L I D E RA Z G O

Consideraciones
Favor de poner su celular en modo vibrador

El receso ser de 20 minutos

Participe con entusiasmo pero no se salga

del tema

Sea cots, evite realizar una conversacin

privada mientras habla otra persona

Objetivo
Confrontar a los participantes con sus
ms autnticos valores y virtudes
para aplicarlos en beneficio del
equipo de trabajo y de s mismos.
Fomentar el desarrollo del liderazgo
mediante un proceso motivacional
basada en actitudes y aptitudes.

Introduccin

El que quiera ser el primero debe antes

ser servidor. Si quieres mandar, tienes
que servir.
Jesucristo

Ingredientes

COCOA

HARINA
LECHE

AZCAR

POLVO PARA
HORNEAR

HUEVOS

Ingredientes

AUTOCONCEPTO
AUTORESPETO
AUTOCONOCIMIENTO
AUTOACEPTACIN

AUTOEVALUACIN
AUTOESTIMA

Cualidades
SUAVE

Cualidades
PACIENCIA

HUMILDAD

HONRADEZ
GENEROSIDAD

Liderazgo

El arte de influir sobre la gente para que

trabaje
con
entusiasmo
en
la
consecucin de objetivos en pro del bien
comn

Quien es un LIDER?
La persona que brinda una direccin clara y coherente:
Misin, visin, valores y enfocado en la atencin al cliente
Que comprende y aplica las destrezas del liderazgo:
Funcin de los lderes en una organizacin de alto desempeo
(direccin y estilo)

Quien desarrolla un proceso disciplinado de planificacin

estratgica:
Producto, alcance o servicio, proceso o personas
Que Implementa el proceso formal y cientfico de mejora
continua:
Implementado en primer lugar por los lderes ms jerrquicos,
luego a travs de toda la organizacin

El LIDER nace o se hace

Nadie nace enseado y un
lder no nace tal cual,
sino que nace con una
predisposicin

gentica

que le llevar a adquirir

ms

fcilmente

habilidades de liderazgo
porque su gentica est
preparada
porque
reporta

para

ello

hacerlo

y
le

buenas

RECESO

Estilos de Liderazgo
Instrucciones:
Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que
aparecen a continuacin y distribuya 10 puntos entre las cuatro
alternativas que cada situacin presenta, de acuerdo con la
proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento
que usted tenga o tendra como jefe de un grupo de trabajo.
Distribuya diez puntos. Nunca ms, ni menos. Puede usar ceros si
as lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo:
Ejemplo:
2
a) Tomo
las providencias
necesarias
la situacin no en
lleguemi
a mayores.
*Cuando
observo
que
hay para
unqueconflicto
grupo de trabajo:
0

b) Acto con mano dura e impongo mi opinin

c) Discuto abiertamente la situacin con el grupo y la resolvemos juntos

d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por s mismo.

Test
1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, acto de la manera siguiente:
a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla.
b) Enfatizo la obligacin de cumplir exactamente la tarea. Slo se trata de hacer lo debido.
c) Estoy abierto para discutir la situacin pero no creo que la presin logre algo por s misma

2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, acto de la manera siguiente:

d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cmo evolucionan las cosas.
a) Me muestro amistoso, pero contino cerciorndome de que hagan su papel estrictamente.
b) Les comento la importancia de las tareas que estn realizando y me sumo a su esfuerzo.
c) Les reconozco sus logros y les felicito.

3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas:

d) Les
No tomo
ninguna
definida ysus
meproblemas
comporto yen
formadaarse
natural.en el trabajo.
a)
presiono
para accin
que solucionen
eviten
b) Hago que juntos solucionemos el problema.
c) Les muestro comprensin, hago que participen y busquen solucin.
d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.

4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo:

a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados.
b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo.
c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio.

5. Cuando hay que redefinir metas y funciones::

d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios
a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo.
b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan.
c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo.

6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:

d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones.
a) Acto con mano dura e impongo mi opinin para evitar menoscabo en los resultados.
b) Platico con mis colaboradores y despus tomo decisiones.
c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesora
d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solucin por s mismos

7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores:

a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situacin.
b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga.
c) Propongo discutir abiertamente la situacin y resolverla juntos.
8. Cuando hay que tomar decisiones:
d)
Pienso que
esas para
cosaslos
seresultados,
resuelven por
s mismas,
caen por su propio
a) Decido
lo mejor
porque
como consecuencia
de ellopeso.
se beneficiar el personal.
b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisin.
c) Tomamos las decisiones en grupo, de comn acuerdo.
9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:
a)
aplico
las polticas
y reglamentos
d) Slo
Espero
que con
mis rigor
colaboradores
sepan
decidir por establecidos.
s mismos y evalo los resultados.
b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo.
c) Promuevo que la situacin se corrija con la participacin activa de todos en el grupo.
d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitndoles que corrijan la situacin.

