Planificacion de La Produccion

Organizacin industrial
SPCP
Sistemas de planificacin
y control de la
produccin (SPCP)
INTRODUCCIN
Concepto y definicin. Caractersticas generales.

Los Sistemas de Planeacin y Control de la Produccin/
Operaciones, estn formados por un conjunto de niveles estructurados
(jerrquicamente) de planificacin que contemplan tanto los Planes
Agregados, los Planes Maestros, la Gestin de Materiales, as como, los
niveles de Ejecucin o Gestin de Taller.
Cuando se habla de planificacin y control de la produccin, se suele
hacer referencia a mtodos y tcnicas, que se pueden subdividir en
aquellas dirigidas a planificar y controlar operaciones de procesos y
operaciones de proyecto. Dentro del primer grupo se pueden citar los
siguientes Sistemas:
SISTEMAS DE PLANEACIN
Gantt CMP PERT Planificacin de proyectos

MRP/ MRP-II (Planeacin de Requerimientos Materiales y de
Recursos Productivos), surgido en los Estados Unidos en la empresa
IBM.
JIT (Just in Time), origen japons y desarrollado inicialmente por

Toyota Motor Co.
OPT (Tecnologa de Produccin Optimizada), desarrollada

inicialmente por Eliyahu M. Goldratt, que ms tarde dio lugar al
surgimiento de la Teora de las Limitaciones (TOC) o Restricciones y
a su aplicacin en produccin (sistema DBR: drum-buffer-rope)
LOP (Load Oriented Production), control de Produccin Orientado a

la Carga, sistema desarrollado en Europa Occidental.
PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS
Podemos definir un proyecto como una serie de tareas relacionadas,

parcialmente ordenadas y generalmente dirigidas a la obtencin de un
resultado importante, por lo que requiere un largo perodo de tiempo para
su finalizacin.
Planificacin y control de
proyectos
DIRECCIN DE PROYECTOS
Planificacin
Fases
Programacin
Control
PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Determinacin
de objetivos
Definicin del
proyecto
Determinar los
recursos necesarios
Organizacin
del proyecto
Fases de un proyecto
PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Secuencia de
actividades
Programacin
de recursos
Asignacin de
recursos
EJECUCIN DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO

COSTES
CALIDAD
TIEMPO
Planificacin del Proyecto
Planificacin del proyecto
1.- Determinacin de objetivos

Resultado
Coste
Tiempo
2.- Definicin del proyecto
Proyecto, hitos, sub-hitos y actividades
3.- Determinacin de los recursos necesarios
4.- Organizacin del proyecto
Equipos de proyecto
ORGANIZACIN FUNCIONAL
DF
DF
I+D
EQUIPO AUTNOMO
FAB
DF
DF
DF
MAR
DF
I+D
FAB
MAR
DF = Director funcional
DP = Director de proyecto
E = Enlace funcional
I+D = Dpto. I+D
FAB = Dpto. Fabricacin
MAR = Dpto. Marketing
DP
E
ORGANIZACIN MATRICIAL
EQUIPO INFLUYENTE
DF
DF
DP
EQUIPO POCO INFLUYENTE
DF
DF
DF
I+D
FAB
MAR
DP
EQUILIBRADA
DF
DF
DF
I+D
FAB
MAR
DP
DF
I+D
FAB
MAR
Programacin y control del proyecto

PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Asignar los distintos recursos (personas, dinero, materiales, etc.) a las distintas
actividades que componen el proyecto, identificando la relacin existente entre las
distintas actividades para lograr una asignacin de recursos ptima
Grficos Gantt y los mtodos CPM y PERT
CONTROL DEL PROYECTO
Coste
Calidad
Tiempo
Planificacin del proyecto:

1. Establecer los objetivos.
2. Definir el proyecto.
3. Establecer necesidades a las
actividades del proyecto previstas.
4. Organizar el equipo.
Estimaciones de tiempo y coste.

Presupuestos.
Planos de ingeniera.
Diagramas de los flujos de caja.
Detalles de la disponibilidad de material.
Programacin del proyecto:

1. Asignar recursos a las
actividades especficas.
2. Relacionar actividades entre s.
3. Poner al da y revisar sobre una base regular.
Control del proyecto:
1. Vigilar los recursos, costes, calidad y
presupuestos.
2. Revisar y cambiar los planes.
3. Variar los recursos para responder a demandas.
Antes del proyecto
Durante el proyecto
CPM/PERT.
Diagramas Gantt.
Diagramas Milestone.
Programas de flujo de caja.
Informes:
Presupuestos.
Actividades retrasadas.
Actividades con margen.
Tcnicas de planificacin y control de proyectos
Grficas Gantt
A.- GRFICAS GANTT

Fecha actual
(15 de Julio)
INVESTIGACIN DE MERCADOS
DESARROLLO DEL CONCEPTO
TESTS DE VIABILIDAD
DISEO PRELIMINAR
DISEO DEL PROCESO
FABRICACIN DE PROTOTIPOS
PRUEBAS DE MERCADO
DISEO FINAL
LANZAMIENTO
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
Ago Sep Oct Nov Dic
Tiempo (meses)

B.- MTODO DEL CAMINO CRTICO (CPM)
(critical path method)
ETAPAS
1.- Dibujar el grafico que muestre la secuencia de las distintas
actividades.
2.- Calcular los tiempos de cada actividad.
3.- Calcular la holgura de cada actividad.
4.- Determinar el camino o caminos crticos.

c.- MTODO PERT
Program (or Project) Evaluation and Review Technique
Duraciones aleatorias
Tiempo pesimista
Tiempo normal o ms probable
Tiempo optimista
te
t0 4 tm t p
6
2
t
t p to

PERT y CPM
Tcnicas de red.
Ambas elaboradas en los aos cincuenta:
CPM por DuPont para plantas qumicas.
PERT por la marina de Estados Unidos para
los misiles Polaris.
Consideran las relaciones de precedencia y las
interdependencias.
Cada una estimaciones diferentes respecto a
la duracin de cada actividad.
PERT y CPM
Estas dos tcnicas pueden responder a las siguientes

preguntas:
Est el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo
programado o tiene un retraso considerable a lo programado?
Se ha gastado ms o menos dinero de la cantidad
presupuestada?
Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto
a tiempo?
Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se haba
programado, cul es el mejor modo de conseguirlo al mnimo
coste?
PERT y CPM
Estas dos tcnicas siguen seis pasos bsicos:
Definir el proyecto y todas sus actividades o
tareas importantes.
Desarrollar las relaciones entre las actividades:
decidir qu actividades deben preceder y
cules deben seguir a las otras.
Dibujar la red que conecta todas las
actividades.
Asignar las estimaciones de duracin y coste a
cada actividad.
Calcular el camino de mayor duracin de la
red. ste es el denominado camino crtico.
Utilizar la red para ayudar a planificar,
programar, seguir y controlar el proyecto.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienendatosestimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
CPM
Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
Herramientas de planeacin,
programacin y control
Grficas de Gantt
Modelos de redes:
Redes deterministas (CPM =
Mtodo de la ruta crtica)
Redes probabilistas (PERT =
Tcnica de evaluacin y revisin
de programas)
Tambin existen otras tcnicas
RED
Proyecto: obtener una licenciatura en ciencias

