Planificacin

Estratgica y Operativa

Prof. Samuel Riffo Luengo

Magster en Enfermera
Diplomado en Gerencia Estratgica de Instituciones de Salud

sriffo@udd.cl

Tipos de Planificacin
La

Planificacin es el proceso que, partiendo

del anlisis pasado y actual de la situacin de
un sistema y tras una evaluacin de fines y
medios, define objetivos a alcanzar, as como
normas de ejecucin y control de las
actividades a desarrollar durante un periodo
de tiempo determinado.
Podemos diferenciar dos tipos de Planificacin
estas son: Operativa y Estratgica.

Planificacin Operativa
Se

caracteriza principalmente porque los

objetivos que se plantean para una
actividad son a mediano o corto plazo.

Se

puede planificar operativamente cmo

alcanzar los objetivos de un ao o la
actividad del prximo mes.

Planificacin Estratgica
Proceso para proyectar las organizaciones a un
futuro deseado a partir de la definicin de la
misin y visin, el establecimiento de
objetivos a largo plazo y la definicin de
estrategias (forma diferenciada de la
organizacin) para el logro de los objetivos
sobre la base de un anlisis permanente del
entorno.
(Johnson, Scholes y Whittington, 2006)

Planificacin estratgica
Proceso dinmico e integrado que permite
a una organizacin inserta en un entorno
cambiante, identificar su posicionamiento
actual, establecer objetivos estratgicos a
largo plazo y planificar las tareas,
integrando y dando un sentido de unidad
institucional al comunicarlo a toda su
estructura.

(Direccin Estratgica y Control de Gestin para instituciones de Salud, Mdulo II, DIGES, 2014)

Propsito de la Planificacin
Estratgica

Funciones de la Planificacin
Estratgica
Facilitar

la permanencia de las organizaciones en el

desarrollo de sus actividades.
Estimular el pensamiento y la actitud estratgica tanto
de directivos como de cada una de las personas que
conforman las organizaciones, para idear e
implementar las mejores y diferentes formas de lograr
los objetivos de stas.
Garantizar una mayor optimizacin de los recursos
internos de las organizaciones y un mejor
aprovechamiento de las condiciones del entorno para
el buen desempeo de stas.
Lograr una mayor competitividad de las organizaciones
mediante el conocimiento de su entorno y de sus
propios recursos y capacidades.

Consecuencias de la falta de
Planificacin

Tres preguntas que debe dar respuesta

la Planificacin Estratgica

Por qu hacer la planificacin

estratgica?
Es una herramienta metodolgica.
Es un fuerte mecanismo de superacin institucional.
Gran herramienta de cambio.
Permite actuar a corto plazo sobre los objetivos ms inmediatos.
Permite dar prioridad a algunas actividades y racionalizar recursos.
Permite alinear los objetivos institucionales con los de las personas.
Gestin eficiente- No trabajar ms sino trabajar mejor.
Entrega una referencia de medicin de calidad de la gestin.
Sentido de unidad al comunicar objetivos a toda la estructura.

Problemas que se le presentan

a la planificacin
Resistencia al cambio.
No siempre entendida cmo un agente de
supervivencia
Falta de sentido creativo.

Liderazgo estratgico: Articular una visin estratgica de la

Institucin.
Motivar al equipo para participar en la visin. Para ello el lder
requiere competencias tales cmo visin de futuro y compromiso.

Proceso de Planificacin
Estratgica, segn Bernal, 2008

Fase
Filosfica

Forma de pensar o la identidad que caracteriza a

las organizaciones o corporaciones. Todos los dems
elementos del plan responden y se alinean con la
filosofa.

Fase
Analtica

Corresponde a la definicin de objetivos

organizacionales, anlisis del entorno externo e
interno de la propia organizacin en sus situaciones
presentes y prospectivas, y la determinacin de
estrategias para lograr los objetivos

Fase
Operativa

Corresponde a la definicin del plan de accin

(actividades y responsables) y la asignacin del
presupuesto de inversin para la implementacin
del respectivo plan estratgico.

Modelo de Planificacin Estratgica

IMPLEMENTACION
DE LA P.E.

Modelo de Planifcacin
Estratgica

Diseo Estratgico

IMPLEMENTACION
DE LA P.E.

Es una
declaracin
estratgica de la
Organizacin
que seala las
directrices que
guiarn los
esfuerzos.

Quines
somos?

Cul es
nuestra
funcin
principal?

Para hacer una misin hay que

responder:
Los grupos de usuarios: Quines son nuestros
usuarios?

Las necesidades de esos usuarios: Cules son sus

necesidades?

Las destrezas o habilidades directivas: Cules son

nuestras habilidades distintivas?

Orientacin al producto:
Producto

Usuario

Ejemplo: Medicamentos.

Usuario: Enfermos.

Orientacin a la necesidad:
Procesa
Necesidades del
Informacin.
usuario.
Disea servicio o
producto.

Satisfaccin.

Ejemplo:
USUARIOS
Toda la poblacin del
pas, en especial los
beneficiarios del
sector pblico.
Las personas
carentes de recursos,
que han sido
acreditados cmo
tales a travs de su
tarjeta de gratuidad o
que reciben pensin
asistencial.

NECESIDADES
DETECTADAS
Deficiente atencin
de salud oportuna y
eficiente.
Escaza cobertura de
las necesidades y
requerimientos de
salud.
Disposicin poco
deferente del
profesional hacia el
enfermo.

PRODUCTO A
OFRECER.
Mejoramiento de la
capacidad resolutiva
de la APS.
Planificacin y
coordinacin de los
Establecimientos de
la red asistencial.

Componentes de una misin exitosa

CLIENTES:

Quienes son?

PRODUCTOS:

Cules son los productos ms importantes?

MERCADOS:

Compite la organizacin geogrficamente?

