UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE SOCIOLOGIA
MAESTRIA EN RESPONSABILIDAD SOCIAL, RELACIONES
COMUNITARIAS Y GESTION DE CONFLICTOS

ASIGNATURA: Teoras y enfoques de Desarrollo

Tercera Unidad Didctica: Gerencia del Desarrollo
Prof. Gerardo Lzaro Aquino
Huancayo, 26 y 27 de Abril de 2014

Competencias especficas: Los maestristas conocen y

dominan algunos aspectos de la gerencia del desarrollo.
II. Contenidos programados:
SABADO 26-04-14:
1)El desarrollo: dimensiones y dinmicas
2)Efectividad en el desarrollo
3)La gerencia moderna
4)Desafos de la gerencia en los mbitos pblicos
DOMINGO 27-04-14:
5) Naturaleza de la gerencia en los mbitos pblicos
6) Gestin para resultados en el mbito pblico

SABADO 26-04-14:

INTRODUCCIO
N

Video:

1) El Desarrollo:
Dimensiones y Dinmicas

Dinmicas del cambio social:

En qu consiste el desarrollo?

1 Pensemos en nuestras actuales sociedades, las ms

cercanas
Luego, retrocedamos mentalmente hacia atrs en el tiempo
y repasemos algunos rasgos del proceso histrico que nos
ha trado hasta este presente como sociedad.

Las ltimas siete dcadas han sido el escenario de una

transformacin econmica, social y cultural sin
precedentes de la humanidad
Termin un perodo de ms
de seis o siete milenios de
historia, iniciados con la
aparicin de la agricultura,
donde la inmensa mayora de
la poblacin estuvo sujeta a
las prcticas econmicas de
la agricultura y la ganadera.
El campesinado, como tal, se
encuentra en vas de
transformacin.

La transformacin de las
formas en que los
hombres producen bienes
y servicios ha venido a
traer profundos cambios
en sus formas de vida.

La lgica que gobierna el

sistema econmico
predominante se
caracteriza por poner a
disposicin de la mayor
cantidad de gente la
mayor cantidad de bienes.
Ello obliga a encontrar
maneras de producir en
menos tiempo y con
menos costo.

Las transformaciones
econmicas cuyo efecto
ms visible es su
capacidad de
desestructuraciones y
reestructuraciones
sociales, modifican de
manera radical las formas
de vida y los modelos
mentales.

 Por ejemplo, las sociedades urbanas nuestras actuales

ciudades dieron asiento a los grandes contingentes
migratorios de origen rural, que produjo y an se
produce una fuerte transformacin de la fisonoma
urbana.
Donde antes haba una ciudad, una sociedad urbana, con
reglas y cdigos tcitos compartidos, sobrevino la
yuxtaposicin de grupos sociales incomunicados, en
donde dejaron de tener vigencia verdadera las viejas
normas sociales originadas en las comunidades rurales de
las que provienen sus integrantes.

Las dimensiones del proceso de cambio son abordadas por la

temtica de la promocin del desarrollo:
Se habla de iniciativas de
desarrollo cuando, por
ejemplo, impulsamos
cambios para mejorar la
produccin de bienes y
servicios.
Dirigidos a modificar el
entorno material de las
personas, proveyendo
oportunidades de acceso a
bienes y consumos antes
inexistentes: escuelas,
servicios de salud, agua
potable...;

Cuando se promueven
acciones que permitan
afrontar con el menor
costo posible la
desestructuracin de la
forma de vida que
poseen y adoptar una
concepcin de la vida
econmica y social
acorde al medio que
ahora la rodea.

Aproximacin a la lgica de trabajo

tras la promocin del desarrollo

Somos parte de un mundo que permanentemente

transforma e incrementa los medios materiales de que
disponemos para vivir.