Matricularse
1
Suceso (Nodo)
Recibir ttulo
Asistir a clase,
estudiar, etc.
4 aos
Actividad
(Flecha)
2
Suceso (Nodo)
Relaciones entre las actividades
2
A
1
B
A y B pueden aparecer de
forma conjunta
Relaciones entre las

actividades
A debe haberse
realizado antes de que C
y D puedan comenzar
1
B
Relaciones entre las

actividades
2
A
1
B
4
E
B y C deben haberse
realizado antes de que E
pueda comenzar
Actividades ficticias
Las actividades se definen por los

sucesos iniciales y finales.
Ejemplo: Actividad 2-3.
Cada actividad debe tener un nico

par de sucesos iniciales y finales.
De otra forma, los programas de
computador tendran problemas.
Las actividades ficticias mantienen

una gran importancia.
No consumen tiempo, ni recursos.
Ejemplo de actividad ficticia

2-3
Incorrecta
1-2
2-3
3-4
Correcta
1-2
2-4
2
2-3
4-5
3-4: Actividad ficticia
Duracin de las actividades de PERT
3 estimaciones de duracin:
Duracin optimista (a).

Duracin ms probable (m).
Duracin pesimista (b).
Siguen la distribucin de probabilidad

beta.
Duracin esperada: t = (a + 4m +
b)/6
Varianza del tiempo: v = (b - a)2/6
Anlisis del camino crtico

Ofrece informacin sobre la actividad:
Fecha ms temprana (ES) y ms tarda (LS) de
inicio.
Fecha ms temprana (EF) y ms tarda (LF) de
finalizacin.
Tiempo de holgura (S): retraso permitido.
Identifica el camino crtico.
Camino ms largo en la red.
Se puede finalizar el proyecto en el menor
tiempo.
Cualquier retraso en las actividades del
camino crtico retrasara el proyecto.
Las actividades del camino crtico tienen un
tiempo de holgura igual a cero.
Pasos para calcular la fecha de comienzo y

finalizacin ms temprana
Comenzar por las actividades iniciales hasta las
actividades finales.
ES = 0 para las actividades que comienzan.
ES es la fecha comienzo ms temprana.
EF = ES + duracin de la actividad.
EF es la fecha de finalizacin ms temprana.
ES = EF mxima de todas las actividades
predecesoras que no han comenzado.
Pasos para calcular la fecha de comienzo y

finalizacin ms tarda
Comenzar por las ltimas actividades hacia las
iniciales.
LF = EF mxima para actividades que finalizan.
LF es la fecha de finalizacin ms tarda; EF es
el la fecha de finalizacin ms temprana.
LS = LF - Duracin de la actividad.
LS es la fecha de comienzo ms tarda.
LF = LS mnima de todas las actividades
sucesoras que no han finalizado.
Camino crtico en la red

Verter cemento e
instalar la estructura
Realizar diseo
de interiores
3 sem.
1
6 sem.
Tejado
2 sem.
3 sem.
Comprar
arbustos, etc.
4
Ajardinamiento
4 sem.
El camino crtico es el camino ms largo: 12 semanas.
Diagrama de Gantt: fecha de comienzo y finalizacin

ms temprana
Proyecto de la construccin de una casa

1 1 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Actividad
0 1 2
1-2 Cimientos y estructura
1-3 Comprar arbustos
2-3 Tejado
2-4 Diseo de interiores
3-4 Ajardinamiento
Diagrama de Gantt:
fecha de comienzo y finalizacin ms tarda
Proyecto
Proyecto de la construccin de una casa
Actividad
Actividad
1-2
1-2 Cimientos
Cimientos y estructura
1-3
1-3 Comprar
Comprar arbustos
2-3
2-3 Tejado
Tejado
2-4
2-4 Diseo
Diseo de
de interiores
interiores
3-4
3-4 Ajardinamiento
Ajardinamiento
1
1 1 1
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 2 3
5 6 7 8 9 0
0 1 2
2
Ejemplo: Construccin de una casa
Grfica de Gantt
A
B
C
D
E
0
10 11 12
Red de actividades
B
Inicio
Fin
Ruta crtica
La Ruta Crtica es la ruta ms larga
a travs de la red
Determina la longitud del proyecto
Toda red tiene al menos una ruta
crtica
Es posible que haya proyectos con
ms de una ruta crtica
Cul es la ruta crtica de la red

anterior?
Este proyecto tiene tres rutas
posibles:
Inicio A B E Fin
Inicio A C E Fin
Inicio A D Fin
Cul es la duracin de cada una?
Cmo se encuentra la ruta

crtica?
Es necesario agregar a la red los
tiempos de cada actividad
Los tiempos se agregarn en cada
nodo
Las flechas slo representan la
secuencia de las actividades

crtica?
2
B
0
Inicio
Fin

crtica?
Para cada actividad se calcularn
4 tiempos
Se denotarn:
ES EF
LS LF

crtica?
1. Tiempo de inicio temprano: Es el
tiempo ms temprano posible para
iniciar una actividad
ES = EF ms alto de la(s)
actividad(es) anterior(es)

crtica?
2. Tiempo de terminacin temprano:
Es el tiempo de inicio temprano ms
el tiempo para completar la
actividad
EF = ES de la actividad ms
duracin de la actividad
El ES y el EF se calculan
recorriendo la red de izquierda a
derecha

crtica?
4 6
0+4=
0 4
Inicio
7 12
4 7
4 5
12 12
Fin

crtica?
3. Tiempo de terminacin ms lejana:
Es el tiempo ms tardo en que se
puede completar la actividad sin
afectar la duracin total del
proyecto
LF = LS ms bajo de la(s)
actividad(es) prxima(s)

crtica?
4. Tiempo de inicio ms lejano: Es el
tiempo de terminacin ms lejano
de la actividad anterior menos la
duracin de la actividad
LS = LF de la actividad duracin
de la actividad
Para calcular LF y LS la red se
recorre de derecha a izquierda

crtica?
4 6
2
0
0 4
0 4
Inicio
5 7
4 7
4 7
4 5
11 12
7 12
12 12
7 12
5
12 12
0
Fin

crtica?
Despus de calculados los cuatro
tiempos de cada actividad, se
calculan las holguras
La holgura es el tiempo que se puede
atrasar una actividad sin afectar la
duracin total del proyecto
H = LF EF

crtica?
4 6
2
0
H=0
Inicio
0 4
0 4
5 7
H=1
H=0
B
H=0
4 7
4 7
H=0
4 5
11 12
H=7
7 12
12 12
7 12
5
12 12
0
Fin
H=0

crtica?
La ruta crtica se encuentra como
aquella ruta para la cual todas sus
actividades tienen holgura igual a
cero
Generalmente se marca en la red la
ruta crtica
En este caso es la ruta:
Inicio A C E Fin

crtica?
4 6
2
0
H=0
Inicio
0 4
0 4
5 7
H=1
H=0
B
H=0
4 7
4 7
H=0
4 5
11 12
H=7
7 12
12 12
7 12
5
12 12
0
Fin
H=0
Duracin del proyecto

