TEORAS DE LA

ADMINISTRACIN
EVOLUCIN DEL
PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO

QU ES LA ADMINISTRACION?
La ADMINISTRACIN no ocurre en
las empresas y organizaciones
como un quehacer simple de las
tareas aisladas, sino que es algo
ms que eso, es ante todo un
conjunto
de
actividades
estrechamente
relacionadas
e
interdependientes que apuntan al
logro de los objetivos de la misma
empresa u organizacin.
2

QU ES LA
ADMINISTRACION?
ORGANIZACIN Y SINERGIA

Recurso
Humano

Material

Objetivos
Organizacionales

PROPOSITOS DE LA
ADMINISTRACION
Realizar actividades y terminarlas
eficientemente con y a travs de otras personas
Fin:
eficaci
a

METAS
Reduccin
de gastos

Grandes
realizacion
es

REALIZACION DE METAS

UTILIZACION DE RECURSOS

Medios:
eficienci
a

EFECTIVIDAD
4

PROPOSITOS DE LA
ADMINISTRACION
EFICIENCIA Y EFICACIA

La palabra eficiencia proviene del latn

efficientia que en espaol quiere decir, accin,
fuerza, produccin. Se define como la
capacidad de disponer de alguien o de algo para
conseguir un efecto determinado. No debe
confundirse con eficacia que se define como la
capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera. Wikcionario
5

PROPOSITOS DE LA
ADMINISTRACION
DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA
EFICIENCIA

EFICACIA
nfasis en los medios
nfasis en los resultados
Hacer las cosas correctamente
Hacer las cosas correctas
Resolver problemas
Lograr objetivos
Ahorrar gastos
Aumentar creacin de valores
Cumplir tareas y obligaciones
Obtener resultados
Capacitar a los subordinados
Proporcionar eficacia a subordinados
Asistir al templo (iglesia)
Practicar los valores religiosos
Enfoque reactivo
Enfoque proactivo
(Del pasado al presente)
(Del futuro al presente)
Pregunta principal
Cmo podemos hacer mejor lo que hacemos?
Qu es lo que deberamos estar haciendo?

PROPOSITOS DE LA
ADMINISTRACION

METAS
Reduccin
de gastos

Grandes
realizacion
es

EFECTIVIDAD
Eficiencia

Eficacia

PRINCIPALES ESCUELAS DEL

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
ENFOQUE

1900

1920

1940

1960

1970

1980

1990

2000

Cientfica
General y de procesos
Humano relacionista
Estructuralista
Cuantitativa
Sistemas
Neo-humano relacionista
Contingencias
Desarrollo organizacional
Calidad total y mejora continua

ESCUELA CIENTIFICA
(Frederick Taylor)
Los
primeros
en
sistematizar
un
conocimiento administrativo y elaborar un
mtodo para entender y mejorar la
productividad.
APORTES:
Uso de reglas de clculo
Tarjetas de instruccin
Estandarizacin
Sistema de rutas de produccin
Sistema de costos
9

TEORIA CLASICA DE LA
ADMINISTRACION GENERAL Y DE
PROCESOS
(Henry Fayol)
Sostuvo que la organizacin es una
entidad abstracta dirigida por un sistema
racional de reglas y autoridad, que
justifica su existencia a travs del logro
de sus objetivos.
APORTES:
Previsin
El proceso administrativo Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
10

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

GENERAL Y DE PROCESOS
(Henry Fayol)

Principios generales
general
de la Administracin

Divisin del trabajo

Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Subordinacin del inters indiv. al
Remuneracin al personal
Centralizacin Vs descentralizacin
Jerarqua
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Unin del personal
11

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

GENERAL Y DE PROCESOS
(Henry Fayol)

Las reas
funcionales de las
organizaciones

Tcnica
Comercial
Financiera
Contable
Seguridad
Administrativas

12

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

HUMANO
(Elton Mayo)
Modific la concepcin de la administracin al afirmar en
sus estudios en la compaa Western Electric que: La
productividad no es un problema de ingeniera sino un
problema humano. Por tal motivo, este enfoque tambin
se denomina teora de las relaciones humanas.

