UNIVERSIDAD NACIONAL

AGRARIA DE LA SELVA

MODULO I: EVALUACIN
DE PROYECTOS
SECTORIALES

MODULO

Identificacin, Formulacin,
Evaluacin y Monitoreo de
proyectos Sociales

EVALUACIN EX ANTE,
PROGRAMACION,
MONITOREO y
EVALUACION EX POST DE
PROYECTOS SOCIALES

Definicin
La

evaluacin es el proceso que

busca determinar los efectos y el
impacto del proyecto (esperado e
inesperado) en relacin a las metas
definidas a nivel de Propsito y
Resultados,
tomando
en
consideracin
los
Supuestos
sealados en el marco lgico.

Contribucin de la evaluacin
El

tipo de decisiones que la evaluacin

contribuye a tomar se refieren, por ejemplo,
a:
Si se contina o detiene un proyecto.
Reestructurar el proyecto y los trminos de
referencia del personal.
Mejorar sus prcticas y procedimientos.
Agregar
o
descartar
determinadas
estrategias y tcnicas.
Organizar y desarrollar proyectos similares.

Tipos de evaluacin
Evaluacin

ex-ante.
Evaluacin de proceso o continua.
Evaluacin de fin de proyecto o expost
Evaluacin de impacto

Evaluacin ex-ante

Se realiza previamente a la aprobacin del

proyecto y tiene por objetivo hacer una
estimacin de:
Su pertinencia, es decir, la importancia del
problema a enfrentar en relacin a las
necesidades de la poblacin.
Su viabilidad, es decir, la legitimidad y
aceptacin de la propuesta por parte de la
poblacin beneficiaria y el entorno institucional
y poltico; incluye consideraciones sobre su
factibilidad financiera, econmica, social y
ambiental (las posibilidades de llevarla a
cabo).
Su eficacia potencial, es decir, las posibilidades
que tiene de alcanzar sus objetivos.

Evaluacin de proceso o
continua
Se

realiza durante la ejecucin

del proyecto y su objetivo es
medir el avance en el logro de
los resultados y estimar el grado
en que se espera alcanzar el
propsito.

Evaluacin de fin de proyecto o

ex-post
Tiene

lugar una vez que el proyecto

ha concluido y su finalidad es producir
una imagen definitiva sobre el grado
de logro de los objetivos del proyecto,
tanto a nivel de Resultados como del
Propsito. Por lo general, incluye una
apreciacin sobre los efectos positivos
y negativos del proyecto y sobre
aquellos inesperados.

Evaluacin de impacto
Se

realiza un tiempo despus de que

la intervencin (programa o proyecto)
ha concluido. Se especializa en
descubrir los cambios permanentes
producidos
en
la
poblacin
destinataria y en el ambiente.
Igualmente, busca determinar si se
ha contribuido a mejorar la calidad de
vida de la poblacin en los aspectos o
dimensiones que el proyecto abord.

Criterios de evaluacin
Pertinencia,

es decir, la adecuacin de
los objetivos definidos por el proyecto con
los problemas identificados y los intereses
manifiestos de la poblacin con la que
ste se desarrolla. Las preguntas para
verificar la pertinencia de un proyecto son:
En
qu medida el proyecto est
contribuyendo a resolver los problemas
identificados en la zona de intervencin?
Cul es el grado de satisfaccin de la
poblacin-objetivo con el proyecto y sus
resultados?

Eficacia

Es decir, el grado o nivel en que se cumplen los

objetivos (resultados y propsitos) del proyecto. Se
debe analizar si es posible atribuir esto a las
actividades desarrolladas por el proyecto o a factores
externos, dndole especial atencin a los supuestos.
Las preguntas para verificar la eficacia de un
proyecto son:
Se estn alcanzando los resultados previstos?
Hasta qu punto se est avanzando hacia el logro
del propsito del proyecto?
Es posible atribuir el logro de los resultados y
propsito a la intervencin del proyecto o a otros
factores?

Eficiencia

Es decir, la manera en que se han usado y

organizado los recursos (humanos y materiales)
en la ejecucin del proyecto (esta dimensin se
relaciona estrechamente con los anlisis costobeneficio). Las preguntas para verificar la
eficiencia de un proyecto son:
Los insumos (recursos humanos, materiales y
financieros) fueron provistos de la manera ms
adecuada?
Cunto cost lograr los resultados y propsito
del proyecto? (anlisis de costo-beneficio).
El uso de los recursos, fue el ms adecuado?

Sostenibilidad

Es decir, la medida en la que la poblacin logra mantener

vigentes los cambios logrados por el proyecto una vez que
ste ha terminado (criterio normalmente considerado slo
en las evaluaciones de impacto). Las preguntas para
verificar la sostenibilidad de un proyecto son:
La poblacin sigue usando y/o manteniendo la
infraestructura o sistemas introducidos por el proyecto
despus de su culminacin?
Est la poblacin en condiciones de financiar sus costos?
La poblacin cuenta con las capacidades, conocimientos y
habilidades para mantener los cambios introducidos por el
proyecto?
Son compatibles los nuevos sistemas o infraestructura con
el equilibrio ecolgico y ambiental de la zona?

Importancia de la Evaluacin

Permite conocer la eficiencia de nuestras acciones, si

logramos o no los resultados esperados; identificar las
causas posibles por las que no logramos los resultados, y
as poder corregir las deficiencias en las prximas
intervenciones, es decir, en los futuros planes, polticas y
programas de desarrollo social.
Pero la evaluacin tambin nos permite constatar qu
otros resultados se han logrado y qu cambios se han
generado. Tambin es importante reconocerlo, porque
muchas veces nuestras acciones generan efectos que no
hemos previsto.
Puede participar la sociedad civil en el monitoreo
y la evaluacin? No slo puede sino que es importante
que participe. Se trata de un derecho de las personas y
sus
organizaciones,
pero
tambin
de
una
responsabilidad.

EVALUACIN EX-ANTE DE PROYECTOS SOCIALES

Definidas las alternativas de proyecto, estas deben ser

evaluadas para seleccionar la que presenta una mejor
relacin entre los costos de su implementacin y el
impacto estimado.

El Anlisis Costo-Impacto (ACI) es la metodologa que

permite seleccionar la alternativa que maximiza el
impacto al menor costo posible, en otras palabras,
escoger la opcin que presenta el menor costo por
unidad de impacto. Por consiguiente requiere el anlisis
de costos y del impacto Ambos presentan diferencias de
operacionalizacin segn la naturaleza del proyecto.

 En

los proyectos de gran escala, los anlisis

deben realizarse comparando todas sus
alternativas. En un programa que incluye un
conjunto de pequeos proyectos con una sola
alternativa, que comparten los objetivos de
impacto y la poblacin objetivo.

En

programas en los que concursan pequeos

proyectos con diferencias de poblacin
objetivo y/u objetivos de impacto, la
evaluacin se debe complementar con un
anlisis multicriterio.

Calcular los costos (anlisis de la eficiencia)

Los costos de un proyecto aluden al valor econmico de cada
uno de los bienes y servicios utilizados, independientemente
de quin afronte su financiamiento. No se debe confundir costo
con egreso.

En cada alternativa se deben identificar los costos relevantes

que se deben afrontar durante la vida del proyecto.

Para evaluar proyectos grandes (tipo a) hay que identificar los

factores diferenciales (aquellos que implican mayores o
menores costos). Es posible que existan actividades comunes
(como el desarrollo e implementacin de un sistema de
monitoreo), que, por lo mismo, no contribuyen a la toma
decisiones, por lo que es preferible posponer su estudio para la
fase de Programacin. En proyectos pequeos (b y c) se deben
considerar todos los costos.

Los costos pueden clasificarse en:

*Costos de inversin o de capital: son los que se

deben afrontar para adquirir bienes cuya
duracin en el proyecto (vida til) es superior a un
ao.

Normalmente, el desembolso debe hacerse durante la

ejecucin (inversin) para que puedan ser utilizados
en la operacin. Si es necesario reponer dichos bienes
o realizar ampliaciones, tales erogaciones tambin
forman parte de los costos de capital. Estos siempre
se consignan en el perodo anterior a su utilizacin.

Los costos de capital ms comunes en los proyectos sociales

son los de terreno, construccin, equipamiento e inversiones
complementarias.