Nuestras diversas comunidades tratan de definir con base

en los valores o cultura cules son esas nuevas realidades y
cules los problemas.
Obstculo: es muy trabajoso construir una visin comn
sobre cules son los problemas que las desafan y acordar las
soluciones para afrontarlos.

El concepto de desarrollo

Lo que es y no es considerado un caso de desarrollo

depende inevitablemente de la nocin de lo que resulta
valioso promover. La dependencia del concepto de
desarrollo en el juicio de valor llega a ser un problema en la
medida de que (1) las funciones de valoracin aceptadas por
diferentes personas son diferentes entre s y (2) el proceso de
cambio que conlleva el desarrollo altera las valoraciones de
las personas involucradas.
(Amartya Sen, The Concept of Development, en Handbook of Development Economics,
Vo lume I, compilado por Hollis Chenery y T.N. Srinivasan. 1988. p. 20)

 El desarrollo se manifiesta a travs de logros materiales,

culturales, societales, emocionales y espirituales.
Depende de dimensiones econmicas, polticas,
sociales, culturales y ambientales (entre otras) y de las
interacciones entre estas diversas dimensiones.
El desarrollo depende de y afecta a los individuos en
sus roles de trabajador, miembro de sus respectivas
familias, miembro de su comunidad, consumidor, y
ciudadano, entre otros.

2) Efectividad en el
desarrollo

Las agendas pblicas de los pases en Amrica Latina y el

Caribe revelan las prioridades establecidas para la
promocin del desarrollo.
Por ejemplo, el BID ha identificado dos objetivos
fundamentales de su trabajo en el desarrollo de Amrica Latina
y el Caribe, el crecimiento econmico sostenible y la
reduccin de la pobreza y la promocin de la equidad social.
Propone trabajar en cinco reas prioritarias:
1. Desarrollo social
2. Modernizacin del Estado
3. Competitividad
4. Integracin regional
5. Medioambiente

La efectividad en el desarrollo:

Efectividad: medida en que se lograron o se espera

lograr los objetivos de la intervencin para el desarrollo.

Niveles de responsabilidad:

a) Nivel de
gobierno:
referido al
entorno macro de
gerencia de las
polticas pblicas
en una
determinada
jurisdiccin:
gobierno
nacional, el
gobierno
provincial, etc.

b) Nivel
organizacional
o agencial, referido a
organizaciones o
agencias tanto
gubernamentales
como no
gubernamentales,
incluyendo a las
organizaciones
internacionales,
nacionales o
jurisdiccionales.

c) Nivel
programtico,
referido
a las lneas concretas
de accin que se
definen y se
implementan, dentro
de una organizacin
o entre diversas
organizaciones.

Cadenas de resultados o cadenas de valor

Base conceptual de la efectividad en el desarrollo

Iniciativas para impulsar el desarrollo que parten de

dilogos y deliberaciones en la arena poltica que definen
una transformacin social deseada: un cambio deseado
que da un norte a los planes y estrategias.
Dicha transformacin se interpreta y se delimita en un
conjunto de impactos que se desean producir en la
sociedad, que expresan cambios sostenibles en las
condiciones y calidad de vida y por ello pueden
considerarse impactos en el desarrollo.

 Una cadena causal que indica cmo se espera generar

estos impactos: primero, a travs de un conjunto de
cambios en consumos, comportamientos, conocimientos,
actitudes o valores, que denominaremos efectos.
Luego lograr dichos efectos por medio de la entrega de
un conjunto de bienes, servicios, informaciones, los
productos de la cadena, que, a su vez, se entregan por
medio de una combinacin articulada de actividades e
inversiones.
Los resultados en el desarrollo son aquellos eslabones que
reflejan mejoras en las condiciones y calidad de vida, o sea,
con aquella parte de la cadena que garantiza que se vaya
logrando la transformacin social deseada.

Eficacia en el desarrollo se refiere a la capacidad que

demuestran las intervenciones para:
lograr y demostrar resultados verificables asociados
con mejoras sostenibles de las condiciones o la
calidad de vida de las poblaciones objetivo, y...
utilizar lecciones aprendidas para mejorar su
desempeo.

