CIV260 Produtividade no Uso dos Recursos

Fsicos nos Canteiros de Obras

METHOD FOR CALCULATING SCHEDULE DELAY CONSIDERING LOST PRODUCTIVITY

Felipe Huertas Ortiz

Juliano Souza Vasconcelos
Raphael Negri Milion

INTRODUO
Prazo importante em qualquer empreendimento
Construo quando comparada a outras industrias
dificuldades de cumprimento de prazo
- nmero de servios
- mobilidade do canteiro
- interferncias climticas
- variveis desconhecidas

 Quando essas dificuldades ocorrem os cronogramas

atrasam e feita uma reclamao de atraso.
Negociar um AJUSTE DE DANOS justo e oportuno
benfico para todos. Para isso necessrio saber:
o perodo em que o atraso ocorreu, o que pode ser
complexo quando existem causas simultneas;
responsabilidade e magnitude, oque tambm pode ser
complexo.

 Reclamao de atraso =>

data de entrega real data de entrega contratual
Complexidade na anlise de reclamaes de atraso.
MUITAS VARIVEIS
Uma dessas variveis a PERDA DE PRODUTIVIDADE

 Perda de produtividade um dos principais fatores

no atraso dos cronogramas
H poucos estudos sobre converso de perda de
produtividade em atraso de servio
A maioria dos estudos converte em custo

necessrio um mtodo lgico para converter com

preciso perda de produtividade em atraso de
servio

 O estudo prope um mtodo para analisar atrasos

no cronograma considerando perda de
produtividade e
Apresenta estudo de caso para verificar a viabilidade
do seu uso e para decidir se ela pode ser utilizada no
caso de uma reclamao de atraso relacionada a
perda de produtividade

 Dois pontos principais

Mtodo para converso de perda de
produtividade em quantidade de tempo perdido
(atraso)
Processo para analisar o atraso em cronogramas
considerando a perda de produtividade
O efeito da perda de produtividade na durao dos
atrasos ser calculado para os servios crticos

MTODO DE CALCULO DE ATRASO NO CRONOGRAMA

CONSIDERANDO PERDA DE PRODUTIVIDADE
Reviso dos Mtodos de Calculo de Atraso no Cronograma e
Perda de Produtividade
Diferenciao reclamao de perda de produtividade/atrasos
(impactos simultneos)
Converso de perda de produtividade em custo
Ex.: measured mile analysis
Comparao de perodos com e sem impactos
Reclamao sobre custos referente a diferena de produtividade
Efeito cumulativo dos impactos = estouro no oramento

MTODO DE CALCULO DE ATRASO NO CRONOGRAMA

CONSIDERANDO PERDA DE PRODUTIVIDADE
Reviso Calculo de Atraso/Perda de Produtividade
Diferenciao reclamao de perda de produtividade/atrasos
(impactos simultneos)
Converso de perda de produtividade em custo
Ex.: measured mile analysis
Comparao de perodos com e sem impactos
Reclamao sobre custos referente a diferena de produtividade
Efeito cumulativo dos impactos = estouro no oramento

Avaliao what-if e but-for. Retirar atrasos que afetaram

o caminho crtico e comparar com prazo real

 Conceitos Bsicos para Anlise de Perda de Produtividade

Produtividade = quantidade de trabalho/hora de recurso
Ex.: m/operrio*h, m/equipe*h, m/escavadeira*h
diferente da RUP

Perda de produtividade = produtividade impactada por

fatores inesperados (fatores impactantes)
Por exemplo: produtividade sob condies ideais de uma equipe de
cinco operrios produzindo parede de 34,65m/h
(6,93m/operrio*h), porm, sob condies inesperadas do tempo,
esse valor vai cair e ser necessrio um tempo maior (inexperado)
para produzir a mesma rea de parede.

Pp: produtividade planejada

Dp: durao planejada do servio (obtida com a produtividade planejada)
Pa: produtividade mdia real (retirada do cronograma realizado as-built)
Da: durao do servio com a produtividade Pa
Vs: Variao do inicio do servio
(inicio planejado termino do predecessor)

Vf: Variao do trmino do servio

(considerando produtividade real e dias no trabalhados)

Dn: dias no trabalhados

PL: Perda de produtividade

Eq. 1 Perda de Produtividade

LP = PU - PI

LP: perda de produtividade

PU: produtividade sem impactos
PI: produtividade impactada
PP: produtividade planejada
Se o planejamento foi feito corretamente, Pu igual Pp.

