Ing.

En Gestin
Empresarial

Gestin Estratgica

nidad II
Anlisis Estratgico del
ntorno

INSTITUTO
TECNOLOGICO
DE LA ZONA MAYA

Presentan:
Alvarado Tamayo Brenda
Briceo Valadez Alison
Cordova Chan Elena

2.1 El entorno general de la

empresa

Los factores ms importantes en los que se concreta

la incidencia del entorno general sobre la empresa
se suelen agrupar en:

Polticos
Econmicos
legales
Sociales
Tecnolgicos
y demogrficos

1. Poltico- legales:
Referentes a todo lo que implica una posicin
de poder en la sociedad, en sus diferentes
niveles
que
tendrn
una
repercusin
econmica.
Incluyen elementos:
Sistema institucional: Influye en el grado de
poder de la empresa y de la proximidad a
ella que tenga cada uno de los niveles del
estado.
Ideologas y partidos polticos relevantes:
dependiendo del partido poltico que est al
poder y de su ideologa se establecern
unas medidas u otras respecto a: contratos,
aumento del empleo, subvenciones... sto,
repercutir en la empresa.

 Estabilidad y riesgos polticos: si el pas tiene

mayor estabilidad poltica, tendr tambin
mayor estabilidad econmica.
Marco exterior: se engloban en l aspectos
como:
las
tendencias
de
integracin
supranacional, emergencia de nuevos pases
desarrollados,
acuerdos
internacionales
y
guerras y conflictos.
La legislacin que afecta a la empresa: conjunto
de normas jurdicas que afectan a la empresa.

2. Factores sociales y demogrficos:

Son los relativos a los aspectos y modelos
culturales, as como a las caractersticas
demogrficas de una sociedad.
Comprende:
Valores y creencias bsicas de la sociedad.
Las modas y los estilos de vida.
Variables demogrficas.

3. Factores
tecnolgicos:
Avances cientficos que son
estimulados
por
las
consecuencias econmicas
favorables del empleo, de la
tecnologa como instrumento
para competir. Las empresas
que se incorporen al cambio
tcnico vern incrementada
su
eficiencia
y
como
consecuencia sus beneficios
a largo plazo aumentarn.

Factores tecnolgicos que destacan:

Nuevos
materiales,
productos
o
procesos de produccin
Mejoras en el transporte de las
personas y mercancas
Avances en los medio informticos y
en las telecomunicaciones

4. Factores
econmicos
Poltica fiscal: es la actuacin del Estado sobre la
economa mediante decisiones referentes al gasto
pblico y a los impuestos.
Poltica monetaria: es el control que hace el Banco
Central Europeo sobre la cantidad de dinero en
circulacin mediante el control del tipo de inters.
La inflacin: comportamiento de los precios.
Tipo de cambio: es el precio de una moneda
expresado en otra.
Ciclo econmico: comportamiento expansivo
y
recesivo de la economa
Tipos de inters

2.2 El anlisis del entorno

general de la empresa
(econmico, demogrfico,
cultural, poltico-legal,
tecnolgico)

2.2El anlisis del entorno general de la empresa

(econmico, demogrfico, cultural, poltico-legal,
tecnolgico).

El anlisis externo pretende definir el

contexto en el que la empresa se
desenvuelve en el presente y en el futuro.
Un buen conocimiento del entorno facilita
la toma de decisiones
estratgicas.
El xito
o fracaso en una
determinada
actividad
empresarial depende de las
condiciones que le rodean,
el contexto en el que se
mueve pueden ayudar o,
dificultar.

El entorno hace referencia a

los factores externos a la
empresa.
Es
conveniente
diferenciar entre dos niveles
de entorno: el entorno general
y el entorno especfico.
El entorno general es aquella
parte del entorno que ejerce
una influencia indirecta sobre
las empresas. Un mismo
aspecto puede afectar ms a
las empresas de un sector que
a las de otro o a las empresas
de un determinado tamao o

Suelen diferenciarse determinados componentes

del entorno general, que constituyen lo que se
denomina anlisis PEST (empleando sus iniciales) y
son, los siguientes:
Entorno Poltico legal.
Entorno Econmico.
Entorno Socio-cultural.
Entorno Tecnolgico.
Entorno Demogrfico

EL ENTORNO POLTICO LEGAL

Tenemos que tener muy claro, que

no existe un solo entorno legal y
poltico internacional, el ejecutivo de
negocios debe estar consciente de
los factores legales y polticos, y
considerarlos desde varios puntos de
vista. Por ejemplo, aunque es intil
entender las complejidades del
sistema legal de un pas sede, este
conocimiento no lo proteger contra
el embargo a las exportaciones
impuesto al pas de origen.

