dueos de la situacin y piden
reivindicaciones salariales, mejores beneficios
sociales, mas indisciplinados, faltan al trabajo,
llegan tarde, aumenta el ausentismo.
9
2. OFERTA IGUAL A LA DEMANDA:

Relativo equilibrio entre el volumen de ofertas
de empleo y el volumen de candidatos para
satisfacerlas.
3. OFERTA MENOR QUE LA DEMANDA:
Pocas ofertas y exceso de candidatos
10
3. OFERTA MENOR QUE LA DEMANDA

Consecuencias para las organizaciones:
a. Poca inversin en reclutamiento.
b. Criterios de seleccin ms rgidos.
c. Muy bajas inversiones en capacitacin
d. Las empresa pueden ofrecer salarios por debajo
de su propia poltica salarial.
11

Consecuencias para las organizaciones:
e. Bajas inversiones en beneficios sociales.
f. nfasis en el reclutamiento externo para
mejorar el potencial humano.
g. No hay competencia entre las empresas en
cuanto el RRHH.
h. El RRHH se vuelve un recurso abundante y fcil
de conseguir.
12

Consecuencias para los candidatos:
a. Escasez de vacantes y oportunidades de empleo
en el mercado laboral.
b. Las personas buscan afianzarse en la empresa
por temor al desempleo.
c. Los candidatos compiten entre si por la poca
vacantes, presentando propuestas de salario
bajos o cargos inferiores.
d. Prefieren no crear dificultades, evitan los
despidos, ms disciplinados, no faltan al trabajo.13
TENDENCIAD DEL MERCADO LABORAL
1. Gran
reduccin
industrial:
del
empleo
a. Mayor produccin industrial con menos

personas, nuevas tecnologas y procesos.
b. Oferta de empleo en expansin en el sector de
servicios.
c. Migracin del empleo industrial hacia el empleo
terciario.
14
2. Sofisticacin gradual del empleo:

a. El trabajo industrial es cada vez ms intelectual
y menos fsico.
b. Advenimiento de la tecnologa informtica a la
industria.
c. Mayor
automatizacin
de
los
proceso
industriales.
15
3. El conocimiento como recurso ms

importante:
a. El capital financiero es importante, pero es
mucho ms importante el conocimiento de cmo
invertirlo y rentable.
b. El conocimiento es novedad, innovacin,
creatividad, y la piedra angular del cambio.
16
4. Tendencia
creciente
globalizacin:
la
a. Globalizacin de las economa y creacin de la

aldea global.
b. Globalizacin del mercado laboral: cada vez mas
mundial y cada vez menos regional y local.
17
MERCADO DE RECUROS HUMANOS
Conjunto de personas empleadas

(mercado de RH aplicado) o
desempleadas (mercado de RH
disponible).
El mercado de RH est
conformado por candidatos reales
y candidatos potenciales.
18
Candidatos reales: cuando estn

buscando alguna oportunidad,
estn empleados o no.
Candidatos potenciales: cuando

aunque no est buscando empleoestn
en
condiciones
de
desempearlo a satisfaccin.
19
Por su amplitud y complejidad, el

mercado
de
RH
puede
segmentarse por especializacin
(ingenieros, mdicos, abogados,
obreros especializados, etc.)
- Por regiones
- Obreros no calificados, llamado
mercado de mano de obra
20
ROTACIN DE PERSONAL
- Se utiliza para definir la

fluctuacin de personal entre una
organizacin y su ambiente.
- Esta fluctuacin se define por la
cantidad
de
personas
que
ingresan en la organizacin y el
de las que salen de ella.
21
INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL
- El clculo del ndice de rotacin

de personal se basa en la relacin
porcentual entre el volumen de
entradas y salida, y los RH
disponible en la organizacin
durante cierto periodo.
22

1.
En el clculo del ndice de rotacin de personal

para efectos de la planeacin de RH se utiliza la
ecuacin
ndice de
rotacin
de personal
A + D
2
PE
X 100
A : Admisiones de personal durante el periodo considerado

(entradas).
D: Desvinculacin de personal (por iniciativa de la empresa
o por decisin de los empleados) durante el periodo
considerado (salidas).
PE : Promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser
obtenido sumando los empleados existentes al comienzo
y al final del periodo, y dividiendo entre dos.
23
Ejemplo:
El ndice de rotacin de personal expresa un valor
porcentual de empleados que circulan en la empresa con
relacin al promedio de empleados.
Si el ndice de rotacin de personal es 3%, esto significa
que la organizacin puede contar con slo 97% de su
fuerza laboral en ese periodo. Para poder contar con el
100%, la organizacin necesitara planear un excedente
de 3% de personal para compensar el flujo de RRHH
24