*Costos de mantenimiento: son los requeridos para

mantener el estndar de calidad y volumen de produccin de
los bienes de capital (equipos, edificios, etc.). Normalmente, se
calculan como una proporcin de los costos de capital del
proyecto para cada perodo.

* Costos de operacin: se derivan de la compra de bienes

y/o servicios cuya vida til es inferior a un ao.

En los costos de operacin se distinguen los:

a) Directos: Derivados de los insumos y personal imprescindibles
para la realizacin del proyecto. Forman parte de los procesos
principales (en el proyecto atencin primaria de salud seran las
enfermeras, paramdicos, frmacos, etc.).

b) Indirectos: No son imprescindibles pero permiten aumentar

la eficiencia. Forman parte de los procesos de apoyo (en el
mismo proyecto, seran la supervisin, capacitacin, etc.).

* Costos adicionales de los usuarios: En los proyectos

sociales es necesario tener en cuenta los costos en que
debe incurrir la poblacin objetivo para recibir los productos del
proyecto.

Normalmente, estos son los costos de movilizacin y el valor

del tiempo de traslado y de espera (medida en horas hombre,
dividiendo el sueldo mnimo mensual por 240 horas/mes).
Siempre se deben considerar los costos de oportunidad. Las
donaciones y el trabajo voluntario, que son gratuitos, implican
costos econmicamente cuantificables. Si no se los incluye
como tales, se asume que los recursos aportados son infinitos.
Dichos costos deben imputarse en los costos de capital o de
operacin, segn sea el caso.

Los recursos financieros utilizados en el proyecto tienen un

costo de oportunidad calculado en base a lo que podran
rendir si se los destinara a inversiones alternativas
(depsitos, acciones u otro tipo de proyectos). Mientras
mayor es el horizonte del proyecto, mayor es su
importancia.

Normalmente, en los proyectos sociales, este costo se

traduce en una tasa de descuento de 10% anual .

Hay que tomar en cuenta slo los costos relevantes. Los

egresos menores (como tiles de oficina) se deben agrupar
en rubros genricos.
Los costos se deben imputar a precios de mercado, en el
lugar del proyecto. Esto elimina la necesidad de realizar
estimaciones sobre la inflacin futura.

Los precios de mercado debe ser transformados en

precios sombra, que eliminan las distorsiones
originadas por los impuestos y subsidios. Para dicha
transformacin hay que corregir estos precios
utilizando el factor de correccin o la razn precio
sombra o de cuenta:

FC = PRECIO SOMBRA O DE CUENTA / PRECIO DE MERCADO

La evaluacin ex-ante se realiza utilizando los costos

de oportunidad, pero para elaborar el presupuesto de
la alternativa seleccionada (en la etapa de la
programacin) se deben considerar los
los
desembolsos previstos, a precios de mercado (los
que realmente se pagarn).16

16 Los precios sombra o de cuenta son aquellos que a travs de los cuales el sector pblico trata de determinar la
verdadera escasez relativa que tienen los bienes y servicios utilizados y producidos por el proyecto.

El Flujo de Costos

Es una matriz que contiene los costos que debe afrontar el

proyecto en cada perodo de ejecucin y operacin
(normalmente aos o meses), desglosados por captulos (de
inversin o de capital, de operacin, de mantenimiento y de
los usuarios).

Tambin es posible desagregar los costos por actividades,

para facilitar la programacin. En ambos casos se obtiene el
mismo resultado.

El flujo debe consignar todos los costos relevantes. Es preciso

hacer un detalle de los componentes involucrados, su costo
unitario, vida til, valor residual y la cantidad requerida
segn el plan de produccin (diseado en la formulacin).

Para elaborar un flujo de costos hay que tener presente:

1 Los perodos parten del "ao cero", que corresponde a la
etapa de ejecucin, en la que se realizan las inversiones. Los
perodos siguientes incluyen los costos de operacin, de
mantenimiento y reposicin o ampliacin de la inversin.

2 Los montos consignados en cada perodo deben expresarse

en moneda de igual poder adquisitivo, por ejemplo, soles del
01/05/2012, dlares del 31/05/2012, etc.

3 En los proyectos que requieren inversin se debe considerar

su valor residual, que es la estimacin del precio al cual se
pueden vender los bienes de capital al trmino de su vida til
o al finalizar el proyecto. Este se debe consignar como un
ingreso en el perodo correspondiente. El terreno tiene un
valor residual igual a su valor nominal inicial, es decir, se
recupera el 100%, salvo el caso en que el proyecto produzca
una variacin en el valor econmico del mismo.

4 La vida til de los bienes de capital son los aos estimados de

su potencial operacin. Depende de sus especificaciones
tcnicas y la intensidad de su uso en el proyecto.
Por ejemplo, una camioneta podra funcionar sin mayores
problemas por 6 o ms aos, pero si, su costo de
mantenimiento luego del tercer ao es mayor que el de
reposicin, ser preferible consignar una vida til de 3 aos.
Para las construcciones se suelen considerar entre 20 y 30 aos.

5 Si el proyecto dura ms que la vida til de alguno de los

bienes de capital que requiere, ser necesario hacer una
inversin de reposicin. Si la situacin es la inversa, existir un
valor residual equivalente al tiempo de vida til que le resta.

6 Los bienes de capital se imputan en la proporcin en que van

a ser utilizados en el proyecto. Por ejemplo, si en un proyecto de
educacin de adultos, se utiliza, a ciertas horas, una escuela
bsica existente, se considerar como costos de capital slo el
porcentaje en que se usa dicha infraestructura.

4.1.2 Actualizacin de los costos

Para comparar la informacin del flujo de costos, se debe

calcular su valor presente, al momento del anlisis (perodo 0),
utilizando la tasa de descuento vigente para proyectos sociales
(habitualmente 10% anual)18.

El valor presente es el que tiene hoy una determinada cantidad

de dinero que debe gastarse o que ingresar en el futuro (en el
horizonte del proyecto). Cien pesos de maana valen menos
que cien pesos hoy, debido a su costo de oportunidad, por lo
tanto, el valor presente es siempre un monto menor al futuro.

Cuando se analizan proyectos pequeos (tipo b y c) cuyo

horizonte normalmente no supera los seis meses, este clculo
puede ser poco relevante.

El valor presente de los costos de un perodo determinado se

calcula con la siguiente frmula:

- Costos de Capital (CK) = CT + CC + CE

CT = Costos de Terreno
CC = Costos de Construccin

CE = Costos de Equipamiento

- Costos de Mantenimiento (CM)

- Costos de Operacin (CO) = COD + COI

COD = Costos Operacin Directos
COI = Costos Operacin Indirectos

- Costo Adicional de los Usuarios (CAU)

- Costo Total del Proyecto (CT) = CK + CM + CO + CAU

Tomando como ejemplo el proyecto de Atencin Primaria de Salud,

con un horizonte de 10 aos, las alternativas tienen un costo total
actualizado de:

4.1.3 Anualizacin de los costos

El siguiente paso requiere calcular los "costos promedio de cada

perodo ajustado por la tasa de descuento" (anualidad) del proyecto.
Para ello, a los valores presente se les aplica la siguiente frmula21:

Donde: A =anualidad

VP =
valor presente del total de perodos (aos) del
proyecto

n=
nmero de periodos (aos) del proyecto22
i =
tasa de descuento

Este clculo se debe realizar para todas las categoras de costo

mencionadas.
20 Por motivos didcticos, se han modificado algunos costos, por la que el ejemplo presentado no coincide totalmente
con el original.
21
Ver Anexo 5
22
No siempre la duracin de las alternativas es igual. En ese caso, el valor presente se calcula con un "n" distinto para
cada una, pero para la anualidad se considera la misma cantidad de perodos, que resulta del tiempo transcurrido desde t0
hasta la finalizacin del proyecto (tn).

A=VP * 0.12/ 1-(1.12)-10 = 2,616,165* 0.1769841642= 463,020

4.1.4 Matriz de costos

La matriz de costos resume el costo anualizado por tem y permite

comparar las alternativas. Tambin incluye:

Los Servicios Anuales Prestados (SAP): cantidad promedio de

productos (bienes o servicios) generados y distribuidos a la
poblacin objetivo en cada perodo del proyecto (segn la
informacin contenida del plan de produccin). Se deben
considerar tantos SAP como productos (si una alternativa tiene
dos productos, hay que calcular los SAP1 y SAP2).
En el caso del proyecto de Atencin Primaria de Salud, existen
dos productos por alternativa:

El Costo por Unidad de Producto (CUP): es el valor

monetario de entregar una unidad de producto a la
poblacin objetivo.