Perda de produtividade implica na perda da quantidade de servio

que seria produzida sem a perda de produtividade.

Eq. 2 Quantidade de Servio

QPL = (PU - PI) * LI * DI

QPL: Quantidade de servio perdido devido a perda de
produtividade
Pu: produtividade sem impactos
PI: produtividade impactada
LI: mdia diria de horas trabalhadas
DI: durao do servio impactado em dias

Eq. 3 Perda de Tempo (atraso)

QPL
(PU PI) LI DI
PI
DPL =
=
= DI (1 )
LI PU
LI PU
PU

DPL: perda de tempo devido a perda de produtividade

QPL: Quantidade de servio perdido devido a perda de
produtividade
LI: mdia diria de horas trabalhadas
Pu: produtividade sem impactos
PI: produtividade impactada
DI: durao do servio impactado

 Efeito cascata (ripple effect) => perda de produtividade

causada por aes indiretas. Pode ser usada para
encobrir m administrao.
Os fatores que impactam o DPL so divididos entre
Independentes: que no impactam a durao dos eventos
subsequentes (cenrio 1);
Impactantes: que impactam a durao dos eventos
subsequentes (cenrio 2). Isso ocorre quem um fato
impactante ocorre antes do trmino do efeito de outro fato
prvio

Processos para anlise de atrasos no

cronograma
Um mtodo comum de clculo de um atraso no
cronograma atravs da comparao dos cronograma
como planejado e como construdo (as-built ) preparado
por o mtodo de caminho crtico CPM (Kraiem Diekmann e
1987; Bubshait e Cunningham 1998).
Os trabalhos crticos no cronograma como construdo, em
ltima anlise o impacto da durao atraso.
So classificados em dois tipos.
Trabalho impactando na data da concluso do projeto
Trabalho que no tem impacto sobre o preenchimento
de dado.

 , portanto necessrio analisar o que funciona e a

influncia na data de concluso e para determinar o grau
de impacto. Em outras palavras, necessrio examinar qual
a causa, para determinar quem responsvel pelo atraso
do trabalho, e para calcular quanto afetado.

A anlise da durao atraso pode ser realizada em

procedimento descrito na fig. 4.

ETAPAS
1. Anlise de adequao do cronograma como planejado e
como construdo programao.
Nesta fase, a propriedade analisado para verificar a
razoabilidade do cronograma como planejado e
considera-se:
a DP produtividade mdia do trabalho,
a alocao de recursos adequados,
usabilidade de trabalho,
tempo, material adequado,
fornecimento de mquina, e assim por diante.

 Aps verificar que o cronograma como planejado DP est

razovel a vez do cronograma como construdo DA ser
examinados com base nas provas (ex: horrios de trabalho
detalhado da agenda atualizada, relatrios dirios,
correspondncia, atraso descrio, etc).
O esquema de como construdo reflete a real progresso de
eventos que ocorre durante a execuo do projeto.
Como resultado, o cronograma de como construdo deve
ser feito estudando cuidadosamente os relatrios de
projetos e documentos (Kraiem e Diekmann 1987) e com
base nesta evidncia, pode ser justificada se o cronograma
como construdo e DA foram apropriado.

 2. Anlise dos trabalhos crticos na agenda como

construdos. A construo projeto normalmente progride a
um ritmo que normalmente diferente do cronograma
como planejado.
O lado crtico de cada atividade em uma rede CPM so as
alteraes devido a atrasos e aceleraes na construo
(Arditi e Robinson, 1995; Shi et al. 2001).
Um atraso do projeto o efeito acumulado de atrasos em
atividades individuais (Shi et al. 2001).
Porque o atraso do trabalho crtico no cronograma como
construdos acaba afetando a data de concluso do projeto,
o atraso faz com que dentro da obra crtica devem ser
registrados e analisados como construdos na agenda.

 importante saber que o trabalho crtico funciona

influencia o atraso do projeto e sobre o cronograma como
construdos.
A extenso do impacto sobre o atraso do projeto deve ser
analisada de forma abrangente considerando:
as caractersticas do projeto,
ambiente de campo,
impactado caracterstica de trabalho,
na medida em trabalho realizado e assim por diante.