2. Cuando se analiza las prdidas de personal y sus
causas, no se consideran las admisiones
(entradas) sino las desvinculaciones , ya sea por
iniciativa de la organizacin o de los empleados
ndice de
rotacin
de personal
D x 100
PE
25

3. Cuando se trata de analizar las prdidas de
personal y hallar sus motivos que conducen a las
personas a desvincularse, solo se considera los
retiros por iniciativa de los empleados y se
ignora los provocados por la organizacin
ndice de
rotacin
de personal
D x 100
N1 + N2 + .Nn
a
= desvinculaciones espontaneas que deben

sustituirse
N1 + N2 + Nn = sumatoria de los nmeros de empleados al
comienzo de cada mes
a
= nmero de meses del periodo.
26

Si el ndice de rotacin es igual a cero, no es
conveniente, pues indicara un estado de rigidez
o parlisis total de la organizacin.
Si el ndice de rotacin es elevado, implica un
estado de fluidez, que no podra fijar ni asimilar
de manera adecuada su RH.
El ndice de rotacin ideal debe permitir a la
organizacin retener al personal de buen
rendimiento y remplazar a los empleados que
muestran en su desempeo distorsiones difciles
de corregir.
27

4. Cuando se trata de evaluar la rotacin por
departamentos o secciones, tomados como
subsistemas de un sistema mayor- la
organizacin- cada subsistema debe tener su
propio clculo del ndice de rotacin segn la
ecuacin
ndice de
rotacin
de personal
A
D
R
T
A + D
2
PE
+ R + T
X 100
= personal admitido
= personal desvinculado
= recepcin de personal por transferencia de otros
subsistemas (departamentos o secciones)
= transferencia de personal hacia otros subsistemas
(departamentos o secciones)
28
CAUSAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

La rotacin no es una causa, sino un efecto
de ciertos fenmenos producidos en el
interior y exterior de la organizacin, que
condicionan
la
actitud
y
el
comportamiento del personal.
Es una variable dependiente (en mayor o
menor grado) de los fenmenos externos e
internos de la organizacin.
29
Como fenmenos externos

citarse:
puede
La situacin de la oferta y demanda de RH

en el mercado.
La situacin econmica.
Las oportunidades de empleo en el
mercado laboral.
30
Como fenmenos internos puede citarse:
Poltica salarial.
Poltica de beneficios sociales.
Tipo de supervisin ejercida al personal.
Oportunidades de progreso profesional
ofrecidas.
31

Tipo de relaciones humanas existentes.

Condiciones fsicas del ambiente de
trabajo.
Moral del personal de la organizacin
Cultura organizacional
Poltica de reclutamiento y seleccin de
RH
32
Criterios y programas de capacitacin y

entrenamiento de los RH
Poltica disciplinaria
Criterios de evaluacin del desempeo.
Grado de flexibilidad de las polticas de la
organizacin.
33
La informacin correspondiente a
estos fenmenos se obtiene de las
entrevistas de retiro con las personas
que se desvinculan, para diagnosticar
las fallas y eliminar las causas que
estn provocando el xodo de
personal.
34
1.
2.
3.
4.
La entrevista de retiro debe contener:

Motivo del retiro (decisin de la
empresa o trabajador)
Opinin del empleado respecto a la
empresa
Opinin del empleado acerca del
cargo que ocupa.
Opinin del empleado sobre su jefe
directo.
35
5.
6.
7.
8.

Opinin del empleado acerca del su
horario de trabajo.
Opinin del empleado acerca de las
condiciones fsicas del ambiente en
que desarrolla su trabajo.
Opinin del empleado sobre los
beneficios sociales otorgados
Opinin del empleado acerca de su
salario
36

9.
Opinin del empleado sobre las relaciones

humanas existentes en su seccin.
10. Opinin del empleado acerca de las
oportunidades de progreso que le brind la
organizacin.
11. Opinin del empleado respecto de la moral y la
actitud de sus compaeros de trabajo.
12. Opinin del empleado acerca de las
oportunidades que encuentra en el mercado
laboral.
37
COSTOS DE LA ROTACIN DE PERSONAL
a. Costos primarios de la rotacin de

personal: se relacionan directamente
con el retiro de cada empleado y su
remplazo por otro.
38

a.1. Costos de reclutamiento y seleccin:
Gastos de emisin y procesamiento de la solicitud.

