Toma de decisiones:

la esencia del trabajo

del gerente

El proceso de la toma de decisiones

Todos

los integrantes de una organizacin toman

decisiones que afectan sus puestos y la organizacin en la
que trabajan.
Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente
una eleccin entre alternativas, la idea es demasiado
simplista. Porque la toma de decisiones es un proceso
completo, no solo el acto de escoger entre opciones.
Incluso en temas triviales como elegir qu comer, o planes
para el fin de semana, se pasa por el proceso de elegir.
El proceso de toma de decisiones es una serie de 8 etapas
que comienza por identificar un problema y los criterios de
decisin y por ponderaros; enseguida se pasa a trazar,
analizar y elegir una alternativa para resolver el problema,
y para concluir se evala la eficacia de la decisin.

Identificacin de un
problema
Identificacin de
criterios de decisin

Ponderacin de los
criterios

Tengo que decidir cul es la mejor franquicia para comprar

1.Calificaciones financieras
franquicia
3.Costos de inicio
abiertas

2. Apoyo del dueo de la

4.Regiones geogrficas

Costos
5.Antecedentes
del dueo de la franquicia
de inicio ..10
Apoyo del dueo de la franquicia.....8
Calificaciones financieras .6

Desarrollo de
alternativas

Anlisis de las
alternativas

Seleccin de una
alternativa
Implementacin de
la alternativa

Evaluacin de la
eficacia de la decisin

Regiones geogrficas abiertas4

Antecedentes del dueo de la franquicia..3
Curves
Quiznos
Jani - King
Jackson -Hewitt

GNC
Radio Shack
Chem Dry
Mc Donald's

Curves
Quiznos
Jani - King
Jackson -Hewitt

GNC
Radio Shack
*Chem Dry
Mc Donald's
*Chem - Dry

Etapa 1. Identificar un problema

El proceso comienza con la existencia de un problema. Ms
especficamente con una discrepancia entre la situacin
actual y la situacin deseada. Para ello es fundamental
diferenciar un problema de una seal de un problema. Para
ello es imprescindible comprender las tres caractersticas de
los problemas: estar conscientes de ellos, estar presionados
para actuar y tener los recursos necesarios para emprender
acciones.
Para iniciar el proceso de tomas de decisiones, el problema
debe inducir inquietud al gerente para que acte.

Etapa 2. Examinar criterios de decisin

Cuando se detecta un problema, se deben identificar los
criterios de decisin importantes para resolverlo, es decir
determinar qu es pertinente para tomar una decisin. Los
gerentes tienen criterios propios para guiar sus decisiones.
|

Etapa 3. Asignar pesos a los criterios

Si los criterios utilizados en la etapa anterior no tienen
todos la misma importancia, quien toma la decisin tiene
que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la
prioridad correcta en la decisin. Un mtodo simple
consiste en dar al criterio ms importante un peso de 10
y tomarlo como referencia para ponderar los otros. As
un criterio de valor 10 tendr el doble de peso que unos
de 5 y as sucesivamente.
CRITERIO

PESO

COSTOS DEL INICIO

10

APOYO DEL DUEO

CALIFICACIONES FINANCIERAS

REGIONES ABIERTAS

ANTECEDENTES DEL DUEO

Etapa 4. Desarrollar las alternativas

Quien toma la decisin tiene que preparar una lista
de las alternativas viables que resuelvan el
problema. No se hace ningn intento por evaluar
las alternativas, solo se enumeran. Ej.: de 500
franquicias preparadas se localizaron 8 como
alternativas viables.

Etapa 5. Analizar las alternativas

Despus de identificar las alternativas, quien toma
la decisin tiene que analizarlas crticamente. Se
evala con los criterios establecidos en el punto
uno y dos el cual permite revelar las ventajas y
desventajas de cada una.

