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NOES SOBRE E GESTO DA QUALIDADE TOTAL

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Por
Por favor
favor ajustem
ajustem seus
seus celulares
celulares
para
para o
o modo
modo silencioso.
silencioso.

http://www.stepfordwives.com/html/wallpapers/wp_7_1024.html

NOES SOBRE A GESTO DA


QUALIDADE TOTAL

S fazemos melhor aquilo que,


repetidamente, insistimos em melhorar.
A busca da excelncia no deve ser
um objetivo, e sim um hbito.
Aristteles

NOES SOBRE A GESTO DA


QUALIDADE TOTAL
Modo de gesto de uma organizao,
centrado na qualidade, baseado na
participao de todos os seus membros,
visando ao sucesso a longo prazo, atravs
da satisfao do cliente e dos benefcios
para todos os membros da organizao e
para a sociedade.

HISTRIA DA QUALIDADE TOTAL


SHEWHART, W. A.
Pai do Controle Estatstico da
Qualidade.
Mestre de W. E. Deming.
Autor de: "Economic Control of
Quality of Manufactured Product";
"Statistical Method from the View
Point of Quality Control".
Criou as Cartas de Controle.
O ciclo PDCA tambm conhecido
como Ciclo de SHEWHART.

HISTRIA DA QUALIDADE TOTAL


DEMING, William Edwards
Professor/Consultor
de
renome
internacional na rea da Qualidade,
tendo levado a indstria japonesa a
adotar
novos
princpios
de
administrao. Como reconhecimento
por sua contribuio economia
japonesa a JUSE Union of Japanese
Scientists and Engineers (Unio dos
Cientistas e Engenheiros Japoneses)
instituiu o prmio DEMING.

HISTRIA DA QUALIDADE TOTAL


DEMING, William Edwards
Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os
quais: "Quality, Productivity and Competitive
Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a
Revoluo na Administrao). Neste ltimo
livro o Dr. Deming apresenta o "Saber
Profundo" e os "Quatorze Princpios"
contendo os pontos bsicos de sua filosofia.
O ciclo PDCA tambm conhecido como
Ciclo de DEMING.
O Professor DEMING faleceu em dezembro
de 1993.

HISTRIA DA QUALIDADE TOTAL


JURAN, Joseph M.
Especialista em administrao da
Qualidade, uma de suas maiores
contribuies foi a nfase no
crescimento do ser humano e no
trabalho apoiado na motivao.
Juran ressaltou ainda a grande
diferena entre criar (melhorias) e
prevenir mudanas (Rotina).

HISTRIA DA QUALIDADE TOTAL


JURAN, Joseph M.
A chamada "Trilogia JURAN" engloba os
processos gerenciais: Planejamento da
Qualidade, Controle da Qualidade e
Melhoramento da Qualidade.
O Prof. JURAN autor de diversos
trabalhos e livros, dentre os quais
"Jurans Quality Control Handbook",
Juran on Leadership for Quality: and
Executive Handbook".

HISTRIA DA QUALIDADE TOTAL


ISHIKAWA, Kaoru
Pioneiro nas atividades de TQC no Japo.
Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de
Causa e Efeito, conhecido tambm como
Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de
Peixe.
Professor da Universidade de Tquio,
Ishikawa publicou dentre outros, os
seguintes livros: "What is Total Quality
Control? The Japanese Way", "Quality
Control Circles at Work", "Guide to Quality
Control", "Introduction to Quality Control".
Ishikawa morreu em 1989.

AS 5 DIMENSES DA QUALIDADE
A Qualidade Total: Abrange as
cinco dimenses da qualidade,
que afetam a satisfao das
necessidades das pessoas:
1 QUALIDADE INTRNSECA
do produto ou servio;
2 CUSTO ou preo;
3 ATENDIMENTO ou prazo;
4 MORAL ou tica;
5 SEGURANA do cliente e
das pessoas da organizao.