APORTES:
La empresa es una entidad social
Inters de las personas no es slo econmico, tambin es
social
La productividad estaba relacionada con factores sociales y
psicolgicos y no por la remuneracin.
La alta o baja productividad est relacionada con la existencia
de grupos de trabajo informal
El ser humano es un ser social (espritu de colaboracin)

13

ESCUELA ESTRUCTURALISTA O
BUROCRATICA
(Max Weber)
Iniciador del modelo burocrtico en
administracin, incorpora los elementos de
racionalidad y legalidad al trabajo de las
organizaciones.
Una
burocracia
debe
manejarse mediante normas escritas,
basarse en la divisin sistemtica del
trabajo y fijar reglas para el desempeo en
cada cargo.
APORTES:
Concepto de burocracia: racionalizacin de
la actividad colectiva.
14

ESCUELA ESTRUCTURALISTA O
BUROCRATICA
(Max Weber)
Concepto de autoridad:utiliza poder, autoridad
y dominio como sinnimo y las define como la
posibilidad de imponer la voluntad de una
persona sobre el comportamiento de otras.
Modelo ideal de burocracia:mxima divisin del
trabajo, jerarqua de autoridad, reglas que
definen la responsabilidad y la labor, actitud
objetiva del administrador, calificacin tcnica y
seguridad en el trabajo y evitar la corrupcin.

15

ESCUELA CUANTITATIVA
(Walter Shewhart)
Aparece ante la indispensable necesidad
de
lograr
mensurabilidad.
Las
organizaciones requieren medir, evaluar y
precisar un fenmeno.
APORTES:
Variabilidad
de la calidad de los
productos de un proceso.
Intervienen factores internos y externos.
16

ESCUELA DE SISTEMAS
(Ludwing Von Bertalanffy, Daniel Katz
y Robert L)
Estudia las organizaciones como sistemas
sociales inmersos en sistemas sociales
mayores y en constante movimiento, que se
interrelacionan y afectan mutuamente. Las
organizaciones sociales NO son islas.
APORTES:
Elementos sistemticos: insumos, procesos,
productos y retroalimentacin.

17

ESCUELA NEO-HUMANO
RELACIONISTA
(Abraham Maslow)
Teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene
que las necesidades son el motor del hombre. Con
base en su teora, jerarquiz dichas necesidades.
Autorrealizacin

Autoestima

Necesidades
secundarias

Amor y sociales
Seguridad
Fisiolgicas

Necesidades
bsicas

18

ESCUELA DE CONTINGENCIA Y
TEORIA DE LA ORGANIZACION
Las
acciones
administrativas,
apropiadas
en
una
situacin
determinada, dependen de los
parmetros
particulares de la
situacin.
APORTES: Factores Contingentes:
Tecnologa, Tamao, Ambiente.
19

ESCUELA DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.
Representa el enfoque de solucin de
problemas, desarrollado por especialistas
en las ciencias del comportamiento:
Psiclogos, Socilogos, y en menor grado
antroplogos sociales.
Fue ideado para aumentar la efectividad y
bienestar de la organizacin.
APORTES: DO. Diagnstico sistemtico
de la organizacin,desarrollo del plan
estratgico
para
mejoramiento
y
movilizacin de recursos para llevarlo a
cabo.
20

ESCUELA DEL ENFOQUE DE LA

CALIDAD TOTAL
(Kaoru Ishikawa)
Determin que el trmino control,
tratndose de calidad, sale sobrando ya
que se entiende que un producto con
calidad es aquel que rene todos los
requisitos, prefiriendo incluirle el adjetivo
Total, se apoya en las siguientes
herramientas: grafico del proceso, hoja de
registro y lista de verificacin, diagrama
de pareto, el diagrama de causa y efecto,
anlisis de correlacin y dispersin,
grafico de control e histogramas.
21

LAS ORGANIZACIONES

DEFINICIN:
Conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas,
instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o
institucin social que se rige por usos, normas, polticas y
costumbres propios y tiene un objetivo especfico.
La empresa es una modalidad especfica de organizacin. Su
finalidad es netamente econmica
22

RAZONES Y ELEMENTOS DE
LAS ORGANZACIONES
RAZONES:
Alcanzar Objetivos
Conservar la
experiencia
Lograr la
permanencia
ELEMENTOS:
Bienes materiales
Hombres
Sistemas

23

MODALIDADES DE
ORGANIZACIONES
Criterio
Por su
finalidad
Por su
actividad

Modalidad
Lucrativas

Industrial
es

Comercial
es

No Lucrativas

Agrcola Servicio
s

Por el origen
de su capital

Privadas

Pblicas

Por su
estructura
Legal

Personas naturales

Personas jurdicas
24

MODALIDADES DE ORGANIZACIONES
Clasificacin
Desde el punto de vista
jurdico

De Derecho: Cumple con

la ley.

