Direccin Estratgica

El Arte de la Guerra

Vence sin
luchar

El Arte de la Guerra
El enemigo que acta
aisladamente, que
carece de estrategia y
que toma a la ligera a
sus adversarios,
inevitablemente
acabar siendo
derrotado.

El Arte de la Guerra
Conoce a tu enemigo y
concete a ti mismo, y
saldrs triunfador en
mil batallas.

Competencias Gerenciales

Competencias Generales?
Combinacin de
conocimientos, destrezas,
comportamientos y
actitudes que necesita un
gerente para ser eficaz en
una ampla variedad de
labores gerenciales y en
diversos entornos
gerenciales.

Componentes
Componentes de una competencia:
El saber hacer, relacionado a los
conocimientos.
El querer hacer, relacionado a
factores emocionales y
motivacionales.
El poder hacer, relacionado a
factores situacionales y de
estructura de la organizacin.

Competencias Generales
Motivacin del personal.
Conduccin de grupos de
trabajo.
Liderazgo.
Comunicacin eficaz.
Direccin de personas.
Gestin del cambio y
desarrollo de la organizacin.

El Gerente
Poseer habilidades.
Estimula el compromiso y
la participacin.
Oriente al funcionario
hacia los resultados.

Qu es el futuro?
Que est por venir

Tiempo al que no hemos llegado todava

El futuro
Es el objeto de estudio de la prospectiva

PROSPECTIVA

Cul es

la empresa

que queremos
para el
futuro?

Cul es

la familia

que queremos
para el
futuro?

Cul es

el pas

que queremos
para el
futuro?

Cul es

la
universidad

que queremos
para el
futuro?

Factores de
inercia
Realidad
Factores de
cambio

Forecasting
El Forecasting (prediccin) fue la primera
herramienta para pronosticar el futuro,
bsicamente trabajan con otras herramientas
matemticas y estadsticas como por ejemplo:
Regresin simple y mltiples, alisados, medias
mviles, etc. Segn su esquema de pensamiento
el futuro es nico y est condicionado a la
evolucin estadstica de las tendencias.

Foresight
El Foresight (previsin)
constituye una evolucin del
Forecasting. El anlisis del
futuro se basa en la
evolucin de las tendencias,
que a su vez son analizadas
en funcin de la opinin de
expertos. Por lo tanto, la
seleccin de los expertos es
de vital importancia.

Prospectiva Estratgica
La Prospectiva Estratgica, impulsada por el Dr.
Michael Godet. Propone un rompimiento con el
pensamiento de los mtodos anteriores:
El futuro no depende de la evolucin de las
tendencias sino de la relacin que existe entre
los factores del sistema, actores y objetivo.
No existe un solo futuro sino varios
escenarios futuribles posibles.

Prospectiva Estratgica
La prospectiva estratgica
consiste en construir el
futuro deseado lo que se
conoce como escenario
apuesta.

Mtodos
FORECASTING

FORESIGHT

PROSPECTIVA ESTRATGICA

1. Se basa en tendencias.

1. Se basa en tendencias.

2. Estudia su evolucin
mediante herramientas
estadsticas.

2. Estudia su evolucin por la opinin 2. Estudia sus relaciones mediante opiniones

de expertos.
cualitiativas que las transforma en
cuantitativas.

3. El futuro es uno e inevitable. 3. El futuro es uno, debemos

prepararnos para l.

1. Se basa en las relaciones de las variables,

actores y objetivos.

3. No hay un solo futuro, existen varios

escenarios futuribles, uno busca su futuro.

4. El futuro esta condicionado 4. El futuro se analiza con la opinin 4. Los escenarios futuribles se determinan
por la evolucin estadstica.
de expertos.
por relaciones.

Prospectiva

La prospectiva es un elemento de apoyo a la

decisin en la planificacin estratgica,
territorial, tecnolgica, ...
La
prospectiva
posee
herramientas
metodolgicas que facilitan y sistematizan la
reflexin colectiva sobre el futuro y la
construccin de imgenes o escenarios de
futuro.