 3. Anlise de VS e VF.
Atravs de uma comparao entre os trabalhos crticos no
cronograma como construdos e as obras no cronograma
como planejado, VS e VF pode ser calculada.
Depois de calcular VS e VF, as causas ou fatores de impacto
do VS e VF devem ser encontrados e analisados por
investigar as evidncias.

 4. Encontrar a evidncia de VF.

Uma vez que o requerente foi convencido de que a
construo poderia ser concluda se as obras foram
realizadas de acordo com o cronograma como planejado foi
suficiente para atender o trabalho com sequencias e
restries, ento ele/ela vai perguntar por que as obras
foram realmente atrasadas.
A construo tem que ter a alegao de afirmar uma
demanda e para a compensao por meio de provas
produzidas e os argumentos avanados em apoio favorvel
do seu caso (Kululanga et al. 2001).
Assim, o DN de VF pode ser encontrado e atribudo ao
proprietrio, o contratante do projeto, ou um terceiro de
acordo com a sua responsabilidade.
Se um DA excluindo o DN igual DP, o clculo de atraso
completo.

 Neste caso, a produtividade real do trabalho

consistente com o PP.
No entanto, se o promotor no igual ao DP, o feito o
clculo para a prxima fase.

Se o contratante do projeto no tem nenhuma

evidncia para provar o PL, o clculo tambm deve ser
interrompido.
Em outras palavras, se no verificada, ento da
responsabilidade do empreiteiro [Veja Eq. (6)].

 5. Anlise das causas de atraso. Aps as provas VF for

confirmada, os fatores de impacto pode ser analisada
atravs da comparao do DA com a DP.
O contratante pode terminar a quantidade de trabalho
planejado (QP) com os trabalhos unimpacted diria (LU) e o
PU dentro da durao (DC).
Isto pode ser calculado pela seguinte equao, onde QU
denota as quantidades trabalhou nas condies de trabalho
normal e realista de uma durao do trabalho unimpacted
(DU), denotando QI quantidades trabalhado na durao do
trabalho que impactou (Di).
(4)

 O tempo a essncia de um contrato de construo.

Normalmente, um perodo de tempo definido como a
durao do contrato. O contratante est obrigado por fora
do contrato de alcanar substanciais concluses dentro do
perodo especificado (Shi et al. 2001).

 Portanto, (DD) a diferena entre contratante DC e DP um

erro cometido pelo contratante como resultado de um erro
de clculo da durao do trabalho no planejamento.
DD pode ser calculado pela seguinte equao:

(5)

 Atraso de trabalho (DW) consiste em DD e DPL, como

mostrado no seguinte equao, onde DD e DPL so
variveis independentes e uma varivel estranha que
responsvel por quaisquer outros atrasos do DC e DPL.
DW = DD + DPL +

(6)

DW so classificados em trs casos: DW incluindo DD e DPL, DW

incluindo apenas DPL, e DW incluindo DPL menos DD.

 1. DW incluindo DD e DPL, DW inclui todos os DD e DPL

durante a durao do trabalho impactou, como mostrado
na figura. 5.
Quando DD maior do que zero, como mostrado na
seguinte equao, o atraso causado pelo erro contratante
como a atribuio de menor produtividade do trabalho e
que o cronograma como planejado. Neste caso, o
contratante no poderia ser compensado, ou melhor, deve
compensar o proprietrio pelos danos liquidados
D D = DC - DP > 0

(7)

 2. DW incluindo apenas DPL. A DW inclui apenas DPL no caso

em que o promotor do calendrio como construdos igual
ao DP do cronograma como planejado como mostrado na
figura. 6. Quando DD igual a zero, como mostrado na
seguinte equao, o atraso causado apenas pela PL. Como
PP igual a PA, o contratante no deve ser responsabilizado
pelo atraso

DD = DC - DP = 0

(8)