Etapa 6. Seleccionar una alternativa

Aqu se elige la mejor alternativa entre todas las
consideradas. Despus de ponderar todos los
criterios de decisin y de analizar todas las
alternativas viables, simplemente escogemos
aquella que genere el total mayor en la etapa 5.

Etapa 7. Implementar alternativas

En esta etapa se pone en marcha la decisin, lo
que consiste en comunicarla a los afectados y
lograr que se comprometan con ella. Si las
personas que deben implementar la decisin
participan en el proceso, es mas probable que
apoyen el resultado, que si solo se les dicen que
deben hacer.

Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisin

La ultima etapa del proceso consiste en evaluar
el resultado de la decisin para saber si se
resolvi el problema. Aqu el gerente se debe
preguntar se consigui el resultado buscado con
la alternativa elegida y puesta en marcha?
Ahora bien si el problema persiste el gerente
tiene que examinar que sali mal defini mal el
problema? cometi errores en la evaluacin de
las alternativas? eligi la alternativa correcta
pero la implemento mal?

El gerente es quien decide

Una de las cuatro funciones gerenciales es la toma
de decisiones; es por esto que los gerentes(cuando
planean, organizan, dirigen y controlan) se definen
como quienes toman las decisiones.
El hecho de que casi todo lo que hace un gerente
requiere tomar decisiones no implica que estas
sean siempre largas y complicadas, muchas de
ella son de rutina.
Cabe destacar que aunque una decisin parezca
sencilla o que el gerente la haya tomado muchas
veces, no por eso deja de ser una decisin.

Toma

de
decisiones:
racionalidad,
racionalidad acotada e intuicin.
Se supone que la toma de decisiones gerenciales es
racional, es decir decisiones congruentes y de
mximo valor para el contexto de restricciones
especficas.

El problema es claro y directo.

Hay que alcanzar una sola meta bien
definida.
Se conocen todas las alternativas y
consecuencias.
Las preferencias estn claras.
Las preferencias son constantes y estables.
No hay restricciones de tiempo ni de costos.
La eleccin final trae el mejor resultado.

Conduce
a
Toma
racional
de
decisiones

Premisas de la racionalidad
La toma racional de las decisiones gerenciales
presupone que las decisiones obedecen a los mejores
intereses de la organizacin, es decir, que quien
decide maximiza los intereses de la organizacin, no
los propios.
son realistas estas premisas? La toma de decisiones
gerenciales es racional si se siguen las siguientes
condiciones: el gerente tiene un solo problema con
metas claras y alternativas limitadas, las presiones del
tiempo son mnimas y pocos los costos a la
innovacin, y la capacidad de correr riesgos, y cuyos
resultados son concretos y mensurables.
En la realidad, la mayor parte de las decisiones que
toman los gerentes no satisfacen estos requisitos. Y la
respuesta es por la racionalidad acotada.

Racionalidad acotada
Si quien toma las decisiones fuera completamente
racional, objetivo y lgico seguira las premisas de la
racionalidad, pero la realidad es que los gerentes
operan segn racionalidad acotada, es decir, toman
las decisiones racionalmente, pero estn limitadas
por su capacidad de procesar informacin. Como es
imposible que analicen toda la informacin sobre
todas las alternativas, los gerentes llegan a una
solucin satisfactoria, en vez de una optima.
Debemos tener en cuenta que la toma de decisiones
tambin sufre la influencia de la organizacin: su
cultura, polticas internas, consideraciones de poder
y un fenmeno llamado intensificacin del
compromiso.

Papel de la intuicin
Los gerentes siguen su intuicin, que a veces
mejora sus decisiones.
Qu es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto
de tomar decisiones a partir de la experiencia,
sentimientos y buen juicio acumulado.
La toma de decisin por intuicin y el anlisis
racional se complementan. Un gerente nunca
se apoya en un anlisis sistemtico y
exhaustivo ni en identificar y evaluar las
alternativas, sino que aprovecha su experiencia
y buen juicio para tomar un decisin.