CUP = CTA / SAP

De cada SAP deriva un CUP. Si existe ms de un

producto, el CUP respectivo se calcula dividiendo el
monto proporcional del CTA que le corresponde por el
SAP respectivo.
El CUP es un indicador de la eficiencia de cada
alternativa. La evaluacin ex-ante permite determinar
cul es la alternativa que genera una unidad de
producto al mnimo costo.

EJEMPLO

SAP: Servicios anuales prestados

- CUP : Costo por unidad de producto

RETOMANDO

EL
EJEMPLO SNIP

COSTOS CON PROYECTO A PRECIOS DE

MERCADO
En este punto se debe determinar cul es el costo
de cada Alternativa de Solucin a Precios de
Mercado, es decir, a los precios tal como los
conocemos.
Para poder costear las etapas del Proyecto, qu
debemos tener en cuenta?
Es necesario:
a) Conocer en detalle los requerimientos necesarios
para la implementacin de cada una de las
acciones.

b) Finalmente, para cada uno de estos

insumos, se deber registrar el costo
unitario correspondiente.
Es decir, se debe
conocer qu insumos
se requieren, cuntas
unidades de cada
uno y el nmero de
perodos en que se
necesitarn
estos
insumos.

Para

la

Alternativa

Alternativa
alfabetizacin,

1:
Grupo

de

Solucin

Programa
1*

de

1:
de

nuestro

TAREA :

Elaborar el Costo o Presupuesto de cada

Alternativa

Paso 1:
Elaborar una lista de requerimientos por
alternativa

Sobre la base de la lista de actividades antes definida, se

podrn precisar los requerimientos fsicos y humanos; en cada
caso, adems de la descripcin del requerimiento y el
momento en que se debera efectuar el desembolso, ser
necesario definir:
El nmero de unidades requeridas.
El nmero de perodos en los que se necesitan las respectivas
unidades (cuando sea aplicable); este es el caso de pagos
peridicos tales como los sueldos y salarios.
Cabe mencionar que es necesario incluir aquellos
requerimientos
que
sern
proporcionados
por
otras
instituciones pero utilizados exclusivamente por el proyecto,
ya que constituyen parte de sus costos.
En el ejemplo desarrollado, la lista de requerimientos
relacionados con el programa de alfabetizacin ser la
siguiente:

Paso 2:
Precisar los costos unitarios y por perodo,
con y sin impuestos, de cada requerimiento
Sobre la base de la lista anterior se deben buscar los costos
unitarios de los requerimientos mencionados, con y sin
impuestos. Los impuestos considerados son: un impuesto
general a las ventas del 18%, que grava todas las compras
de bienes y servicios; y un impuesto a la renta de 15%, que
grava a los honorarios. Es importante destacar que, en el
ejemplo desarrollado en el presente manual, hemos supuesto
que los honorarios representan renta de cuarta categora.
Paso 3:
Considerar los gastos administrativos y el
rubro de imprevistos
En el ejemplo desarrollado, se han estimado los gastos
administrativos y el rubro de imprevistos como el 10% y 5%,
respectivamente, del presupuesto total asignado para cada
una de las alternativas.

Paso 4: Terminar el presupuesto de

cada alternativa con y sin impuestos
As como hemos costeado el componente de la
capacitacin, se debe costear cada uno de los
componentes del Proyecto, es decir: los estudios de
Pre-inversin, las actividades ha desarrollarse
dentro del proyecto, las sesiones de capacitacin y
toda la etapa de operacin. Con los costeos de cada
componente, tendremos un agregado total del costo
de la Alternativa de Solucin a Precios de Mercado.

COSTOS INCREMENTALES A PRECIOS

DE MERCADO
Los Costos Incrementales son aquellos
costos que aparecen slo si el Proyecto se
hace.
Es
decir
cunto
ms
cuesta
implementar un Proyecto respecto a los
costos en que actualmente se incurre por
prestar el servicio.
En nuestro caso lo que buscamos determinar
es cunto vara la "Situacin Con Proyecto"
respecto de la "Situacin Sin Proyecto".

La SITUACIN SIN PROYECTO consiste en

proyectar todos los Costos en los que se seguir
incurriendo en caso de no ser ejecutado el Proyecto.
La Situacin Sin Proyecto se encuentra relacionada
con la definicin de la situacin actual en el rea del
Proyecto. En este anlisis se debe considerar la
SITUACIN ACTUAL OPTIMIZADA.
La SITUACIN CON PROYECTO, consiste en
proyectar todos los costos en los que se incurrir
una vez ejecutado el Proyecto.
Dado que el Anlisis de Evaluacin de Proyectos se
realiza sobre la base de los Costos Incrementales
que genera el Proyecto, es necesario descontar el
Costo que se enfrentara si no se realiza el Proyecto.

COSTOS DE
LA
SITUACIN
CON
PROYECTO

COSTOS DE
LA
SITUACIN
SIN
PROYECTO

COSTOS
INCREMENTALES

En algunos casos la Situacin Sin Proyecto es

inexistente debido a que no se otorgaba un bien o
servicio.
Cules son los Costos de la Situacin Sin
Proyecto?
Los
Costos
de
la
Situacin
Sin
proyecto,
principalmente, vienen dados por gastos en
Operacin y Mantenimiento para la obtencin de los
bienes y servicios que actualmente se brindan,
considerando adicionalmente algunos pequeos
gastos. Ahora, es importante que estos gastos que se
presenten se hagan de manera OPTIMIZADA.
Recuerdan que al momento de realizar el Anlisis de
Oferta, hablbamos de una SITUACIN OPTIMIZADA?

Dado que la situacin optimizada implica

algunos gastos a fin de mejorar la situacin
actual, tales gastos deben incorporarse en
los Costos de las Situaciones Sin Proyecto.

FLUJO DE COSTOS INCREMENTALES A

PRECIOS DE MERCADO
El flujo de Costos Incrementales permite
apreciar la Distribucin de los Costos de
acuerdo con el perodo en que se realizan.

4.2. Realizar el anlisis de impacto de cada alternativa

La eficiencia en la generacin de productos de un proyecto social no

implica efectividad en el logro de sus objetivos de impacto. Por ello,
hay que realizar un anlisis especfico, que persigue:
Determinar si la alternativa produce cambios en la direccin
de los fines perseguidos.
Estimar la magnitud de dichos cambios.

En la evaluacin ex-ante el impacto de cada alternativa es una

estimacin, realizada a partir de la justificacin de la relacin
existente entre los productos que entrega y los objetivos propuestos.
Cada objetivo en cada alternativa tiene su propia estimacin (meta)
de impacto (si se tienen cuatro objetivos y tres alternativas habrn
12 metas).

Para analizar el impacto agregado de cada alternativa se debe

calcular su Impacto Total Ponderado (ITP), que considera las metas
especficas y su importancia.

Donde: OBi = meta de impacto del objetivo i

pi = importancia del objetivo i
La importancia (p) puede determinarse en base a dos fuentes complementarias:
Tcnica. Corresponde a la priorizacin realizada por especialistas en los objetivos
de
impacto y la poblacin objetivo. Una forma adecuada de operacionalizacin es el
mtodo Delfi.
Participativa. Se calcula a partir de las prioridades comunitarias expresadas en
la fase de Identificacin del Problema.

La operacionalizacin de la importancia debe hacerse en trminos de proporcin,

donde la suma de los pesos de cada objetivo sea 1 (Spi = 1). Para ello se puede
solicitar a los especialistas o la comunidad, que distribuyan 100 puntos
porcentuales entre los objetivos.