De Hecho: No se
constituye por escritura
pblica.

Irregulares: Se constituyen
por escritura pblica pero
no se ajustan a todas las
normas de derecho

Desde el punto de vista de

asociacin
De personas: conocidas entre si y
forman las siguientes sociedades:

Sociedad Colectiva: Conocimiento

mutuo de los socios, responden
ilimitadamente sus obligaciones
sociales, se denominan y
compaa, y hermanos e
hijos.

Sociedades en Comandita: hay

dos clases de socios: Colectivos o
Gestores, encargados de la
administracin y Comanditarios o
Capitalistas, responden solo por
las operaciones, se denomina por
25
& Ca. o S en C

MODALIDADES DE ORGANIZACIONES
Clasificacin
Desde el punto de vista de
capital

Sociedades en Comandita
por acciones: capital igual
en acciones, no menos de
cinco socios, se denomina
como S en C por
Acciones

Sociedades Annimas:
socios accionistas con
capital en ttulos
negociables, los socios no
se conocen, el poder de la
administracin esta en los
presidentes, gerentes o
junta administrativa, se
denominan S.A.

Mixtas:
Creadas por la ley o autorizadas por
ella, tiene aportes estatales y de
capital privado y desarrollan
actividades comerciales, en el
orden territorial y nacional, su
capital es en acciones.

Cooperativas: Toda asociacin

voluntaria de personas en que se
organicen esfuerzos y recursos,
con el propsito principal de
servir directamente a sus
miembros, sin nimo de lucro.

Especializadas: una sola

actividad econmica

Integrales: diversas ramas de la

26
actividad econmica.

FASES DE CRECIMIENTO
FASE 1: La Iniciacin
Autoridad y direccin definida
Objetivos claros de produccin
Alta motivacin
Existe poca o ninguna especializacin
La fuerza de trabajo es una herramienta
externa
La organizacin es dinmica e informal
27

FASES DE
CRECIMIENTO

FASE 2: La Administracin
Cientfica
Mecanizacin
Estandarizacin
Especializacin
FASE 3 : La Integracin
Desarrollo del factor humano
Flujo de trabajo
28

PROCESO
ADMINISTRATIVO
Proceso: conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactan, las cuales
transforman
elementos
de
entrada
en
resultados.
Administrar
una
organizacin
implica
relacionar dos fases: una estructural, en la que
a partir de uno o mas fines se determinan la
mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en
la cual se ejecuta todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante
un periodo de estructuracin.
29

PROCESO
ADMINISTRATIVO
I
Planeacin
Qu se quiere hacer?

II
Organizacin

Qu se va a hacer?

IV
Control
Cmo se ha realizado

Cmo se va hacer?

III
Direccin
Ver que se haga

30

CULTURA
ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS DE LA CULTURA DE ORGANIZACIN

CREENCIAS

Cultura:

VALORES

ACTITUDES

COSTUMBRES

CONDUCTAS

Valores compartidos, patrones de conducta, moral, smbolos, actitudes y formas

normativas para realizar el trabajo, los cuales mas que los productos o servicios

contribuyen
a diferenciar una empresa de todas las dems.