 3. DW incluindo DPL menos DD. DD quando inferior a zero,

como mostrado na seguinte equao, DW calculado por
apenas DPL. Se no fosse para o DPL, o trabalho real pode
ter sido concludo antes de DP, como demonstrado em Fig.
7. Se o DC menor que o DP, o trabalho pode ser realizada
pela acelerao ou o uso de mais trabalho do que foi
originalmente planejado, mas o esforo no pode ser
reconhecido como um atraso compensvel.
DD = DC - DP < 0

(9)

Atribuio de Durao perda de produtividade

Clculo da perda de produtividade
Depois DPL verificada, deve ser atribudo fonte,
analisando os fatores de impacto.
A responsabilidade por atrasos podem cair sobre o
proprietrio, o contratante, ou de terceiros.
Compensao ou danos liquidados pode ser
determinado em proporo extenso do impacto: a
auto-relao () e relao impactando ().

 Com fatores de impacto, podem afetar a produtividade

como forma de impacto integrado, o impacto nico e
impacto combinado de acordo com o tempo-espao matriz
2x2, como mostrado na fig. 8.
Quando fatores de impacto afetam a produtividade do
trabalho, ao mesmo tempo e no mesmo espao, a extenso
do impacto integrado representa na medida em que fatores
de impacto procedendo igualmente afetam a produtividade
do trabalho posterior.
De impacto integrado fator anloga s caractersticas de
atrasos concorrentes.

 Atrasos concorrentes so usados para descrever duas ou

mais atrasos que ocorrem ao mesmo tempo por uma ou
mais partes (Richter, 1983; Kraiem e Diekmann 1987;
Bramble e Callahan, 1992; Rubin et al 1992).
Ex: A mudana a cobertura da parede da entrada principal
e alterao dos itens material da parede da entrada
principal ocorreu pelo proprietrio, ao mesmo tempo, isso
poderia causar um atraso na obra.

A produtividade baixa causada pela mudana de projeto e

alterao dos itens material da entrada principal ocorreu
integralmente de acordo com fatores de impacto integrado.

 Quando fatores de impacto afetam a produtividade do

trabalho em momento e espao diferente, a extenso do
impacto nica representa a extenso que fatores de
impacto de prosseguir tm efeitos diferentes sobre a
produtividade do trabalho posterior.
Ex: quando um pedido de alterao sobre o trabalho da
cobertura de parede no quinto andar feita, isto causaria
um atraso na obra.
Ento, alguns dias mais tarde aps os pedidos de alterao,
o trabalho da parede no stimo andar foi adiada por causa
de uma avaria da gndola.

Neste caso, as produtividades causaram perdas pelo pedido

de alterao e o mau funcionamento da mquina
diferente de acordo ao impacto nico.

 O impacto combinado a combinao de

impacto integrada e impacto nico.
Ex: se uma semana mais tarde, aps a mudana
do projeto, do material e da entrada principal
ocorreu ao mesmo tempo e com mesmo fatores
espao o impacto integrado, alm da avaria na
nica gndola, as produtividades do impacto
integrado e fator de impacto nico devem ser
calculados.

Soma de PL (SPL)
Depois de analisar as
caractersticas dos fatores
de impacto usando o tempoespao da matriz 2x2, a
soma de PL SPL pode ser
quantificada de acordo com
fatores de os impactos
caractersticos. PLI muda de
acordo s caractersticas dos
fatores de impacto de Fj a Fn.
O SPL das Fi para Fn pode ser
escrito como a seguinte
equao:

Atribuio soma das DPL

essencial que as distines de desculpvel / atrasos no
desculpveis so feitas quando se analisa os atrasos.
Atrasos desculpveis / compensvel so devido a algumas
aes ou omisso do proprietrio, por exemplo, falta de
acesso ao site, ou chegada tardia do material proprietrio
mobiliado, ou equipamento.

 Em tais casos, o contratante tem direito a danos por custos

adicionais incorridos a menos que haja um ttulo executivo
clusula contratual impedindo tal recuperao.

Desculpvel / Atrasos no compensatrio que so atrasos

desde que nenhuma das partes tenha culpa, tais como:
fenmenos climticos ou desastres naturais,
epidemias, etc.,
Conforme estabelecido na clusula de atraso.

 A extenso do tempo a nico soluo para tais atrasos.