Factores
polticos
y
legales
pueden desempear una funcin
crtica en las actividades del
marketing
internacional.
La
aplicacin y las regulaciones en
ocasiones
pueden
provocar
efectos contradictorios, e incluso
errneos. Incluso los mejores
planes de negocios pueden salir
mal

como
resultado
de
influencias polticas o legales
inesperadas,
y
no
poder

anticiparse a estos factores puede

anular lo que de otra forma
hubiese sido un proyecto de
negocios exitoso.

Relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo

del dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional, como
internacional. De que manera se pueden aprovechar los
cambios econmicos?
En un escenario econmico como el actual, en el que
lasempresasse mueven hacia laglobalizacin, las grandes
operaciones defusino las alianzas estratgicas, subyace
un profundo cambio en losmodelosde negocio, por esto
laeconoma
mundialavanza
hacia
un
nuevomodelobasado enel conocimientopor encima de los
dems factores econmicos tangibles. Si en la era agrcola
el recurso central fuela tierray en la era industrial fue la
maquinaria (capital fsico), en la nuevaeconomaque se
esta configurando, el conocimiento y sudistribucinentre
las distintas unidades que componen elsistemaeconmico
es el elemento clave para la creacin de la riqueza.

ENT
ECO ORNO
NOM
ICO

*Laevolucinen
el
desarrollo
deindicadoresymtodosdemedicinha
contribuido
a
considerar al conocimiento como nuevo input inherente al
procesoproductivo. El conocimiento, como cualquier otro
factor de produccin, puede ser producido y utilizado en la
creacin de nuevosbienes y/oservicios(innovacin) en la
mejora de las actuales operaciones,productosy/oprocesosy
en aprovechar la relacin con su entorno.
*La aparicin y desarrollo de nuevas
tecnologas de la informacin y de
lacomunicacin(TIC) ha contribuido
a una mayor facilidad en el uso y
creacin del conocimiento.

O
N
R
O
ENT
L
A
R
U
T
L
U
C
O
I
S OC
Dentro de nuestros estudios hemos
confirmado que la empresa no es un
ente abstrado del mundo que lo rodea y
por ello nos preguntamos, hasta donde
pueden
ciertamente
intervenir
los
aspectos no solo globales, sino, temas
como la educacin, la salud, el empleo,
la poltica, entre otros, por cuya
exclusin
de
ciertos
sectores
poblacionales se ven involucrados en
generacin de violencia, afectando la
unidad econmica (empresa); no deja de
ser tentador tirar la piedra al pozo de
este tema para analizar las ondas que se
forman.

Cuando se pretende establecer o expandir

empresa, existen algunos elementos que
pueden afectarla si sus administradores no se
percatan o al menos no investigan como es la
situacin a su alrededor, haciendo que la
sostenibilidad de la misma se vea frustrada ms
adelante precisamente porque en su entorno
existen responsabilidades, que no se deben
ignorar.
El papel de la empresa est relacionado con la
actividad propia que adelanta y con los
derechos y responsabilidades que todos los
ciudadanos y empresas deben tener y realizar

ENTORNO TECNOLOGICO
Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento
que se tiene de las formas de hacer las cosas. Sin
embargo su principal influencia es sobre la forma de
hacer las cosas, cmo se disean, producen,
distribuyen y venden los bienes y los servicios.
La repercusin de la tecnologa
se
manifiesta
en
nuevos
productos, nuevas mquinas,
nuevas herramientas, nuevos
materiales y nuevos servicios.
Algunos
beneficios
de
la
tecnologa
son:
mayor
productividad, estndares ms
altos de vida, ms tiempo de
descanso y una mayor variedad

ENTORNO DEMOGRAFICO:
(La demografa como ciencia encargada del estudio
cuantitativo, situacional y de variacin en el tiempo de la
poblacin humana, sirve a los especialistas para definir
como grande, mediano o pequea una localidad, segn
su nmero de habitante y posicin de desarrollo relativo
en
el contexto
la contiene).
Determina
el que
comportamiento
de la poblacin atendida por la
empresa y de aquella por
atender con el proyecto, su
tasa
de
crecimiento,
los
procesos de migracin, la
composicin por grupos de
edad,
sexo,
educacin
y
ocupacin,
poblacin

