Projet de Rorganisation de la

fonction Ressources Humaines

Novembre 2005

Pourquoi ce projet ?
Si vous pensez que :
Les processus RH ne sont pas connus, reconnus dans lentreprise
Lefficacit de la DRH est remis en cause
Tout semble lourd, pas assez ractif,
On en arrive se demander quoi cela sert
Vos quipes nont plus une vision claire entre leur activit quotidienne et
la finalit de lentreprise

Autant de bonnes raisons pour mener ce projet

Lobjectif nest pas de mettre en place des procdures de plus qui ne
seront de toutes faons pas lues
Cest faire un check-up de lexistant et le reconstruire ou ladapter en
ramant tous dans le mme sens
Cette tape est indispensable avant de lancer tout projet de mise en
uvre dun SIRH, lui aussi indispensable un fonctionnement
optimis de la fonction
p.2

Les bnfices attendus du projet :

passer du patouillage administratif au pilotage stratgique

Situation actuelle

SIEGE

RRH
SIEGE

-->

situation attendue

Temps consacr
la stratgie
Temps consacr
au pilotage
Temps consacr
l administration

SIEGE

RRH

SIEGE

p.3

Tout cela est un peu intello, mais

quand mme...
Quel rle pour les acteurs de la FONCTION RH ?
Administrer le Personnel, tablir la paie
Recruter, Former, Compter les effectifs et Licencier
Grer les absences et les CDD
et surtout matriser les relations sociales (!)

Une fonction subie

seulement valorise par un pouvoir ngatif

ou bien :
participer activement la dfinition et au pilotage des objectifs
fondamentaux de l entreprise en se mettant en capacit d accompagner
les dveloppements de l'entreprise

Une fonction voulue

partie intgrante de la stratgie de l'entreprise

p.4

Passons la pratique...
Simplifier la vie, la mthode :
Nous allons tabli une cartographie des processus RH avec
pour fil conducteur :
Clarifier
Simplifier chaque fois que cela est possible

Progressivement, nous allons mettre au point notre propre

mthode de construction, adapte l ampleur du projet :
traiter avec la mme approche de simples
administratives et des processus stratgiques

problmatiques

analyser sous diffrents angles chaque processus afin d avoir des

clairages qui mettent en relief chaque nature de problme

Un objectif unique :
Amliorer la performance de la Fonction Ressources Humaines
p.5

Chaque processus est pass au 5/5

Stratgie

Mesure

Simplifier la vie

Rles

5/5
Outils

Circuit

p.6

Stratgie

Mesure

Simplifier la vie

Rles

5/5
Outils

Circuit

p.7

Axe n1

Pourriez-vous mindiquer, sil vous plat, quel chemin je

dois prendre partir dici ?
Cela dpend pas mal de lendroit o vous voulez aller, dit le
chat.
O je vais ne mimporte gure, fit Alice.
Alors le chemin que vous prendrez na pas beaucoup
dimportance, rpondit le chat.
Pourvu que jarrive quelque part, prcisa Alice.
Oh, vous arriverez srement, dit le chat, condition que
vous marchiez assez longtemps.
Lewis Carroll, Alice au Pays des Merveilles

p.8

Quelle est la politique entreprise ?

Pour chaque thme ou processus RH trait :

La stratgie est-elle dfinie dans un document crit ?
Les objectifs attendus sont-ils clairs et cohrents ?

p.9

Stratgie

Mesure

Simplifier la vie

Rles

5/5
Outils

Circuit

p.10

Axe n2
Dans une socit, 5 cannibales viennent d'tre embauchs en tant que
GESTIONNAIRES.
Lors de leur arrive, le patron leur dit : " Vous pouvez travailler ici, gagner beaucoup
d'argent et manger dans notre cantine. Mais laissez les autres collaborateurs
tranquille."
Les cannibales promettent de n'embter personne.
Quatre semaines plus tard le patron revient et leur dit : " Vous travaillez trs bien.
Mais il nous manque une femme de mnage ; est-ce que vous savez ce qu'elle est
devenue ?"
Les cannibales rpondent tous par la ngative et jurent n'avoir rien voir dans cette
histoire.
Ds que le patron est parti, le chef des cannibales demande : "Quel est celui qui a
bouff la femme de mnage ?" Le dernier au fond rpond d'une petite voix : " C'est
moi "
Le chef des cannibales : "Pauvre imbcile, depuis 4 semaines on bouffe uniquement
les chefs de service pour que personne ne remarque rien, et toi il faut que tu bouffes
la femme de mnage !!!"

p.11

Quel est le process de dcision ?