Segn estudios se han identificado 5 aspectos de la

intuicin, los cuales se ven reflejados en la figura
siguiente.

Los gerentes
toman
decisiones
basadas en la
cultura
Decisiones
basadas en
valores o tica

Los gerentes
toman
decisiones
basadas en su
experiencia
Decisiones
basadas en la
experiencia

Los gerentes
toman decisiones
basadas en
sentimientos o
emociones
Decisiones promovidas
Por impresiones

Intuicin
Procesamiento
mental
subconscientes
Los gerentes toman
datos del
subconsciente para
su decisiones

Decisiones
cognoscitiv
as
Los gerentes toman
decisiones basados
en sus habilidades,
conocimientos y
capacitacin

Tipos de decisiones y
condiciones para la toma de
decisiones
Los gerentes de todas las organizaciones enfrentan
diversas clases de problemas y decisiones cuando
hacen su trabajo.
Problemas estructurados y decisiones programadas.
Como el problema est estructurado, el gerente no
algunos
problemas
son
sencillos,
el objetivo
tiene que
pasar por las
dificultades
y esfuerzos
de es claro,
unes
proceso
de decisin.
La etapa de se define y
elemprender
problema
conocido
y la informacin
encontrar alternativas del proceso no existe o se le
completa
fcilmente.
presenta poca atencin.
qu? Porque
cuando se define
un problema
LaPor
decisin
programada,
es una
decisin repetida
estructurado, su solucin es evidente o por lo menos se
que
se maneja por medio de un mtodo de rutina.
reduce a unas pocas alternativas conocidas y que se ha

El gerente recurre a tres tipos de decisiones

programada:
1. Procedimiento: es un conjunto de pasos sucesivos
que da el gerente para responder a un problema
estructurado. La nica dificultad est en identificar el
problema, pero cuando ste se aclara, tambin se
aclara el procedimiento.
2. Regla: es una declaracin explcita de lo que pueden
y no pueden hacer los gerentes. Las reglas son
frecuentes porque es fcil seguirlas y son constantes.
3. Polticas: son pautas para tomar una decisin. A
diferencia de las reglas, una poltica establece
parmetros generales para quien decide, ms que
aclarar explcitamente qu debe o no debe hacerse.
Las polticas contienen un trmino ambiguo que deja
la interpretacin a quien decide.

Problemas sin estructurar y decisiones sin

programar.
Los gerentes enfrentan tambin problemas sin
estructurar, los cuales son problemas nuevos o
inusuales y para los cuales la informacin es
ambigua o incompleta.
Cuando los problemas no estn estructurados, los
gerentes deben tomar una decisin no programada
para llegar
a soluciones
Cuando
el gerentenicas.
tiene unLas decisiones no
programadas
sonestructurar,
nicas, no
no hay
se repiten y
problema sin
solucin
prefabricada.
requieren
soluciones
a la medida.

Integracin.
El siguiente grafico describe la relacin entre
problemas, decisiones y niveles de las organizaciones.
Sin estructura

Superior

Decisiones
Sin
programar

Tipo de
problema
Decisiones

Nivel de
organizaci
n

Programad
as
Bien
estructurado

Inferio
r

Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos

estructurados a medida que ascienden por la jerarqua de
la organizacin.
Esto es as, porque los gerentes de niveles inferiores se
ocupan de las decisiones de rutina y dejan que los gerentes

Condiciones para la toma de

decisiones
Los gerentes enfrentan tres condiciones cuando
toman decisiones:
Certidumbre: Es una situacin ideal, en la que el
gerente puede tomar decisiones correctas porque
conoce los resultados de todas las alternativas (la
mayor parte de las decisiones gerenciales no son as).
Riesgo: Es una situacin en la cual quien toma la
decisin estima la probabilidad de ciertos resultados.
La capacidad de
asignar probabilidades a los
resultados es producto de experiencias personales,
de informacin de segunda mano o de datos
histricos.