Duracin del proyecto
estimada (T):
Suma de las actividades
del camino crtico, t
Varianza del proyecto (V):

Suma de las varianzas de
las actividades del camino
crtico, v
Utilizada para obtener la

probabilidad de la finalizacin
del proyecto
Ejemplo de probabilidad de finalizacin de PERT
Supongamos que es un
diseador de proyectos de
General Dynamics. El
proyecto de un submarino
tiene una duracin de
finalizacin estimado de 40
semanas, con una
desviacin estndar de 5
semanas. Cul es la
probabilidad de finalizar el
submarino en 50 semanas
o menos?
1995
Corel Corp.
Conversin a la variable estndar

- T 50 - 40
X
=
= 2 ,0
Z =
s
5
Distribucin normal
Distribucin estndar normal
sZ = 1
s =5
T = 40 50
mz = 0 2,0
Obtencin de la probabilidad
Tabla de la probabilidad estndar
normal
Z
0,00
0,01
0,02
0,0 0,50000 0,50399 0,50798
sZ =1
2,0 0,97725 0,97784 0,97831
0,97725
2,1 0,98214 0,98257 0,98300
mz = 0 2,0
Probabilidades en conjunto
Obtencin de la probabilidad
Coste
600$
Actividad 5-6 (t
= 9)
Coste
Actividad 2-4 (t
= 16)
3.000$
500$
400$
2.000$
300$
1.000$
Duracin
(semanas)
Duracin
(semanas)
Ventajas de PERT/CPM
Se utilizan en varias etapas de la direccin de proyectos.

No son complejos matemticamente.
Utilizan representaciones grficas.
Proporcionan un camino crtico y tiempo de holgura.
Proporcionan documentacin del proyecto.
Sirven para controlar los costes.
Las redes creadas proporcionan valiosa documentacin del
proyecto y sealan grficamente quin es el responsable de
las diferentes actividades.
Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias.
Se utilizan para controlar no slo programas, sino tambin
costes.
Limitaciones de PERT/CPM
Las actividades deben estar definidas de forma clara,

independientes y estables.
Se deben especificar las relaciones de precedencia.
Las duracin de las actividades (PERT) siguen la distribucin
de probabilidad beta.
Estimaciones de duracin subjetivas.
Demasiado nfasis en el camino crtico.
No es posible asumir independencia entre las actividades del
proyecto.
Su utilizacin de complica cuando se inician actividades
antes de concluir la actividad precedente.
Difcil definicin el comienzo y la finalizacin de un actividad.
Excesiva subjetividad en la estimacin de las duraciones de
cada actividad
Uso de la distribucin beta y las frmulas simplificadas
utilizadas
SPCP
MRP (Planificacin de requerimientos

materiales)
Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y
Programacin que responde, a las interrogantes Qu orden fabricar o
comprar? Cunta cantidad de la orden?Cundo hacer la orden?
Cuando nos refiramos al sistema MRP, no distinguimos entre MRP-I y
MRP-II, ya que nos estamos refiriendo al sistema en general en su
conjunto; en caso de particularidades, se especificar
quien nos estamos refiriendo.
en cada caso a
SPCP
Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes:

El producto final es complejo y requiere de varios niveles de
subensamble y ensamble.
El producto final es costoso.
El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea
grande.
El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo.
Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.
El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes
fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente (por lotes).
SPCP
MRP (Planificacin de requerimientos

materiales)
La funcin de un sistema integrado de planificacin de inventarios de

fabricacin con MRP, consiste justamente en traducir el Plan Maestro de
Produccin o Plan Director como tambin se le llama, en necesidades y
rdenes de fabricacin y/o compras detalladas de todos los productos
que intervienen en el proceso productivo.
Tambin proporciona resultados, tales como, las fechas lmites para los
componentes, las que posteriormente se utilizan para la Gestin de Taller.
Una vez que estos productos del MRP estn disponibles, permiten calcular
los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en
el rea de produccin (taller).
(ENTRADAS)
Sistema de Planeacin de Requerimientos Materiales e Inventarios de
Fabricacin (M.R.P.-I).
Previsin de la
Demanda
Archivo de Inventarios
(Stocks)
Demanda Externa
Productos
Bajo Pedido
Programa Maestro
de Produccin
Informacin
Tcnica
Lgica de Procesamiento
de MRP Explosin de
Necesidades
Modificar
P.M.P
Informe de
Excepciones
. Artculos
. Estructura del producto

. Ciclos y tecnologa
. Condiciones de operacin
Puede
Cumplirse?
Ordenes Planeadas
para compras
Ordenes Planeadas
para fabricacin
SPCP
Los sistemas MRP estn

concebidos para
proporcionar lo siguiente:
Objetivos y mtodos del sistema MRP

(Planeacin de Requerimientos Materiales)
Disminucin de inventarios.
Disminucin de los tiempos de espera en
la produccin y en la entrega
Obligaciones realistas.
Incremento en la eficiencia.
SPCP
MRP Disminucin de inventarios

El MRP determina cuntos componentes de cada uno se necesitan y
cundo hay que llevar a cabo el Plan Maestro. Permite que el gerente
adquiera el componente a medida, por tanto, evita los costes de
almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en el
inventario.
SPCP
MRP Disminucin de los tiempos de espera en la

produccin y en la entrega.
El MRP identifica cules de los muchos materiales y componentes
necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad, y qu acciones (adquisicin y
produccin) son necesarias para cumplir con los tiempos lmite de
entrega. El coordinar las decisiones sobre inventarios, adquisiciones y
produccin resulta de gran utilidad para evitar las demoras en la
produccin; concede prioridad a las actividades de produccin, fijando
fechas lmite a los pedidos del cliente.
SPCP
MRP Obligaciones realistas.

Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfaccin del
cliente. Al emplear el MRP, el departamento de produccin puede darle
a mercadotecnia la informacin oportuna sobre los probables tiempos de
entrega a los clientes en perspectiva. Las rdenes de un nuevo cliente
potencial pueden aadirse al sistema y planificarlas conjuntamente con
las existentes manejando la carga total revisada con la capacidad
existente y el resultado puede ser una fecha de entrega ms realista.
SPCP
MRP Incremento en la eficiencia.

El
MRP,
proporciona
una
coordinacin
ms
estrecha
entre
los
departamentos y los centros de trabajo a medida que la integracin del

producto avanza a travs de ellos. Por consiguiente, la produccin puede
proseguir con menos personal indirecto, tales como los expedientes de
materiales, y con, menos interrupciones no planeadas en la produccin,
porque la base de MRP es tener todos los componentes disponibles en
tiempos adecuadamente programados; la informacin proporcionada por
el MRP estimula y apoya las eficiencias en la produccin.
SPCP
Componentes fundamentales del sistema MRP

Programa Maestro de produccin (PMP).
Lista de Materiales (BOM: Bill of materiales).
Archivo del estado legal del inventario.
Lgica de procesamiento del MRP.
Resultado de la explosin de necesidades.
SPCP
MRP Programa Maestro de produccin (PMP).
El PMP se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o

de los pronsticos de la demanda anteriores al inicio del MRP; llegan a ser
un insumo del sistema. Diseado para satisfacer la demanda del
mercado, el PMP identifica las cantidades de cada uno de los productos
terminados (artculo final) y cundo es necesario producirlo durante cada
periodo futuro dentro del horizonte de planeacin de la produccin.
SPCP
MRP Lista de Materiales (BOM: Bill of materials).

La BOM identifica como se manufactura cada uno de los productos
terminados, especificando todos los artculos, subcomponentes, su
secuencia de integracin, cantidad en cada una de las unidades
terminadas y cules centros de trabajo realizan la secuencia de
integracin en las instalaciones.
Esta informacin se obtiene de los
documentos de diseo del producto, del anlisis del flujo de trabajo y de

otra documentacin estndar de manufactura y de ingeniera industrial.
La informacin ms importante de la BOM es la estructura del producto.
SPCP
MRP Archivo del estado legal del inventario.

El sistema debe de contener un archivo totalmente actualizado del
estado legal del inventario de cada uno de los artculos en la estructura
del producto.
Este archivo proporciona la informacin precisa sobre la disponibilidad
de cada artculo controlado por MRP. El sistema ampla esta informacin
para mantener una contabilidad precisa de todas las transacciones en el
inventario, las actuales y las planeadas.
SPCP
MRP Lgica de procesamiento del MRP

La lgica de procesamiento o explosin de las necesidades del MRP,
acepta el programa maestro y determina los programas de componentes
para los artculos de menores niveles sucesivos a lo largo de las
estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos
(normalmente
semanas),
en
el
horizonte
del
tiempo
de
programacin, cuntos de cada artculo se necesitan, cuntas unidades

del inventario existentes se encuentran disponibles, la cantidad neta que
se debe planear al recibir las entregas y cundo deben de colocarse las
rdenes para los nuevos embarques de manera que los materiales
lleguen exactamente cuando se necesitan.
SPCP
MRP Resultado de la explosin de necesidades.

Resultado de la explosin MRP, se obtienen el plan de produccin de
cada uno de los artculos que han de ser fabricados, especificando
cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de
fabricacin, el plan de aprovisionamiento que detalla las fechas y
tamaos de los pedidos a proveedores para todos aquellas referencias
que sern adquiridas en el exterior, y el informe de excepciones que
permite conocer qu rdenes de fabricacin van retrasadas y cules son
sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y en ltima
instancia, sobre fechas de entrega de pedidos a clientes.
SPCP
Requisitos del sistema MRP y tcnicas de

dimensionado del lote
Para que el sistema funcione correctamente es necesario que
la lista de materiales est perfectamente definida y que los
plazos de entrega (tanto de fabricacin como de
aprovisionamiento) sean conocidos y constantes, adems
tambin se debe conocer exactamente las existencias en
almacn.
PLANIFICACION DE RECURSOS DE FABRICACION
MRP (Material request Planning)
Tool MRP MRP II ERP

ENTERPRICE RESOURCE PLANNING
MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING
Sistema de planificacin de materiales y gestin:

- Responde a las preguntas de QU? CUNTO? CUNDO? aprovisionarse
de materiales.
- Lanza las rdenes las compras dentro de la empresa.
SAP megaVersin alemana.
TANGO versin argentina.
MRP I
MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING
Es el sistema de planificacin de materiales y
gestin de stocks que responde a las preguntas
de, cunto y cundo aprovisionarse de
materiales.
Este sistema da por rdenes las compras dentro
de la empresa, resultantes del proceso de
planificacin de necesidades de materiales.
MRP II - MRP III

MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING
Es el planificador de los recursos de fabricacin. Es un

sistema que proporciona la planificacin y control eficaz de
todos los recursos de la produccin.
El MRP II implica la planificacin de todos los elementos que
se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de
produccin, no slo de los materiales a fabricar y vender,
sino de las capacidades de fbrica en mano de obra y
mquinas.
El MRP III abarca la planificacin de todos los elementos

detallados en MRP II, agregando adems las restricciones
existentes, realiza un calculo considerando la Teoria de las
Restricciones (TOC), determinando los buffer en cada uno
de los procesos
Espina dorsal de un Sistema MRP II

Previsin
Agregada
EST VTAS
Integracin con
MKTG, FIN, P&D
Previsin
Detallada
Polticas
de stocks
BOM
itens e
estructuras
ruteos;
tiempos;
centros
PMP
Parametrizacin
registros
de
stocks
MRP
CRP
OP
SC
COMO SE HACE UN MRP?
Se selecciona un equipo de trabajo, de las reas ms

importantes de la organizacin (de manera
indispensable personal de produccin y de ventas)
Se realiza en conjunto un pronstico de las ventas,