Les grands rles sont-ils bien dfinis :

A chaque tape cl d un processus RH, sait-on clairement

Qui propose ou prpare la dcision ?

Qui dcide, qui est responsable ?

Qui contrle la bonne application de la politique ?

Qui informe qui ?

Quexiste-t-il aujourdhui, quelle est la cible pour demain ?

p.12

Stratgie

Mesure

Simplifier la vie

Rles

5/5
Outils

Circuit

p.13

Axe n3
Ils allrent dans une fort fort paisse, o dix pas de distance, on ne se
voyait pas l'un l'autre. Le bcheron se mit couper du bois, et ses enfants
ramasser des broutilles pour faire des fagots. Le pre et la mre, les voyant
occups travailler, s'loignrent d'eux insensiblement, et puis s'enfuirent
tout coup par un petit sentier dtourn.
Lorsque ces enfants se virent seuls, ils se mirent crier et pleurer de
toute leur force.
Le petit Poucet les laissait crier, sachant
bien par o il reviendrait la maison, car
en marchant il avait laiss tomber le long
du chemin les petits cailloux blancs qu'il
avait dans ses poches. Il leur dit donc :
Ne craignez point, mes frres ; mon
pre et ma mre nous ont laisss ici, mais
je vous ramnerai bien au logis : suivezmoi seulement.
Le petit pousset - Contes de Perrault
p.14

Quel est le circuit dinformation ?

Pour chaque thme, le circuit permet de vrifier que
:
les tapes sont-elles cohrentes avec les objectifs dfinis et le
rle des acteurs majeurs du process ?
le cheminement de l information est-il suffisamment fluide ?
Peut-il tre simplifi davantage ?
Enfin, le circuit est-il adapt au traitement administratif
ncessaire ?

Cette tape fait donc le lien entre la partie

politique des processus et le droul
pratique des actions : quel pilotage ?
p.15

Stratgie

Mesure

Simplifier la vie

Rles

5/5
Outils

Circuit

p.16

Axe n4
- Bonjour. Pourquoi viens-tu d'teindre ton rverbre ?
- C'est la consigne, rpondit l'allumeur. Bonjour.
- Qu'est ce la consigne ?
- C'est d'teindre mon rverbre. Bonsoir.
Et il le ralluma.
- Mais pourquoi viens-tu de rallumer ?
- C'est la consigne, rpondit l'allumeur.
- Je ne comprends pas, dit le petit prince.
- Il n'y a rien comprendre, dit l'allumeur. La consigne c'est la consigne. Bonjour.
Et il teignit son rverbre.
Puis il s'pongea le front avec un mouchoir carreaux rouges.
- Je fais l un travail terrible. C'tait raisonnable autrefois. J'teignais le matin et
j'allumais le soir. J'avais le reste du jour pour me reposer, et le reste de la nuit pour
dormir
- Et, depuis cette poque, la consigne a chang?
- La consigne n'a pas chang, dit l'allumeur. C'est bien l le drame ! La plante d'anne
en anne a tourn de plus en plus vite, et la consigne n'a pas chang !
Antoine de Saint Exupry - Le Petit Prince

p.17

Quels sont les documents de rfrence ?

Pour chaque thme, ou processus RH, un inventaire
est ncessaire :
Existe-t-il des procdures crites ?
Doivent-elles tre ractualises ou sont-elles encore adaptes ?
Ces procdures sont-elles les mmes partout ou y-a-t-il diffrentes
versions en circulation ?
S il existe des notes, formulaires, etc peut-on les simplifier,
clarifier, regrouper, supprimer ?

Dans un deuxime temps, il faudra

Adopter une charte de prsentation homogne (DRH)
Ainsi qu un systme de codification et numro de version qui en
facilitera la gestion

p.18

Stratgie

Mesure

Simplifier la vie

Rles

5/5 Laurence !
Outils

Circuit

p.19

Axe n5
Les grandes personnes aiment les chiffres.
Quand vous leur parlez d'un nouvel ami, elles ne vous questionnent jamais
sur l'essentiel.
Elles ne vous disent jamais:
"Quel est le son de sa voix ? Quels sont les jeux qu'il prfre ? Est-ce qu'il collectionne
les papillons ?"