Considerando el ejemplo del proyecto Atencin

Primaria de Salud, se tienen los siguientes datos:

OB1 = Disminuir las tasas de mortalidad ( p1 =

0.43);

OB2 = Disminuir las tasas de morbilidad por

diarrea, desnutricin y parsitos ( p1 = 0.21);

OB3 = Disminuir las tasas de morbilidad por

complicaciones del parto (p1 = 0.21) y

OB4 = Disminuir las complicaciones de las

enfermedades (p1 = 0.14);

4.3 Estimar la relacin Costo-Impacto

Habiendo estimado los costos y el impacto se construye una

Matriz Costo-Impacto, en la que para cada alternativa se
registra su costo total anual (CTA), el costo por unidad de
producto (CUP) y el impacto promedio anual para cada
objetivo y total. 23

El impacto promedio anual es el resultante del cuociente

entre el impacto total estimado para cada alternativa (la
meta de impacto) y el horizonte del proyecto. Es un indicador
lineal que slo sirve para efectos de la comparacin, no
significa que en cada perodo de operacin realmente se
incremente el impacto en tal medida.24
Siguiendo con el ejemplo, se tiene:

IPA = ITE/ HORIZONTE PROYECTO

IPA = impacto promedio anual.
ITE = Impacto Total estimado (meta de impacto) OB1, OB2, etc.
Horizonte del Proyecto = 10 aos.

La relacin costo-impacto es el costo que hay que afrontar en cada

alternativa para lograr una unidad relativa de impacto en cada
objetivo.

CUIij = Costo por unidad de impacto de la alternativa i en el objetivo j.

CTAi = Costo total anual de la alternativa i
OBij = Impacto medio anual de la alternativa i en el objetivo j (meta de
impacto / nmero de perodos)

La escala de medicin de los impactos normalmente se expresa

en trminos porcentuales, como se aprecia en la frmula, lo que no
impide que el uso de otras relaciones como unidades por 1.000, por
10.000 o proporciones (con base 1). Si se trabaja con ms de un
objetivo de impacto, la escala debe ser la misma para todos, de lo
contrario los resultados pueden inducir a errores de interpretacin.
El CUI se calcula para cada uno de los objetivos de impacto de cada
alternativa.

4.3.1 Costo por Unidad de Impacto (CUI)

CUI = 463,020/ 2.0 Informacin cuadro 4.2 Matriz Costo - Impacto

Ejemplo:
ALTERNATIVA 1:

CUI11 = 463.020/ (0,020 x 100)

(CTA) (OB)
CUI11 = 231.510

Lo que significa que disminuir en 1% la tasa de mortalidad

con la Alternativa 1 cuesta US$ 231.510 anuales.

La comparacin de los respectivos CUI por columnas,

permite seleccionar la alternativa de mnimo costo para
cada objetivo. En el ejemplo, la Alternativa 3 es la que tiene
menores CUI en los objetivos 1 y 4. La Alternativa 1 es la
mejor en el objetivo 2 y la Alternativa 2 en el objetivo 3.

Para poder
tomar
una decisin sobre
la mejor alternativa, se
4.3.2
Seleccionar
la alternativa
debe calcular el Costo por Unidad de Impacto Agregado

(CUIA).

El CUIA permite jerarquizar las alternativas y seleccionar la

que tiene el menor resultado .

Dado que el ITP es un ndice elaborado especficamente para

la evaluacin, los valores de las diferencias entre los CUIA no
son comparables con otras evaluaciones.

La informacin se puede sintetizar en la siguiente matriz.

463020/1.60772508= 287,997

4.3.3 Analizar las diferencias por

Habiendo calculado los CUI, es posible complementar el anlisis
objetivo
con las diferencias en cada
objetivo de impacto, comparando
cada valor con los mnimos por columna.

DVAij = Diferencia en valores absolutos de la alternativa i en el

objetivo j
CUIij = Costo por unidad de impacto en la alternativa i en el
objetivo j
CUIjmin = Costo por unidad de impacto en la alternativa de
menor costo (la ms eficiente) en el objetivo j
Dado que el costo mnimo en el Objetivo 1 del ejemplo es US$
139.104, se realizan los siguientes clculos:

ALTERNATIVA:

Alternativa 1

DVA1
231.510 139.104 = 92.406

Alternativa 2
197.557 139.104 = 58.453

Alternativa 3
139.104 139.104 =
0

Esto significa que lograr una unidad de impacto implementando la Alternativa 1,

cuesta US$ 92.406 ms que con la Alternativa 3. En la Alternativa 2, el costo
adicional es US$ 58.453.

Estos clculos se hacen para cada uno de los objetivos y se consignan en la matriz
que sigue:

4.3.4 Diferencias en valores relativos

Las comparaciones por objetivo, tambin se pueden hacer en valores relativos (DVR),
dividiendo las diferencias absolutas por el CUI mnimo para cada objetivo y multiplicando el
resultado por 100.

Tales resultados indican que alcanzar 1% de impacto cuesta sobre 66.4% ms en la

Alternativa 1 y 42% ms en la 2, que en la de menor costo (la 3).
Dichos clculos se hacen para cada uno de los objetivos

Cuando se evalan
proyectosmulticriterio
pequeos con destinatarios y/u
4.4 Anlisis
objetivos de impacto diferentes (tipo c), los procedimientos

anteriores pueden resultar inadecuados

por la complejidad de
los anlisis requeridos. La opcin es contribuir un ndice sumatorio
ponderado que permita priorizar los proyectos utilizando un
conjunto de criterios complementarios (ndice Multicriterio).

Para calcular el valor del ndice Multicriterio (IM) en cada proyecto
se utiliza la frmula siguiente:
Donde, Ci = puntaje del criterio j (social, tcnico, econmico,
institucional, etc.)

pj = peso o importancia del criterio j (van de 0 a 1, tal que pj = 1)

r = rango de medicin de los criterios (lmite superior de la escala
menos lmite inferior) Cada criterio (Cj) incluido en el IM es un
subndice que agrupa variables e indicadores, con una estructura
como la que se observa en la siguiente grfica25.

Los pasos a dar para la definicin y clculo del IM, son:

a) Definir los criterios (cj) que conforman el ndice. Los criterios

mnimos son:

Social: relevancia, carencialidad de la poblacin objetivo,

cobertura ex-ante, impacto.
Tcnico: pertinencia, coherencia (externa e interna), eficacia,
cobertura ex-post.
Econmico: costos totales, eficiencia, beneficios.
Institucional: capacidad, trayectoria del organismo ejecutor,
participacin.

Dependiendo de los requerimientos especficos del programa,

es posible sumar otros criterios como el fortalecimiento
institucional y el cumplimiento de normas e impactos
ambientales.
Si utilizan slo los criterios mnimos, el clculo del IM se
convierte en:

Donde,
S = puntaje del criterio social
T = puntaje del criterio tcnico
E = puntaje del criterio econmico
I = puntaje del criterio institucional
ps, pt, pe y pi = peso de cada uno de los criterios (con valores
entre 0 y 1, tal que ps + pt+ pe+ pi =1).

r = rango de la escala de puntajes de los criterios

Definir la importancia (pj) que tiene cada criterio en el ndice. Esta

puede ser distinta entre programas, pero las dimensiones social y
tcnica deben tener una mayor importancia relativa, dado que la
primera justifica la realizacin del proyecto y la segunda define su
grado de logro potencial.

Existen dos formas para definir los valores (pj) (tambin aplicables a
las importancias relativas de las variables dentro de los criterios - pij).
En el caso que exista un principio de acuerdo en el equipo a cargo de
la formulacin y evaluacin ex-ante, el mtodo Delfi es aplicable.

En situaciones en que existen posiciones difciles de consensuar, con

prioridades diferentes entre los miembros del equipo, se deber
utilizar una matriz de jerarquizacin de criterios, siguiendo el
procedimiento siguiente.
1 Distribuir a cada miembro del equipo una matriz cuadrada con
todos los criterios listados, tanto en filas como en columnas.

2 Solicitar a cada uno de los participantes que determine si el

criterio indicado en la primera fila (social) es ms, o menos,
importante que los dems, asignando un punto en cada columna en
que la respuesta es afirmativa. Terminado el trabajo para el primer
criterio, se deber utilizar igual procedimiento con los dems.

3 Sumar todas las matrices, poniendo en cada casillero los puntajes

asignados por cada integrante del equipo y calcular el subtotal de
cada fila, sumando los casilleros correspondientes.

4 Calcular el total de la tabla, que es la suma de todos los puntajes

subtotales. Resulta de la siguiente frmula:

Total tabla = n * [(x - 1) + (x - 2) + (x - 3)+ .....+ (x x)]

Donde, n = nmero de miembros que califican
x = cantidad de criterios

a) Calcular el peso relativo, dividiendo el subtotal de cada fila por el

total de la matriz acumulada.