(informacin histrica y herramientas estratgicas para
cada horizonte de tiempo) (anual por cinco aos, mensual
por un ao, diaria de ser necesario para el prximo mes).
Si se observa gran volatilidad en la demanda, se pueden

utilizar escenarios o mecanismos de determinacin de
inventarios de seguridad con base en modelos
probabilsticos (=> en GESTION DE COMPRAS, veremos
determinacin de tamao de lote y punto de reorden de insumos).
Determine su capacidad de produccin instalada, tomando

en consideracin su factor limitante, es decir, qu factor determina
la capacidad mxima: la capacidad de una mquina? el recurso
humano? el acceso a dinero? los insumos? el almacn?
Compare su capacidad instalada de produccin con la

demanda esperada para cada perodo, mes (o da): Puede
cubrir la demanda de cada mes con la capacidad instalada?
De no poder cubrirla: tiene capacidad de sobra en los meses
anteriores y espacio de almacenamiento para prepararse para
ese mes? Existe oportunidad de outsourcing Existe la
posibilidad de aadir recursos al factor limitante: contratar
trabajadores temporales, alquilar una mquina, pedir un
prstamo, etc.?
De tener capacidad de sobra: existe la posibilidad de reducir
costos y capacidad, ej. vendiendo equipo, reduciendo nmero
de turnos, despidiendo personal? existen oportunidades de
aumentar la demanda?
Para la planificacin ms micro, determine la programacin

de produccin diaria (por ejemplo, a qu mquinas y en qu
orden se asignan los trabajos) basado en alguna regla que
tenga sentido en su industria, como por ejemplo el trabajo
ms largo (o ms corto) primero o el trabajo requerido ms
temprano primero. Para esta programacin es importante
entender los costos y tiempos de cambio de un producto a
otro para poder minimizarlos. Tambin es necesario
programar los mantenimientos necesarios.
Por ltimo, con base en los requerimientos de produccin

diaria elabore cartas de descripcin de insumos para cada
producto, y combinando estas cartas con la programacin de
la produccin y los tiempos de reposicin para cada insumo
se pueden planificar tambin las ordenes de compra y los
niveles de inventario de materia prima.
Espina dorsal de un Sistema MRP II

Previsin
Agregada
EST VTAS
Integracin con
MKTG, FIN, P&D
Previsin
Detallada
Polticas
de stocks
BOM
itens e
estructuras
ruteos;
tiempos;
centros
PMP
Parametrizacin
registros
de
stocks
MRP
CRP
OP
SC
DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II

M
R
P
I
Planifica
las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar

inventarios y produccin)
Basado en el plan maestro de produccin, como principal elemento.
Slo abarca la produccin.
Surge de la prctica y la experiencia de la empresa (no es un mtodo
sofisticado)
Sistema abierto
Planifica
M
R
P
II
la capacidad de recursos de la empresa y control de otros

departamentos de la empresa.
Basado en la demanda, y estudios de mercado.
Abarca mas departamentos, no slo produccin si no tambin el de compras,
calidad, financiero, etc
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (mtodo
sofisticado)
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la
calidad de los productos) para, en caso de error replanificar la produccin.
Mejor adaptacin a la demanda del mercado.
Mayor productividad.
Right First Time (acciones correctas a la primera vez).
Permite realizar una simulacin para apreciar el comportamiento del sistema
productivo (respecto a acontecimientos futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.
EVOLUCIONADO EN ETAPAS DE LOS SISTEMAS DE

GESTIN DE PRODUCCIN,
MRP - MATERIAL REQUEST PLANNING

fue desarrollado en los 70, como un mecanismo para calcular
con mayor precisin los materiales que necesitan, en qu
momento y en cantidades ptimas.
MRP II - MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING

evolucion del MRP, es un sistema de gestin de las
actividades bsicas de fabricacin
Surge ante la necesidad de calcular tambien las necesidades
de fisicas (capacidad de planificacin) y de control.
utiliza un archivo de datos centralizada, supervisa e informa
sobre diversas actividades de la compaa. Al comparar las
previsiones con los datos reales, las empresas pueden analizar
el rendimiento y mejorar los procesos para lograr una mejor
eficiencia.
ERP ENTERPRICE RESOURCE PLANNING

Evoluciona del MRPII, abarca aun mas, todas las funciones
de la empresa, no slo las relativas a la real de fabricacin.
incluye materiales planificacin, la eficiencia de la
produccin, la rentabilidad, la satisfaccin de los clientes
=> casi todos los aspectos de los negocios.
tambin incorpora los principios de la gestin de la cadena
Funcionamiento bsico del Sistema MRP II

En el incio era slo un 'calculador de necesidades de materiales'
conocido como MRP (sigla para material requirements planning).
Itens de demanda independiente

itens cuya demanda no
depende da demanda de
ningun otro item. La
demanda tiene que ser
prevista
Itens de demanda dependiente
itens cuya demanda depende
de la demanda de algun otro
item. La demanda puede (e
debe) ser calculada
2x
B
C
Itens fijos con estructura de
productos
D

MRP: explosin de estructura de
producto y clculo de las
necesidades brutasB
2x
B
LT=2
LT=1
C (2X)
LT=1
LT=1
LT=2
18
19
16
17
15
ocE=100 ocB=50 opC=100 opA=50 pedA=50
ocD=100
t
(semanas)
MRP: consideracin de los stocks y

clculo de las necesidades especificas
stock D = 10
stock E = 5
stock B = 5
stock C = 10
stock A = 10
LT=2
D
LT=1
E
C (2X)
LT=1
LT=1
LT=2
18
19
16
17
15
ocD=60
t
(semanas)
Sistema MRP II
Informaciones necesarias
Registro de los materiales y sus atributos
lead times (tempos de reposicin)
Stock de segurida
polticas de
reposicin
Estructuras de productos
lista de materiales
Relacin padre-hijo a lo largo de toda
la estructura
Posiin de los stocks
stock fsico actual
abastecimientos programados
reserva de materiales

stock D = 10
stock E = 5
Por ejemplo : Si se
monta una unidad de A
requiere 2 horas de
recurso montaje... esto
representa una
ocupacin del recurso
montaje de A de 40 X 2
= 80 horas en el
perodo de la sem.18.
stock B = 5
stock C = 10
stock A = 10
LT=2
D
LT=1
MRP II: clculo de

necesidades de
otros recursos
C (2X)
LT=1
LT=1
LT=2
18
19
16
17
15
Disponibilidade
ocD=60
15
16
17
18
19
t
(semanas)
Sistema MRP II
Informaciones necesarias
Registro de los materiales y sus atributos (BOM)