MELHORIA CONTNUA
KAIZEN:
Palavra japonesa que se refere
prtica da melhoria contnua
atravs de pequenas mudanas,
utilizando-se
de
mtodos,
tcnicas e da criatividade das
pessoas no seu prprio setor de
trabalho, em quaisquer nveis
hierrquicos,
sem
maiores
investimentos.

Crise
Em Grego krisis, crise significa a deciso tomada por um
juiz ou um mdico;
Em Snscrito, crise vem de kir ou kri que significa
purificar e limpar;
Em Chins, crise representa purificao e oportunidade
de crescimento.
Leonardo Boff

Um sucesso espetacular sempre


precedido de uma preparao espetacular.

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
a arte gerencial que se baseia em
estudo de cenrios: Anlise da
Competitividade (Porter), Anlise do
Mercado, Anlise do Segmento,
Anlise Ambiental (Austin), etc.
O planejamento estratgico visa
garantir a sobrevivncia e a evoluo
da empresa.

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
Somente o planejamento estratgico
permite a quebra de paradigmas de
processos.
Sendo condio necessria para
determinar a viso e rever a misso
da organizao.

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
Os Planos de Ao oriundos do
planejamento estratgico derivam
dos fatores crticos de sucesso.

http://www.ambire.ca/swot.html

As aes descritas nestes visam


capacitar a organizao a
superar suas fraquezas internas,
para minimizar ou neutralizar as
ameaas externas.

As fraquesas (weaknesses) e as ameaas (threats), assim como os pontos


fortes (strengths) e as oportunidades (opportunities), so os frutos do
fatores crticos de sucesso, conhecidos como Matriz SWOT ou FOFAs.

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO TTICO:
a arte gerencial que se
baseia nos indicadores de
processo ndices de
controle e de verificao.
O planejamento ttico visa a
melhora
contnua
dos
processos
de
uma
organizao.

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO TTICO:
O planejamento ttico faz
uso ferramentas tcnicas da
qualidade:
Estratificao,
Folha de Verificao, Grfico
de Pareto, Diagrama de
Causa e Efeito, Diagrama de
Correlao,
Histograma,
Grficos
e
Cartas
de
Controle .

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
Os Planos de Ao oriundos do
planejamento ttico derivam do
processo de PDCA.
Diferente dos planos obtidos no nvel
estratgico os planos no nvel
ttico so obtidos atravs da
anlise
de
indicadores
de
processo e ferramentas de
qualidade como:
Grfico de Pareto1, Brainstorm2,
Diagrama de Causa e Efeito3,
etc.
WEINHARDT, Lincoln
http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm

PDCA
Ciclo PDCA:
Sigla
advinda
das
palavras inglesas Plan,
Do, Check, Action mtodo
gerencial
composto de quatro
fases
bsicas:
planejamento,
execuo, verificao e
ao corretiva.

http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm

PLANO DE AO
Mtodo 5W 2H:
Check-list utilizado como mtodo para contruir
os planos de ao, frutos de planejamentos
estratgico ou ttico.
Os Ws correspondem s seguintes palavras do
ingls: What (o qu), Who (quem), When
(quando) e Why (por que).
Os Hs corresponde a How (como) e How Much
(quanto custa).
WEINHARDT, Lincoln

PLANO DE AO
O qu?
WHAT

Por que?
WHY

Como?
HOW

Quem?
WHO

Quando?
WHEN

Onde?
WHERE

Quanto
Custa?
HOW
MUCH

Ao ou Justificativa Meio ou Responsvel Prazo ou


Local de
tarefa
lgica
maneira
pela
data de materializa
proposta
sobre a pela qual a realizao da concluso
o da
Custo
a ser
motivao
ao
ao. No
da ao.
ao.
estimado
realizadas
da ao poder ser precisa ser o
para a
para o
proposta. viabilizada. executor.
Pode ser
Pode ser realizao
atingimento
definido
definido
da ao.
dos
como um
um local
objetivos
prazo
fsico ou
Pode ser
estratgicos
relativo a
virtual.
fornecido
ou das
uma outra Exemplo: atravs de
http://www.do parmetros
metas
ao.
mnio.com.br
tticas.
como Hhs,