Exposicin y discusin de Lectura 4

3) La gerencia moderna

Alcances y caractersticas

Diccionario de la Real Academia de la Lengua: la

gerencia consiste en las acciones y los efectos de
hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera.

En qu consiste la gerencia?:
La gerencia se trata de las acciones asociadas con el
hecho de asumir un compromiso con la coordinacin y
facilitacin del buen desempeo de un sistema.
(Metcalf y Richards, 1990).

Dicho sistema se compone de recursos (humanos,

fsicos, materiales, tcnicos, organizacionales,
financieros) y procesos (administrativos, productivos,
entre otros), insertados en un entorno organizacional e
institucional.

El sistema que forma la responsabilidad del

ejercicio gerencial

Todo equipo gerencial de corporaciones, empresas,

organizaciones no gubernamentales, gobiernos y agencias
gubernamentales propone generar valor:
las corporaciones, para sus accionistas;
las empresas, para sus socios;
las ONGs, para determinados grupos de inters o
segmentos de la sociedad;
los gobiernos, para los ciudadanos.
El propsito comn que comparten los equipos de una
organizacin estipula el tipo de valor que se espera generar.

La produccin de resultados valiosos

El valor se relaciona con la capacidad de generar gozo,
deleite o bienestar; brota del calce entre necesidades y/o
deseos y las oportunidades que se abren o los beneficios
que se brindan a travs de bienes o servicios entregados,
acciones o decisiones.
El valor se genera por el logro de algo que resulta deseable,
necesario o placentero.
El valor tiene que ver con preferencias y deseos.
El valor no surge del mercado, sino el mercado es un
espacio de intercambio de diversas fuentes de valor.
Muchas fuentes de valor nunca pasan por ningn mercado.

 La misin de producir resultados valiosos

otorga un sentido estratgico a la gerencia,
induciendo a que las acciones y decisiones se
enfoquen en los resultados valiosos por lograr.
Sin aquella misin especificada se carece de un
norte para saber si las actividades y productos
provistos llevan a buen puerto.

Gerencia significa el
ejercicio de acciones
emanadas de la
asuncin de un
compromiso con la
coordinacin y
facilitacin del buen
desempeo de un sistema
cuyo propsito consiste
en generar resultados
valiosos.
Basado en Metcalf y Richards (1990)

La Gerencia para los

Resultados en el Desarrollo,
trata del proceso de asumir y
cumplir responsabilidades por
el comportamiento de un
sistema que propone hacer
unas contribuciones explcitas
y concretas al desarrollo.
Basado en Metcalf y Richards (1990)

Las funciones de la gerencia

Prcticas gerenciales:

Mtodos especficos
que utilizan los gerentes
pblicos para
interactuar con
situaciones con la
intencin de producir
algn resultado.

Mtodos de accin mediante los

cuales los gerentes desempean
y se hacen responsables de las
funciones relativas al desarrollo
de la estrategia, la
implementacin de la misma y
su evaluacin.

Misin de la gerencia: crear valor y

en el marco delimitado por las
normas, regulaciones y mandatos
en buscar proactivamente caminos
eficaces y eficientes para hacerlo.

La transicin del enfoque administrativo al

enfoque gerencial

Control de Lectura 5

Control de Lectura 6

4) Desafos de la gerencia en
los mbitos pblicos

El objetivo de la gerencia pblica:

Los equipos gerenciales (de corporaciones y
empresas como de organizaciones no
gubernamentales, gobiernos y agencias
gubernamentales) comparten el objetivo de
generar valor.
El objeto del trabajo gerencial en el sector
pblico es crear valor pblico, del mismo modo
que el del trabajo gerencial del sector privado es
crear valor privado. (Mark Moore, 1998, p. 60)