Prospectiva

La prospectiva no hace milagros ..., no adivina el futuro.

Es un instrumento de ayuda en la toma de decisiones.
Nos ayuda a reducir la incertidumbre

Prospectiva

Ayuda a construir el futuro

El futuro no esta escrito

Prospectiva

Conjunto de tentativas sistemticas para

observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnologa, la economa y la sociedad con el
propsito de identificar las tecnologas
emergentes que probablemente produzcan los
mayores beneficios econmicos y/o sociales.

Prospectiva

Por qu hacer prospectiva?

-Aceleracin del cambio.
-Aumento de la incertidumbre.
-El futuro no est escrito en ninguna parte.
-El futuro es la razn de ser del presente.

Benchmarking

Un "benchmark" es una referencia o un

estndar de medicin utilizados para realizar
la comparacin. El "Benchmarking" es la
actividad continua de identificar, comprender
y adaptar las mejores prcticas y procesos
que conduzcan a un rendimiento superior.

Benchmarking

El Benchmarking evala los productos,

servicios y procesos de la organizacin para
establecer los objetivos, prioridades y
mejoras, dando lugar a una ventaja
competitiva y/o reducciones de costos. Los
datos y la informacin recogida y analizada

Benchmarking

Los datos y la informacin recogida y

analizada como parte de una autoevaluacin, puede ser utilizada en un
ejercicio de evaluacin comparativa.

Benchmarking

QU

Prioridad de
Mejora

Benchmarking

Aprender y
adaptar

CMO

Aplicar
mejoras

Benchmarking

BENCHMARKING

CAMBIO

MEJORA

COMPETITIVIDAD

Los beneficios de la realizacin de un ejercicio de "benchmarking" pueden

incluir:
Creacin de un mejor entendimiento de la posicin actual.
Aumentar la conciencia de las necesidades cambiantes de los clientes
Fomento de la innovacin.
Desarrollos realistas, extendiendo los objetivos.
Establecimiento de planes de accin realistas.
Hay cuatro tipos bsicos de evaluacin comparativa:
a) Interior - una comparacin de las operaciones y procesos internos.
b) Competitiva - la comparacin con un competidor en particular en base a
un producto o una funcin.
c) Funcional - la comparacin de funciones similares dentro de la industria,
o tambin con los lderes de la industria.
d) Genricos - la comparacin de los procesos de negocio o funciones que
son muy similares, siendo irrelevante la industria. Podemos llevar a cabo
cualquier tipo de benchmarking en nuestra organizacin, y para ello hay
cuatro pasos principales, como se ilustra en el siguiente diagrama:

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Podemos llevar a cabo cualquier tipo de benchmarking en nuestra

organizacin, y para ello hay cuatro pasos principales, como se ilustra
en el siguiente diagrama:

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LO QUE ES Y NO ES BENCHMARKING
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.
Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de
los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso
continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la
recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo
externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una
metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe
ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo
requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.

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Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de

aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de

vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.

REINGENIERIA
Es el rediseo de un proceso en un
negocio, empresa, etc., o un cambio
drstico de un proceso.

POR QU HACER REINGENIERIA?

Mtodo para igualar o superar la
rapidez del cambio en el mundo que
nos rodea.

RECURSO HUMANO EN REINGENIERIA

Lder: alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo de la reingeniera. Nombra a
los dueos del proceso. Crea la nueva visin de la empresa. Sus caractersticas,
ambicin, inquietud y curiosidad intelectual.
Dueo del proceso: ejecutivo responsable de un proceso especfico y del esfuerzo
de reingeniera enfocado en l. Trabaja a nivel micro (proceso). Su trabajo no es
hacer reingeniera, sino velar por que se haga.
Equipo de reingeniera: grupo dedicado a redisear un proceso especfico, lo
diagnostican y supervisan su reingeniera y ejecucin. Hacen la reingeniera real.
Slo se puede redisear un proceso por grupo. Existirn tantos grupos como
procesos queramos redisear.
Zar de reingeniera: es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de
reingeniera y lograr el trabajo en armona de todos los proyectos. Ejecuta el da a
da de la reingeniera. Es el jefe del equipo del lder. Capacita y apoya a los dueos
y equipos. Tiene experiencia en reingenieras anteriores.
Comit directivo: cuerpo formado por altos administradores que son los
formuladores de polticas que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso.
El rol ms importante dentro de la Reingeniera es el del LIDER.