Ejemplo: En un Fondo de Inversin Social (FIS), se han

considerado cuatro criterios: social, tcnico, econmico e
institucional. El equipo que trabaja en jerarquizar los criterios
de evaluacin est integrado por cinco personas. Sus
respuestas muestran que:

el criterio social es considerado por 4 personas superior al

tcnico y por todos respecto a los otros dos criterios;

el criterio tcnico, 1 opina que es ms importante que el social,

3 lo consideran superior al econmico y 4 al institucional;

el econmico, para 2 es ms importante que el institucional y

para otros 2 lo es respecto al tcnico

del institucional, 1 lo sobrepone al tcnico y 3 al econmico. La

matriz resultante es:

Cuadro 4.7 Matriz de jerarquizacin de

criterios

Los pesos relativos (p) son la resultante de 14/30, 8/30 y

4/30. Total tabla = 5 * [(4-1) + (4-2) + (4-3) + (4-4)]
= 5 * (3 + 2 + 1 + 0)

=5*6

= 30

b) Definir las variables que integran cada criterio y su

peso. A cada criterio se le asocian las variables que le
otorgan sentido analtico.

Cada
una
aporta
un
aspecto
relevante
(y
complementario) con distinto peso especfico. Cada el
criterio (de igual manera que el IM) est compuesto por un
ndice ponderado de variables.

Donde, Ci = puntaje del criterio j (social, tcnico,

econmico, institucional, etc.)

Entre las variables que debieran incluirse en los criterios

mnimos se tienen:

1
Social: grado de relevancia de problema (segn la prioridad
asignada por la poblacin objetivo y la lnea de base); grado de
carencialidad - vulnerabilidad de la poblacin objetivo (pobreza,
acceso a servicios sociales); grado de cobertura actual (dficit de
oferta de bienes y servicios previos a la implementacin del
proyecto); impacto que se espera lograr con el proyecto.

2
Tcnico: pertinencia (grado de adecuacin del proyecto a
sus objetivos y a la poblacin meta); coherencia externa (entre el
diseo del proyecto y las polticas institucionales); coherencia
interna de la matriz lgica del proyecto (entre los insumos y las
metas de actividades, productos, efectos e impacto); incremento
de cobertura - eficacia (metas de produccin de bienes y
servicios).

3
Econmico: costos totales (con valores presente y
anualidades, desglosados en un presupuesto); eficiencia (CUP);
beneficios (externalidades positivas para la poblacin objetivo u
otros beneficiarios legtimos).

4
Institucional: capacidad para lograr las metas propuestas (del
organismo ejecutor y del equipo especfico adscrito al proyecto);
trayectoria del organismo ejecutor (experiencia y grado de xito
en proyectos anteriores); participacin de la poblacin objetivo
(grado de involucramiento en la operacin del proyecto).

c) Calcular el peso (pij) de cada variable en cada criterio. Se utiliza

el mismo procedimiento que para la definicin de la importancia
de los criterios (pj).

Siguiendo con el ejemplo, los pesos de cada variable, dentro de

los criterios, utilizando la Matriz de Jerarquizacin son:

CUADRO 4.7 MATRICES DE JERARQUIZACIN DE

VARIABLES

d) Operacionalizar las variables a travs de indicadores. Se requiere que

antes de la formulacin se especifiquen los instrumentos de medicin,
metas esperadas y estndares de comparacin.

Para poder agrupar los distintos indicadores en variables, stas en

criterios y luego conformar el IM, deben fijarse los rangos de medicin
(0-100, 0-7, 0-4, etc.) para todos por igual. Esto puede requerir la
transformacin de los indicadores originales.

En el caso de las variables simples, cuantificables con un solo indicador,

se puede homogeneizar la escala en trminos de proporciones. Por
ejemplo, la carencialidad general se puede medir como porcentaje de la
poblacin afectada que se encuentra bajo la lnea de pobreza.

Si no existe informacin previa, hay que medir las variables

directamente, pudiendo utilizarse una categorizacin ordinal, en la que
cada proyecto se califica segn la categora en la que se ubica, lo que
requiere uniformidad en la forma de calificar. Una correcta escala de
calificacin sera:

Si el rango que se est utilizando para las dems variables

es distinto (0-1, 0-100, 0-7 u otro), hay que convertir a todas
en una misma unidad de medida. La forma ms sencilla es
convertir a las variables continuas en ordinales, agrupando
los resultados en igual cantidad de categoras que las de la
escala utilizada (en el ejemplo es 5), para lo que se requiere
identificar puntos de corte que permitan agrupar a los
proyectos por similitud de resultados. Sin embargo, esto
dificulta la posibilidad de contar con un ndice acumulativo.

Alternativamente, se puede adaptar a la variable ordinal a las

continuas. Para ello, el resultado de la variable categorizada
debe dividirse por el mximo valor posible de la escala y
multiplicarse por el rango de las dems (1, 100, 7 etc.). El
problema de esta transformacin es que podra generar
distorsiones si las categoras incluidas en la escala ordinal no
son medianamente equidistantes, pero tiene la ventaja de
permitir la agrupacin en un solo ndice sumatorio.

Para variables complejas, que tienen ms de una dimensin se

puede utilizar una escala, tipo Likert, en la que se agrupan un
conjunto de tems complementarios que tratan de cubrir todos
los aspectos relevantes.

Los tems deben ser relevantes, complementarios y tener una

asociacin positiva, siguiendo una misma tendencia26. De lo
contrario, se genera un resultado no confiable.

El puntaje de los proyectos en cada tem, variable y criterio

tiene como funcin diferenciarlos. Los aspectos que no
discriminan pueden sacarse del anlisis pues nada aportan
a la decisin final.

Para la puntuacin de los tems hay dos alternativas:

Dicotmica: Si el proyecto tiene una calificacin positiva en

un tem se le asigna 1 punto y si es negativa "0". El
resultado final es la suma total de indicadores.

Esta forma es de fcil operacionalizacin, pero no

refleja la especificidad de las diferencias marginales
entre los proyectos.

Ordinal: Cada tem se evala en una escala de rango

rij, con el esquema de categorizacin descrito en el
punto anterior. Esto permite ordenar a los proyectos por
cada uno de los tems, pero si las categoras no estn bien
construidas, sus puntajes pueden generar un sesgo.
El rango (rij) debe ser el mismo para todos los tems de una
misma variable (0 a 10; 1 a 3; 1 a 5; 1 a 7; etc.).
El clculo del puntaje de cada variable es similar al caso
dicotmico, slo se incorpora el rango (rij) con que se
califican los tems:

Donde, los valores de los indicadores (Iijk) pueden

asumir valores dentro del rango rij.
Con los procedimientos y frmulas indicados, el
rango de puntaje del IM es 100 puntos, con valor
mnimo 0 y mximo 100.

Ejemplo: Siguiendo con el caso del FIS, cuatro de las

variables consideradas para la evaluacin son:
impacto, coherencia interna, eficiencia y trayectoria,
operacionalizadas de la siguiente manera:

1. Impacto: Disminucin relativa de la pobreza. El

proyecto del ejemplo impacta en 4 puntos
porcentuales. Sobre una lnea de base de 32% de
pobreza, implica un 12.5% relativo.

2.

Coherencia interna: Escala sumatoria de tems dicotmicos

(s no). Los tems considerados son:
los insumos son suficientes para la realizacin de las
actividades;
el personal es idneo para dar cuenta de las actividades;
las actividades se adecuan a los productos que se deben
entregar;
los objetivos de producto son complementarios;
los productos permiten dar cuenta del problema;
las metas de produccin permiten lograr el impacto deseado.

Para el proyecto elegido se ha identificado que 4 de los 6 tems

son
correctos (el puntaje es 4/6 o 66.67%).

3. Eficiencia: Se compara con los estndares y se le asigna

un puntaje de 0 a 4. Si el proyecto cumple adecuadamente
los estndares, tiene una puntuacin de 3 (3/4 = 75.0%)

4. Trayectoria:
En
base
a
los
requerimientos
solicitados a las instituciones concursantes, se utiliza una
escala de 0 a 4 puntos. Si se califica como que supera los
estndares solicitados, por lo que recibe 4 puntos (4/4 =
100%).