TECNOLOGA:
PREOCUPACIN POR OBJETIVOS
GUBERNAMENTALES :
FILOSOFA:
PREOCUPACIN POR LA IMAGEN
PBLICA:
CALIDAD INSPIRADORA:

Cul es la tecnologa bsica?

Cul es la actitud de la Organizacin?
Valores, creencias y aspiraciones.
Cul es y a cul aspira?
Estimula la lectura de la visn?, inspiradora de sentido.

SU FORMULACIN DEBE
CONTEMPLAR

Definir que es y que desea ser una

organizacin.
Ser lo suficientemente especfico para excluir
ciertas actividades.
Ser lo suficientemente amplio para permitir
el crecimiento creativo.
Distinguir a una organizacin de todas las
dems.
Servir cmo marco para evaluar las
actividades presentes y futuras.
Considerar: Amplitud y alcance.

HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS:

Entregar atencin integral a pacientes policomplejos durante todo su ciclo vital, con
funcionarios motivados, competentes y con
vocacin docente, que cuentan con apoyo
material, tecnolgico y de infraestructura,
acorde a las necesidades de los usuarios.

CLNICA SANTA MARA:

Clnica Privada, eminentemente quirrgica y de alta
complejidad, orientada al segmento de pacientes de
clase media, con un enfoque de Calidad Mdica y
Asistencial, con una gestin moderna, flexible,
innovadora con agregacin de valor permanente y
con una responsabilidad social tanto interna como
externa.

SS CONCEPCIN:
Nuestra Misin es ejecutar las acciones integradas
de fomento, proteccin y recuperacin de la salud y
rehabilitacin de las personas enfermas, con calidad
humana y tecnolgica, al lmite de los recursos que
la sociedad asigne a este propsito.

Modelo de Planifcacin
Estratgica.

Conoce el terreno, conoce las condiciones

meteorolgicas; tu victoria ser entonces total. Cuando
conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable
Sun Tzu, El Arte de la Guerra.

IMPLEMENTACION
DE LA P.E.

Anlisis del entorno.

Es el anlisis y
evaluacin de las
tendencias del
entorno, que
pueden afectar
de manera
significativa la
organizacin en
el futuro.

Sociedad
interconecta
da.

Rol
directivos
es conocer
las
implicancias
del entorno.
Oportunidades
y Amenazas.

ORGANIZAC
ION

Tendencias econmicas:

Determina el nivel de
bienestar del sector en
dnde se encuentra
inserta la
Organizacin.

Tasa de crecimiento de
la economa,
crecimientos
sectoriales, tasa de
inflacin, polticas de
impuesto, prioridades
gubernamentales para
el sector, tasa de
desempleo.

Capital de trabajo
requerido, calidad y
precio de la fuerza
laboral, expectativas y
demandas de los
clientes, cantidad
potencial de clientes.

Tendencias
tecnolgicas.

Cambios en la
prestacin de
servicios, claves para
definir: Estrategias
externas, en funcin
de las necesidades
sociales que
satisfacen o internas
en funcin de
tecnologas que se
incorporarn al
proceso.

La tecnologa puede
ofrecer a las
Instituciones: Ampliacin
de la capacidad humana,
automatizacin de
procesos, desarrollo de
comunicaciones y acceso
a los servicios
rompiendo barreras
geogrficas, rapidez y
calidad de informacin,
nuevas metodologas de
transferencia.

Tendencias sociales, culturales y

demogrficas.

Pueden generar
nuevas necesidades
y concepciones de
bienestar de las
personas de la
sociedad.

Niveles de
educacin de la
poblacin, exigencias
ticas de la
sociedad, diversidad
y grupos
emergentes, las
migraciones.

Tendencias polticolegales.

Ejercidas por los

gobiernos locales,
nacionales y
extranjeros.

Regulacin o
desregulacin
determina el campo
de accin de las
Organizaciones.

Oportunidades y amenazas.

OPORTUNIDADES:

Un factor del entorno representa una Oportunidad cuando

favorece o apoya la accin organizacional, o cuando crea las
condiciones para un buen desarrollo institucional. Las
oportunidades representan los nichos que la organizacin
puede ocupar dentro de su ecologa relevante (ambiente dentro
del cual se desarrollo), para cumplir su Misin de un modo
eficaz, eficiente y en armona con su entorno.

AMENAZA:

Un factor del entorno representa una Amenaza para la

Institucin, cundo de alguna manera limita o impide su
accionar, cuando genera problemas graves que la Institucin
debe atender, o cuando interfiere en su quehacer. Las amenazas
representan aquellas fuerzas externas que impiden y/o dificultan
el cumplimiento de la Misin. Su correcta anticipacin permite
generar estrategias para neutralizarlas o aprovecharlas y as
convertirlas en nuevas oportunidades.

Modelo de
Planifcacin
Estratgica.

IMPLEMENTACION
DE LA P.E.

Visin Estratgica.
Cuando

se
lleva a
cabo
la
planificacin estratgica, la imagen
mental que podemos conseguir con
la visin debe ser el futuro que
consideramos ms adecuado para la
Organizacin. (Sullivan y Decker,
2005; McConell, 2006).

La visin institucional

La visin es una imagen mental o la capacidad para ver algo

que en este momento no es visible.
La Visin de la organizacin consiste en una declaracin
formal de lo que la Institucin espera lograr en el futuro, en
funcin de los espacios que generar el entorno y de las
propias competencias organizacionales.

Presenta al entorno una idea de realidad organizacional.

Un lder visionario resuelve los problemas del da a da

teniendo en cuenta la visin.

Cul es la
contribucin nica
que entregaremos
a nuestros
usuarios?

Cules son las

necesidades
prioritarias que
atenderemos en
nuestros clientes?

Cules son los

resultados que
esperamos?

Cul es el
compromiso
emocional que
permite mantener
al equipo alineado
con la Institucin?

Es fcil de
captar y
recordar.

Motiva e
inspira la
accin.

Est
alineada con
los valores y
la misin.