Estructuras de los productos
Posicin de los stocks
Y ademas...
Registro de los centros productivos y sus atributos
capacidades
calendrios, set up ,herramentales, entre otros
Rutas de producin y tiempos asociados
consumo especfico de recursos por unidade producida
tiempos de preparacin, transporte, procesamiento.
ERP
Enterprise Resource Planning
DRP
Costos
Faturacion
ERP
Gestin de
transportes
Contabilidad
general
Ventas/
prevision
S&OP
S&OP
BOM
RCCP
PMP
MPS
CRP
CRP
MRP
MRP
Recursos
Humanos
OF
PUR
Cuentas a
pagar
Cuentas a
cobrar
Workflow
MRP IIII
MRP
Gestin de
activos
Gestion de
proveedores
SC
SFC
Gestin
fiscal
Gestin
financiera
Mantenimiento
Que se espera de Sistemas ERP
Quela informacion este disponible y sea cierta a toda

hora, en los puntos de toma de decisin gerencial, a lo
largo de todo el proceso, principalmente en terminos de
flujo logstico;
Que se produzca los medios para una perfecta
integracin entre los setores de la organizacin a travs
del compartir una sola bases de datos nica y no
redundantes;
Que se produzcan los medios para que se deje de
gastar esfuerzo gerencial y operacional en las interfaces
entre sistemas de informacin que no conversan entre
si;
Que tornen un proceso de planeamiento operacional
mas transparente, estructurado y con responsabilidades
mas definidas
En un ltimo anlisis, que

apoye a la empresa en sus
esfuerzos de mejora de
desempeo operacional y
competitividad
Funciones bsicas de SAP
Planear necesidades futuras de capacidad

planear el abastecimiento de materiales (momento y
cantidad ciertas)
planear nveles adecuados de stocks en los puntos
correctos
priorizar las actividades de produccion
prometer plazos y hacer cumplirlos
reaccionar eficazmente
INTEGRAR
INTEGRARLA
LAPRODUCCION
PRODUCCIONAALAS
LASDEMAS
DEMASFUNCIONES
FUNCIONESDE
DELA
LA
EMPRESA
EMPRESAAATRAVS
TRAVSDE
DELA
LAINFORMACION
INFORMACION
Contribuciones de SAP
para la competitividad
Costo
Costo
utilizacion
utilizacionde
derecursos
recursos
reducion
reducionde
destocks
stocks
cumplimiento
cumplimientode
deplazos
plazos
Velocidad
Velocidad
reducion
reducionde
defilas
filas
reducion
reducionde
deestoques
estoques
secuenciacion
secuenciacion
SAP
Calidad
Calidad
Reducion
Reducionde
destocks
stocks
integridad
integridadde
deinformacion
informacion
rastreabilidad
rastreabilidad
Confiabilidad
Confiabilidad
planeamiento
planeamientoaafuturo
futuro
control
controlde
derecursos
recursos
seguimiento
seguimiento
Flexibilidad
Flexibilidad
reducion
reducionde
deincertidumbre
incertidumbre
reprogramacion
reprogramacionrpida
rpida
stocks
stocksde
deseguridad
seguridad
SPCP
(JIT) - EL SISTEMA JUST IN TIME

El enfoque JIT supone una nueva forma de gestin constituida por un
conjunto de tcnicas y prcticas de organizacin de la produccin, que
pretende que el cliente sea servido cuando lo precise (justo a
tiempo) y en la cantidad y calidad requeridas.
Es aplicable a las configuraciones productivas repetitivas de unidades
discretas. Preferiblemente puede aplicarse ante una demanda estable,
con gama de productos y opciones reducida, rutas de fabricacin
fijas, proceso de produccin simple y rpido y estructuras de
productos lo ms planas posibles. Tambin se precisa de una
distribucin (layout) de mquinas adecuada preferiblemente con una
estructura espacial en forma de U conformando celdas productivas de
alto rendimiento.
SPCP
Las Metas y Objetivos del sistema Just in Time

Los objetivos o metas a alcanzar por el JIT, son los
siguientes:
Cero defectos.
Cero averas.
Cero stocks.
Cero tiempo ocioso.
Cero burocracia.
Recogidas en la denominada teora de los cinco ceros.
SPCP
Lneas de actuacin de la gestin Just in Time

Flexibilidad del aparato productivo
Para llegar a alcanzar una mejora de la competitividad, el Just
in Time plantea tres vas de actuacin:
flexibilidad del aparato productivo,
mejora de la calidad y
minimizacin del costo.
SPCP
Produccin
nivelada
Los instrumentos de la filosofa Just in Time

El nivel de inventario en proceso de productos
semielaborados se mantiene al mnimo.
Los tiempos y ciclos de fabricacin (Lead Time) se
reducen
Se produce un aumento de la calidad de los productos.
El empleo de mquinas flexibles y universales adecuadas
para la fabricacin de los distintos productos
Reduccin de los plazos de fabricacin de los distintos
productos
Establecer una relacin estrecha con los proveedores de
forma tal que puedan realizar entregas frecuentes de
lotes reducidos.
JIT (Just in time)
Relacin con los proveedores

Diseo apropiado de la distribucin en
planta
(Clula de fabricacin en forma de Ucon personal
Con esta distribucin en planta se consiguen fundamentalmente dos

reducido)
objetivos:
Reduccin de las distancias entre los procesos secuenciales, eliminando
transportes de materiales semielaborados por la planta.
La distribucin de las mquinas en U permite que un trabajador
pueda controlar a la vez varias mquinas sin grandes desplazamientos.
SISTEMAS TRADICIONALES
- Secciones por tipo de mquina (por
funciones).
- Lneas de proceso independiente para
cada gama de producto.
- Personal especializado en un tipo de
mquina.
SISTEMA JUST IN TIME

- Secciones por proceso con diversas
mquinas.
- Agrupacin de procesos comunes para
diversas gamas de producto.
- Personal polivalente especializado en
un proceso con utilizacin de diversas
JIT (Just in time)
La reduccin de los tiempos de preparacin

La reduccin de los tiempos de preparacin se alcanza con las
siguientes prcticas:
Adaptar en lo posible las operaciones que actualmente se realizan con
las mquinas paradas a operaciones de preparacin con la mquina
en marcha.
Estandarizacin de utillajes y elementos accesorios y disposicin de los
mismos, especialmente cuando son necesarios en operaciones con
mquina parada.
Organizacin del personal, de forma que en los momentos de
preparacin de las mquinas puedan realizar las diversas tareas entre
varios operarios, reduciendo el tiempo de preparacin aunque no se
disminuya el tiempo total necesario.
Eliminacin en lo posible, de los tiempos de ajuste de la mquina al
nuevo lote, mediante la estandarizacin de medidas, ajustes mecnicos
de piezas y utillajes, etc.
JIT (Just in time)
Adaptacin a la demanda
Los operarios deben estar entrenados para manejar distintos tipos de
mquinas.
Las ventajas que conlleva la flexibilidad en productividad, son:
La motivacin en los trabajadores,
La posibilidad de evitar rupturas en el proceso productivo a causa

del ausentismo laboral en especialistas
La eliminacin de los tiempos inactivos en la mano de obra
La posibilidad de reasignacin de tareas entre los trabajadores
JIT (Just in time)
Importancia de la gestin del mantenimiento