Para saber cunto aportan estos puntajes al clculo total del

proyecto, se multiplica cada uno por el peso (pij) de cada
variable en el criterio correspondiente y luego por la
ponderacin (pj) de ste en el IM. Considerando los puntajes
indicados y los que recibi el proyecto en los dems
indicadores y variables, se obtiene la siguiente tabla:

e) Priorizar proyectos con puntajes mnimos. Junto con la

especificacin de cmo medir los indicadores, se debe definir
si alguno requiere la definicin de un valor mnimo, bajo el
cual no se debe aprobar un proyecto. Esto puede hacerse
tanto a nivel de indicadores como de variables, criterios o IM.

Para la seleccin definitiva (de los proyectos) slo se pueden

priorizar aquellos que cumplan con todos los estndares.

Para el criterio social se debe establecer una meta mnima

derivada de los objetivos de impacto del programa.

En el ejemplo se definieron puntajes mnimos para el impacto

(bajar la pobreza al menos
3.2 puntos porcentuales, 10% relativo), la eficiencia (puntaje
no inferior a 3 sobre 5, 30%) y para el IM (valor no inferior a
50 puntos). Todos seran superados por el proyecto descrito.

Seleccionar los proyectos. Para decidir qu proyectos de un

concurso deberan ser aprobados, se debe:

listar todos los proyectos que cumplan con los puntajes mnimos,
ordenndolos de mayor a menor puntaje en el IM;

indicar el costo total de cada uno;

calcular el costo acumulado de los proyectos, en forma

descendente

seleccionar a todos los proyectos cuyo costo acumulado est

dentro del lmite de financiamiento definido por el presupuesto.
El proyecto del ejemplo (No. 19) tiene un IM = 69.83, que lo ubica
en 8o lugar entre los 30 presentados, de los cuales slo 20 h
superan los estndares mnimos. El costo total del proyecto
asciende a 122 unidades monetarias. Considerando un
presupuesto de 1.000 unidades monetarias, ste sera el ltimo
de los proyectos seleccionados.

METODOLOGA COSTO - EFECTIVIDAD

Para
utilizar
esta
metodologa
(SNIP)
necesitamos definir un indicador que exprese
los objetivos y metas del PIP, a este indicador
se le conoce como INDICADOR DE IMPACTO.
Sin embargo, no siempre podremos encontrar
indicadores
de
impacto,
por
lo
que
utilizaremos como medida de aproximacin
indicadores
basados
en
resultados
inmediatos: INDICADOR DE EFECTIVIDAD.

Medicin de corto
plazo
INDICADOR DE
EFECTIVIDAD

Nmero
PROYECTO
DE MEJORA
AL ACCESO
DE
SERVICIOS
DE SALUD

de
ambientes fsicos
beneficiados.
Nmero
de
servicios de salud
beneficiados.
Nmero
de
personas
atendidas.

Medicin de largo
plazo
INDICADOR DE
IMPACTO
Aumento de

poblacin
atendida.
Aumento de
capacidad
atencin en
ambientes
salud.
Aumento
nmero
consultas
realizadas

la

la
de
los
de
del
de

Una vez conocidos los indicadores, se calcula el

RATIO COSTO EFECTIVIDAD, el cual est
conformado por la divisin entre el VALOR
ACTUAL DE COSTOS SOCIALES (recuerda que
este valor lo hemos calculado en con
anterioridad
)
y
el
INDICADOR
DE
EFECTIVIDAD.

CE =

VACSN
INDICADOR DE EFECTIVIDAD

As, especficamente para nuestro ejemplo, los

indicadores sern:

ALT. 1

ALT. 1
Construccin
de una nueva
posta
de
salud

I. NMERO DE ATENCIONES

POSTAS

VACS

CE

283,000

589,89
4

2.08

Suma del
nmero de
atenciones en
los 10 aos del
proyecto

ALT. 2

ALT. 2
Implementacin
de
brigadas
mviles de salud

Valor
calculado
anteriormente

POSTAS
I. NMERO DE
ATENCIONES

VACS

269,000 341,98
5

CE
1.27

Qu se busca con esta metodologa?

Esta metodologa nos ayudar a elegir la
Alternativa con la que se puede alcanzar los
indicadores de efectividad planteados con el
menor costo posible.

Supongamos que en la situacin sin proyecto, el

beneficio que produce el surgimiento natural de las
organizaciones sociales de base, comentado lneas
arriba, implica pasar de un nivel c) a un nivel como
b) dentro de la tipologa de la organizacin
comunal, mientras que en lo que se refiere a la
organizacin regional no se espera cambio alguno.
Por su lado, cualquiera de los proyectos posibles
permitira que la organizacin comunal alcance un
nivel de a). Sin embargo, el impacto sobre la
organizacin regional dependera del componente
considerado: si se realiza alguno de los proyectos
posibles que no contempla la formacin de
organizaciones de base, el nivel pasara de c) a b);
si a lo anterior se agrega la constitucin de estas
ltimas, el nivel pasara de b) a a).

EVALUACION SOCIAL DE
PROYECTOS:
CRITERIOS DE EQUIDAD

LA EVALUACIN SOCIAL: CRITERIO DE EQUIDAD

El concepto de equidad en los proyectos.

En los foros internacionales a final de la dcada

del 60 y a principio de la del 70 , los problemas de
desigualdad y pobreza despertaron gran inters y
mucha reflexin, ya que resultaba cada vez ms
claro que el aumento del ingreso per capita no poda
ser el nico indicador vlido en torno a la salud de las
naciones, ni tampoco el nico objetivo de las polticas
de desarrollo.17 Los acontecimientos posteriores, y
sobre todos los aumentos del precio del petrleo que
determin la crisis que todos recordamos, el
crecimiento de las deudas externas, las dificultades
de financiacin y las crisis que dieron lugar a los
programas de estabilizacin y ajuste, pusieron en
primer plano, inevitablemente, aquellos problemas.

Siempre ser oportuno, por muchas razones especialmente

por aquellas de humanidad, analizar a fondo estos problemas
de desigualdad y pobreza. La razn ms obvia es que el
nmero de personas que viven en estado de pobreza ha
venido aumentando en los ltimos aos; en algunos pases en
desarrollo, en el mejor de los casos, la amplia brecha que
separa los niveles de vida se ha conservado, en pocos casos
disminuido, pero en la mayora, con preocupacin las cifras
as lo denuncian, se ha incrementado. Por otro lado, los
programas de ajuste y estabilizacin realizados en los ltimos
lustros, han beneficiado a algunos, pero han cobrado los
mayores sacrificios en los ms desprotegidos y carenciados,
ya que, en la mayora de los casos, la asignacin de recursos
ms gruesos se orientan hacia proyectos de inversin y
polticas principalmente hacia el sector moderno urbano
infraestructura y servicios y benefician especialmente a
quieren trabajan en ellos cuyos ingresos suelen estar muy por
encima de los promedios nacionales.

17 El ms reciente informe (septiembre de 1998) de las Naciones Unidas indica que tan slo
el patrimonio de 223 millonarios equivale al 47% de los bienes de la poblacin mundial.

Por otro lado, es claro que la poltica monetaria,

cambiaria y crediticia y la orientacin macroeconmica
influyen en forma significativa en la modificacin del
nivel y distribucin del ingreso. En efecto, la inflacin
tiende a frenar el crecimiento y golpea en forma ms
contundente a los estratos bajos de la poblacin.

Podemos concluir que la evaluacin social se ocupa

del impacto de un proyecto sobre la economa en
general
incluyendo
objetivos
de
equidad
y
redistribucin, en efecto, adems de medir el impacto
sobre el consumo, el ahorro y los bienes meritorios,
determina y valoriza el alcance sobre la distribucin
de ingresos y riqueza, para lo cual es preciso
identificar los agentes sobre los cuales recaen los
efectos (positivos y negativos) de la ejecucin y
operacin del proyecto.

 Principio

fundamental de la Teora econmica

en que se apoya:
La nocin de racionalidad individual, una
persona toma decisiones sobre la base de
comparar los beneficios y los costos.
El Anlisis Costo Beneficio (ACB) social
extiende este principio a las decisiones
gubernamentales: reemplazando los costos
y beneficios privados por los costos y
beneficios sociales.

La economa del bienestar es el corazn de la

poltica pblica y el ncleo del ACB.