Se
transforma
en un
desafo para
el equipo de
trabajo.

Qu expresa la declaracin, cul es su

naturaleza?
Es una
declaracin de
actitud y
perspectiva.

Debe ser
de largo
alcance.

Permite
mantener la
orientacin al
usuario.

DEBE MANTENER TRES

FOCOS: Orientacin al
mercado, orientacin a los
miembros del equipo de
salud, orientacin a
aquellas instituciones
relacionadas.

Ejemplos de Visin.

Seremos
vistos
como..

Seremos la
mejor
Organizacin
en..

Nuestro
principal
compromiso
es con..

VISIN HOSPITAL LUIS CALVO MACKENNA.

Aspiramos a convertirnos en un Hospital peditrico,
docente e investigador de excelencia; al servicio de la
vida y abierto a la comunidad. Ello se traduce en
nuestro lema: Una gran familia al servicio de los
nios y nias.

CESFAM BELLAVISTA:
Por un progreso saludable junto a ustedes,Cesfam
Bellavista.

VISIN CLNICA BIO BIO.

Ser la mejor Clnica
del Sur de Chile.

Valores
Son

los principios organizacionales fundamentales y

las filosofas que describen la forma, en que una
organizacin se conduce. Condicionan la definicin
de la misin, visin, los objetivos, las estrategias y
la implementacin del plan.

Son
La

el soporte de la cultura organizacional.

declaracin de los valores de una Institucin es

una herramienta para la Planificacin Estratgica
(Huber, 2006).

Y
MISION

Pautas para el
comportamiento
organizacional y
personal

VALO
RES

Guan la filosofa
y la cultura
organizacional

Valores Humanos:
Respeto, honestidad,
responsabilidad, etc.
Valores Organizacionales:
Calidad productiva, trabajo en
equipo, participacin, etc.

COND
UCTA

POLITICAS

VISION

Valores Corporativos

Modelo de
Planifcacin
Estratgica.

IMPLEMENTACION
DE LA P.E.

Anlisis interno.
Es la identificacin y dimensionamiento de las debilidades y fortalezas de la organizacin
que permita evaluar en forma efectiva su posicin estratgica interna (Entrada,
operacin, salida).

Las Organizaciones realizan esta anlisis de su medio interno con objeto de identificar
exactamente sus fortalezas y debilidades, a travs de conocer la cantidad y calidad de
los recursos disponibles y si stos responden a los desafos planteados en la Visin
previamente definida.
Fortalezas, son las caractersticas propias del desarrollo de la Organizacin que se
presentan como Factores Clave para su desarrollo superior. Elementos que hacen de la
Organizacin un ambiente propicio para el desarrollo de Ventajas Competitivas y que es
imprescindible identificar para garantizar una utilizacin adecuada y para transformarlas
en el fundamento de las decisiones estratgicas que conducen al xito.
Debilidades, son caractersticas igualmente internas, pero que representan factores que
dificultan el desarrollo superior de la Organizacin. Estas condiciones hacen de la
Organizacin un ambiente desfavorable para el desarrollo de Ventajas Competitivas y
conocerlas para generar estrategias que tiendan a superarlas.

Elementos de Anlisis Interno

Con la informacin de mercado

externa e interna las
organizaciones generan un
Diagnstico estratgico claro
y real sobre el cual fijan
objetivos de mejoras o de
identificacin de oportunidades.

Qu se analiza?
La

bsqueda de fortalezas y debilidades

debe centrarse en el proceso de creacin
de valor en la Organizacin que est
conformada por actividades de proceso y
de gestin.

Modelo de Planifcacin
Estratgica.

IMPLEMENTACION
DE LA P.E.

Objetivos estratgicos.
Sirven para establecer las
acciones que han de realizarse
para conseguir la misin y la
filosofa.
Los Objetivos estratgicos son los
resultados especficos de mediano plazo
(ms de un ao) que la Organizacin
busca lograra, a travs del esfuerzo
intencionado y en el contexto de los
desafos que plantean la Visin.

El objetivo es para qu. Cmo,

es el factor clave de xito.
Tambin se deben considerar
las brechas.
Son pasos intermedios que
nos permiten contribuir al
logro de la visin.

Ejemplo:
BRECHA: Existen situaciones de trato poco apropiado hacia el
usuario, generadas por parte del personal que acusa gran
carga laboral o agresividad de parte de pacientes al no ver
cumplidas sus expectativas en relacin al servicio demandado.

Objetivo Estratgico:
Otorgar servicios de calidad.

Cmo?
Mejorar la gestin del recurso humano para
contar con personas motivadas y alineadas con
los objetivos institucionales.

Especficos y con
un resultado final
medible.

Alcanzable y la
vez difcil.
Cmo
deben ser
los
objetivos?

Aceptado o
asumido
plenamente.

Motivador, de tal
manera que
comprometa
alcanzarlo.

ORGANIZACION

Brechas
Brechas

de resultado: Comparando lo que

el mercado competitivo entrega y los
resultados de nuestra Organizacin.
Brechas de satisfaccin del cliente.
Brechas de gestin: Identificando los
resultados de la Organizacin y los mejores
de la competencia.
Importante: Factor clave de xito.

Brechas

Visin

Estado
actual

RR.HH

Brechas

Estado
deseado

Objetivos

Ejemplo de una declaracin de

metas y objetivos

META:

OBJETIVO:

Desarrollar e implementar
programas para mejorar
los
conocimientos
del
personal en relacin con
sus
necesidades
para
aumentar
sus
conocimientos.

Desarrollar e implementar
por
lo
menos
12
programas para la mejora
de los conocimientos del
personal antes de que
finalice el ao.

Modelo de Planifcacin
Estratgica.

IMPLEMENTACION
DE LA P.E.

Formulacin de estrategias.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo
plazo.

Es un patrn de decisiones coherente, unificador e interactivo.

