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ESBELTA
Antecedentes
Lo que hay que tener en mente:
No
Antecedentes
Origen:
Naci
Shingo
Taiichi Ohno
Eiyi Toyoda
Massaki Imai
Antecedentes
Origen:
La industria automotriz estadounidense tuvo
que adoptar este sistema a fin de
mantenerse competitiva, de ah el cambiarle
el nombre a Lean Manufacturing.
Hoy, 100% de estas plantas operan bajo
alguna forma de este sistema, es la nica
alternativa inteligente para permanecer
dentro de la actividad.
Antecedentes
Bases:
Aceptacin
de cambios.
Eliminacin planeada de todo tipo de
desperdicio.
Respeto por el trabajador.
Mejora consistente de productividad y
calidad.
Manufactura Esbelta
Qu es?
Conjunto de herramientas para eliminar
operaciones que no agreguen valor al
producto, servicio y/o a los procesos.
Aumentando el valor de cada actividad
realizada y, eliminando lo que no se
requiere.
Reduce desperdicios y mejora las
operaciones, basndose siempre en el
respeto al trabajador.
Manufactura Esbelta
Por qu adoptarla?
Manufactura Esbelta
Objetivos
Eliminar
Procesos
Crear
Sistemas
de produccin ms robustos
Mejorar
Lay-out
Reducir
Inventario
y espacios
Cadena de desperdicios
Sistema de Produccin Toyota
Objetivos
Desperdicios
Sobreproduccin
Esperas
Exceso de inventario
Transporte
Defectos
Exceso de
movimiento
Procesos que no
agregan valor
Creatividad no
utilizada
Pensamiento esbelto.
Filosofa de vida (medio no fin).
Buen rgimen de relaciones humanas.
Anulacin de mandos, reemplazo por
liderazgo.
La opinin de todos cuenta.
Lder (pone el ejemplo).
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11
Herramientas
5S
JIT
KANBAN
TPM
HEIJUNKA
CERO
CONTROL
DE CALIDAD
JIDOHKA
POKA-YOKE
ANDON
SMED
KAIZEN
12
5S
Herramientas
13
JIT
Herramientas
de Manufactura.
3.KANBAN.
4.Control
Visual.
Sistema de Produccin Toyota
14
JIT
Los 7 pilares del Just In Time.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
15
JIT
Sistema de Jalar
Cada operacin retira el material que
necesita de la operacin anterior.
Su meta es mover el material entre
operaciones de uno por uno.
Comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrs hacia todos los
componentes de la cadena productiva.
16
JIT
Clulas de manufactura.
Arreglo de lay-out.
Equipo de trabajo de entrenamiento cruzado.
La comunicacin entre los miembros del
equipo es ms fcil.
Previene errores.
Es ms fcil balancear la operacin.
17
JIT
Mejorar la comunicacin
Clulas de manufactura.
Antes
Despus
18
JIT
KANBAN
Etiquetas de instruccin.
Controla procesos y los mejora.
Previene trabajos innecesarios.
Evita especulaciones.
Elimina la sobreproduccin.
Auxiliar en el manejo de materiales.
19
JIT
Control Visual.
Creacin de estndares en el lugar de
trabajo, que dejen obvios si algo se
encuentra desarreglado.
Grficos.
Fsicos.
Numricos.
Colores.
Fciles de ver.
20
TPM
Herramientas
21
TPM
9 pilares.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
22
TPM
12 pasos
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Compromiso
Educacin
Modelo de
mantenimiento
Fijar polticas
Disear el plan
maestro
Lanzamiento
introductorio
Mejoramiento de efectividad.
8) Establecimiento del
programa.
9) Preparacin de un
calendario.
10) Dirigir el entrenamiento.
11) Desarrollo de un programa
inicial.
12) Implementar
completamente.
7)
23
HEIJUNKA
Herramientas
Produccin nivelada.