10. Cuando se presentan situaciones tensas:

a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero ms efectiva
b) Escucho la opinin de mis colaboradores antes de decidirme a actuar.
c) Comparto la situacin con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas.
d) Trato de reducir la tensin sin que me afecte, ni afecte a otros.

INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR:

Sume los puntos que otorg a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos
de direccin:

TOTAL DE PUNTOS

ESTILO DE MANDO

a)

ESTILO 1

b)

ESTILO 2

c)

ESTILO 3

d)

ESTILO 4
SUMA 100 PUNTOS

Grafica de resultados
ESTILO 3

ESTILO 2

____________ %

____________ %

Alta preocupacin por la

relacin y baja por la
tarea.

Alta preocupacin por la

relacin y por la tarea.

PREOCUPACION
PREOCUPACION
POR
POR LA
LA
RELACION
RELACION

ESTILO 1

ESTILO 4

____________ %

____________ %
Baja preocupacin por la
relacin y baja por la
tarea.

Baja preocupacin por la

relacin y alta por la
tarea.

PREOCUPACION
PREOCUPACION
POR
POR LA
LA TAREA
TAREA

El liderazgo puede ejercerse de acuerdo a diferentes manera o estilos.

Los estilos de liderazgo pueden clasificarse en base a su inclinacin a tres
elementos::
1. ORIENTACION A LA TAREA:

Preocupacin que tiene el lder por lograr que

las cosas se hagan y se alcancen los resultados
requeridos.

2. ORIENTACION A LAS PERSONAS:

Preocupacin que tiene el lder por los

sentimientos de los colaboradores y por
conservar un ambiente de buenas relaciones.

3. MADUREZ DE LOS SEGUIDORES:

Capacidad
y
deseo
para
asumir
la
responsabilidad
de
dirigir
su
propio
comportamiento. Tiene dos componentes:
madurez para el trabajo y madurez psicolgica.
La primera cubre los conocimientos y
habilidades; la segunda consiste en el dominio
sobre s mismo de acuerdo a valores bien
establecidos y la motivacin para hacer algo.

PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD

Estos autores encontraron cuatro tipos especficos de liderazgo, mismos que
corresponden a cuatro tipos de seguidor:
E1. ORDENAR ( diciendo ): El lder define el
qu, quin, cundo, cmo y dnde, en una
comunicacin unilateral

M1. Cuando el seguidor no quiere, ni puede

realizar las tareas, no est capacitado, ni
motivado.

E2. PERSUADIR ( vendiendo ). El lder

permite la comunicacin bilateral, admite
que el seguidor exponga sus puntos de vista
, pero l toma las decisiones.

M2. Cuando el seguidor empieza a poder

pero no quiere o a querer pero no puede;
existe cierta disposicin y conocimientos
hacia la tarea.

E3. PARTICIPAR ( participando ): El lder y los

seguidores participan en la toma de
decisiones, intercambian puntos de vista e
incluso pueden discutir constructivamente.

M3. Cuando el seguidor en un porcentaje

ms elevado quiere y puede realizar las
tareas.

E4. DELEGAR ( delegando ): Las decisiones

para lograr los objetivos de la institucin y
los de su puesto de trabajo, se dejan a los
colaboradores. El lder slo apoya, aporta
criterios e impulsa el proceso.

M4. Cuando el seguidor est motivado,

conoce su trabajo y lo domina, por lo tanto
quiere totalmente hacerlo y puede hacerlo,
incluso sin apoyo del lder.

A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el lder va

disminuyendo su control sobre las actividades y promoviendo la
autodireccin, as como el autocontrol.

Liderazgo
Liderazgo E1
E1 yy Madurez
Madurez M
M 1:
1:

LIDERAZGO E 1
( ALTA TAREA Y BAJA RELACION )
El lder ordena autocrticamente.
Prevalecen comunicaciones unilaterales.
Ordena detalladamente definiendo
quin,que,cundo,cmo, dnde.
Supervisa estrechamente
establece controles.