Incertidumbre: Es una situacin en la que no tiene

certeza ni cuenta con clculos de probabilidad,

cuenta con poca informacin. En esta condicin, la
eleccin de alternativas se ve influenciada por la
cantidad limitada de informacin disponible y por
la orientacin psicolgica del tomador de
decisiones.
Segn el tipo de gerente, preferir distintas opciones.
Uno optimista preferira la opcin maximax (maximizar
el mximo resultado posible), uno pesimista la opcin
maximin (maximizar el mnimo resultado posible). Y el
gerente que decida reducir al mnimo sus resultados
inevitables elegir la opcin minimax.

Estilo de tomas de decisiones

Los estilos de toma de decisiones de los gerentes varan
en dos dimensiones:
Segn la forma de pensar: Algunos gerentes son mas
racionales y lgicos al procesar la informacin, en
cambio otros son creativos e intuitivos.
Un gerente racional estudia la informacin en orden y se
asegura que sea lgica antes de tomar decisin, uno
intuitivo no tiene que procesar la informacin en cierto
orden sino que prefiere verla en conjunto.
Segn la tolerancia a la ambigedad del individuo:
Algunos gerentes toleran poco la ambigedad, necesitan
que haga constancia y orden en la forma que se
estructura la informacin para evitar ambigedades, en
cambio otros son mas tolerantes y pueden procesar

A partir de lo expresado anteriormente se revelan 4

estilos de toma de decisiones:
Estilo directivo: se caracteriza por su poca
tolerancia a la ambigedad y una forma racional de
pensar. Los gerentes con este estilo son eficientes y
lgicos, toman decisiones rpidas y se controlan en
el corto plazo.
Estilo analtico: se caracterizan por su tolerancia a la
ambigedad y una forma racional de pensar. Los
gerentes con este estilo quieren mas informacin
antes de tomar una decisin y consideran mas
alternativas.
Estilo conceptual: se caracteriza por su tolerancia a
la ambigedad y una forma de pensar intuitiva.
Estos gerentes se enfocan en el largo plazo y son
buenos para encontrar soluciones creativas a los

 Estilo conductual: se caracteriza por su poca

tolerancia a la ambigedad y una forma de

pensar intuitiva. Este gerente se interesa a los
logros de los otros y acepta sugerencias.

Tolerancia a la
ambigedad

Mucha
Analtico

Conceptual

Directivo

Conductual

Forma de pensar

Poca
Racional

Intuitiva

Prejuicios y errores en la toma de

decisiones
Cuando los gerentes toman decisiones siguen reglas
prcticas o mtodos heursticos para simplificar el proceso.
Las reglas prcticas son tiles porque as los gerentes le
imponen un sentido a informacin compleja e insegura. Pero
esto no significa que las reglas sean confiables, porque
pueden llevar a errores al procesar y evaluar la informacin.
Hay 12 errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones
que toman los gerentes:
Cuando los que deciden piensan que saben ms de lo que en
realidad saben o tienen opiniones extremadamente positivas
de ellos mismos y su desempeo, exhiben el error del exceso
de confianza.
El error de la satisfaccin inmediata es la de los gerentes
que buscan los beneficios instantneos y evitan los costos
inmediatos.

El efecto de ancla ocurre cuando los que deciden se

quedan con la informacin inicial como punto de partida

y no se adaptan a la informacin siguiente.
Cuando los gerentes organizan selectivamente e
interpretan los acontecimientos de acuerdo a sus
impresiones muestran un prejuicio de percepcin
selectiva esto influye en que informacin consideran,
que problemas identifican y que alternativas definen.
Los gerentes que buscan informacin que reafirma sus
elecciones anteriores e ignoran las que se contradicen
exhiben un prejuicio de confirmacin. Estas personas
aceptan la informacin que confirma sus elecciones y
se muestran crticos de las que arrojan dudas sobre sus
ideas.
El error de la contextualizacin ocurre cuando los que
deciden eligen y subrayan ciertos aspectos, al mismo
tiempo que excluyen otros.