Los trabajadores y el staff tcnico deben trabajar conjuntamente
para mantener los equipos en operacin, satisfaciendo el
programa de fabricacin. En este aspecto debe sealarse la
importancia del llamado Mantenimiento Productivo Total (TPM) que
incrementa la efectividad del sistema JIT, donde se potencia en inicio
al mantenimiento autnomo de los operarios.
La automatizacin y robotizacin
Una alta productividad por utilizar el mnimo de trabajadores

posibles y eliminar todas las tareas o movimientos intiles.
Equilibrar todos los procesos en trminos de tiempo de produccin
Utilizar la mnima cantidad posible de trabajo en curso
JIT (Just in time)
El control automtico de defectos

La aplicacin del Jidoka conlleva comporta las siguientes ventajas:
Garantizar la calidad de salida de los componentes despus de

cada fase de produccin y, por consiguiente, tambin de los
productos terminados, permitiendo ajustar la produccin a la
demanda.
Reducir los ciclos de fabricacin, ya que al integrarse la

inspeccin en la lnea de produccin se evitan desplazamientos de
las piezas a un centro de verificacin.
Permitir fabricar slo lo requerido, sin incrementos, para prevenir

un cierto porcentaje de piezas defectuosas.
Reducir de forma importante los puestos de trabajo de inspeccin

manual.
JIT (Just in time)
Limitaciones y Ventajas del sistema Just in Time

Los proveedores no suministran las materias primas en
pequeos lotes ni con una periodicidad diaria.
La lnea de produccin sufre paradas, y la produccin se retrasa
constantemente.
Se necesita un software especializado que resulta muy costoso.
Se pierde la pista de los materiales dentro de la fbrica con las
rdenes de trabajo y as el control de las existencias.
Producen en pequeas escalas, por lo que no les interesan
estos nuevos sistemas tan complicados.
Deben fabricar en lotes grandes, porque slo fabrican sobre
pedidos.
No hay necesidad de modificar sus sistema productivo actual,
porque su fbrica ya funciona bien como est.
6.3. FILOSOFA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO

(JIT)
Los suministros y componentes deben incorporarse al proceso
productivo JUSTO en el momento que se necesitan y en la cantidad
que se precisan, buscando aproximarse a un STOCK CERO
EMPRESA
NIVEL DE INVENTARIO
PROBLEMAS QUE ESCONDEN LOS INVENTARIOS

Proveedores
poco fiables
Retrasos en
Problemas de
Tiempo preparacin
Desechos
Averas
las entregas
calidad
de las mquinas
REDUCIR EL INVENTARIO PARA SACAR A LA LUZ LOS
PROBLEMAS DE PRODUCCIN Y PODER SOLUCIONARLOS
NIVEL DE INVENTARIO
EMPRESA
PROBLEMAS QUE ESCONDEN LOS INVENTARIOS

Proveedores
poco fiables
Retrasos en
las entregas
Problemas de
calidad
Desechos
Averas
Tiempo de preparacin
de las mquinas
Es una filosofa que trata de concentrar los esfuerzos en

las actividades de produccin que aaden valor y eliminar
todas las prcticas que supongan derroche e ineficiencia
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS JIT

1. CERO STOCKS
Los stocks implican costes y despilfarros
Rpida reaccin al mercado

Mayor productividad y menores costes
Ganancias de espacio
Menor necesidad de inversiones
2. CERO PLAZOS
Reducir los ciclos de fabricacin de productos
Reducir los tiempos de espera

Reducir los tiempos de preparacin de las mquinas
Reducir los tiempos relacionados con los movimientos
3. CERO DEFECTOS
Se parte del concepto de calidad total
Uso de mquinas que producen con calidad uniforme

Acuerdo de una calidad del 100% con los proveedores
Se promueve el empleo de crculos de calidad
Programas permanentes de mantenimiento preventivo
Comprobacin continua de la lnea de produccin
4. CERO AVERAS
Evitar interrupciones en la lnea
Adecuada distribucin de la planta

Programas permanentes y muy exigentes de mantenimiento
Personal polivalente que pueda resolver problemas ordinarios de
mantenimiento, ajuste de los equipos, bsqueda de formas de
eliminar potenciales interrupciones, etc.
5. CERO BUROCRACIA
Se elimina cualquier burocracia
Menos contabilidad analtica y mayor desarrollo en la fbrica

Tratamiento informatizado de la informacin
Tener la informacin slo donde sea til
6. FRACCIONAMIENTO DE LOS LOTES

Lotes de produccin grandes implican stocks grandes
Programas de lotes pequeos de productos variados
APROXIMACIN AL LOTE GRANDE

A
B
B
B
B
B
TIEMPO
LOTES PEQUEOS JIT

A
C
A
TIEMPO
7. PRODUCCIN BAJO PEDIDO

Las previsiones tienes errores
La produccin viene arrastrada por el mercado (mtodo pull de
fabricacin)
MTODO PUSH
PROGRAMA MAESTRO
DE PRODUCCIN
DEMANDA
PREVISTA
PROVEEDORES
COMPONENTESFABRICACIN MONTAJE FINALCLIENTE
EL INVENTARIO REALIZA UN EFECTO EMPUJE

MTODO PULL
FLUJO DE INFORMACIN
PROVEEDORES
COMPONENTESFABRICACIN MONTAJE FINALCLIENTE
FLUJO DE COMPONENTES
EL INVENTARIO REALIZA UN EFECTO DE ARRASTRE
8. DISTRIBUCIN EN PLANTA EN FORMA DE U
La distribucin de la planta en clulas de trabajo

Tema 5 (tipos de procesos de produccin)
ENTRADA
SALIDA
OPERARIO POLIVALENTE
TAREA O ESTACIN DE TRABAJO
9. EMPLEO DEL SISTEMA KANBAN

Tarjetas que ponen en comunicacin las necesidades de fabricacin
TIPOS
entre diferentes centros de trabajo

Se utilizan entre dos centros de trabajo
KANBAN DE
TRANSPORTE
KANBAN DE
PRODUCCIN
consecutivos
El centro destino comunica al centro origen
sus necesidades de materiales
Se utilizan dentro del mismo centro de
trabajo
Comunican las rdenes de produccin
FLUJO OPERACIONAL DE PRODUCCIN

FLUJO OPERACIONAL DE MATERIALES
A
KANBAN DE PRODUCCIN
A
KANBAN DE TRANSPORTE
2
El operario lleva el kanban de

transporte al objeto de retirar
materiales de recambio
CENTRO DE TRABAJO B
1
CENTRO DE TRABAJO A
El kanban de producccin se
quita cuando un operario
retira los materiales
El kanban de transporte se
quita cuando un operario
usa los materiales
Slo se produce el nmero

exacto de unidades indicadas
en el kanban de produccin
Se adjunta el kanban de produccin

a las nuevos materiales producidos,
listos para el siguiente centro de
trabajo
El operario quita el kanban de

produccin y lo sustituye por
un kanban de transporte
Fuente: adaptado de pgina web de Toyota (http://www.toyota-global.com)
El nmero de unidades reflejadas

en el kanban de transporte son
transportadas al siguiente centro
de trabajo
SPCP
LA TEORA DE LAS LIMITACIONES (TOC):