31

CULTURA
ORGANIZACIONAL
MISION

PROPOSITO

CLIENTES

PRODUCTOS
O SERVICIOS

MERCADOS

FILOSOFIA

TECNOLOGIA

32

PLANEACION
Es la ms bsica de las funciones administrativas.
Planificar es decidir por anticipado qu hacer,
llena
el vaci entre dnde se est y dnde se quiere ir.
Aspectos de la Planeacin:

Objetivos: Fin hacia el que se encamina la

organizacin, ejecucin y control.
Polticas: afirmaciones que guan hacia los
objetivos.
33

PLANEACION

Procedimientos: Verdaderas guas para la

accin y detallan como una cierta actividad
debe ser cumplida.
Reglamentos: Lneas de accin que sealan
acciones definidas y especficas con respecto a
una situacin.
Presupuestos: Adelanto de una compilacin
numrica de ingresos y gastos, movimiento
de caja, desembolsos de capital, reflejo
cuantitativo de los planes.
34

PLANEACION

Programa:
Complejo
de
polticas,
procedimientos, reglamentos, asignacin de
funciones y otros elementos para llevar a cabo
una lnea de accin.
Estrategias: Planes hechos teniendo en
cuenta los del competidor.
Planeacin estratgica y operativa:
La primera involucra a toda la organizacin,
mientras que la segunda indica la forma en se
alcanzar los objetivos.
35

PLANEACION
Elementos de un Plan: Actividades, recursos y
limitaciones.
Pasos en el proceso de Planeacin:
1- Establecimiento de premisas y Restricciones
(suposiciones). 2-Formulacin (diagnsticoobjetivos).3-Discusin
y
aprobacin
(mecanismos-inconveniencias). 4- Ejecucin
(recursos-responsabilidades).5-Control
y
evaluacin (velar).

36

PLANEACION
Tipos de Planeacin:

Por nivel Jerrquico: De poltica, programa y

operacin.
Por su naturaleza: Administrativa, econmico,
fsico, social y geogrfico.
Por el tiempo: Corto plazo, mediano plazo y
largo plazo.

37

Planeacin Estratgica

38

Hacia dnde se dirige la

organizacin?

Visin

Dnde debera de estar?

Estrategia

Diseo, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura

Cmo llegamos ah?

Factores Crticos de xito

Financiero

Clientes

Procesos
Inernos
de Negocio

Aprendizaje
& Inovacin

Qu requerimos para hacerlo

bien y alcanzar la estrategia?

Indicadores Clave de Desempeo / Medidas

Financiero

Clientes

Procesos
Internos

Ejecucin

Aprendizaje
& Inovacin

Cmo medimos que tan

bien vamos?
Cmo lo alcanzamos?
39

Definicin

PENSAMIENTO ESTRATGICO

El pensamiento estratgico individual involucra la

aplicacin de un juicio experimentado para
determinar la direccin futura.

El pensamiento estratgico organizacional es la

coordinacin de mentes creativas con una
perspectiva comn que permita a la organizacin
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucrados.
40

MISIN

41

Fundamentos Estratgicos

MISIN
La misin describe:

el concepto de la empresa,
la naturaleza del negocio,
la razn para que exista la empresa,
la gente a la que le sirve,
y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.

42

Fundamentos Estratgicos
LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN
UN ENUNCIADO DE MISIN

El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un perodo

de tiempo indefinido?

Distingue a su organizacin ?

Especifica algunas fronteras o el alcance?

Estipula claramente la imagen

cliente/usuario?

Identifica valores que guen el comportamiento?

Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las

relaciones?

y/o las interfaces con el

43

VISIN

44

Fundamentos Estratgicos

VISIN
La Visin es el conjunto de ideas
generales, que proveen el marco de referencia
de lo que una unidad de negocio quiere ser en
el futuro. Seala el rumbo de la direccin.
Es una representacin de cmo creemos
que deba ser el futuro para nuestra empresa
ante los ojos de: Los clientes, los
proveedores,
los
empleados
y
Los
propietarios.
45

Fundamentos Estratgicos

VISIN

La visin se plantea para inspirar y motivar a

quienes tienen un inters marcado en el futuro de la
empresa.
Al igual que la misin, la definicin de lo que es una
visin es simple: Cristalizacin de lo que los lderes
desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especifico. La visin nos ayuda a definir a que nos
vamos a dedicar.
Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no
necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organizacin.
46

Fundamentos Estratgicos

POR QU UNA VISIN?