Gastos de mantenimiento de la seccin de reclutamiento
y seleccin (salarios del personal de reclutamiento y
seleccin, obligaciones sociales, horas extras, artculos de
oficina, arrendamientos , pagos, etc.)
Gastos en publicacin avisos de reclutamientos, material
de reclutamiento, formularios, etc)
Gastos en pruebas de seleccin y evaluacin de
candidatos.
Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios
mdicos (salario personal mdico, enfermera,
obligaciones sociales, horas extras) promediados segn el
nmero de candidatos sometidos a exmenes mdicos de
39
seleccin.
a.2. Costos de registro y documentacin:

Gastos
de
mantenimiento
de
la
dependencia de registro y documentacin
del personal (salarios, obligaciones
sociales, horas extras, artculos de oficina,
arrendamientos, pagos, etc.)
Gastos de formularios, documentacin,
anotaciones, registros, procesamiento de
datos, apertura de cuenta bancaria, etc.
40
a.3. Costos de ingreso:

Gastos
de
la
dependencia
de
entrenamiento, proporcionales al nmero
de empleados vinculados al programa de
integracin. (integracin)
Costo del tiempo que el supervisor de la
dependencia solicitante invierte en la
ambientacin
del
empleado
recin
ingresado en su seccin.
41
a.4. Costos de desvinculacin:
Gastos de la dependencia de registro y documentacin,

relativos al proceso de retiro del empleado (anotaciones,
registros, comparendos para homologaciones ante el
ministerio de trabajo, sindicatos, gremios.) prorrateados
por el nmero de trabajadores desvinculados.
Costo de las entrevistas de desvinculacin (tiempo del
entrevistador, costo de formularios, costo de elaboracin
de los informes .
Costo de las indemnizaciones por el tiempo de servicios.
Costo del anticipo de pagos relacionados a vacaciones
proporcionales, prima proporcional, etc.
42
b. Gastos secundarios de la rotacin

de personal: abarcan aspectos
intangibles difciles de evaluar,
son de carcter cualitativas en su
mayor parte. Estn relacionadas
con el retiro y el consiguiente
remplazo del trabajador
43
b.1. Efectos en la produccin:

Prdida de produccin ocasionada por la
vacante dejada, en tanto no sea
remplazado.
Produccin inferior, por lo menos durante
el periodo de ambientacin del nuevo
trabajador.
Inseguridad inicial del nuevo empleado y
su interferencia en el trabajo de ,los
compaeros.
44
b.2 Efectos en la actitud del personal:

Imagen
actitudes
y
predisposiciones
transmitidas a sus compaeros por el empleado
que se retira.
Imagen,
actitudes
y
predisposiciones
transmitidas a sus compaeros por el empleado
que se inicia en su cargo.
Influencia de los dos aspectos anteriores en la
moral y la actitud del supervisor y del jefe.
Influencia de esos dos aspectos en la actitud de
clientes y proveedores.
45

b.3 Costo extra laboral:
Gastos de personal extra u horas extras necesarios

para cubrir la vacante que se presenta o para cubrir
la deficiencia inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de produccin causado por la
deficiencia media provocada por el nuevo
trabajador.
Elevacin del costo unitario de produccin por la
deficiencia media provocada por el nuevo
trabajador.
Tiempo adicional del supervisor, invertido en la
integracin y el entrenamiento del nuevo trabajador.
46

b.4 Costo extra operacional:
Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice

reducido de produccin del nuevo empleado.
Costo adicional de lubricacin y combustible, debido
al ndice reducido de produccin del nuevo
empleado.
Costo adicional de servicios de mantenimiento,
utilidades, planeacin y control de la produccin,
que se elevan ms por el ndice reducido de
produccin del nuevo empleado.
Aumento de accidentes.
Aumento de errores, desperdicios y problemas de
control de calidad causados por el nuevo trabajador.
47
c. Costos terciarios de la rotacin de

personal: se relacionan con los efectos
colaterales mediatos de la rotacin, son
costos estimables.
48
c.1. Costos de inversin extra:

Aumento proporcional de las tasas de
seguros,
depreciacin
de
equipos,
mantenimiento y reparaciones con
respecto al volumen de produccin.
Aumento del volumen de salarios pagados
a los nuevos empleados y reajustes a los
dems empleados.
49
c.2. Prdidas en los negocios:

Se reflejan en la imagen y en los negocios
de la empresa, ocasionadas por la falta de
calidad de los productos o servicios
prestados por empleados inexpertos en
periodo de ambientacin.
50
AUSENTISMO
Faltas o inasistencias al trabajo.