ETAPAS DE LA REINGENIERIA
Preparacin
Identificacin
Visin

Solucin / Diseo tcnico y social

Transformacin

PRINCIPIOS PARA EL XITO DE LA REINGENIERIA

Escoger el proceso a redisear en base a:
Disfuncin: que procesos estn en mayores dificultades
Importancia: cuales procesos impactan ms en los clientes
Factibilidad: cuales procesos son susceptibles a reingeniera
Entender los procesos: que se hace, cmo se hace y que gobierna su
desempeo.

Conocer el proceso y verlo desde el punto de vista del cliente

La meta es entender el que y el porque del proceso NO el como
Referenciar: buscar empresas que estn realizando algo en forma ptima
y averiguar como la hacen para emularlas.

OUTSOURCING
Es un proceso en el cual una
empresa identifica un proceso de
negocio que podra ser
desempeado ms eficientemente
por otra empresa, la cual es
contratada para desarrollar esa
porcin de negocio.

EMPOWERMENT
Empowerment, segn Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo.
En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o
potenciacin (la palabra empowerment est compuesta por en y power
que significa "poder" en ingls).
Para Morales, gerente de proyectos de Cargo Expreso, S.A. (Guatemala),
"es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la
empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin,
ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso
de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la
organizacin".
Segn Cifuentes y Aspesi, su funcin se basa en una excelente relacin
entre la organizacin y sus empleados. De esta manera la confianza, la
responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden incrementarse
para servir mejor a la clientela.

ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT

Los elementos ms importantes del
empowerment son:
Responsabilidad ante los resultados.
Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecucin.
Informacin y conocimientos necesarios.
Competencia profesional del sujeto
apoderado.

FUNCIONAMIENTO DEL EMPOWERMENT

De acuerdo con Koontz y Weichrich, acta de esta
forma:
Poder=Responsabilidad (P=R)
Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se
hace responsable por sus actos, tendra una conducta
autocrtica.
Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se
sentiran frustrados debido a la falta del poder que se
requiere para ejercer las labores de las que son
responsables.

JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

Atacar los problemas fundamentales: atacar los problemas desde su origen
y no buscar un paliativo que solucione el problema, pero que no lo evitar en
el futuro.
Eliminar despilfarros: cada actividad debe agregar valor al producto. El
despilfarro ocurre por negligencia de los empleados o por la ineficiencia de los
controles de la empresa.
Buscar la simplicidad: se debe buscar la simplicidad de los procesos para
tener una organizacin sencilla y fcil de manejar por medio de mecanismos
simples y fciles de trabajar.
Establecer sistemas para identificar problemas: los problemas no se pueden
eliminar pero si prever para saber que poder hacer al surgir los mismos en el
desarrollo de los procesos de la empresa.

KAIZEN
ES UN SISTEMA ENFOCADO EN
LA MEJORA CONTINUA DE TODA
EMPRESA Y SUS COMPONENTES,
DE MANERA ARMNICA Y
PROACTIVA.

KAIZEN - OBJETIVO
LAS COMPAAS Y LAS
PERSONAS QUE TRABAJAN EN
ELLA SE ENCUENTREN BIEN
HOY, YA QUE LA EMPRESA ES
IMPULSADA CON HERRAMIENTAS
ORGANIZATIVAS PARA BUSCAR
MEJORES RESULTADOS.