Determina el propsito organizacional en trminos de objetivos a
largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de
recursos.
Abarca todos los niveles jerrquicos de la organizacin.

Tipos de Estrategias
Estrategias

Genricas
Estrategias de Integracin
Estrategias de Diversificacin
Estrategias de Crecimiento
Etc.

Ventajas competitivas
Las ventajas competitivas son caractersticas
internas de la Organizacin que son capaces de
sumarse o enfrentar el entorno, orientadas al
cumplimiento de la Visin, y as generan
beneficios crticos para la organizacin.

Son el resultado de la cadena de actividades

que realiza la Organizacin para generar un
producto valioso para sus clientes.

Benchmarking
Proceso sistemtico y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y
procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores o
benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores
prcticas sobre el rea de inters, con el
propsito de transferir el conocimiento de las
mejores prcticas y su aplicacin.

Barreras en la implantacin
de la estrategia

Es importante conocer las

estrategias para que la
organizacin marche en el
mismo sentido

Ejemplo de una declaracin y relacin

entre Meta, Objetivos y Estrategias
META:

OBJETIVO:

ESTRATEGIA:

Desarrollar
e
implementar
programas
para
mejorar
los
conocimientos
del
personal en relacin
con sus necesidades
para aumentar sus
conocimientos.

Desarrollar
e
implementar por lo
menos
12
programas para la
mejora
de
los
conocimientos
del
personal antes de
que finalice el ao.

Continuar desarrollando
programas de
capacitacin continua.
Implementar programas
de orientacin.
Implementar programas
de tutores para asignar
a enfermeras con poca
experiencia.

Modelo de Planifcacin
Estratgica.

IMPLEMENTACION
DE LA P.E.

Implementacin de las estrategias.

La implementacin est fuertemente ligada al

Diseo Estratgico, lo que no garantiza que un
buen Diseo conduzca a una buena
implementacin.
Se puede definir la Implementacin Estratgica
como la parte del Proceso de Planificacin
Estratgica destinada a traducir la Estrategia en la
realidad a travs de actividades, procesos,
objetivos, metas, estructura y gestin del cambio.

Modelo de Planifcacin
Estratgica.

IMPLEMENTACION
DE LA P.E.

Polticas
Son

pautas que las organizaciones o corporaciones

establecen para permitir tomar decisiones dentro de
criterios previamente establecidos y que favorecen el
logro de objetivos institucionales o corporativos. Son
marcos generales dentro de los cuales las personas
en las organizaciones pueden tomar decisiones.

Ayudan

a decidir asuntos antes de que se conviertan

en problemas, evitando la repeticin del anlisis de
situaciones iguales o similares cada vez que se
presentan. (Koontz y Weihrich)

Polticas
Son los medios que se utilizan para conseguir las metas y los objetivos.

Deben ser coherentes.

Puede ser implcitas (Quedan establecidas por pautas de decisin) o explcitas.

A veces son deliberadamente implcitas (Ej. Contrato a personas mayores).

A veces se generan en el nivel operativo.
Las polticas impuestas son imposiciones sobre la Organizacin.
Las polticas no sirven para nada si no se conoce su existencia.

Procedimientos
Constituyen una gua para la accin ms especfica que las
polticas.
Ayudan a conseguir un mayor grado de regularidad.
Describen la secuencia cronolgica de pasos a seguir.
A diferencia de las polticas no afectan a toda la Organizacin.
Los manuales de procedimientos sirven como referencia para la
induccin del personal.
En los procedimientos elaborados por escrito se debe utilizar un
mismo formato.
Cada paso del procedimiento que conduce a la consecucin de un
objetivo deber ser necesario y mantener una relacin lgica con los
pasos siguientes los precedentes.
Deben revisarse peridicamente.

Organigrama para la elaboracin de

polticas, procedimientos y protocolos.
Identificacin de las
necesidades.

Elaboracin de la propuesta y
envo de la
poltica/procedimiento a
revisin al comit
correspondiente.

Elaboracin
del borrador.

Revisin inicial por las

personas o grupos
afectados.

Borradores revisados.
Autorizacin por parte del
comit y direccin de gestin
de enfermera.

Revisin final por parte

del comit.

Implementacin.

Evaluacin.

Modelo de Planifcacin
Estratgica.

Metas
Las metas constituyen un elemento central en el proceso de gestin.
Pueden referirse a la prestacin de servicios, RR.HH. , etc.
Las metas son dinmicas.
Son a corto plazo.
Deben ser medibles.
Son los puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con
el objeto de alcanzar en el futuro objetivos de largo plazo.
Deben ser medibles, realistas, estimulantes, cuantificables y coherentes.

Metas
Meta

Fecha de
Cumplimiento

Indicador de
resultado

Responsable

Generar
protocolos de
derivacin para
al menos 50%
de las
especialidades
mdicas
disponibles en
nuestra red.

Mayo 2009-Mayo
2010

(N de
protocolos
generados por
especialidad / N
total de
especialidades
medicas
disponibles en la
red ) X100

Departamento
de Articulacin
de la Red.

Disminuir en al
Mayo 2009-Mayo
menos un 35%
2010
las consultas de
especialidad no
pertinente de los
dispositivos de la
red.

(N consultas no
pertinentes/ N
total de
consultas por
especialidad)
X100

Subdireccin de
gestin
asistencial
SOME

Modelo de Planifcacin
Estratgica.

IMPLEMENTACION
DE LA P.E.

Programas
Consiste en asignar para el logro de cada
meta una cantidad determinada de
recursos materiales, financieros,
humanos, tcnicos y tiempo. Traducir la
planificacin en trminos cuantificables.

Elementos que deben contener los

programas
En

esta etapa de implementacin de la

Planificacin Estratgica, los programas
deben dar cuenta de la definicin de
planes de accin, actividades clave,
designar responsables del desarrollo o
implementacin del respectivo programa y
presupuesto.