2.3 Tcnicas de anlisis del entorno:

Entorno Poltico, Econmico, Social,
Tecnolgico
(PEST), Matriz de Factores Externo
(MEFE), Perfil
Competitivo

El ambiente de una empresa est rodeado por mltiples factores que

pueden afectar la operacin de la misma, con un impacto positivo o
negativo:

xto
e
t
n
o
c
El
ico
m

n
o
ec

El entorno
demogrfico

o
n
r
o
t
n
e
El

poltico
legal

La tecnologa
e
innovaciones

rno
o
t
n
e
l
E
al
r
u
t
l
u
c
socio

La situacin
medioambien
tal

El entorno de una
empresa puede ser

General: Factores
econmicos,
polticos,
socioculturales y
tecnolgicos que
influyen de forma
similar en todas
las organizaciones
que operan en un
momento dado en
un
espacio
econmico
determinado.

Sectorial: Parte del

entorno
ms
prxima
a
la
actividad habitual
de la empresa.
Variables
que
afectan
a
una
empresa o a un
grupo
de
empresas de forma
especfica
y
delimitada

Las tcnicas de anlisis del entorno de una empresa

pueden ser

Prevision,
Estimacin
de
la
evaluacin de una variable en un
horizonte
temporal
dado,
acompaado de un cierto grado de
confianza

Prospectiva, El objetivo es
obtener un panorama de futuros
posibles pero inciertos

Mtodo de los escenarios

Escenario: descripcin de las circunstancias, condiciones o
acontecimientos que pueden representar la situacin del
entorno en un momento futuro del tiempo.
Anlisis cualitativo de cmo puede ser el futuro.
Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos
escenarios. Qu hacer si...?
Examinar determinadas caractersticas del entorno, que se
tienen por ciertas, cuando es importante en el L/P.

El anlisis PEST
identifica los factores del entorno general que
van a afectar a las empresas. Se trata de una
herramienta estratgica til para comprender
los ciclos de un mercado, la posicin de una
empresa, o la direccin operativa.

La matriz de evaluacin de los factores externos MEFE,

permite a los estrategas resumir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Es decir, el
objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica
nuestra organizacin, considerando variables cualitativas y
cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.

La matriz del perfil competitivo

identifica a los principales competidores
de la empresa, as como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relacin con
una muestra de la posicin estratgica de
la empresa.

2.4 Anlisis del entorno

especfico de la empresa

El objetivo de una estrategia

competitiva
para
una
empresa en un sector /
actividad
es
encontrar la
posicin de mejor defensa
ante las fuerzas competitivas.
El entorno especfico, aquel
ms prximo a la empresa, es el
formado
por
las
fuerzas
competitivas, que son aquellos
elementos relacionados
directamente con la actividad de
la empresa y que influyen en su
competitividad.

Segn Porter, las fuerzas competitivas

que constituyen el entorno especfico
son:
Nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Productos / servicios sustitutivos.
Clientes.
Proveedores

En el entorno especfico es imprescindible la

reflexin sobre el concepto de sector. Con relacin
a l surgen ciertas preguntas: qu es un
sector?, cundo se incluye una empresa en un
sector determinado y no en otro?, puede estar
incluida una misma empresa en varios sectores?
La respuesta a estas preguntas determinar el
criterio de inclusin que se va a aplicar.

Amenazas de ingreso
Cuantos ms competidores existan en un sector industrial,
ms difcil ser obtener una parte de la tarta. La rentabilidad
de las empresas de un determinado sector tender abajar con
el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada depender
fundamentalmente de las llamadas barreras de entrada
que un sector tenga y de la reaccin de los competidores
que integran el sector. Las barreras de entrada debern de ser
fomentadas y aprovechadas, si son naturales. o creadas de
forma artificial por las empresas que ya pertenecen al sector.

Competencia actual
Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector
hace que tienda abajar la rentabilidad de las empresas que lo integran,
hacindolo menos atractivo.
Entre los factores que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad
figuran:
Un gran nmero de competidores. Si en un sector existen muchos
competidores, dicho sector tender a ser menos atractivo.
Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la
demanda est creciendo con rapidez consigue que sta vaya por
delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores ser menor
que en un sector en donde la demanda est estancada o
decrezca.
La estructura de costes. En un sector en el que los costes fijos
o los costes de almacenamiento sean altos en relacin con los
totales, las empresas tendern a vender sus productos con una
menor rentabilidad para cubrir dichos costes, y ello aumentar su
rivalidad.