Atrasos no executveis so os atrasos causados pelo
contratante. Estes poderiam incluir:
falha na coordenao do trabalho pessoal,
insuficiente na entrega de trabalho,
no final de equipamentos fornecidos pelo contratante,
de baixa produtividade,
com defeito trabalho que deve ser prontamente
corrigida, etc.

 Tais atrasos podem ser compensveis para o proprietrio,

na forma de indenizao (Rubin et al. 1992).
Depois PL clculo de cada fator de impacto e SPL, a
responsabilidade para o SPL pode ser atribuda ao
proprietrio, o contratante, ou o terceiro, com base nas
causas. A soma das DPL pode ser calculada como a seguinte
equao:

(11)

ESTUDO DE CASO

ESTUDO DE CASO

DADOS DO PROJETO
Edifcio de escritrios de
20 andares.
Localizado no centro de
negocios de Seoul
Korea do Sur.
Foram coletados dados
de produtividade
diariamente.

ESTUDO DE CASO

SIGLAS
(Dp)= Durao planejada do servio; a durao da atividade
com base na produtividade planejada.
(Pp)= Produtividade planejada;
(Da)= Durao atual (real) do servio; a durao do trabalho
com o media da produtividade final uma vez terminado o
servio.
(Pa)= Produtividade atual (real) do servio; a media das
produtividades apresentadas ao longo do servio
(Vs)= Variancia; a diferena entre o tempo real do inicio da
atividade e o tempo final da atividade anterior
(Vf)= Diferena entre Da e Dp
(Dn)= Tempo no trabalhado

ESTUDO DE CASO

SIGLAS

ALGORITMO PARA CALCULAR ATRASOS

NO CRONOGRAMA

Analise do cronograma inicial e o

cronograma do projeto as built
Analise de servios crticos no
cronograma do projeto as built

Analise do Vs e Vf

Dp = DA - DN

YES

NO
Encontrar
evidencia do
Vf

YES

NO

Analise de causas de atraso

Caractersticas dos fatores de impacto e Calculo de SPL

Calculo de cada PL y soma do PL

Atribuio da soma do DPL

Terminao

Responsabilidade do proprietrio

Responsabilidade de terceiro

Responsabilidade
do contratante

ESTUDO DE CASO

Analise do cronograma inicial e o

cronograma do projeto as built
Nesta etapa foi analisado a fundo o cronograma
planejado.

Por outra parte, foram coletados os dados da obra as

built para depois analisar e comparar com o
cronograma planejado

ESTUDO DE CASO

Analise de servios crticos no cronograma do

projeto as built
Durao do
Data
Data
Durao
Data real de Data real de
projeto "as STV FTV planejada
planejada
Planejada
comeo
fim
Built"
de comeo
de fim
Proj Dura
930
955
0 25 15/04/1997 31/10/1999 15/04/1997 25/11/1999
Act 1
38
38
0
0 15/04/1997 22/05/1997 15/04/1997 22/05/1997
Act 2
20
20
0
0 23/05/1997 11/06/1997 23/05/1997 11/06/1997
Act 3
145
145
0
0 12/06/1997 03/11/1997 12/06/1997 03/11/1997
Act 4
65
65 19
0 04/11/1997 07/01/1998 23/11/1997 26/01/1998
Act 5
76
64 19 -12 08/01/1998 24/03/1998 27/01/1998 31/03/1998
Act 6
54
54 19
0 25/03/1998 17/05/1998 13/04/1998 05/06/1998
Act 7
15
30 19 15 18/05/1998 01/06/1998 06/06/1998 05/07/1998
Act 8
46
46 19
0 17/06/1998 01/08/1998 06/07/1998 20/08/1998
Act 9
26
26 19
0 02/08/1998 27/08/1998 21/08/1998 15/09/1998
Act 10
34
34 19
0 28/08/1998 30/09/1998 16/09/1998 19/10/1998
Act 11
60
70 19 10 01/10/1998 29/11/1998 20/10/1998 28/12/1998
Act 12
69
62 29 -7 30/11/1998 06/02/1999 29/12/1998 28/02/1999
Act 13
83
83 22
0 07/02/1999 30/04/1999 01/03/1999 22/05/1999
Act 14
65
65 22
0 01/05/1999 04/07/1999 23/05/1999 26/07/1999
Act 15
76
73 22 -3 05/07/1999 18/09/1999 27/07/1999 07/10/1999
Act 16
43
45 19
2 19/09/1999 31/10/1999 08/10/1999 21/11/1999
Act 17
36
45 19
9 08/01/1998 12/02/1998 27/01/1998 12/03/1998
Act 18
66
49 28 -17 13/02/1998 19/04/1998 13/03/1998 30/04/1998
Act 19
31
31 11
0 20/04/1998 20/05/1998 01/05/1998 31/05/1998
Act 20
68
68 11
0 21/05/1998 27/07/1998 01/06/1998 07/08/1998
Act 21
65
54 11 -11 28/07/1998 30/09/1998 08/08/1998 30/09/1998
Act 22
65
65
0
0 01/10/1998 04/12/1998 01/10/1998 04/12/1998
Act 23
61
61
0
0 05/12/1998 03/02/1999 05/12/1998 03/02/1999
Act 24
50
50
0
0 04/02/1999 25/03/1999 04/02/1999 25/03/1999
Act 25
40
40
0
0 26/03/1999 04/05/1999 26/03/1999 04/05/1999
Act 26
43
44
5
1 05/05/1999 16/06/1999 10/05/1999 22/06/1999
Act 27
60
75
6 15 17/06/1999 15/08/1999 23/06/1999 05/09/1999
Act 28
40
54 21 14 16/08/1999 24/09/1999 06/09/1999 29/10/1999
Act 29
23
27 35
4 25/09/1999 17/10/1999 30/10/1999 25/11/1999