Plan de Accin
En

esta instancia se dejan especificadas

de forma clara las principales actividades
a implementar segn los objetivos
corporativos definidos y las respectivas
estrategias seleccionadas sobre la base de
los anlisis del entorno externo e interno
de la organizacin, para el logro de
objetivos y la designacin de responsables
de dichas actividades.

GUIA GENERAL DEL PLAN DE ACCION PARA P.E.

Metas por perodo de tiempo
Objetivo
Estratgico

Estrategia

Se describen
cada uno de
los objetivos
propuestos
para el
tiempo
determinado

Se describen
las
estrategias
propuestas
para el logro
de cada uno
de los O. E.

Objetivo 1

Estrategia
1
Estrategia
2

Objetivo 2

Estrategia
1
Estrategia
2

2015

2016

2017

2018

2019

Responsable

Se describen
las metas
para el
respectivo
ao para cada
objetivo

Se describen
las metas
para el
respectivo
ao para cada
objetivo

Se describen
las metas
para el
respectivo
ao para cada
objetivo

Se describen
las metas
para el
respectivo
ao para cada
objetivo

Se describen
las metas
para el
respectivo
ao para cada
objetivo

Se escribe el
nombre del
rea o cargo

Presupuesto
Corresponde

a la asignacin de recursos financieros

para llevar a cabo los programas establecidos en la P.E.
Se define y asigna en funcin de los planes de accin,
segn los criterios establecidos para el logro de los
objetivos estratgicos y corporativos.

El

presupuesto se puede mostrar de forma agregada, es

decir, considerando el desarrollo de todo el plan o de
manera desagregada por cada uno de los aos del
horizonte de tiempo y por cada una de las estrategias
definidas en el para el logro de cada uno de los
objetivos estratgicos del plan.

Modelo de Planifcacin
Estratgica.

POLITICAS

IMPLEMENTACION
DE LA P.E.

Implementacin de la P. E.
La

implementacin de la planificacin Estratgica

comienza
por una socializacin del mismo en las
diferentes reas o dependencias en las que est
estructurada la compaa u organizacin para que todos
sus miembros conozcan dicho plan y a partir de l,
formulen sus propios planes y comiencen a ejecutarlos.

Una

vez establecida la Planificacin Estratgica, existen

planes para cada rea:

Plan

estratgico de marketing
Plan estratgico de Capital Humano
Plan estratgico de Produccin

Modelo de Planifcacin
Estratgica.

Control de gestin
Simplemente, no se puede
gestionar algo que no se puede
medir

OBJETIVO: Disear indicadores de resultado

para el conjunto de metas predefinidas.

Qu herramientas tenemos disponibles?

Indicadores contenidos en un cuadro de

mando integral (CMI o BS).

Indicadores.
Instrumento clave para el control de la gestin.
Es la unidad de medida que al estar asociado a una
meta perseguida por la organizacin, permite generar
informacin para la evaluacin de su desempeo.
El indicador debe ser enmarcado en el tiempo,
especfico, medible, realizable.

Para qu sirven los

indicadores?

Detectar

situaciones
problemticas
o
susceptibles
de
ser
mejoradas.
Incorporar
ciclos
de
mejora para solucionar
los
problemas
identificados.
Comparaciones internas
y en el tiempo.

Cmo se construye un
indicador?

Eventos

que
queremos medir, en
el numerador.
Definir la poblacin
expuesta,
en
el
denominador.
Constante
para
expresar porcentajes
o tasas

Los indicadores de calidad son:

Instrumentos para evaluar la calidad de la atencin
sanitaria y pueden aplicarse a tres elementos bsicos
del sistema: la estructura, el proceso y los resultados.
Los indicadores nos permiten:
Medir

lo bien ejecutado
Elaborar criterios de evaluacin
Fijar estndares de atencin
Disear un programa de correccin

Indicadores
de
estructura

Miden la calidad de las caractersticas del marco en

que se prestan los servicios y el estado de los recursos
para prestarlos. La estructura es la parte ms estable
del sistema.

Indicadores
de proceso

Miden la calidad del proceso, conjunto de acciones

entrelazadas con un objetivo definido que llevan a un
resultado. Focalizan el cmo la atencin es otorgada,
miden si todos los pasos de un proceso si hicieron
correctamente.

Indicadores
de resultado

Miden el resultado, se refiere al beneficio que se logra

en los pacientes, aunque tambin suele medirse en
trminos de dao o, ms especficamente, el resultado
es un cambio en la salud que puede ser atribuido a la
asistencia recibida.

Metodologa de los indicadores.

Cul es la meta que se quiere medir? Satisfaccin del usuario.
Qu aspectos le interesa medir de esa meta? Percepcin de calidad del
servicio.
Cmo lo medimos? % de respuestas que sealan cmo buena- muy buena
la atencin recibida, % variacin tasa de reclamos.
Definir lnea base: 200 reclamos al mes.
Definir indicador: % de reduccin de reclamos al mes.
Definir estndar: Cunto? En cunto tiempo?
Ejemplo indicadores

Indicadores y estndares
de acreditacin.
La evaluacin de calidad puede efectuarse
mediante indicadores de datos agregados,
tanto de procesos (por ejemplo, proporcin
de cumplimiento de la norma), o resultados
(por ejemplo, tasa de infecciones asociadas
a la atencin de salud).

Cuadro de Mando Integral (CMI ) / Balanced

scorecard (BSC)
Es

un instrumento de gestin que facilita

la comunicacin y la puesta en
funcionamiento de la estrategia
organizacional, es decir, es un marco que
contiene un conjunto de indicadores
seleccionados que ayudan a la
organizacin a ejecutar sus FCE, los
cuales son definidos al generar la visin
estratgica de la compaa.

Como se define el Balance scorecard?