Productos sustitutivos
La tercera fuerza competitiva es la existencia o no de
productos sustitutivos, que est muy relacionada con
la innovacin tecnolgica. Los productos o servicios
sustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso o
parecido, o que satisfacen una misma necesidad (por
ejemplo, el azcar y la sacarina). La presencia de
empresas que produzcan este tipo de productos hara
descender la rentabilidad de las empresas que
integran el sector industrial.

Poder negociador de los compradores y

de los proveedores
Ambas fuerzas competitivas dependen de
factores parecidos, y por ello se analizan
conjuntamente. Su caracterstica principal es
que, a medida que el poder negociador
aumenta, las oportunidades de obtener una
mayor rentabilidad para las empresas del
sector son menores.

2.5 Anlisis de la
estructura de la industria

Anlisis de la estructura
industrial
La intensidad de la competencia en una industria
determina el nivel de rentabilidad de las
inversiones de las empresas y su habilidad para
sostener esos niveles por encima des normales.

La intensidad de la competencia en una industria

determina el nivel de rentabilidad de las
inversiones de las empresas y su habilidad para
sostener esos niveles por encima des normales.

El xito de la
estrategia
competitiva de
la empresa
depende de
cmo se
relacione con
su entorno.

Dependiendo de la
intensidad de la
competencia, varan los
niveles de rentabilidad de
las empresas que actan
en la industria. Si existen
altos niveles de
competencia, las
empresas no pueden
generar rendimientos
elevados; en cambio si la
competencia es baja, es
posible obtenerlos.

Cmo se determina la
Estructura de la
Competencia?

A mayor competencia dentro

de una industria, menor la
rentabilidad que es posible
generar con el capital
invertido en las empresas

La intensidad de las fuerzas

competitivas determinar el
grado en que estos nuevos
ingresos de capital, harn
reducir la rentabilidad en la
industria hasta los niveles de
competencia perfecta.

De este modo se llega a una

rentabilidad denominada de
competencia perfecta:
rentabilidades inferiores no
son toleradas por los
empresarios, quienes buscan
otras alternativas de
inversin para su capital.

Por el contrario, si en una

industria se estn experimentando
altos niveles de retornos de las
inversiones (superiores a los de
competencia perfecta), tanto los
empresarios ya establecidos como
nuevos emprendedores querrn
invertir en esa industria.

Amenaza de
entrada de Nuevos
Competidores
Altos costos de entrada
desalientan la entrada de
nueva competencia,
haciendo que las firmas ya
establecidas tengan una
posicin competitiva ms
fuerte.

Van a entrar nuevos

competidores si los costos
de entrada son inferiores a
las ganancias potenciales.

Nuevos competidores
vienen con nuevas
capacidades, nuevas ideas,
el deseo de ganar una
porcin del mercado y a
veces muchos recursos.

Amenazan con bajar los

precios o inflar los costos,
reduciendo los mrgenes
de ganancia.

2.6 Anlisis de la competitividad

y ventaja competitiva (Porter)

La principal teora de
Michael Porter es la
de
Gerencia
Estratgica,
que
estudia
como
una
empresa o una regin
puede construir una
ventaja
competitiva,
en cuanto a recursos
trabajos tecnologas y
herramientas y sobre
ella desarrollar una
estrategia
competitiva, respecto
a los adversarios.

ANLISIS DE LA
COMPETITIVIDAD
MICHAEL
PORTER
En el anlisis de Porter se
describen las cinco fuerzas que
influyen
en
la
estrategia
competitiva de una compaa, que
determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un
mercado; para el economista
Michael
Porter
estas
fuerzas
marcaran el xito o el fracaso de
un sector o de una empresa.

1. AMENAZA DE LA ENTRADA
DE NUEVOS COMPETIDORES
Se considera que en un
sector en el que se conoce
que
el
rendimiento
del
capital invertido es superior
a su costo, la llegada de
empresas
interesadas
en
participar del mismo ser
muy grande y rpida, hasta
aprovechar
las
oportunidades que ofrece
ese mercado. Como es obvio,
las compaas que entran en
el mercado incrementan la
capacidad productiva en el
sector.