Permite la toma de decisiones estratgicas

coherentes entre s, al apuntarse objetivos comunes
En la mayora de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivacin y sentido de urgencia
Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta especfica
conocida por todos
47

Impacto de una visin

efectiva

Sin Visin

Con Visin
O
b
j
e
t
i
v
o

Cual es el objetivo?
48

Elementos de la
visin
1. Panorama
del Futuro
El entorno regulatorio,
econmico y
competitivo en el cual
se anticipa que la
empresa deber
competir
3. Objetivos
Fundamentales
Definicin del rol que la
empresa adoptara; una
descripcin de lo que
espera lograr; referencias
para evaluar el grado de
xito futuro

2. Marco Competitivo

n
Visi
ado
i
c
n
nu
e
n
t e,
U
n
a
l
u
estim o en un
d
basa ama del
r
pano , que
o
futur las
e
ja
refle ciones d
ra
aspi presa
la e m

Los negocios y
lugares en que la
empresa competir
4. Fuentes de
Ventajas
Competitivas
Las habilidades que la
empresa desarrollara
como apoyo
fundamental para
lograr su visin; una
descripcin de cmo la
empresa lograra el
xito
49

Marco
conceptual

Misin

Captura la razn
de ser de una
organizacin
Describe una
realidad que
perdura en el
tiempo

Visin

Expresa una
aspiracin de la
organizacin

Describe un cambio
que motiva al
personal

Se desarrolla en un
lapso de tiempo
especifico

Motiva a actuar
50

Habilidad de
planeacin

LA PLANEACIN EMPIEZA CON EL BUEN

MANEJO
DEL
TIEMPO,
CON
LA
PROGRAMACIN DE LO QUE HACEMOS
TODOS LOS DAS Y DE TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL
PUESTO DE TRABAJO

51

Habilidad de
planeacin

FORMULACIN Y CONTROL A LOS PLANES

Plan de
trabajoFechas
Tareas

Ejecucin de tareas

reas estratgicas
claves
52

El CaPlaneacin

PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo
las operaciones diarias del negocio.
Planes de trabajo dirigidos al logro de
las metas.
Presupuesto

Los Planes Operacionales deben ser:

En funcin de los clientes.
En funcin de los planes de las reas
53

Fases y Calendario de
Planeacin
Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4

3
4
Presupuesto
Planeacin Operativa

Fases del Proceso

Fundamentacin
estratgica
Planes a largo plazo
Planes tcticos
Planes operacionales

Presupuesto / Planes
operativos

Ejecucin de planes

54

PlEstratgica

FASES
CONCEPTUAL

ANALTICA

ESTRATGICA

ACCIN

MONITOREO

VALORES Y TENDENCIAS ORIENTACIONES PLANES DE EVALUACIN Y

PROPSITOS ANLISIS
ESTRATGICAS
ACCIN
SEGUIMIENTO
A RESULTADOS
EXTERNO
MISIN
ANLISIS
INTERNO
ESTRATEGIAS
VISIN
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

55

Resultado de la
AdecuEstratgica
HOY
HOY

Cmo debe ser el

puente que nos lleve al
futuro?

VISIN
VISIN
DELA
LAEMPRESA
EMPRESA
DE

El resultado de la Planeacin Estratgica es:

Tener una organizacin focalizada en el cliente, el
mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja
competitiva que genere valor para sus accionistas.

56

Planes estratgicos
de accin

Son los principales pasos

o puntos de referencia
que se requieren para
avanzar hacia el logro de
los objetivos de largo
plazo
que
se
han
planteado.

57

Metodologa planeacin
estratgica

El proceso de Planeacin Estratgica se logra a

travs del desarrollo de varias fases, que permiten
adecuar estratgicamente la Organizacin en
forma eficiente y competitiva.
DIAGNOSTICO

Dnde
estamos?