Es

una metodologa para traducir la Misin y

Estrategia de una organizacin en un grupo de
indicadores numricos de desempeo que
integran y enlazan todos los niveles y funciones
de esa organizacin asegurando as una
correcta ejecucin de la estrategia en tiempo y
forma
Sus autores Norton y Kaplan. Los primeros antecedentes
bibliogrficos de una aplicacin del CMI pertenecen a Dana
Forgione ( Forgione Dana A, 1997).

Razones del uso del BSC

Ms

del 86% de las organizaciones

encuestadas afirmo que la razn para
implantar BSC fue Llevar la estrategia a
trminos operacionales

Otros

motivos fueron
Alinear a la organizacin con la estrategia
Ejecutar con xito nuestra estrategia
Ejecutar cambios internos en la organizacin
Alinear equipos y objetivos con la estrategia

Quienes estn usando BSC?

Gobiernos e instituciones pblicas descentralizadas

18,6%

Hospitales e instituciones de salud

16%

Empresas de tecnologas de informacin

12,4%

Empresas manufactureras

11,4%

Telecomunicaciones

9,6%

Servicios financieros

8,6%

Seguros

5,0%

Educacin

2,8%

Bancos

1,6%

Farmacuticas

1,0%

Fuente; Encuesta mundial Balance scorecard Collaborative 2012

Cuadro de Mando Integral (CMI ) / Balanced

scorecard (BSC)

Los gobiernos estn sujetos a grandes exigencias

por parte de la sociedad, la cual demanda una

asistencia en salud de calidad, y

con rpido acceso. Los responsables de

los centros hospitalarios deben controlar el gasto

y llevarlo a niveles que puedan ser financiados
por los presupuestos estatales y por los propios
contribuyentes.

Ventajas de un sistema BSC

Darle a todas las dimensiones de la organizacin una

dimensin estratgica y no slo operacional.

Comunicarle a todos una clara idea del propsito e

importancia de su trabajo en la organizacin.

Es entender en como nuestros esfuerzos en desarrollar

competencias, relaciones con clientes, mejorar procesos
y las nuevas tecnologas de informacin nos brindan
mejores resultados en el futuro.

Al disear un BSC, una organizacin debe medir

los pocos parmetros claves que representan su
estrategia para la creacin de valor a largo plazo.

El Balanced Scorecard/ Cuadro de mando

Integral y los Mapas estratgicos
Los

objetivos e indicadores del BSC se derivan de la

Misin y estrategia de una organizacin y
contemplan la actualizacin de la organizacin
desde cuatro perspectivas:
Financiera/ La del cliente/ la del Proceso interno /
Innovacin y aprendizaje
Las empresas Innovadoras estn utilizando el
Cuadro de mando como un sistema de gestin
estratgica a Largo plazo.
El mapa estratgico es una estructura lgica y
completa que describe la estrategia

Estructura Cuadro de mando Integral

Considera cuatro perspectivas.

Perspectiva
Financiera

Perspectiva del
cliente

Visin y
estrategia

Perspectiva de
innovacin y
aprendizaje

Estructura Cuadro Mando integral- Robert S. Kaplan

Perspectiva
procesos internos

Perspectivas
Perspectiva

Financiera

Vincula los objetivos de cada

unidad de negocio con la
estrategia de la organizacin.
Sirve de enfoque para todos
los objetivos e indicadores de
las dems perspectivas

Perspectiva Procesos
Internos

Define todos los procesos

necesarios para entregar a los
clientes soluciones a sus
necesidades
( innovacin/operacin/servici
o). Los indicadores se derivan
de estrategias explicitas para
satisfacer a los clientes

Perspectiva

clientes/ Usuarios

Mide las propuestas de valor que

se orientan a usuarios evaluando
necesidades,
lealtad,
satisfaccin, rentabilidad a fin de
alinear los productos y servicios
con preferencias y traduce la
estrategia y vision en objetivos
sobre clientes y segmentos.

P. Aprendizaje y
crecimiento/ recursos
Se obtienen inductores
necesarios
para
lograr
resultados
de
las
otras
perspectivas. Actuacin del
personal;
Capacidades
de
empleados, de sistemas de
informacin entre otros

Mapas estratgicos

Sirven para describir la estrategia y para que las

organizaciones vean sus estrategias de forma coherente,
integrada y sistemtica.
Balanced
Scorecard

Mapa
estratgico

Indicador

Meta

Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
procesos
Perspectiva
de
aprendizaje
y
crecimiento
Mapa Estratgico Y Balanced Scorecard- Robert S. Kaplan

Iniciativa

Presupuesto

Cual es el aporte del Mapa

Estratgico
El Mapa tangibiliza la estrategia
Es decirPermite que una
abstracta se convierta en
iniciativas de accin concreta

Estrategia
planes e

El valor del Mapa es que en una hoja es

posible
apreciar
la
ESTRATEGIA
ARTICULADA con todos los actores que
intervienen.
Por su parte La estrategia no es mas
que el Plan maestro que nos dirige hacia
ciertos objetivos que han sido levantados
en funcin de realidad
( Diagnstico)

Mapa Estratgico
Relaciones Causa-Efecto
Objetivo Social/ Objetivo Estratgico/ Perspectiva Financiera

Define la cadena lgica por la

que los activos intangibles se
transformaran en valor
tangible

Perspectiva del Benefciario/ Actores

PV1

PV2

Perspectiva de los procesos internos

Gestionar
operaciones

Gestionar
Beneficiarios

Gestionar
innovacin

Gestionar
procesos
reguladores
y sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital
humano

Capital de la
informacin

Capital
organizacional

Propuesta de Valor
para el Cliente
Aclara las
condiciones que
crearan valor para el
cliente/ Beneficiario
Procesos de creacin de
Valor Define los procesos
que transformarn los activos
intangibles en resultados
financieros y para los clientes
Agrupacin de Activos y
Actividades Define los
activos intangibles alineados
e integrados para crear valor

Perspectiva
Benefciarios

OBJETIVO SOCIAL/ ESTRATEGICO:

Se debe Identificar a quienes vamos a entregar una propuesta de valor
Quienes sern nuestros beneficiarios y qu vamos a ofrecerles?
Sobre quienes necesitamos actuar para lograr el objetivo planteado?