ESSENCIAIS

WEINHARDT, Lincoln

PLANO DE AO
PLANO DE AO - 5W2H
PROJETO: Contingncia na Tecnologia de Informaes da MACoil
PROBLEMA: Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informao da MACoil
SOLUO PROPOSTA: Plano de Ao Multifsico
RESULTADO ESPERADO: Elevada Segurana dos Sistemas de Informao da MACoil
What

Why

How

Who

When

Where

How Much

Revisar e modernizar sistema de Nobreak


da rede estabilizada.

Garantir eficincia em caso de falha na


linha da Fornecedora Local.
Considerando a hiptese de cluster.

Atravs de consultoria
especializada.

Diretor de infraestrutura

Ago

Sub-estao

R$
200.000

Organizar cubculo e rack de switches da


rede estruturada.

Evitar riscos de incndio e acidentes


devido aos riscos de curto ocasionados
por fiao mal organizada.

Atravs de solicitao ao
Servio de Telecom.

Supervisor do
CPD

Jun

CPD

R$
100.000

Evitar riscos de incndio devido a


presena de combustveis no local (Papel
e toner) e a vulnerabilidade causada por
pessoas estranhas junto ao escaninho.

Refazer o Lay-out e solicitar a


execuo do servio.

Supervisor do
CPD

Jun

CPD

R$
100.000

3
Remanejar local da Expedio das
proximidades da Operao dos
Servidores.
4

Reviso da distribuio dos extintores na


sala da Operao do CPD.

Garantir um rpido combate eventual


foco de incndio.

Atravs de consultoria
especializada.

Supervisor do
CPD

Mai

CPD

R$
5.000

Instalao de sensores de fogo e gs


interligados ao sistema de
monitoramento.

Para garantir o bloqueio imediato da sala


em caso de sinistro.

Contratando servio
especializado.

Diretor de infraestrutura

Ago

CPD

R$
100.000

Instalao de sistema de extino de


CO2 no interior do CPD interligados ao
sistema de emergncia.

Garantir um rpido combate eventual


foco de incndio.

Contratando Servio
Especializado.

Diretor de infraestrutura

Ago

CPD

R$
200.000

Restringir o acesso de pessoas da rea


do CPD.

Garantir a Segurana fsica do local,


reduzindo as chances de atentados e
acidentes.

Instalando cadeado
eletrnico, porteiro eletrnico
com camera de vdeo.

Diretor de infraestrutura

Jun

Operao

R$
20.000

Capacitar todos os empregados do CPD


ao combate de incndio classe B.

Garantir a eficincia no combate a


eventual sinistro.

Atravs de treinamento
especfico.

Supervisor do
CPD

Out

Centro de
Treinamento

R$
20.000

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
Planejamento Estratgico: viso de cenrios
PRAHALAD, C.K.; AUSTIN, J. E.;
MACEDO-SOARES, T. D. L.; PORTER, M.; etc.

Produto: Plano de Aes - Estratgico


Planejamento Ttico: anlise de indicadores
Foco no PDCA.
Produto: Plano de Aes - Ttico
Nvel Operacional
-Tarefas e Aes

WEINHARDT, Lincoln

QUESTES SOBRE PLANEJAMENTO


1.
2.

3.
4.
5.

Qual a diferena entre Planejamento Estratgico e


Planejamento Ttico?
Em que se baseiam as aes do Plano de Aes do
Planejamento Estratgico e do Planejamento Ttico?
O Planejamento Ttico permite a quebra de paradigmas de
processos?
O Planejamento ttico permite a redefinio da Misso e
Viso de uma empresa?
O que um ciclo PDCA?
Devemos trazer pessoas com a viso ttica para participar
do Planejamento Estratgico? e pessoas com a viso
operacional para participar do Planejamento Ttico? Por
que?

