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STRATEGIE

Cours 4 & 5
Dmarche danalyse
stratgique
Lionel Maltese
Matre de Confrences Universit Paul Czanne IUT
Professeur Affili Euromed Marseille cole de Management

Les niveaux danalyse en


stratgie

Lenvironnement :
Microenvironnement : clients,
concurrents, fournisseurs, partenaires
(5 forces de Porter)
Macroenvironnement : rglementations,
dmographie, tendances de lconomie,
volutions sociologiques

Les niveaux danalyse en


stratgie

Lorganisation : niveau de diagnostic


le + frquemment retenu
Analyse des facteurs cls de succs ou
dchec : ressources et comptences
La plupart des entreprise se diversifient :
nombreuses activits=> des autres
niveaux (mtier & domaine dactivit
stratgique)

Les niveaux danalyse en


stratgie

Le mtier est lensemble des comptences


distinctives de lentreprise. Le mtier peut
combiner des lments lis la production mais
galement la connaissance des marchs.

Le mtier ne doit pas tre confondu avec son


produit dorigine.

Par rapport son mtier dorigine, lentreprise


peut chercher se renforcer, se redployer,
largir ses activits, ou abandonner un mtier
peu rentable.

Les niveaux danalyse en


stratgie
Le

domaine dactivit stratgique (DAS


ou segment stratgique ou strategic
business unit : ensemble des activits
qui sappuient sur le mme ensemble de
ressources et comptences.

Les

DAS sont identifis laide de la


dmarche de segmentation stratgique
(fonction utilit ; cible ; savoir-faire)

Les niveaux danalyse en


stratgie
Les

fonctions qui oprent au sein dun


DAS : GRH, logistique, production,
marketing, comptabilit, contrle,
finance

Analyse

de ces fonctions dans une


optique dadquation avec les
orientations (Business Model)
stratgiques dfinies.

Diagnostic & niveaux de dcision


stratgique

Stratgie globale (Corporate Strategy) :


assurer la prennit de lorganisation long
terme et satisfaire les attentes de ses
diffrentes parties prenantes (clients,
actionnaires)

Choix des DAS dvelopper

Dcisions stratgiques prises par la direction


gnrale et du conseil dadministration

Diagnostic & niveaux de dcision


stratgique

Stratgie par DAS (business strategy) : prendre


des dcisions relatives la mise en uvre du
dveloppement de chaque activit stratgique.

Dcisions sur la pntration de nouveaux


marchs, de cration de ligne de produits ou
dimplantation de nouveaux sites propres un
DAS prcis.

Dcisions stratgiques prises par la direction


gnrale et les directeurs de division ou
dactivits.

Diagnostic & niveaux de dcision


stratgique

Stratgie fonctionnelle : spcifique une


fonction (marketing, production,
distribution, R & D)

Assurer la mise en uvre des stratgies


globales et par DAS.

Dcisions prises par la direction gnrale


et la hirarchie fonctionnelle (marketing,
finance, production, GRH)

La dmarche de lanalyse
stratgique

1.
2.
3.
4.
5.

Depuis une quinzaine danne, le domaine de la


stratgie sest enrichi de nombreux modles,
mthodes et concepts qui peuvent tre structurs
en 5 grandes tapes :
Dfinition des domaines dactivits ou segments
stratgiques de lentreprise.
Analyse concurrentielle de chacun de ces
domaines dactivits.
Choix dune stratgie gnrique pour chaque
domaine dactivit identifi.
Dtermination des voies de dveloppement
stratgique vers de nouvelles activits.
Management dun portefeuille diversifi
dactivits.

La segmentation
stratgique
Cette

premire tape vise identifier, au


sein de lactivit globale de lentreprise
qui se prsente souvent comme un
ensemble confus de produits, de
marchs, de technologies, doutils de
production, etc., les ensembles pertinents
homognes du point de vue de la
formulation de la stratgie, et donc de
lallocation des ressources, partir
desquelles on pourra construire la
rflexion stratgique.

Identifications des DAS


Partitionner des sous ensembles partir de
3 critres :

Technologie utilis (savoir-faire)

Type de clients (cible)

Type de besoins satisfaits chez le client


(fonction utilit)

Rle de la segmentation stratgique


pour lanalyse et la prise de dcision

Chaque DAS mis en vidence se trouve


confront
Des concurrents spcifiques
Des volutions technologiques spcifiques
Des volutions spcifiques des modes de
consommation des clients concerns

Sur chaque DAS lentreprise doit obtenir la


combinaison idale de facteur cls de succs
afin de gnrer un avantage concurrentiel
Chaque DAS peut faire lobjet dune stratgie
spcifique

DAS

Exemple DAS Disney


Company
Activits
Exemples de

composantes du
DAS

Production et distribution
Studios (Disney
Studio Entertainment) de films, de spectacles
et de musique
24 % du CA du
groupe

Walt Disney Pictures,


Pixar, Touchstone
Pictures, Miramax Films,
Buena Vista
International

Medias (Disney Media


Network) 41 % du CA

Tlvision, cble, radio,


Internet, publication de
livres

ABC, ESPN, Disney


Channel, Buena Vista
Television

Produits drivs
(Disney Consumer
Products) 7 % du CA

Gestion de licences pour


vtements, jouets, jeux
interactifs, aliments et
boissons, accessoires.
Production de jeux
interactifs

Diney Hardlines,
Softlines, Toys,
publishing, Buena Vista
Games, Disney store

Parcs thmes
(Disney Parks and

Parc dattractions,
htels, croisires

Disneyland Park and


Resorts (5 parcs) Disney
Cruise Line ESPN Line

DAS de Bouygues
Technologie

Clients servis

Besoins
satisfaits

BTP

Bton, lectricit

tats,
collectivits,
entreprises

Construire des
grands difices,
vhiculer une
image
(reconnaissance)