Es la suma de los periodos en que, por
cualquier motivo, los empleados se
retardan o no asisten al trabajo.
51
CAUSAS DE AUSENTISMO
Enfermedad comprobada.
Enfermedad no comprobada.
Razones familiares.
Retardos involuntarios por fuerza mayor.
Faltas voluntarias por motivos personales.
Dificultades y problemas financieros.
Problemas de transporte.
Escasa supervisin de la jefatura.
Poltica inadecuada de la organizacin. 52
CLCULODEL NDICE DE AUSENTISMO
N de das / hombre perdidos por inasistencia al trabajo
ndice de
Ausentismo
Promedio de trabajadores x das de trabajo
El ndice seala el porcentaje del tiempo no

trabajado durante las ausencias, con
relacin al volumen de actividad esperada o
planeada.
53
Total de horas / hombre perdidas
ndice de
Ausentismo
100
Total de horas/hombre trabajadas
El ndice seala el porcentaje del tiempo no

trabajado durante los medios das y los
retardos del personal.
Se pueden considerar el periodo de semana,
mes o ao, algunas empresa lo calculan
diariamente
54
A. NDICE DE AUSENTISMO PARCIAL

Toma en cuenta slo el personal en actividad
normal y considera nicamente las faltas y
retardos convertidas en horas, pero
relacionados con:
- Faltas justificadas por certificados mdicos.
- Faltas por motivos mdicos no justificados.
- Retardo por motivos justificados o no
justificados.
55
B. NDICE DE AUSENTISMO GENERAL

Relacionado con el personal ausente durante
un periodo prolongado:
- Vacaciones
- Licencias de toda clase.
- Ausencias por enfermedad, maternidad y
accidentes de trabajo.
56

EJEMPLO
- Si el ndice fue 5% en el mes, significa que slo
95% de la fuerza laboral se aplic en el periodo.
-
Si se pretende aplicar 100% de las horas/hombre

de trabajo, requiere adicionar 5%de personal para
compensar el ausentismo en el periodo.
El costo adicional de 5% podra utilizarse

productivamente en la eliminacin de las causas
del ausentismo.
57
COMO REDUCIR LA ROTACIN Y EL AUSENTISMO
PARA DISMINUIR LA ROTACIN

- Mejorar la poltica de personal.
- Redisear los cargos o puestos, para volverlos ms
atractivos y retadores.
- Democratizar
las
gerencias
hacindolas
participativas.
- Replanteando la remuneracin, para convertirla
en ganancia variable, en funcin a los resultados y
metas a superar.
- Fijar estrategias motivadoras
58
COMO REDUCIR LA ROTACIN Y EL AUSENTISMO
PARA DISMINUIR EL AUSENTISMO

- Establecer horarios flexibles para adaptar el
trabajo a las conveniencias y necesidades
personales.
- Reduccin de oficinas y adoptando el formato de
empresa virtual, permitiendo que los empleados
trabajen en la casas.
- Interconectados con la oficina a travs de la
tecnologa informtica.
59

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CAPITULO III

De todos los aspectos del ambiente, nos

Conformado por las ofertas de trabajo o

SITUACIONES DEL MERCADO

1. OFERTA MAYOR QUE LA DEMANDA:

SITUACIONES DEL MERCADO

SITUACIONES DEL MERCADO

SITUACIONES DEL MERCADO LABORAL

Ing. Fredi Angulo Salas

SITUACIONES DEL MERCADO LABORAL

2. OFERTA IGUAL A LA DEMANDA:

SITUACIONES DEL MERCADO LABORAL

3. OFERTA MENOR QUE LA DEMANDA

SITUACIONES DEL MERCADO LABORAL

3. OFERTA MENOR QUE LA DEMANDA

SITUACIONES DEL MERCADO LABORAL

TENDENCIAD DEL MERCADO LABORAL

a. Mayor produccin industrial con menos

TENDENCIAD DEL MERCADO LABORAL

2. Sofisticacin gradual del empleo:

TENDENCIAD DEL MERCADO LABORAL

3. El conocimiento como recurso ms

TENDENCIAD DEL MERCADO LABORAL

a. Globalizacin de las economa y creacin de la

MERCADO DE RECUROS HUMANOS

Conjunto de personas empleadas

MERCADO DE RECUROS HUMANOS

Candidatos reales: cuando estn

Candidatos potenciales: cuando

MERCADO DE RECUROS HUMANOS

Por su amplitud y complejidad, el

- Se utiliza para definir la

INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

- El clculo del ndice de rotacin

INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

En el clculo del ndice de rotacin de personal

A : Admisiones de personal durante el periodo considerado

INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

= desvinculaciones espontaneas que deben

INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

CAUSAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

CAUSAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

Como fenmenos externos

La situacin de la oferta y demanda de RH

CAUSAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

Como fenmenos internos puede citarse:

CAUSAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

Tipo de relaciones humanas existentes.

CAUSAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

Como fenmenos internos puede citarse:

Criterios y programas de capacitacin y

CAUSAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

CAUSAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

La entrevista de retiro debe contener:

CAUSAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

La entrevista de retiro debe contener:

Ing. Fredi Angulo Salas

CAUSAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL

La entrevista de retiro debe contener:

Opinin del empleado sobre las relaciones