II PARTE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Os pioneiros da administrao como Taylor, Fayol, Mayo e outros
renomados precursores da administrao clssica, tinham as suas
vises voltadas para o interior das organizaes.
Aps a segunda guerra mundial o ambiente externo passava, cada
vez mais, a influenciar as organizaes, pois a produtividade no
significava mais o sucesso.
A organizao tinham que atender a demanda do mercado.
Deste problema surgiu o Planejamento Estratgico.
No incio consistia apenas em uma anlise racional das
oportunidades, ameaas, pontos forte e fracos de uma organizao
de produo, e partir dessa anlise elaborar uma estratgia que
conseguisse uma compatibilizao positiva dessas variveis com os
objetivos da organizao (ANSOFF, 1981).

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
As Vantagens da Gesto Estratgica
1.Prov melhor direo para toda a Empresa no ponto crucial: O que estamos tentando fazer e
alcanar?
2.Deixa os gerentes mais alerta aos ventos das mudanas, das novas oportunidades e das
ameaas.
3.Prov um raciocnio lgico aos gerentes para avaliar as demandas de recursos to escassos,
para investir em reas produtoras de resultados e de suporte a Estratgia da Empresa.
4.Ajuda a unificar as decises estratgicas dos gerentes atravs da Empresa.
5.Cria uma postura mais proativas dos gerentes, e contrape tendncias para decises mais
reativas e defensivas.
6.Uma Estratgia prov ...
...Uma
...Umaviso
visocompreensiva
compreensivada
da
Empresa
como
um
todo;
Empresa como um todo;
...Direo;
...Direo;
...Coeso;
...Coeso;
...Padres
...Padresde
deao,
ao,tomada
tomadade
de
decises;
decises;
...Integrao.
...Integrao.
Jacy Ferreira, M.
FGV - 2001

Estratgia do Oceano Azul


W. Chan Kim

(*) Trade-off = sacrificar uma coisa pela outra.


KIM, Chan W.; MAUBORGNE, Rene. A Estratgia do Oceano Azul. Como criar novos mercados e tornar a
concorrncia irrelevante.Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Estratgia do Oceano Azul


W. Chan Kim

Um dos conceitos mais importantes dentro da idia do Oceano Azul que a


estratgia deve ser constantemente reinventada. inevitvel que o

Oceano Azul se torne vermelho com o passar do tempo, porque os


concorrentes iro te imitar e tentar aperfeioar a sua idia .
Por isso, importante saber que necessrio de tempos em tempos retomar
a estratgia.
As Casas Bahia criaram um nicho de mercado especfico para atender as
camadas mais pobres da populao brasileira. Este um exemplo claro de
como desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser criado, inclusive,
dentro do prprio oceano vermelho"
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007

Case H2OH!
Os insights* so vitais em
um processo de inovao
Carlos Ricardo

Fonte: Portal HSM On-line


29/08/2007

(*) Insights = pronfunda compreenso da situao

Existem oportunidades:
preciso enxerg-las

C.K. Prahalad

O gestor precisa repensar novos


modelos de negcios. Deve
apostar na essncia da
transformao empreendedora,
porque o bom estrategista precisa
ser inovador e ter aspiraes
maiores que os recursos

Fonte: Portal HSM On-line


29/08/2007

Existem oportunidades:
preciso enxerg-las

C.K. Prahalad

Na promissora base da pirmide,


indstrias como a de celulares
conseguiram atrair at os consumidores
de baixa renda. O mercado indiano de
telefonia celular cresce
vertiginosamente. Existem aqueles
que acham que penetrar na base da
pirmide pode ser invivel e existem
outros que vem nessa lacuna a melhor
oportunidade, exatamente porque ainda
no foi explorada.
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007

Observe o mercado para conquistar


Philip Kotler
novos clientes

Sempre existe algo plausvel a ser feito.


Insight a palavra quente do marketing de hoje.
Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que
fazia com que essas pessoas no jogassem golfe era a vergonha de
segurar nos tacos, bater na bola e no acertar. A empresa resolveu ento
tentar conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco to
grande que os praticantes no poderiam errar a bola. Muita gente
comeou a jogar em razo do novo taco.