Immobilier

Promotion /
vente

Individus,
entreprises,
institutions

Se loger, trouver
un local
professionnel,
amnager

Construction et
entretien des
routes

Agrgats,
enrobs,
mulsions

Entreprises,
collectivits

Disposer
dinfrastructures
de qualit

Mdias

Technologies de
production,
ddition et de
diffusion de
programme

Individus,
producteurs,
distributeurs

Sinformer, se
distraire, tre
produit, tre
distribu

Tlcommunicatio
ns

Technologies de
communication

Particuliers,
entreprises

Communiquer

La segmentation marketing

La segmentation marketing sappuie sur le constat


quun march est rarement homogne, et quil se
compose dun ensemble dacheteurs aux besoins,
aux modes dachat et aux comportements diffrents.

Pour tenir compte de ces divergences, la


segmentation en couples produit/march permet
disoler et doptimiser les actions commerciales par
rapport la clientle finale.

Oprer la segmentation stratgique des activits de


lentreprise a pour objectif principal de fournir au
dirigeant une reprsentation du champ de bataille,
lchelle approprie.

Exemple

Pour un constructeur automobile, la


gamme de voitures particulires peut tre
divise en plusieurs segments marketing :
petite, moyenne ou grosse, cylindr,
break, coup et ainsi de suite.

Les actions promotionnelles et plus


gnralement lensemble de la politique
commerciale sont adapts chaque cible
de clientle et chaque produit. Pousse
jusquau bout, cette dmarche conduit
crer des sries spciales.

La segmentation marketing

La segmentation marketing se concentre


donc sur des savoir-faire commerciaux et
ignore les autres facteurs cls de succs de
lactivit, en particulier les facteurs
technologiques.

Elle sinscrit en outre dans une perspective de


court terme et ne dgage en rien les
fondements essentiels de la concurrence
moyen et long terme. En se fondant sur une
segmentation produit/march, elle ignore une
partie des concurrents, en ne considrant que
ceux qui fabriquent le mme produit.

Segmentation stratgique / marketing


Segmentation marketing
Concerne un secteur dactivit de
lentreprise
Vise diviser les acheteurs en groupes
caractriss par les mmes besoins, les
mmes habitudes, les mmes
comportements dachat.
Permet dadapter les produits aux
consommateurs, de slectionner les cibles
privilgies, de dfinir le marketing mix.
Provoque des changement court et
moyen terme.

Segmentation stratgique
Concerne les activits de lentreprise
considre dans son ensemble.
Vise diviser ces activits en groupes
homognes qui relvent :
- de la mme technologie
- des mmes marchs
- des mmes concurrents
Permet de rvler :
- Des opportunits de cration ou
dacquisition de nouvelles activits
- des ncessits de dveloppement ou
dabandon dactivits actuelles.
Provoque des changements moyen et
long terme

PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS


PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS

Etape 2 : Lanalyse
concurrentielle

Pour chacun des domaines dactivit ainsi dfinis, il


convient de :

Analyser les caractristiques intrinsques


(croissance, potentiel de dveloppement, taux
moyen de rentabilit, valeur, attrait),

Dterminer quelles sont les principales forces quy


sexercent (rivalit entre concurrents existants,
pression des fournisseurs ou des clients, menace de
nouveaux entrants dans le domaine ou de produits
du substitution, intervention de lEtat ( 5 forces
PORTER)).

Etape 3 : La construction dun


avantage comptitif

Pour chacun des domaines dactivit


considrs, et compte tenu des rsultats de
lanalyse concurrentielle, une stratgie
approprie permettant lentreprise de se
crer un avantage comptitif durable doit
tre mis en uvre.

Les deux principales stratgies


envisageables, souvent qualifies de
stratgies de stratgies gnriques ,
sont :

Etape 3 : La construction dun


avantage comptitif

Les stratgies de cot, par lesquelles lentreprise


cherche sassurer un avantage au niveau de ses
cots sur lensemble de ses concurrents. Des
volumes de production importantes tant souvent
lorigine des cots bas, les stratgies de cot sont
souvent assimiles des stratgies de volume.

Les stratgies de diffrenciation, par lesquelles


lentreprise produire une offre spcifique une offre
spcifique lui permettant ainsi de se dmarquer de
ses concurrents et dviter une concurrence
uniquement fondes uniquement sur les cots et
les prix.

Etape 4 : Les voies et les


modes de dveloppement
stratgiques

Pour acclrer sa croissance, accrotre son potentiel


de dveloppement, rduire ses risques, utiliser des
ressources disponibles, une entreprise pourra
chercher entrer dans de nouveaux domaines
dactivit ; plusieurs voies de dveloppement
stratgiques souvrent alors elle :

Lintgration, vers lamont ou vers laval ;


La diversification gographique ou globalisation ;
La diversification lie ;
La diversification conglomrale.

Ces dveloppements pourront tre accomplis par


croissance interne ou externe (fusions, acquisitions,
alliances, etc.).

Etape 5 : Le management dun


portefeuille

Ds lors quune entreprise sest diversifie et


est donc prsente plusieurs domaines
dactivit diffrents, se pose le problme du
management intgr de lensemble de ces
activits.

Les modles de portefeuille dactivits ont


pour finalit de formaliser et de faciliter une
telle gestion globale dun ensemble diversifi
dactivits ; pour cela, ils concentrent
lanalyse sur deux dimensions principales :

Etape 5 : Le management dun


portefeuille
-

La valeur des domaines dactivits


considrs ;
- La position concurrentielle de
lentreprise sur chacun de ces
domaines ,
Matrices

BCG, D Little

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