La creacin de Valor Pblico:

En una democracia, lo que es valioso para la sociedad es
determinado por el pblico mismo, expresado por diversos
medios y reflejados en las deliberaciones y decisiones de
los polticos electos. Basado en Kelly y Muers (2003).
El valor pblico se distingue de otros tipos de valor porque
puede y debe ser percibido como tal por el conjunto de la
sociedad.
Es necesariamente consumido o disfrutado de manera
colectiva.
Si las preferencias y los deseos estn en el corazn de todo
valor, entonces las preferencias y deseos ciudadanos
necesariamente estn en el corazn del valor pblico. (Kelly y
Muers, p. 6).

Cmo se expresa o se determina el valor pblico?

Tratndose de una decisin
colectiva, los mecanismos de
expresin y decisin sern,
por ejemplo, a travs de la
representacin poltica o de
los espacios pblicos de
deliberacin y concertacin.
La nocin de valor pblico
supone la utilizacin de
dichos mecanismos para
determinar aquello que se
considera valioso para la
colectividad.

Surge de respuestas eficaces a

problemas relevantes para los
ciudadanos y los beneficiarios o
usuarios: la apertura de nuevas
oportunidades para generaciones
actuales y/o futuras; la
construccin de comunidad,
ciudadana, democracia y capital
social; la realizacin de procesos
pblicos que demuestran el buen
uso de recursos pblicos o el
buen gobierno, que aumenta el
nivel de consenso, armona y
gobernabilidad, generando as
bienestar o valor para la
ciudadana.

Entre las fuentes de valor pblico tambin se incluyen

servicios, leyes, regulaciones y otras acciones que
generan satisfaccin, sea directamente, sea por medio de
sus impactos sobre las condiciones de vida o por la
legitimidad, confianza e institucionalidad que generan.

 El concepto de valor pblico otorga un punto de

referencia que ayuda a los gerentes en los mbitos
pblicos a mantener una direccin estratgica en sus
acciones.
Permite guiar las decisiones con base en una reflexin
sencilla: Lo que hacemos, genera algo valioso para la
sociedad? La manera en que lo hacemos, agrega valor,
bien sea en las condiciones materiales, comunitarias o
sociales de vida, o en trminos de gobernabilidad
democrtica? Estamos logrando algo que la sociedad
misma ha identificado como valioso, algo por lo cual la
sociedad estara dispuesta a sacrificar otras cosas para
poder lograrlo?

El enfoque gerencial centrado en la creacin de valor

pblico brinda a los gerentes de los mbitos pblicos:
Una mirada enfocada en la amplia gama de beneficios
sociales de sus iniciativas
Una preocupacin por resultados y por procesos,
Una direccin estratgica
Un incentivo para ejercer procesos que permiten
escuchar la voz ciudadana
Una preocupacin por dar respuesta a la ciudadana en
forma de resultados valiosos.

Desafos que enfrenta la gerencia en los

mbitos pblicos
Primer desafo: El objetivo final de las organizaciones
que promueven el desarrollo en los mbitos pblicos
radica en crear valor pblico por medio de su gestin. No
obstante, ese logro no siempre se reconoce fcilmente; el
mismo concepto de valor pblico es muy ambiguo. As,
las organizaciones y/o las iniciativas del mbito pblico
tienen que explicitar el beneficio social que se proponen
generar, y enfocar los esfuerzos organizacionales hacia
ese fin.

Segundo desafo: es comn enfocar la gerencia de las

iniciativas pblicas en la entrega de productos y
servicios, en lugar de un enfoque en el valor generado.
Ello orienta la atencin de los gestores pblicos en
recursos y en costos, reforzando el enfoque
administrativo. Se pierde de vista lo que es central a la
gerencia: el valor que se deriva de las labores de la
gestin, el cual recin fructifica en el plano de los
efectos e impactos.