Fonte: Portal HSM On-line


29/08/2007

Observe o mercado para conquistar


Philip Kotler
novos clientes

Insight a palavra quente do marketing de hoje.


uma eficiente maneira de conquistar clientes considerar seus
anseios, perceber como usam o produto e entender quais os
problemas apresentados por itens adquiridos. importante
questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles
ideais. Incentivar um cliente a modificar ou aperfeioar um produto pode
resultar em novas idias. Uma mulher questionada acerca do carro
capaz de satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento
de um banco giratrio que no dificulte sua sada do carro quando sua
roupa for um vestido. E, esse tipo de sugesto pode resultar em bons
negcios.
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007

Experimentar arriscando.
Jogo do nove pontos:
Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tirar
o lpis do papel.

Observe o mercado para conquistar


Philip Kotler
novos clientes
Insight a palavra quente
do marketing de hoje.

Fonte: Portal HSM On-line


29/08/2007

a Kelloggs descobriu uma maneira de fazer


isso. Percebeu que alguns de seus clientes,
principalmente os homens, levavam para o
trabalho um saquinho com cereal para
comerem durante o dia. A empresa notou
ento a oportunidade de desenvolver um
produto que agregasse ao sabor a facilidade.
Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a
maneira de vender seus produtos, agora
disponveis tambm fora das caixas.

Cultura e competitividade analticas


Thomas Davenport
alavancam resultados

No basta mais apenas relatrios, necessrio estudos


analticos.
uma coleta de dados analtica essencial no apenas
para a gesto interna da informao, mas principalmente
para a tomada de decises.
preciso utilizar as anlises como a principal fonte de
informaes para competir no mercado.
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007

COMPONENTES DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

Misso

Representa o seu papel a cumprir na sociedade ou, ainda, a razo


essencial da sua existncia. Para identifica-la, basta responder a
pergunta: O que de essencial deixaria de ser oferecido a sociedade
(ou ao segmento onde atuamos) se a nossa Empresa no existisse?

Viso

Aonde a organizao pretende estar em um futuro de mdio a longo


prazo?

Diagnstico
Ambiental Externo

Representa a anlise das variveis externas que influenciam a


Organizao, identificando Ameaas e Oportunidades.

Diagnstico
Ambiental Interno

Representa a anlise das Foras e Fraquezas da Organizao


perante as ameaas e oportunidades externas.

Fatores Crticos de
Sucesso

Representam as aes para minimizar ou eliminar as fraquezas e


evitar ameaas.

Plano Estratgico de
Ao

Representa o desdobramento dos fatores crticos de sucesso


organizados atravs de uma estrutura lgica, conhecida 5W2H.

I - DIMENSES DE AACKER - AUSTIN


Dimenso

Tecnolgica

Perguntas

As atuais tecnologias esto se desenvolvendo?


Que novas tecnologias esto sendo exploradas?
Qual a probabilidade de uma reviravolta tecnolgica? Como ela poderTecnologia de Produto, de
ocorrer? Quando ser sentida?
Processo e Perifrica (de
Qual seu o impacto sobre outras tecnologias e mercado?
administrao)
Qual a probabilidade de uma reviravolta nas teorias e prticas
organizacionais? Como ela ir ocorrer? Quando ser sentida?

Que mudanas podem ocorrer nas leis?


Quais seus possveis impactos?
Governamental Que impostos ou incentivos podem ser criados?
Quais as tendncias e riscos polticos?

Econmica
Cultural

Quais as projees para a economia?


Quais as projees para os mercados correlacionados?
Como evolui a distribuio da riqueza?
Qual a tendncia dos interesses dos investidores?

Internacional, Nacional,
Local
Fiscal, Trabalhista,
Segurana, Comercial
Ecolgica
Internacional, Nacional e
Local

Quais as tendncias de estilo de vida ou moda? O que as impulsiona?


Trabalho, Lazer
Por que?

Como o crescimento populacional afeta o tamanho dos mercados?