Es inevitable hacer juicios de valor cuando se toman

decisiones sociales.

punto est en si se hacen esos juicios

valor explcitos o implcitos.
No hay nada de cientfico en hacer juicios
valor implcitos, ms bien confunde,
consecuencia es necesario hacer los juicios
valor explcitos

El

de
de
en
de

Definicin del ACB:

Maximizar el valor presente de todos los beneficios

menos todos los costos, sujeto a restricciones
especificas PrestandTurvey (1968)

Esto implica responder a cuatro preguntas

especficas:
Cules costos y beneficios deben ser incluidos?
Cmo son evaluados los costos y beneficios?
A qu tasa son descontados los beneficios y costos
futuros para obtener su valor presente?
Cules son las restricciones relevantes?

Las respuesta a esas preguntas depende de cul

bienestar se maximiza.
Si fuera una firma privada tomando decisiones de
inversin:
Solo se incluirn los beneficios y costos privados
que puedan ser medidos en trminos financieros o
de dinero.
Los beneficios y costos financieros son evaluados
por sus precios de mercado.
La tasa de inters del mercado serla utilizada
para descontar el flujo anual de beneficios netos.

La principal restriccin son los recursos

disponibles, segn el rea o departamento de
inversiones

Si se trata de un ACB social el alcance es ms amplio y el

horizonte de tiempo puede serlo tambin:

Todos los beneficios y costos son considerados incluyendo los

costos privados y sociales, directos e indirectos, tangibles e
intangibles.

Los beneficios y costos se valoran a la luz de la economa del

bienestar estndar. Los beneficios por las Variaciones
compensatorias (VC) o la DAP de los ganadores por el proyecto
y los costos por la DAA de los perdedores por el proyecto.

Se utiliza la tasa social de descuento para descontar el flujo

anual de beneficios netos

Las restricciones deben ser consideradas en la funcin objetivo.

Una de ellas podra ser la distribucin del ingreso como
ponderador de la DAP (el punto de la evaluacin social)

Qu se entiende por la palabra social ? En la literatura se refiere

a tres aspectos del ACB:
1.Se usa para denotar la idea que la evaluacin incluye todos los
efectos de los proyectos sobre todos los individuos de la sociedad (no
solo sobre las partes directamente involucradas, ej. Impacto ambiental)
2.Para enfatizar que los precios de mercado no son siempre buenos
indicadores de la DAP individual
3.Para reconocer que junto con los efectos sobre la eficiencia se
incluyen los efectos sobre la distribucin (sin estos ltimos sera una
evaluacin econmica).
En cualquier caso con la palabra social se pretende enfatizar que
se consideran las preferencias de todos los individuos, sean
ellos ricos o pobres, estn directa o indirectamente
afectados.

La discusin:
La

acepcin tres (incluir las efectos sobre la

distribucin) es un punto muy controversial

En

contra, no debe formar parte del ACB: Es

mejor usar el sistema de transferencias
impositivas para efectos distributivos.

favor: El ACB es ms til si reconoce a el o

los tomadores de decisiones con criterio
social estn preocupados por la distribucin

 La

idea bsica es:

1.Tomar los Beneficios B y los costos C
y desagregarlos entre sus partes
constitutivas.
2.Aplicar ponderaciones diferentes a
esos
componentes
que
tienen
diferentes significado social.

 Las

polticas, programas y proyectos

afectan a los individuos de forma diferente.
Por

eso los evaluadores dividen los beneficios y

los costos en categoras separadas de personas.
Los individuos se categorizan en grupos
diferentes dependiendo de la una poltica o
proyecto especfico:

Consumidores
Personas

vs. Productores vs. Gobierno

con ingresos altos vs. ingresos bajos

 La

Evaluacin econmica y
social

evaluacin econmica aplica el criterio de

Kaldor-Hicks (K-H):los beneficios B y costos C
se suman para todos los individuos.
No se considera cul es su ingreso, ni
cualquier otra caracterstica de los individuos
que reciben los beneficios o asumen los costos
No obstante, la distribucin de los B y C es un
asunto importante para los tomadores de
decisiones

Evaluacin Social: ponderaciones

Justificaciones distributivas para programas o
proyectos de transferencias de ingreso:
La racionalidad para ponderaciones distributivas
est asociada a situaciones donde los personas
con bajos ingresos son beneficiadas por un
programa o proyecto ms que por otros grupos
de ingreso.

Bajo el criterio de K-H muchos programas que

redistribuyen ingresos de las personas de altos
ingresos a bajos ingresos podran no aprobarse.
En este caso solo se justificaran si los beneficios
de los ltimos reciben una ponderacin mayor

 Tres

Evaluacin Social:
argumentos
por los que
ponderaciones

se

pondera diferente en el ACB:

1.Utilidad marginal del ingreso
decreciente
2.La distribucin del ingreso
debera
ser menos desigual
3.Debera aplicarse el principio de
una
persona -un voto.

Evaluacin Social: ponderaciones

1.Utilidad marginal del ingreso

decreciente
Un sol pagado o recibido por una
persona de altos ingresos afecta
menos su utilidad que lo que afectara
a una persona de bajos ingresos.
El ingreso tiene una utilidad marginal
decreciente

Evaluacin
Social:
2. La distribucin del ingreso debera
ms igualitaria,
posibles argumentos:
ponderaciones

ser

Alta

desigualdad resulta en mayor criminalidad,

motines, desordenes..)

Hay

un umbral mnimo de ingreso, por debajo

del cul no se podra vivir, sugiere establecer
un piso.

Las

personas ricas pueden recibir utilidad de

mejorar las condiciones de las personas pobres.

Dnde estamos?
Per, presenta una de las peores distribuciones de
ingreso de Amrica Latina

Evaluacin
Social:
2. La distribucin del ingreso debera
ponderaciones
ms igualitaria.
Si

ser

alguno de estos tres argumentos es correcto

S/. 1 adicional en manos de un pobre genera
ms bienestar social que S/. 1 en manos de un
rico.

Evaluacin Social
La

desigualdad implica que:

Algunos

proyectos o programas
ineficientes deberan ser
implementados, con tal que permitan
una distribucin del ingreso ms
igualitaria.
Algunos programas eficientes no
deberan ser desarrollados si ellos
producen una distribucin del ingreso
ms desigual.

Evaluacin Social: ponderaciones

3. El principio de una persona un voto

Las personas ricas tiene ms ingreso, los
beneficios de los proyectos aumentarn ms su
excedente del consumidor que el de las personas
pobres. Por tanto segn K-H hay ms beneficios si
el proyecto beneficia a los primeros.

Cmo el principio de una persona un voto es

aplicable a las asignaciones pblicas, las
personas pobres deberan tener tanta influencia
como las personas ricas. La medicin del
excedente debe ser ajustada como si todos
tuvieran el mismo peso.

Evaluacin Social:
ponderaciones

Evaluacin Social: Ponderaciones

Distributivas

Conclusiones
Anlisis de eficiencia aplicado en la
Evaluacin Econmica:
Juicio de valor distributivo: el ingreso marginal
vale lo mismo para todo los individuos que
componen la sociedad. Todos se ponderan igual.
Ponderaciones distributivas para la ES:
Juicio de valor distributivo: el ingreso marginal
tiene un valor diferente para cada individuo en
funcin de su ingreso o de su consumo.
Ponderaciones diferentes

En cualquiera de los dos enfoques se puede

presentar dificultades entre los objetivos de
eficiencia y distribucin. Este relacin debe ser
parte del punto de partida al momento de evaluar
los proyectos considerando tanto los objetivos de
eficiencia como de equidad.
Si la decisin poltica es involucrar dentro de la
evaluacin de proyectos las consideraciones
distributivas de manera explicita (siempre estarn
presentes as sea implcitamente) estamos en hora
de iniciar la tarea.
Nunca es tarde para empezar y podemos hacerlo.

COMPARACION ENTRE PONDERACIONES

DISTRIBUTIVAS Y LAS NECESIDADES BASICAS.

A nivel ilustrativo supongamos el efecto de un subsidio a

un grupo objetivo de la sociedad. La figura siguiente
permite enfocar el problema.

A causa del subsidio, el consumo del bien q aumenta de

q0 a q1 . Supongamos que la ganancia de los
consumidores y los productores se estima con una
ponderacin de 1,3 para cada uno y de 1 para con el
gobierno.

Ntese que de acuerdo con las ponderaciones: el rea

ABCD es la cantidad de beneficios que excede la
ganancia del productor a la prdida del gobierno ABEF.