Tercer desafo: aunque el objetivo mximo de las

organizaciones que promueven el desarrollo en los
mbitos pblicos radica en crear valor pblico, no
pueden dedicarse exclusivamente hacia ese fin.
Tambin tienen que actuar proactivamente para
atraer los recursos que necesitan para producir ese valor
y para mantener la legitimidad y la sobrevivencia de la
organizacin.

Cuarto desafo: los recursos destinados a la

creacin de valor pblico, son limitados o escasos
frente a las necesidades y deseos pblicos, se
asignan a travs de un proceso poltico, en el
cual se determina qu es prioritario cada vez,
supuestamente basado en el discernimiento de lo
que es valioso para el pblico.

Quinto desafo: los que ejercen gerencia en los mbitos

pblicos interactan con individuos y comunidades que
asumen mltiples roles en su relacin de intercambio con las
organizaciones que generan valor pblico.
Cliente: La
persona que
paga
directamente
por un bien o
servicio y
muestra
una preferencia
positiva por el
servicio dado
su precio

Beneficiario/
Usuario.
Recibe un
servicio o
beneficio sin
pagar
directamente a
la
organizacin
productora.

Obligados:
miembros
del pblico a
los que la
organizacin
los somete a
obligaciones
legales.

Ciudadano: La
ciudadana es una
colectividad, una
membresa en una
comunidad
nacional, lo cual
conlleva ciertos
derechos y
responsabilidades
.

Sexto desafo: la naturaleza del

trabajo en los mbitos pblicos
obliga a introducir procesos de
coordinacin de redes y alianzas
interorganizacionales.

Sptimo desafo: las personas responsables

de las iniciativas que promueven el
desarrollo en los mbitos pblicos
generalmente cuentan con poca formacin
formal en gerencia, lo que puede diluir el
enfoque en resultados.

Octavo desafo: los incentivos

organizacionales en los mbitos
pblicos tienden a premiar logros
organizacionales que no
necesariamente corresponden a los
resultados en el desarrollo.

DOMINGO 27-04-14:

5) Naturaleza de la gerencia
en los mbitos pblicos

En que consiste la gerencia estratgica?

Gerencia estratgica: la coordinacin de los

recursos (humanos, fsicos, materiales,
tcnicos, financieros) y procesos, se halla
inspirada en el afn de lograr los resultados
sustantivos previstos resultados estratgicos
de manera eficaz, eficiente y sostenible.

Una perspectiva del valor pblico expresado a travs del

mandato, la misin y la visin

El corazn de una gerencia estratgica se encuentra no solo en los

mandatos, sino en el valor pblico que interpretamos a travs de la misin y
la visin.

La misin es la ideologa central de la iniciativa, la

que define su propsito y sus valores centrales. Es su
razn de ser y explicita los valores fundamentales
que guan su actuar. El propsito especificado por la
misin constituye, de alguna forma, la estrella en el
horizonte que la organizacin persigue
continuamente.

La visin es la proyeccin del futuro, es una declaracin de

lo que se desea conseguir, se aspira ser y se quiere crear;
est compuesta por una meta gigante audaz (MeGA) y una
descripcin vvida de cmo ser lograrla (Collins y Porras,
1996). Una MeGA es una meta claramente articulada,
alcanzable en un mediano o largo plazo. Mientras que el
propsito es la estrella en el horizonte que debe
perseguirse por siempre, la MeGA es la montaa a ser
escalada. Una vez alcanzada la cima, deben buscarse otras
montaas. La MeGA debe ser desafiante pero posible.

En las organizaciones o iniciativas que

promueven el desarrollo, la misin y la visin
necesariamente se refieren al valor que se
genera para la sociedad, o sea, remiten
a los beneficios que se propone generar sobre
las condiciones de vida de los diversos
segmentos de la poblacin. Por tanto, la misin
y la visin expresan el para qu.