Demogrfica Que tendncias demogrficas representam ameaas ou
oportunidades(inclusive dos trabalhadores)?

Ecolgica

reas

Como est evoluindo a legislao ambiental? Como est evoluindo a


conscientizao ecolgica?

Internacional, Nacional e
Local
Nacional, Local

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

II - AS SEIS DIMENSES
PARA A ANLISE DO SETOR
1-Estrutura do Quem so os principais concorrentes?
Segmento
Qual o escopo da rivalidade competitiva (local, regional, nacional, internacional,
global)?
Qual o grau de diferenciao dos produtos e servios (altamente diferenciado,
diferenciado ou produtos comodities)?
Qual o nmero de rivais e seus tamanhos relativos (Setor fragmentado ou
concentrado)?
H prevalncia de integrao vertical (para frente ou para trs)?
Qual o nmero de fornecedores, e seus tamanhos relativos?
Qual o nmero de compradores, e seus tamanhos relativos?
H facilidades de entrada ou de sada do Setor?
2-Custos no
Segmento

Qual a atual estrutura de custos e sua tendncia?


H economias de escala em operao/produo, transporte, marketing de massa,
etc.?
A utilizao da capacidade industrial/operacional crucial para o baixo custo e a
eficincia produtiva ou da prestao de servios?
Setor sensvel aos efeitos da curva de experincia?
H alto requerimento de capital?
O lucro no Setor est acima ou abaixo dos rendimentos do mercado financeiro para
risco similar?

II - AS SEIS DIMENSES
PARA A ANLISE DO SETOR
3-Distribuio no
Segmento

Quais os sistemas de distribuio atual e suas tendncias?

4-Desenvolv. e
Crescimento no
Segmento

Qual o tamanho do segmento?


Qual a velocidade de crescimento do segmento?
Quais as tendncias de crescimento do tamanho ou desenvolvimento do
Segmento?

5-Ciclos de Vida no
Segmento

Em que estgio do ciclo de crescimento o segmento est (introduo,


crescimento, estagnao, incio/fim da maturidade ou declnio)?
Qual o estgio do produto no seu ciclo de vida do produto e como pode
ser alterada sua curva do ciclo de vida?

6-Tecnologia no
Segmento

Qual o estgio tecnolgico das empresas do Segmento?


Quais as tendncias e velocidade da mudana tecnolgica nos processos
produtivos e de introduo de novos produtos?

III - ANLISE DE MERCADO E SUAS DIMENSES


Anlise
Quantitativa

Evoluo e tendncias de volumes (vendas,


exportaes, etc.);
Evoluo e tendncias de fatias (Empresa e
concorrentes);
Evoluo e tendncias de preos;
Distribuio Geogrfica (volume/rea);
Segmentao (volume/segmento).

Anlise
Qualitativa ou
dos
Instrumentos de
Marketing
(Mix de
Mercado)

Produto (dimenses da qualidade);


Promoo (propaganda e publicidade);
Preo;
Ponto de Distribuio (forma de distribuir);
Flexibilidade ( mudanas no mercado);
Responsividade (rpida inovao e pequeno prazo
de entrega).

IV - AS CINCO FORAS COMPETITIVAS


DE MICHAEL PORTER
1-Entrantes
Potenciais

Novas empresas que podero vir a concorrer com


as atuais.

2-Produtos
substitutos

Produtos alternativos, oriundos de outros Setores,


que podero vir a concorrer para uma mesma
necessidade, neste Setor.

3-Poder de
Barganha dos
Clientes

Possveis oligoplios e tendncias de


verticalizao para trs dos mesmos.

4-Poder de
Barganha dos
Fornecedores

Possveis oligoplios e tendncias de


verticalizao para frente dos mesmos.

5-Rivalidade entre
os competidores

Disputas nas Dimenses do Mix de Mercado,


entre os atuais concorrentes dos Setor.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Modelo Ampliado para a Anlise da Competitividade


Jacy Ferreira, M.
FGV - 2001

OBRIGADO!