El rea IGHJ es el beneficio excedente a la prdida del

gobierno FEHJ.

V. PROGRAMACIN

Una vez seleccionada la alternativa a implementar, como resultado

de la evaluacin ex- ante, es necesario detallar los distintos
componentes del proyecto. Esto implica describir los procesos
requeridos para lograr los objetivos de producto propuestos, con
sus respectivas actividades e insumos, as como el cronograma,
estructura organizacional, requerimientos de informacin, planes
de monitoreo y evaluacin ex-post, presupuesto y plan de
financiamiento.

En esta etapa es preciso incorporar todos los de costos, para

permitir una adecuada implementacin y monitoreo de las
actividades y procesos involucrados.

El trabajo requerido en la programacin depende de la profundidad

con que se hayan realizado las etapas anteriores. A mayor
exhaustividad en la formulacin y evaluacin ex-ante, menor es la
cantidad de tareas a realizar en la programacin y viceversa.

Los componentes de la programacin son:

Como se indica en el captulo III, un proceso es una serie de

5.1 Disear
los procesos
actividades lgicamente
relacionadas
que utilizan insumos

(personas, procedimientos, mquinas,

materiales) para producir
un resultado.

Se comienza con una descripcin de los procesos principales y de

apoyo. Los principales son imprescindibles para la produccin y
distribucin de los productos, permiten agregar valor a los
insumos y alcanzar los objetivos de producto e impacto
perseguidos (forman la cadena de valor). Los de apoyo,
posibilitan dar mayor calidad a la gestin, incrementando su
eficiencia y eficacia.

5.1.1 El mapa de procesos.

Es un diagrama de bloques donde cada uno representa un

proceso.

Se conectan a travs de flechas que reflejan el sentido de la relacin

que los vincula. Permite visualizar el conjunto, sus interrelaciones y la
cadena de valor.

Para elaborar el diagrama, se debe:

a. hacer un listado exhaustivo de los principales procesos requeridos

para la produccin y distribucin de los productos (por ejemplo:
diseo de obra, compra de insumos, ejecucin, contratacin de
profesionales y tcnicos, capacitacin de operadores, identificacin e
incorporacin de beneficiarios, diagnstico y entrega de servicios,
etc.),

B. listar los procesos de apoyo (como difusin, contabilidad,

supervisin de obras, monitoreo de gestin, evaluacin de impactos),

C. definir el o los objetivos de cada proceso, qu se pretende obtener

con cada uno y para qu, sus caractersticas cualitativas y las metas
por perodo,

d. cuantificar el tiempo que requiere cada proceso, especificando si

es implementado slo una vez, si es repetitivo o permanente,

e.
elaborar la matriz de programacin, incorporando la
informacin anterior a la alternativa seleccionada (construida
durante la formulacin).

As como cada objetivo de impacto puede requerir de un conjunto de

productos, un objetivo de producto es el resultado de uno o ms
procesos y actividades.

Los objetivos de proceso, al igual que los de producto, son necesarios

para el monitoreo. Slo as es posible determinar si se estn
realizando todas las acciones requeridas para lograr los productos
programados.

La forma ms eficiente de programar la alternativa elegida requiere la
participacin de los principales actores que intervendrn en la
operacin del proyecto. Ejemplo de matriz de programacin.

PROYECTO: Atencin Primaria de Salud

ALTERNATIVA #3: Equipamiento y educacin preventiva en las
comunidades

a graficar un diagrama de bloques, esquematizando el

encadenamiento y secuencia lgica de los procesos.

5.1.2 Descripcin por proceso.

La informacin del punto anterior debe detallarse en cada

proceso, identificando y describiendo sus actividades y
caractersticas Adems de los objetivos, metas, indicadores y
fuentes de verificacin, en cada proceso se debe:

a) listar todas las actividades y subprocesos internos

requeridos para alcanzar los resultados esperados,
b) especificar los objetivos y metas por actividad, considerando
indicadores de cantidad, tiempo y estndar de calidad (no siempre
es necesario contar con estimaciones de metas en todas las
dimensiones),
c) identificar a los responsables de las actividades,
d) incorporar la informacin de actividades de cada proceso a la
matriz de programacin.

A continuacin se presenta un ejemplo de matriz de

programacin de procesos y actividades.

PROYECTO: Atencin Primaria de Salud

ALTERNATIVA #3: Equipamiento y educacin preventiva en las
comunidades

e) analizar la secuencia e interrelacin de las actividades y

subprocesos de cada proceso,
f) diagramar la secuencia de actividades en un flujograma.
A continuacin se presenta un ejemplo de flujograma del proceso
Anlisis de la gestin y reestructuracin administrativa (A).

La descripcin de los procesos de un proyecto se

sistematiza en un manual de procedimientos que se debe
utilizarse como gua para la operacin.

5.2 Hacer el cronograma y ruta crtica

El cronograma o Carta Gantt es una representacin grfica

de la informacin sobre los tiempos que demanda cada
actividad y proceso durante la ejecucin y operacin.
Dependiendo de su cantidad, se puede trabajar con una
versin global (acumulativa) y otras detalladas (por
proceso).

A continuacin se presenta una versin de carta Gantt

global, con los procesos del proyecto de Atencin Primaria
de Salud.

La ruta crtica define los tiempos mnimos necesarios para la

ejecucin y operacin, identificando la secuencia de actividades
cuyo retraso prolonga el tiempo total. Complementariamente,
permite observar las holguras temporales entre las actividades
que no son crticas, posibilitando su eventual reprogramacin.

Para la elaboracin de ambos instrumentos se requiere conocer:

a) las relaciones entre los procesos (observable en el mapa de

procesos), b)
las relaciones entre las actividades de cada
proceso (del flujograma) y c)
la duracin de cada actividad
(de la matriz de programacin).

La ruta crtica del proceso Anlisis de la gestin y

reestructuracin administrativa tiene una duracin de 55 das
hbiles y la siguiente secuencia:

Para implementar estos procedimientos se cuenta con

instrumental tecnolgico y computacional que permite
identificar en el mismo cronograma las actividades de la
ruta crtica

5.3 Disear la estructura organizacional

Considerando las caractersticas de los procesos, actividades,

poblacin objetivo y el marco institucional, es necesario definir
las caractersticas de la estructura organizacional requerida
para dar cuenta de los objetivos del proyecto.
No existe un nico modelo de organizacin vlido para
todas las situaciones, sino distintas opciones que cambian
segn los parmetros del diseo y el contexto.

Dos variables centrales para definir la estructura son:

i.
El grado de estandarizacin del producto: Un producto
es estandarizado cuando es el resultado de un proceso de
produccin y/o distribucin (interno o externo) que responde a
patrones normatizados.

Las raciones alimentarias de un Programa nutricional son un

ejemplo de producto estandarizado, en tanto tengan la misma
cantidad de kilocaloras y protenas. En cambio, los tratamientos
recetados en un centro de salud son un ejemplo de productos
no estandarizados.

ii. El grado de homogeneidad de la poblacin objetivo: Es

funcin del nivel de semejanza en las variables pertinentes
que afectan a los objetivos de impacto del Programa.

La poblacin de nios entre 4 y 6 aos en un programa de

vacunacin es un ejemplo de poblacin homognea. Los
beneficiarios de un programa de capacitacin tienen distintas
necesidades econmicas, historia laboral y habilidades, lo que
los hace diferenciarse en relacin a sus requerimientos de
capacitacin.

Mientras menos estandarizado es el producto y ms heterognea

es la poblacin objetivo, la organizacin debe ser ms
adaptativa,
otorgando mayor autonoma de decisin a los
encargados de los procesos. En estos casos, adquiere mayor
relevancia la descentralizacin, la externalizacin de servicios y la
coordinacin horizontal.

Cuando los productos son estandarizados y la poblacin es

homognea se puede tener una estructura ms vertical, de tipo
burocrtico, con centralizacin de las decisiones en los niveles
superiores.

Cuando se tiene una estructura con funciones descentralizadas o

externalizadas, la estructura del programa o proyecto las incluye,
manteniendo su autoridad y, por tanto, su necesidad de
supervisin.

Para esquematizar la estructura organizacional se utiliza el

organigrama, que resume grficamente su unidades y
relaciones.

MUCHAS GRACIAS
POR SU ATENCION,
EXITOS EN SU LABOR
PROFESIONAL