2. AMENAZA DE POSIBLES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos son
aquellos que realizan las mismas
funciones del producto en estudio.
Constituyen tambin una fuerza
que determina el atractivo de la
industria,
ya
que
pueden
reemplazar
los
productos
y
servicios que se ofrecen o bien
representar una alternativa para
satisfacer
la
demanda.
Representan una seria amenaza
para el sector si cubren las mismas
necesidades a un precio menor,
con rendimiento y calidad superior.

3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Esta fuerza hace referencia a la

capacidad de negociacin con
que cuentan los proveedores,
quienes definen en parte el
posicionamiento de una empresa
en el mercado, de acuerdo a su
poder de negociacin con quienes
les suministran los insumos para
la produccin de sus bienes.

4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

La competencia en un sector
industrial est determinada en
parte por el poder de negociacin
que tienen los clientes con las
empresas que producen el bien o
servicio.
En los mercados de productos son
dos los factores que influyen en la
determinacin de la fortaleza del
poder de negociacin de una
empresa frente a sus clientes:
sensibilidad al precio y poder de
negociacin.

5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

EXISTENTES

La
rivalidad
entre
competidores est en el centro
de las fuerzas y es el elemento
ms determinante del modelo
de Porter. Es la fuerza con que
las
empresas
emprenden
acciones, de ordinario, para
fortalecer su posicionamiento
en el mercado y proteger as
su posicin competitiva a
costa de sus rivales en el
sector.

VENTAJAS COMPETITIVAS (PORTER)

Porter describi la estrategia competitiva, como las
acciones ofensivas o defensivas de una empresa
para crear una posicin defendible dentro de una
industria ,y el grado de competencia que rodeaba a
una empresa y que como resultado, buscaba obtener
un importante rendimiento sobre la inversin.
Porter identific tres estrategias genricas que
podan usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en
una industria.

EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS

Mantener el costo ms
bajo
frente
a
los
competidores y lograr un
volumen alto de ventas era
el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la
calidad, el servicio, la
reduccin
de
costos
mediante
una
mayor
experiencia,
la
construccin eficiente de
economas de escala, el
rgido control de costos y
muy particularmente de
los costos variables.

LA DIFERENCIACIN
Una segunda estrategia
era la de crearle al
producto o servicio algo
que fuera percibido en
toda la industria como
nico. La diferenciacin
se consideraba como la
barrera protectora contra
la competencia debido a
la lealtad de marca, la
que
como
resultante
debera
producir
una
menor
sensibilidad
al
precio.

EL ENFOQUE
La
tercera
estrategia,
consista en concentrarse
en un grupo especfico de
clientes, en un segmento de
la lnea de productos o en
un mercado geogrfico. La
estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa
estaba en condiciones de
servir
a
un
objetivo
estratgico ms reducido en
forma ms eficiente que los
competidores
de
amplia
cobertura.

2.7 Pronstico del ambiente

APORTACIONES DE EXPERTOS EN CUANTO A CALIDAD

KAORU
ISHIKAW
A

ARMAND
V.
FEIGENBA
UM

Dentro de su filosofa de calidad l dice

que la calidad debe ser una revolucin de
la gerencia. El control de calidad es
desarrollar, disear, manufacturar y
mantener un producto de calidad

el
creador
del
concepto control total
de calidad, en el que
sostiene
que
la
calidad no solo es
responsable
del
departamento
de
produccin, sino que
se requiere de toda la
empresa y todos los
empleados
para
poder lograrla

APORTACIONES

JOSEPH M
JURAN

logr desarrollar la tcnica

de los costos de calidad,
elaborando un manual de la
calidad, en donde existe un
fuerte
contenido
administrativo enfocado a
la planeacin, organizacin
y responsabilidad.

WILLIAM
EDWARD
DEMING

afirma que todo proceso e-s

variable y cuanto menor sea
la variabilidad del mismo
mayor ser la calidad del
producto resultante. En cada
proceso pueden generarse
dos tipos de variaciones o
desviaciones con relacin al
objetivo
marcado
inicialmente:

PHILIP
CROSBY

GENICHI
TAGUCHI

creador del concepto

"cero defectos"(CD) es
uno de los grandes en el
tema de la administracin
de la calidad
l desarroll un concepto denominado los "Absolutos
de la calidad total, cuyos principios son:
1 La calidad se define como cumplimiento de
requisitos
2 El sistema de calidad es la prevencin
3 El estndar de realizacin es cero defectos
4 La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento

un costo para la sociedad.

desarroll el mtodo taguchi
para efectuar diseo
de experimentos, diseos
robustos, simplificando esta
tcnica estadstica,
elaborando el libro del mismo
nombre.