DISEO
ESTRATGICO

IMPLEMENTACION

Cmo lo
Dnde
deberamos conseguimos?
estar?
58

Desarrollo de la metodologa
Diagnstico
LO
LOQUE
QUESE
SE
HA
HADICHO
DICHO

LO
LOQUE
QUESE
SE
HA
HA
HECHO
HECHO

AUSENCIAS
AUSENCIAS

IMPLICAIMPLICACIONES
CIONES

BRECHAESTRATGICA
ESTRATGICA
BRECHA
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
LAPROXIMA
PROXIMAETAPA
ETAPA
LA
59

Mapa estratgico
MISIN

OBJETIVOS
ESTRATGICOS
GENERALES

VALORES

OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESPECFICOS

VISIN

ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

DISEO ESTRATGICO

PLANEACIN TCTICA
60

ORGANIZACION
Es la segunda funcin del proceso
administrativo.
Se define como agrupacin de actividades
necesarias para el cumplimiento de metas
y
planes, la asignacin de estas actividades
a los
departamentos apropiados, y la provisin
para
la delegacin y coordinacin de 61la

ORGANIGRAMA
Se define como representacin grafica de la estructura administrativa de
una empresa o entidad; esta esquematizacin presenta de un modo
simblico y con gran claridad informacin sobre la estructura de la
empresa.
Con fines de informacin el organigrama de una entidad debe mostrar:
Las relaciones que existen entre los diversos cargos departamentos y
secciones de la empresa.

Los organismos que lo componen

Las relacin jerrquica que existe entre estos organismos.

El carcter jerrquico o funcional de estos organismos

El grado de dependencia, as como la importancia jerrquica.

La denominacin especifica de estos organismos.

La cantidad de niveles jerrquicos

Los canales formales de comunicacin

Las lneas de autoridad-responsabilidad.

62

CLASES DE ORGANIGRAMA
VERTICAL
Es la forma clsica para representar la estructura
de una empresa.

63

Clases de organigrama

Vertical Replegado

Con el fin de aprovechar al mximo un mnimo espacio,

se utiliza esta variacin que consiste en no continuar
con el sistema triangular sino representar los
organismos subordinados en sentido vertical con una
lnea comn de dependencia; es decir, no se Cuelga
en forma horizontal.

64

Clase de organigrama

Horizontal

El desarrollo de este organigrama se hace de izquierda

a derecha, en el mismo sentido de la escritura, yendo
de la mxima posicin hacia las posiciones
subordinadas.

65

Clases de organigrama

Circular

No utiliza los rectngulos que sirven para representar los

organismos, como en los anteriormente descritos.
Consiste en una
serie de crculos concntricos de los cuales se toman las
reas
circunscritas para representar los organismos de la
entidad.

66

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

Director de Pos
grados.

Magster en
mercadeo

Magister en
Administracin

Magister en
admi.Pblica

Magister en
Finanzas

67

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

GERENTE
GENERAL

Lavadoras

Neveras

Estufas

Calentadores

68

Departamentalizacin por Productos

Ventajas

Agrupan especialistas alrededor de un producto,

mejorando y facilitando la innovacin.
Facilita la utilizacin de la estrategia de diversificacin,
es decir que la organizacin produzca ms ( bienes o
servicios).
Hay un jefe responsable por los resultados de un
producto determinado, lo cual permite que el Gerente
General pueda detectar las contribuciones de cada
producto a la organizacin.
Las comunicaciones sobre los productos se facilitan.

69

Departamentalizacion por Productos

Desventajas
Puede existir duplicacin de esfuerzos y de equipos en
los diversos departamentos ya que cada departamento
requiere personal y recursos necesarios para la
produccin y comercializacin de un
producto
(personas
especializadas
en
produccin,
comercializacin, diseo, finanzas, ingenieria,etc.)
La Gerencia General mantiene en control de ciertas
actividades importantes, como finanzas y personal, para
que haya uniformidad y consistencia en la toma de
decisiones en esas reas.

70

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

GERENTE

PRODUCCIN

COMERCIALIZACIN

FINANZAS

PERSONAL

71

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

ALCALDE

Secretaria
De
Gobierno

Secretaria
De
Hacienda

Secretaria
de
Educacin

Secretaria de
Obras
Pblicas

Secretaria de
Salud

72

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

VENTAJAS
Es una forma lgica de agrupar actividades
Facilita la especializacin funciones
Se obtiene una mayor eficiencia por medio de la
especializacin
Retiene el control centralizado de la decisiones
estratgicas.
Facilita la capacitacin de los especialistas.