El prejuicio de la disponibilidad ocurre cuando los que

deciden recuerdan los acontecimientos ms recientes

y que estn ms frescos en su memoria.
Cuando los que deciden evalan la probabilidad de
que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza
con otros sucesos, cometen el error de la
representacin. En este caso los gerentes ven
situaciones idnticas donde no las hay.
El error de la casualidad ocurre cuando los gerentes
tratan de imponerle un significado a sucesos casuales.
El error de los costos incurridos se da cuando los que
deciden se olvidan de que las decisiones actuales no
corrigen las anteriores. Se fijan incorrectamente en las
inversiones anteriores de tiempo, dinero y esfuerzo
para evaluar las opciones.

Los que toman decisiones que se apresuran para asignarse

el merito por sus xitos y culpar de sus fracasos a factores

externos exhiben el prejuicio egosta.
Por ltimo, el error de la percepcin retrospectiva es la
tendencia de los gerentes a creer falsamente, luego de que
saben el resultado de un evento, que pudieron haberlo
predicho acertadamente.
Para poder vitar estos efectos negativos, lo principal es no
cometerlos, para ello se deben tomar buenas decisiones,
determinar que mtodo aplican y evaluar correctamente si
es apropiado. Por ltimo deben recurrir a los que lo rodean
para que lo ayuden a identificar errores en la toma de
decisiones.
En el proceso de toma de decisiones influyen 4 factores:
mtodo de decisin, condiciones de la decisin, tipo de
problema y estilo de decisin del responsable.

Toma de decisiones en el mundo de

hoy
El mundo de las empresas actuales gira en torno de las
decisiones, a menudo riesgosas. En una encuesta reciente de
gerentes, 77% dijeron que las decisiones que toman en un da
haban aumentado, y ms del 43% dijeron que el tiempo que se
tomaba para cada decisin haba reducido. Casi todos los
gerentes toman una decisin detrs de otra. Hay que tener en
cuenta que las malas decisiones pueden costar millones.
Lo que deben hacer los gerentes para tomar decisiones
eficaces en el acelerado mundo actual:
C0mprender las diferencias culturales: todos los gerentes
quieren tomar buenas decisiones. Sin embargo, solo existe
una mejor manera mundial para tomar decisiones? O La
mejor manera depende de los valores, creencias, actitudes y
patrones de comportamiento de las personas involucradas?

 sepa cundo es hora de rendirse: cuando una

decisin no funciona es conveniente dejarla.

Como dijimos muchos gerentes distorsionan la
informacin negativa porque no quieren creer que
su decisin fue mala.
tome buenas decisiones: un buen proceso de

toma de decisiones tiene estas 6 caractersticas:

1. se enfoca en lo que es importante;
2. es lgico;
3. acepta el razonamiento;
4. requiere solo la informacin necesaria para
resolver el dilema;
5. alienta el acopio de informacin pertinente;
6. es sencillo, confiable, fcil de seguir y flexible.

construir una organizacin que pueda reconocer lo

inesperado y adaptarse rpidamente al entorno

modificado segn Karl Weich, a estas organizaciones las
llama muy confiables y comparten 5 hbitos:
No se dejan engaar por sus xitos, se preocupan por los
fracasos.
Se someten a los expertos del frente, son los que se
relacionan todos los das con los clientes, productos,
proveedores, etc. Poseen un conocimiento de lo que puede y
no puede hacerse.
Dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la
solucin.
Aceptan la complejidad, en vez de simplificar los datos estas
organizaciones apuntan a una comprensin ms profunda de
la situacin.
Anticipan sus lmites, estas organizaciones tratan de prever
cuando sea posible, pero saben que no pueden adelantarse
a todo.

FIN