Aplicado a la GpRD, este conjunto de misin/visin

define un norte a los procesos de las iniciativas
y/u organizaciones que proponen promover el
desarrollo. Define, aunque de manera amplia an, el
beneficio valor pblico que se propone generar para
la sociedad.

El corazn de la GpRD estratgica

La gerencia estratgica: una gestin en un entorno, con

una gestin del entorno

El entorno incorpora las agendas, la asignacin

presupuestal, las preferencias ciudadanas, las
presiones de grupos corporativos y los cambios
dentro del gobierno que tienen grandes impactos en
la capacidad para llevar adelante una gestin exitosa
y crear valor pblico.

El entorno delimita en cierto modo el alcance que

la iniciativa tiene para llevar adelante una gestin
estratgica, ya que la creacin de valor no ocurre
por accidente ni se determina por ley, sino depende
de una comprensin profunda de aquello que la
poblacin valora y de desarrollar la capacidad
poltica, programtica y organizacional para
entregar soluciones pertinentes a esas necesidades.

Los gestores no pueden ni limitarse a rutinas

previstas dentro del plan de trabajo ni encerrarse
en las actividades al interior de su organizacin,
sino que tienen que gestionar dichos cambios,
adaptando su trabajo a las realidades y dinmicas
econmicas, culturales, climticas,
epidemiolgicas y sociales, entre otras, que
afecten la probabilidad de lograr los beneficios
esperados.

reas de accin de la gestin estratgica:

Marco para la GpRD

Nueva conceptualizacin de la responsabilidad

de los gerentes
1. Involucrar a los
actores internos y
externos en la
especificacin de la
misin
y visin de la
organizacin o la
iniciativa,
interpretando los
mandatos formales
e informales y
especificando los
beneficios sociales que
se espera producir,
aclarando el tipo de
valor pblico a crear.

2. Comunicar la
misin y visin
continuamente,
con el fin de
instaurarlas
como el norte
de la
organizacin o
iniciativa.

3. Generar y
provocar
compromisos con la
misin y visin de la
organizacin como
fomentar capacidades
para relacionar las
decisiones y las
actividades
con los objetivos
asociados.

4. Alinear la
iniciativa o la
organizacin
con actividades
estratgicamente
encaminadas
y enfocadas
hacia la
generacin del
valor pblico
especificado en
la visin y
misin.

5. Coordinar los
recursos, los
procesos y los
actores de tal
manera que se
produzca
efectiva y
eficientemente el
valor esperado.

6. Innovar a fin de
asegurar que los
productos y/o servicios,
fruto cotidiano del
trabajo respondan
efectivamente a la
generacin del valor
pblico esperado,
introduciendo la
flexibilidad necesaria
para reorientar las
actividades en la medida
que se detecte que no se
logran los beneficios
esperados.

7. Definir estrategias para

monitorear el avance que
efectivamente se vaya
produciendo hacia la
produccin de los beneficios
esperados, y usar la
informacin generada por ese
proceso de seguimiento para
guiar la toma de decisiones
relevantes.

8. Establecer
estrategias de
colaboracin con
aquellos actores
externos cuyas
acciones resultan clave
al trabajo cotidiano y/o
al logro de los
beneficios esperados.

6) Gestin para resultados

en el mbito pblico

Es una estrategia de gestin que orienta la accin de los

actores pblicos del desarrollo hacia la generacin del
mayor valor pblico posible a travs del uso de
instrumentos de gestin en forma colectiva,
coordinada y complementaria, para generar mejoras
sostenibles en la calidad de vida de la poblacin.
(Garca Lpez y Garca Moreno, 2010: 7).

La gnesis de la GpRD:

La nueva gestin pblica (NGP) es una corriente gestada en

la dcada de los setenta por los pases desarrollados que
promueve la incorporacin de una perspectiva gerencial en
la administracin del Estado.
Propone reemplazar el modelo tradicional de organizacin y
entrega de servicios pblicos, basado en los principios de la
jerarqua burocrtica, la planificacin, la centralizacin y el
control directo, por una gerencia pblica basada en una
racionalidad econmica que busca eficiencia y eficacia.
Promueve ir de la administracin pblica a la gerencia
pblica.