Perspectiva
Procesos

Para poder cumplir con la(s) Propuestas de valor necesitamos desarrollar

ciertos procesos crticos
Qu es lo que hay que hacer para poder cumplir con lo que estamos prometiendo?
Cules sern los procesos crticos, vitales y sus planes asociados?

Perspectiva
Activos

Una vez definidos los procesos crticos debemos identificar que

recursos o activos tangibles e intangibles necesitamos
Con que habilidades, conocimientos, tecnologa, otros, voy a trabajar en los procesos?
Tenemos al personal adecuado?
Tenemos la tecnologa adecuada?
Estamos acopiando la informacin ?

Marco del BSC- CLASICO

Valor a Largo plazo para los Accionistas
Perspectiva
Financiera

Estrategia de Productividad
Mejorar
la estructura
de costos

Estrategia de Crecimiento

Aumentar
la utilizacin
del activo

Ampliar
las oportunidades
de ingreso

Mejorar
el valor de
los clientes

Propuesta de valor para los clientes

Perspectiva
del cliente

Precio

Innovacin

Agilidad

Personalizacin

Servicios que
generen
vinculacin

Atributos
producto/servicio
Perspectiva de los
Procesos internos

Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento

Amplia red
sucursales
Relacin

Plataforma
tecnolgica
adecuada

Marca

Imagen

Procesos de gestin
de operaciones

Procesos de gestin
de clientes

Procesos de
Innovacin

Modelo de
Negocios

Procesos que producen

y entregan productos
y servicios

Procesos que mejoran

el valor del cliente

Procesos que crean

Nuevos productos
y servicios

Prospectar nuevos
Mercados regionales
Ingreso nuevos negocio

Crear
Alineacin

Familias de puestos
estratgicos

Capital Humano
Puestos estratgicos
Habilidades
Capacitacin
Conocimiento

Cartera de TI
estratgica

Capital de informacin
Informacin estratgica
Plataforma tecnolgica
Minera datos

Agenda cambio
organizacional

Capital organizacional

Crear
Disponibilidad

Recursos tangibles

Cultura orientada al cliente

Remodelacin sucursales
Mejores prcticas
Nuevas sucursales
Comunicacin interdivisional Edificio casa matriz
Trabajo en equipo

Un Mapa Estratgico representa de que forma la

organizacin crea valor
Valor a Largo plazo
Perspectiva
Financiera

Estrategia de Productividad
Mejorar
la estructura
de costos

Estrategia de Crecimiento

Aumentar
la utilizacin
del activo

Ampliar
las oportunidades
de ingreso
Propuesta de valor para los clientes

Perspectiva
del cliente
Precio

Innovacin

Agilidad

Personalizacin

Atributos
producto/servicio

Perspectiva de los
Procesos internos

Mejorar
el valor de
los clientes

Servicios que
generen
vinculacin

Amplia red
sucursales
Relacin

Plataforma
tecnolgica
adecuada

Marca

Imagen

Procesos de gestin
de operaciones

Procesos de gestin
de clientes

Procesos de
Innovacin

Procesos reguladores y
sociales

Abastacimiento
Produccin
Distribucin

Seleccin
Adquisicin
Retencin
Crecimiento

Identificacin de oportunidades

Medio ambiente
Seguridad y salud
Empleo
Comunidad

I+D
Disear / Desarrollar
Lanzar

Capital Humano
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento

Capital de+informacin

Capital organizacional
Capital Humano

Liderazgo

Alineacin

Trabajo en equipo

Mapa Estratgico del Sistema de salud de la Clnica St. Mary de Duluth

Perspectiva
Financiera

Implementar un
crecimiento gestionado

Crear una slida base

financiera para sostener
y alcanzar nuestra visin
Maximizar las
oportunidades de
mercado de mrgen alto

Para sostener
financieramente nuestra
misin , en qu debemos
centrarnos

Pacientes atencin primaria

Perspectiva
del cliente

Como deben vernos

nuestros clientes?

Servicio
excelent
e

Relacion
es
personal
es

Pacientes de atencin
especializada/
Mdicos que derivan

Para satisfacer a
nuestros clientes . En qu
procesos operacionales
debemos destacarnos?

Fcil
acces
o

Cmo mantendremos
nuestra capacidad de
cambiar y mejorar?

Programa
s
innovador
es

Demostrar Excelencia
clnica continua

Servic
io
puntu
al
Interaccion
es amables
y atentas

Desarrollar
tcnicas y
programas
avanzadas

Desarrollar
oportunidades de
investigacin alineadas
con las reas de
crecimiento objetivo

Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento

Pagadores/ empleadores

Experien
cia
avanzad
a

Tecnolog
a
avanzada

Proporcionar excelente
servicio al cliente

Perspectiva de
los
Procesos
internos

Atender al
cliente con
eficiencia en
costos

Alcanzar eficiencia
operacional

Gestin de la
prctica
clnica
Redisear operaciones
para lograr eficiencia y
eficacia

Optimizar la
eficiencia del
personal

Desarrollar
continuamente servicios
clnicos
subespecializados

Crear un entorno de apoyo al

Compromiso del empleado con
la misin y su dedicacin
a ella

Comunicar claramente
Expectativas y responsabilidades
Alineadas con las prioridades
estratgicas

Servicios
de precios
competitiv
os

Contratar y retener
Personal cualificado

Desarrollar liderazgo y
Talento directivo

Implementar tecnologa y desarrollar

Instalaciones e infraestructura de
Apoyo a los proceso internos

Visin

Unidad de Emergencia
Hospital de Nios Dr. Roberto del Ro

Usuario
s

Ser la Unidad de Emergencia peditrica lder en

patologas de alta complejidad en el pas

U2

Aprendizaj Procesos Financier

e
o

Entregar la ms altaU1
oportunidad y especializacin
en la atencin
de emergencia peditrica.
(Cliente = pacientes)

Garantizar la mayor
eficiencia en la atencin
de emergencia.
(Cliente = SSMN)

F1

P4

P2

Implementar el cobro
P3
a universidades e institutos
por cursos y programas docentes
que desarrollan los profesionales
de la unidad

Mejorar el sistema
de ingreso P1
de pacientes basado
en el triage.