KAIZEN KAORU ISHIKAWA

DEFINI EL CONCEPTO DE
KAIZEN COMO CAMBIO PARA
MEJORAR O MEJORAMIENTO
EN JAPONS Y EN CASTELLANO
ES MEJORA CONTINUA O
MEJORAMIENTO CONTINUO.

DOWNSIZING

Concepto
Forma de reorganizacin o reestructuracin
de las empresas mediante el rediseo
organizacional y el establecimiento adecuado
del personal para mantener la competitividad.

Tipos de Downsizing
1. Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin
un estudio minucioso de la situacin y las
consecuencias que se derivan son
predecibles; reduccin del personal e
impacto negativo en la eficiencia de la
empresa.
2. Proactivo: proceso de anticipacin y
preparacin para eventuales cambios en el
entorno.

Origen y Efectos del Downsizing

Termino acuado en Estados Unidos al inicio
de los setentas de la industria automovilstica,
para referirse a la disminucin de carros
producidos. A partir de 1982 empez a ser
aplicado a la reduccin de empleados de una
firma, uso que se le ha dado desde entonces.

PORQUE SE HACE EL DAWNSIZING?

En la practica el Downsizing puede tomar
diversas formas y en cada empresa responde a
requerimientos propios de la misma.
En algunas empresas se ven en la obligacin
de hacer fuertes reducciones de personal para
sobrevivir, pierden participacin en el
mercado y muestran perdidas en sus
resultados.

CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING

ESTRATEGICO
Utilizacin de un marco sistemtico de
trabajo
Determinacin acerca si el Downsizing va a
dirigirse hacia los procesos o hacia una
verificacin de los objetivos de la empresa.
Desarrollo de un plan de Administracin del
cambio.

CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING

ESTRATEGICO
Definicin de un plan para mantener y
mejorar el desempeo durante y despus del
Downsizing.
Considerar a quienes afectara el proceso de
Downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el
tiempo.
Determinacin de los puestos y tareas a
eliminar.

 LA INSTRUCCIN DE UNA TECNOLOGIA EN

UAN EMPRESA PUEDE SER LA CAUSA DE
IMPORTANTES EN EL COSTO Y
MEJORAMIENTO SUSTANCIAL DE LA CALIDAD
DE SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS .

 EL EMPLEO DE NUEVA TECNOLOGIA ES CADA

VEZ MAYOR, MUCHOS BANCOS, INDUSTRIAS,
UNIVARSIDADES, ETC ESTAN
INTRODUCIENDOLA AUNQUE A UN RITMO
LENTO, DEBIDO A LA FUERTE INVERCION QUE
IMPLICA Y PORQUE LA MANO DE OBRA SIGUE
SIENDO MAS BARATA EN MUCHOS PAISES.

OTRAS FORMAS DE REALIZAR

EL DOWNSIZING
Eliminacin de areas no Criticas: Tambin las
empresas han optado por hacer fuertes recortes de
personal en areas no directamente ligadas a las
competencias esenciales, tratando de discutir
significativamente el costo unitario de su producto o
servicio. Muchos de los servicios simplemente se
eliminan o se recargan parcialmente a otros
trabajadores.

 Cuando las organizaciones tienen pocas de

``vacas gordas`` muchas veces crecen
desordenadamente y crean unidades o
aumentan el personal de servicios de
administracin, de apoyo y asesora, etc.
Cuando las condiciones cambian, ya sea
porque el mercado se contrae a la empresa
debe enfrentar una dura competencia.

Qu es la estrategia?
Es un plan de accin a largo plazo.
Qu es la tctica?

Planeta cmo se llevan a cabo los planes.

Productividad
Es la razn entre la cantidad de producto
producido, fijada una cierta calidad, por hora
trabajada.
Competitividad
Una economa es competitiva en la produccin
de un determinado bien cuando puede por lo
menos igualar los patrones de eficiencia vigentes
en el resto del mundo, en trminos de la
utilizacin de recursos y de la calidad del bien.