 La gestin para resultados (GpR) nace en los pases

desarrollados para enfrentar las crisis fiscales y
financieras y mantener el nivel de desarrollo ya
alcanzado.
En los pases en desarrollo el objetivo es acelerar el
paso para alcanzar un nivel de desarrollo mayor,
por ello se habla de gestin para resultados en el
desarrollo.

 Recoge caractersticas especficas del sector pblico,

como los procedimientos del rgimen democrtico para
la toma de decisiones, la rendicin de cuentas, y el
inters pblico como centro de atencin de la gestin.
En el centro del concepto de GpRD se encuentra el
trmino valor pblico, que se refiere a los cambios
sociales observables y susceptibles de medicin
que el Estado realiza como respuesta a las necesidades o
demandas sociales establecidas mediante un proceso de
legitimacin democrtica y con sentido para la
ciudadana.
Esos cambios constituyen los resultados que el sector
pblico busca alcanzar.

 El objetivo ltimo de la GpRD es habilitar a las

organizaciones pblicas para que logren, mediante la
gestin del proceso de creacin de valor pblico, los
resultados consignados en los objetivos del programa
de gobierno.
La nocin de resultado en la GpRD est asociada al
cambio social producido por la accin del Estado y no
solamente a las actividades o los productos que
contribuyen a ese cambio, con frecuencia tomados
como parmetros para evaluar la accin gubernamental

 Los cambios sociales no se refieren solamente a los que

son materia de la poltica social, como la salud y la
educacin, sino tambin a los relativos a otras polticas
pblicas, como la seguridad ciudadana, la agricultura, el
empleo, la administracin de justicia o la regulacin de
los mercados.
Todos los aspectos mencionados son creadores de valor
pblico y generan cambios en la sociedad.

 La implementacin de la GpRD requiere innovaciones

sustantivas en la gestin del sector pblico, por lo que
supone un esfuerzo a mediano y largo plazo que
normalmente trasciende varios perodos gubernamentales.
Estas innovaciones requieren, entre otros elementos,
modificaciones del marco legal e institucional de los
sistemas pblicos de gestin; bsqueda de consensos entre
las funciones de los GSN; capacitacin permanente de los
funcionarios pblicos; alineacin de los distintos
componentes del ciclo de gestin y nuevas estructuras
organizacionales que fomenten la coordinacin y el trabajo
conjunto, en lugar de la competencia y el trabajo aislado

 La GpRD requiere transformar la cultura institucional

imperante, basada en el cumplimiento de los
procedimientos, y crear una nueva, orientada hacia los
resultados.
No basta crear nuevas normas para generar una gestin
basada en los resultados.
Es necesario construir un ambiente poltico e
institucional en el que los resultados sean el centro del
debate pblico; en el que se juzgue a las autoridades por
los cambios que han promovido en la sociedad; en el que
los servidores pblicos tengan incentivos para cumplir su
trabajo de manera eficiente.
La implementacin de GpRD debe verse no slo como el
reto de un gobierno en particular sino como un
compromiso del Estado.

Cadena de resultados:

 La GpRD promueve que los directivos de las

instituciones asuman responsabilidades por el logro
de resultados y no por el mero cumplimiento de
funciones, promueve una rendicin de cuentas ms
slida y sustantiva, fundamentada en evidencias que
pueden ser verificadas por parte de la opinin pblica y
la sociedad civil.
Esto supone un giro importante en la manera tradicional
de administrar y, por lo tanto, requiere una voluntad
poltica explcita al ms alto nivel, as como de
entidades abanderadas del cambio con poder de
influencia en el conjunto del sector pblico.

GRACIAS..

PARCIAL 2