A1

Contar con el personal

Especializado y capacitado en
Ingreso, atencin y derivacin
de pacientes

Entregar servicios de
calidad tericos y prcticos,
cumpliendo estndares
Internacionales.
(Cliente = Centros docentes)

F2
Disminuir los costos
asociados a la realizacin
de exmenes y procedimientos

Aumentar los ingresos

relacionados a las
las actividades docentes

Mejorar Proceso de
Seleccin de
Personal especializado

U3

A2

Contar con un equipo

Multidisciplinario para la
realizacin de los cobros y
correcta distribucin
de los recursos recaudados

Establecer protocolos
que garanticen una
Desarrollar sistemas de control
en la utilizacin de insumos y
certera indicacin de
equipamiento.
exmenes y procedimientos,
segn patologa y
estado P5

A3
Contar con sistemas
Informticos integrales
(insumos,
Equipamiento y de costos)

A4

Contar con programas de

Capacitacin en normas de
derivacin, exmenes y
procedimientos
de pacientes.

Desarrollar competitivos
programas de especializacin
docente que aseguren una
constante actualizacin
de conocimientos
P6del manejo de la
urgencia peditrica

A5
Disponer de personal dentro
de la institucin para
la realizacin de programas
docentes

OBJETIVO ELEGIDO:
FORTALECER EL TRABAJO EN RED.
Perspectiva de Procesos Internos.
Fecha de
Indicador de
Cumplimien
Metas
Estndar
Resultado
to
Generar
(N de protocolos
protocolos de
generados por
derivacin para
Mayo
especialidad / N
al menos 50%
2009total de
50% de las
de las
Mayo
especialidades
especialidades
especialidades
2010
medicas disponibles
mdicas
en la red ) X100
disponibles en
nuestra red.
Realizar
reuniones
mensuales entre
los Directores de
Salud Municipal,
Directores de
Hospitales y
Direccin de
Servicio de Salud

Mayo
2009Mayo
2010

(N de reuniones
realizas/N total
de reuniones
programadas)
X100

12 reuniones
mensuales

Responsable

Departamento de
Articulacin de la
Red.

Unidad de
Planificacin y
Control Estratgico.

Perspectiva Financiera
Metas
Disminuir en
al menos un
35% las
consultas de
especialidad
no pertinente
de los
dispositivos
de la red.
Al menos un
50% de las
consultas
nuevas
provengan de
APS

Fecha de
Cumplimie
nto

Mayo
2009Mayo
2010

Mayo
2009Mayo
2010

Indicador de
Resultado

Estndar

(N consultas no
pertinentes/ N
total de
consultas por
especialidad)
X100

35% de
disminucin
de consulta
no
pertinente
por
especialidad

(N de
consultas
nuevas
provenientes
de APS/Total
de consultas
nuevas de
especialidad)
X100

50% de
consultas
nuevas
provenient
es de APS

Responsabl
e
Subdirecci
n de
gestin
asistencial
SOME

Subdirecci
n de
gestin
asistencial
SOME

Perspectiva Cliente-Usuario
Metas

Control en
policlnico de alta
de un 80% de los
pacientes que
egresan del
servicio de
pediatra y
geriatra.

50% de los
pacientes
postrados dados de
alta del nivel 2 y
3 tendrn su
visita domiciliaria
de seguimiento
desde la APS

Fecha de
Cumplimie
nto

Indicador de
Resultado

Estndar

(N pacientes
peditricos controlados
en policlnico alta / N
total de egresos
80% de
peditricos) X100
Mayo 2009pacientes
Mayo 2010
controlados en
(N pacientes
policlnico de alta
geritricos controlados
en policlnico alta / N
total de egresos
geritricos) X100

Mayo
2009Mayo
2010

(N de visitas
domiciliarias
realizadas a
pacientes postrados
egresados desde el
nivel 2 y 3 /Total
de pacientes
postrados egresados
desde el nivel 2 y
3) X100

Responsable

Subdireccin de
gestin
asistencial
SOME

Subdireccin de
gestin
asistencial

50% de
pacientes
postrados
visitados

Enfermera
Referente de
los Servicios
Clnicos
Encargado
Programa de
Postrados en
los Centros de

Perspectiva de Aprendizaje y Formacin

Fecha de
Cumplimient
o

Indicador de
Resultado
(N de profesionales
El 50% de los
capacitados de los
profesionales de
establecimientos de
los
Mayo
salud en Metodologa
establecimientos
2009-Mayo de trabajo en
de salud de la red
2010
redes/N total de
se capacitan en
funcionarios de los
metodologa de
establecimientos de
trabajo en redes
salud de la red)X 100
Metas

Estndar

Responsable

Unidad de
50% de los
Capacitacin
profesionales
capacitados en
Departamento
metodologa de
de articulacin
trabajo en redes
de la red.
Departamento
de articulacin
de la red.

80% de los
funcionarios no
capacitados
reciben replica
desde los
profesionales
capacitados en
Metodologa de
trabajo en redes

Mayo
2009Mayo
2010

(N de funcionarios
que reciben replica
de capacitacin
/N total de
funcionarios no
capacitados
pertenecientes a
los
establecimientos a
la red

Unidad de
capacitacin
local.

80% de los
funcionarios
capacitados en
replica
Funcionarios
capacitados
por el nivel
central en
metodologa
de trabajo en

MUCHAS GRACIAS