24
Herramientas
25
JIDOHKA
Autonomatizacin.
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POKA YOKE
A prueba de errores.
Impide que los errores de un operador se
conviertan en defectos.
Mecanismo para prevenir los errores, o los
hace que sean muy obvios, para ser
corregidos a tiempo.
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ANDON
Herramientas
Alarma.
Indica el estado del proceso de la
produccin.
Rojo: mquina descompuesta.
Azul : pieza defectuosa.
Blanco: fin de lote de produccin.
Amarillo: equipo en espera.
Verde: falta de material.
Sin luz: sistema operando normalmente.
Sistema de Produccin Toyota
28
Herramientas
SMED (ejemplo)
29
SMED
Herramientas
30
KAIZEN
Herramientas
31
KAIZEN
Herramientas
32
KAIZEN
Herramientas
33
KAIZEN
Herramientas
el
problema.
Seleccionar el
equipo de trabajo.
Anlisis general
del problema.
Diagnstico del
problema.
Formular
plan de
accin.
Implantar mejoras.
Evaluar
resultados.
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KAIZEN
Eventos Kaizen
Juntas de Equipos de trabajo para resolver
problemas implementando mejoras.
35
KAIZEN
Eventos Kaizen
Participan entre 8 y 20 de las personas ms
valiosas de una empresa.
Equipo ( gerentes, trabajadores, tcnicos,
supervisores, de diversas reas).
Se enfocan en un rea u operacin de la
planta en particular en la que se desean
lograr mejoras.
Mejoras, mejoras y ms mejoras...
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KAIZEN
Herramientas
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Empresa
Entender
Satisfacer
y
Exceder las
Necesidades del cliente
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Qu es?
Manufactura Esbelta
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Beneficios
Reduccin de
costos de
produccin.
Reduccin de
inventarios.
Menos mano de
obra.
Reduccin del
tiempo de entrega.
Mejor calidad.
Mayor eficiencia de
equipo.
Disminucin de
desperdicios.
Mayor seguridad.
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tiempos de entrega
"lead times" y largos tiempos
de ciclo.
Vueltas
de inventario bajos y
altos costos de inventario.
El
enfoque departamental
es en la auto-optimizacin.
Lead
Vueltas
de inventario
muy alto, costos de
inventario bajos.
Enfoque
en crear material y
flujo de informacin.
La direccin espera
que el Sistema corra
por si solo (sin parar).
time rpido.
nfasis en eliminar
desperdicios en todo el
proceso.
Esfuerzo de equipo (la
direccin promueve y es
responsable del
crecimiento del Sistema).
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de proceso.
Lotes
de produccin
grandes.
Programa de
empujar.
Layout
de PRODUCTO
Tamao
de lote de una
pieza
Produccin pull o
de jaln del Cliente
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Tamaos
continua
Kanban
Tamao
de lotes
pequeos
de Lote grandes
Mdulos Flexibles y
Cambios de modelo
Celdas de Manufactura
Poco frecuente y largos
Cambios de modelo
frecuentes y cortos.
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Automatizacin
Capacidad
en exceso
Desperdicios
Correr
ocultos
pequeos y
flexibles
*Programa de produccin
nivelado
Los
y Reparar
reas
de Reparacin
grandes
Procesos
Cuellos de
botellas
Se
desperdicios son
visibles
enfoca en el TPM
Flujo nivelado
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Creatividad
Adaptabilidad
Individualismo
Trabajo en equipo
Al especialista
Al sistema
A la tecnologa
A las personas
Informacin. Cerrada Informacin Abierta
Nueva tecnologa
Tecnologa existente
Retroalimentacin
limitada
amplia
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Conclusin
Hay que recordar que la Manufactura Esbelta
no es un estilo de administracin, es un
enfoque empresarial, una oportunidad real de
mejora.
Es una tarea que no tiene ni debe tener fin,
es la administracin del cambio, no el cambio
de la administracin.
La
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