73

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

DESVENTAJAS
Se dificulta la coordinacin en las diversas unidades
funcionales. Es decir, ven el rbol pero no el bosque.
La comunicacin entre los departamentos se vuelve
dificil ya que cada departamento tiene su propio
idioma tcnico.
Puede
conducir
a
conflictos
y
celos
entre
departamentos.
Cada departamento puede comenzar a desarrollar una
visin estrecha de lo que debe hacer la organizacin.

74

RECOMEDACIONES PARA LA ELABORACION DE

ORGANIGRAMAS

Al disponer los diferentes organismos que dependen de

una misma direccin, en lo posible deben colocarse uno
al lado del otro aquellos cuya actividad requiera
relaciones de cooperacin ms frecuentes. De esta
manera no habr necesidad de representar
convencionalmente estas relaciones.
Los comits se representan generalmente por un circulo
y se une con una lnea continua al organismo que lo
preside.
Comit

La lnea solo indica la posicin jerrquica y su procedencia pero no dice mucho del tipo de
relaciones atribuidas a l.

75

Recomendaciones para la elaboracion de

organigramas

Los grupos asesores se muestran con un valo y una

linea discontinua; pero cada vez con ms frecuencia
esta diferencia grfica va desapareciendo y se muestran
con una lnea continua y un rectngulo.

Asesor

76

Recomendaciones para la
elaboracin de Organigramas

Los organismos asesores que han recibido atribuciones

funcionales se unen con un trazo haciendo un codo ( ) a
aquel organismo del que depende.
Para diferenciarlos de los organismos de ejecucin, el
organigrama general queda dividido en dos partes: 1la direccin y los organismo de asesoramiento ( o
estado mayor) y 2- los organismos de ejecucin.
Este esquema es lo que se denomina una estructura
mixta ( lnea y asesora) o staff and lne que es
representacin ms tpica de entidades grandes y
complejas; pero puede encontrarse otras estructuras
que no presente esta mezcla . Tales como:

77

Recomendaciones
1

10

14

15

11

12

13

16

17

78

Recomendaciones

Estructura Lineal o Militar

79

DESCENTRALIZACION
Descentralizacin de autoridad es una fase
fundamental de la delegacin, en la medida
que la autoridad no es delegada est
centralizada.
Caractersticas:

Crecimiento de la organizacin
Alta Administracin
Definicin de polticas
80

LOS COMITES
Es un grupo de personas a las que como tal se
les encarga algn asunto; esta caractersticas
de accin de grupo es la que hace que el
comit se distinga de otros mecanismos
organizados.
Caractersticas:
Llevar
funciones
especficas
de
la
organizacin
Funcionar con capacidad informal y formal.
Grupo de asesora e informativo
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DOTACION DE RECURSO HUMANO

Toda organizacin debe estar fundamentalmente
preocupada acerca de la calidad de sus
ejecutivos, ya que son la garanta para el logro
de los objetivos, dada su preparacin en la
gua y orientacin inteligente y eficiente, para
que sea posible de alcanzarlos.
La funcin ejecutiva comprende:
Reclutamiento-Seleccin-Adiestramiento,
Promocin
Retiro.
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ERRORES EN LA ORGANIZACION

Incapacidad para seleccionar, contratar y ubicar

empleados.
Incapacidad para planificar adecuadamente.
Incapacidad para delegar autoridad
Incapacidad para equilibrar la delegacin
Confusin de las lneas de autoridad y de informacin.
Autoridad sin responsabilidad.
Responsabilidad sin autoridad.
Descuido en la aplicacin del sistema de asesoria.
Mal uso de la autoridad funcional.

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ERRORES EN LA ORGANIZACION

Incapacidad para seleccionar, contratar y ubicar

empleados.
Incapacidad para planificar adecuadamente.
Incapacidad para delegar autoridad
Incapacidad para equilibrar la delegacin
Confusin de las lneas de autoridad y de informacin.
Autoridad sin responsabilidad.
Responsabilidad sin autoridad.
Descuido en la aplicacin del sistema de asesoria.
Mal uso de la autoridad funcional.

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CONTROL
Es la definicin de los resultados actuales
y pasados en relacin con los
esperados, ya sea total o parcial, con el
fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
Su importancia: Radica brevemente en
los siguientes hechos:
Cierra el ciclo administrativo
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