SISTEMA OPT/ DBR
TOC es un modelo sistmico de gestin. Sistmico significa que ve a la
organizacin como un sistema y no como una suma de partes. Todo
sistema productivo, y cualquier organizacin se supone que lo es,
generan valor con un coste y tienen un tiempo de respuesta.
La ptima operatividad del sistema incrementando su tasa
de generacin de valor.
Mejora del tiempo de respuesta.
Reduccin del coste unitario real mediante el aumento de
la tasa de generacin de valor.
Reduccin de inventarios
TOC
Punto de partida de TOC

... en toda cadena de valor sometida a incertidumbre, la tasa
mxima de generacin de valor est determinada por un slo
eslabn: el eslabn limitador.
Principal problema de las organizaicones

Polticas que suelen apuntar a ptimos locales desalineados del
ptimo global.
Modelo de mejora continua

Subordinacin del sistema a la ptima explotacin de sus recursos
limitadores para alcanzar el ptimo con los recursos disponibles.
Elevacin de la capacidad de los recursos limitadores.
TOC
Proceso de mejora continua en la bsqueda de las metas global

1. Identificar las limitaciones del sistema.
2. Decidir cmo explotar las limitaciones.
3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior
4. Sincronizar la produccin de los no cuellos de botella en funcin de
la limitacin principal (CCR).
5. Elevar las limitaciones.
6. Si en pasos anteriores se ha roto alguna limitacin hay que iniciar
el proceso nuevamente
SPCP
SISTEMA OPT (Tecnologa de Produccin Optimizada)

Reglas bsicas de produccin
No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de produccin
La utilizacin de un recurso que no es cuello de botella no viene
determinado por su propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del
sistema:
Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo
Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en
todo el sistema
Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo
Los cuellos de botella rigen el inventario as como la facturacin del
sistema
SPCP
SISTEMA OPT (Tecnologa de Produccin Optimizada)
Reglas bsicas con relacin al nivel de inventario

El lote de transferencia puede no ser, igual al lote de proceso .
El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambin
en el tiempo.
Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta
simultneamente todas las limitaciones del sistema.
SPCP
SISTEMA DBR (Drump-Buffer-Rope)

DBR (Tambor - Inventario de proteccin - Soga ) es una
metodologa de planeamiento, programacin y ejecucin que aparece
como resultado de aplicar TOC a la programacin de una fabrica
La metodologa DBR (Drum-Buffer-Rope) se trata de una tcnica
utilizada para programar la produccin de una planta con el fin de
maximizar el Margen Operativo y gestionar de forma global
todas las operaciones
Para que una empresa maximice el beneficio ha de fabricar y
vender los productos que aporten mayor Margen Operativo por
unidad de factor escaso.
SPCP
SISTEMA DBR (Drum-Buffer-Rope)

Drum
El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con
capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fbrica.
En primer lugar se debe programar el trabajo a realizar por el cuello de
botella, lo que es una tarea fcil, pues slo se tendr en cuenta su
propia limitacin de capacidad y los datos relevantes de la demanda
que tiene que cubrir.
Esta programacin consiste en ir programando hacia adelante (Push)
desde el momento presente, decidiendo que producto programar
primero, en qu cantidad y cunto tiempo llevar producirlo.
SPCP

Buffer
El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que
protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las
interrupciones del da a da (generalmente atribuidas al famoso Sr.
Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.
En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en
cantidades de material" los Buffer recomendados por TOC estn
"basados en tiempo de proceso".
SPCP

Rope
Rope-lenght" (longitud de la soga) es el tiempo de preparacin y
ejecucin necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, ms
el tiempo del Buffer.
La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces
"atada" a la programacin del Drum, ningn material puede entregarse
a la planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este
modo cada producto es "tirado por la soga" a travs de la planta. Esto
sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, logrndose un flujo
de materiales rpido y uniforme a travs de la compleja red de procesos
de una fbrica.

Planificacion de La Produccion

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Planificacion de La Produccion

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Organizacin industrial

Concepto y definicin. Caractersticas generales.

Gantt CMP PERT Planificacin de proyectos

JIT (Just in Time), origen japons y desarrollado inicialmente por

OPT (Tecnologa de Produccin Optimizada), desarrollada

LOP (Load Oriented Production), control de Produccin Orientado a

PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

Podemos definir un proyecto como una serie de tareas relacionadas,

PLANIFICACIN DEL PROYECTO

PROGRAMACIN DEL PROYECTO

EJECUCIN DEL PROYECTO

CONTROL DEL PROYECTO

Planificacin del Proyecto

Planificacin del proyecto

1.- Determinacin de objetivos

Programacin y control del proyecto

PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Programacin y control del proyecto

Planificacin del proyecto:

Estimaciones de tiempo y coste.

Programacin del proyecto:

Tcnicas de planificacin y control de proyectos

A.- GRFICAS GANTT

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul

Ago Sep Oct Nov Dic

Tcnicas de planificacin y control de proyectos

Tcnicas de planificacin y control de proyectos

Estas dos tcnicas pueden responder a las siguientes

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

Proyecto: obtener una licenciatura en ciencias

Relaciones entre las actividades

Relaciones entre las

Relaciones entre las

Las actividades se definen por los

Cada actividad debe tener un nico

Las actividades ficticias mantienen

Ejemplo de actividad ficticia

3-4: Actividad ficticia

Duracin de las actividades de PERT

Duracin optimista (a).

Siguen la distribucin de probabilidad

Anlisis del camino crtico

Pasos para calcular la fecha de comienzo y

Pasos para calcular la fecha de comienzo y

Camino crtico en la red

El camino crtico es el camino ms largo: 12 semanas.

Diagrama de Gantt: fecha de comienzo y finalizacin

Proyecto de la construccin de una casa

fecha de comienzo y finalizacin ms tarda

Ejemplo: Construccin de una casa

Cul es la ruta crtica de la red

Cmo se encuentra la ruta

Cmo se encuentra la ruta

Cmo se encuentra la ruta

Cmo se encuentra la ruta

Cmo se encuentra la ruta

Cmo se encuentra la ruta

Cmo se encuentra la ruta

Cmo se encuentra la ruta

Cmo se encuentra la ruta

Cmo se encuentra la ruta

Cmo se encuentra la ruta

Cmo se encuentra la ruta

Cmo se encuentra la ruta