Atraso de 25 dias
Mas na realidade estes so os
servios criticos do projeto as
built
No planejamento, os
servios crticos eram as
atividades 1 ate 16

Mas na realidade estes so os

servios criticos do projeto as
built
Atividade que apresentou
maior atraso (Foco do estudo)

ESTUDO DE CASO

Anlise do Vs e Vf

Resumo dos dados de produtividade do Act 27

Dp = 17 de junho de 1999 15 de agosto de 1999

60 dias

Da = 23 de junho de 1999 05 de Setembro de 1999

75 dias

Vs = 6 dias
Vf = 15 dias

O atraso foi uma conseqncia da demora no comeo da atividade 26 que devia

comear 05/05/1999 e realmente comeo o dia 10/05/1999 e alm disso, a atividade
durou um dia mais do planejado. Tanto a atividade 26 quanto a atividade 27 foram
feitas pelo mesmo empreitero.

ESTUDO DE CASO

ENCONTRANDO EVIDENCIA DO VF
Primeiro cambio das especificaes

A perdida de produtividade
tem a ver com 3 fatores (Fs)

Problemas Climticos

segundo cambio das especificaes

ESTUDO DE CASO

ANALISE DE CAUSAS DE ATRASO

Qo=1725.75+2880.35+221.62+272.57+1726.87

249 H = Lu = 17.8 H/dia

14 Dias
Pu =

1725.75 m2
14 Dias X 17.8 H/dia

= 6.93 m2/H dia

ESTUDO DE CASO
Qo=1725.75+2880.35+221.62+272.57+1726.87

Dd = Dc - Dp =

Qo
- Dp =
(Lu) (Pu)

6827.16
17.8X6.93

60 dias 6 dias de tempo

no trabalhado
- 54 = 1.34 0

Dw incluindo DPl menos Dd

Dd = Dc-Dp = 0

Dw incluindo Dd e DPl
Dd = Dc-Dp 0

Dw incluindo s DPl
Dd = Dc-Dp 0

ESTUDO DE CASO

CARACTERSTICAS DOS FATORES DE IMPACTO E

ANALISE DO SDPL

ESTUDO DE CASO

CALCULO DE CADA PL E SOMA DO PL

ESTUDO DE CASO

ATRIBUIO DA SOMA DO DPL

Atraso desculpvel e compensvel :
1.43+1.83= 3.26 dias
Atraso disculpvel e no compensvel:
3+4.67=7.67
Atraso no deculpavel:
75- (60+7.67+3.26)=4.07 dias
Concluindo, pode se dizer que o contratado
responsvel por 4.07 dias dos 15 dias de atraso
da atividade 27.

OBRIGADO