Elles vous demandent :

"Quel ge a-t-il ? Combien a-t-il de frres ? Combien pse-t-il ?
pre ?"

Combien gagne son

Alors seulement elles croient le connatre.

Si vous dites aux grandes personnes : "J'ai vu une belle maison en briques
roses, avec des graniums aux fentres et des colombes sur le toit..." elles
ne parviennent pas s'imaginer cette maison.
Il faut leur dire: "J'ai vu une maison de cent mille francs." Alors elles
s'crient : "Comme c'est joli!
Antoine de Saint Exupry - Le Petit Prince

p.20

Btir le tableau de bord R.H.

Un dfi ?
quoi mesurer ?
comment mesurer ?
comment lintgrer dans les processus ?
Quantit ou

Qualit ?

Un tre humain et a fortiori un groupe dtres humains

ne pourra jamais tre capt parfaitement en chiffres
Le charisme, le feeling, lintelligence
motionnelle resteront toujours importants ct
des reportings et benchmarks
p.21

Quelle mesure de la performance ?

Pour chaque thme, quels sont les outils de suivi,
mesure, contrle qui ont t mis en uvre ?
Dispose-t-on d outils de contrle du respect des procdures ?
A-t-on mis en uvre des outils de mesure de la performance :
les objectifs stratgiques sont-ils en phase avec le rsultat
atteint ?
Ces indicateurs sont-ils facilement automatisables ?
Sont-ils fiables ?
Doit-on prvoir des dveloppements informatiques et du
reporting manuel ?

p.22

Les divers paliers de mesures

Tableau de bord stratgique
Un choix restreint de Mesures relies aux
objectifs stratgiques de lentreprise
Un outil de gestion de la performance

COHRENCE

Stratgique
Rapports de Pilotage

Pilotage

Un ensemble de Mesures
dtailles du processus
(objectifs et flux)
Des outils et statistiques pour
le suivi et l'analyse

Reporting
Administratif

des Mesures de l application des

processus
Un outil pour les units
administratives dans un but

d'amlioration
p.23

Contraintes
Disposer dun intranet RH comme support de l information
parce que sans une source de partage unique et fiable des documents rien ne peut rsister
au temps
les classeurs, boites outils, procdures du pass tombent en dsutude par
difficult de mise jour et au gr des changements d interlocuteurs

Mais nous devons acqurir des rflexes

En modification d un process, veiller la cohrence transversale (impacts sur le primtre
gr par d autres acteurs)
En modification ou cration d un process, penser une publication systmatique dans
lintranet RH (prvoir temps et communication)
Toujours chercher l information dans lintranet RH et non pas selon des circuits parallles

Sans SIRH, n esprez pas de gains de temps administratif

extraordinaires, ni de respect trs strict des processus
pas de work-flow pour structurer la circulation de l information
pas de possibilit de dcentraliser directement la source certaines tches administratives
pas de portail spcialis RH pour aller plus loin que le simple partage dans lintranet

p.24

Notre contrat DRH

L information ou les demandes qui sont transmises par le sige aux
RRH des tablissements, proviennent d une seule source et en une
seule fois.
passer d un mode de rflexion silo un mode transversal

Le projet sinscrit dans le temps. La prennit du processus mis en

uvre va tre directement dpendante de la fiabilit des informations
qui figurent dans lintranet RH, donc de notre capacit le faire vivre.
CONDITION DE REUSSITE
chaque processus doit avoir un propritaire responsable de coordonner
toute modification auprs de ses pairs
chaque processus (stratgie, rles) devra tre valid en runion 1ere ligne
--> prochaine runion ?
notre capacit de ractivit doit tre une priorit constante de notre action
La communication sur la dmarche au sein de nos quipes est une condition
essentielle de russite ou chec

p.25

Les organisations performantes

Possdent une stratgie explicite

Avec une bonne comprhension des leviers qui gnrent la cration de valeur

Matrisent les dfis de mise en oeuvre

Comprennent que lexcution est plus importante que la stratgie elle-mme.

Font preuve d'imputabilit

Possdent des outils et des mcanismes de suivi de la performance qui permettent
dassurer la cohsion des actions et lengagement de tous.

e
t
o
N

Les employs ont une

bonne comprhension des
objectifs stratgiques

Organisations
performantes

67 %

Organisations non
performantes

33 %
Source : T. Stewart, 1999

p.26