RECOMENDACIONES:
Proporcionar adiestramiento basado en
procedimientos y mtodos detallados.
Explicar claramente que se espera del
subordinado. Los motivos y finalidades de lo
que hace.
Ejercer supervisin continua y establecer
controles.
Darle ejemplaridad y asignarle lazarillo.
Darle retroalimentacin frecuente.

MADUREZ M 1
Apenas cubre el puesto.
Puede conocer el puesto, pero le falta
habilidad y dominio sobre s mismo y / o
deseo de hacer las cosas.
No se le puede dejar trabajar solo.
Desperdicio o errores superiores al
normal.
Persona nueva en el puesto o con
actividades distintas a las que haba
realizado.
Fallas o deficiencias en el control de s
mismo.
PERSONA EN ESTE CUADRANTE

Liderazgo
Liderazgo EE 22 yy Madurez
Madurez M
M 2:
2:

LIDERAZGO E 2:
( ALTA TAREA Y ALTA RELACION )
El lder decide y vende.
Convence a sus seguidores para que
compren el: qu, cmo, cundo, dnde ,
quin.
Recibe comentarios y sugerencias de sus
colaboradores.
Apoya y reconoce esfuerzos.

MADUREZ M 2
Productividad en ascenso.
Slo necesita supervisin a intervalos
razonables de tiempo.
Tiende a sugerir modificaciones al mtodo
de trabajo.
Es un buen comprador de ideas.
Demuestra control de s mismo, aunque
con deficiencias o fallas.

RECOMENDACIONES:
Requiere supervisin peridica.
Llamar su atencin sobre fallas o
deficiencias y corregirle.
Reconocer los avances logrados.
Incrementar los retos en su actividades y
estndares.
Apoyarle en la correccin de sus fallas o
deficiencias de madurez, con los consejos
adecuados.

PERSONA EN ESTE CUADRANTE

Liderazgo
Liderazgo EE 33 yy Madurez
Madurez M
M 3:
3:
LIDERAZGO E 3:
( ALTA RELACION Y BAJA TAREA )
El lder hace participar.
El lder negocia con el subordinado
objetivos, procedimientos y normas.
Se trata de tomar decisiones en
consenso.
Supervisa por cumplimiento de planes y
resultados

RECOMENDACIONES:
Colaborar ( participar ) con el subordinado
en la determinacin de prioridades y la
planeacin de su trabajo.
Establecer sistema de revisin peridica
de avances.
Mantener comunicacin abierta.
Retroalimentacin constructiva.
Establecer claramente lo que no es
negociable.

MADUREZ M 3
Dominio completo del trabajo.
Alta motivacin y entrega al trabajo, as
como a la organizacin.
Requiere nicamente supervisin
peridica, por plan y por resultados.
Rara vez desperdicio o errores y gran
preocupacin por corregirlos.
Fallas de conducta personal poco
frecuentes, analizadas y corregidas de
inmediato.
muestras de solidez de valores y
responsabilidad.

PERSONA EN ESTE CUADRANTE

Liderazgo
Liderazgo EE 44 yy Madurez
Madurez M
M 4:
4:
LIDERAZGO E 4:
( BAJA RELACION Y BAJA TAREA )
El lder ha trabajado ampliamente con el
subordinado,
capacitndolo,
enriquecindole su puesto de trabajo,
entrenndole en la toma de decisiones...
Por lo anterior, deja en libertad al
subordinado para decidir ( dentro de ciertos
marcos lgicos o polticas ): el qu, cmo,
cundo, quin, dnde.
Supervisa nicamente por cumplimiento
de polticas y resultados.

MADUREZ M 4:
subordinado
tiene
amplios
El
conocimientos acerca de su trabajo
( incluso pueden ser superiores a los de su
jefe en campos determinados ).
Est altamente comprometido con su
trabajo y con la organizacin.
Alta capacidad para la previsin y solucin
de problemas.
Puede establecer metas y estrategias, as
como lograrlas sin supervisin.
Sabe formar y formar parte de equipos.
Ha dado amplias muestras de solidez de
valores, autodominio y madurez.

RECOMENDACIONES:
Establecer en conjunto claramente
polticas y resultados.
Administrarle por polticas y resultados,
dejndole en libertad de operacin.
Retroalimentarle objetivamente a cerca de
su trabajo.
Participar con l en planeacin
estratgica a largo plazo.

PERSONA EN ESTE CUADRANTE