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Presupuesto

Base Cero

Integrantes :

Historia del Presupuesto Base Cero


Su nacimiento data de 1970, cuando su creador, Peter Pyhrr, lo introdujo en

la empresa norteamericana Texas Instruments. Ante el xito del sistema, se


extendi a otras grandes empresas como Westinhouse, Boeing o AT&T. En
1971, el entonces gobernador del Estado de Georgia, Jimmy Carter, contrat
como asesor a Pyhrr para la implantacin de este sistema presupuestario en
la Administracin del Estado. En 1977, cuando Carter fue elegido Presidente
de los Estados Unidos instaur esta tcnica de elaboracin del presupuesto
en la Administracin Federal para el ejercicio fiscal de 1979.
El germen del presupuesto base cero fue, segn el presidente Carter, el
denominado sndrome presupuestario, un sistema de elaboracin de
presupuestos que en el ambiente inflacionista de los aos setenta,
conllevaba una presin sobre los presupuestos de las empresas que
generaba decisiones de recortes de gastos poco motivados y que incurra en
graves errores de gestin.
Los antecedentes del presupuesto base cero son los sistemas
presupuestarios denominados de planificacin por programas, conocido por
sus iniciales en ingls PPBS (Planning programing budgeting System),
introducido en la Administracin norteamericana en los aos cincuenta, y
que pretendi reformar el sistema presupuestario existente.

Definicin
El Presupuesto Base Cero es un proceso
operativo de planifi cacin y presupuestos
que requiere cada gerente para justifi car su
demanda de un presupuesto completo en
detalle a partir de cero y que transfi ere la
carga de la prueba a cada gerente para
justifi car por que tiene que erogar. Este
enfoque requiere que se identifi quen todas
las actividades en PAQUETES DE DECISIONES
que se evaluaran mediante un anlisis
sistemtico y se clasifi caran por orden de
importancia.

Objetivo
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias,
manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos
de la medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin
de que cada gerente evale y analice la necesidad de cada
funcin.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de
costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y
comunicar su anlisis .
Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo
a su importancia, detallando las actividades u operaciones
(paquete de decisin) que se han de aadir o suprimir.

Caractersticas
1.

Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en


lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento .

2.

Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal,


puede simplificar los procedimientos presupuestales

3.

ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera


eficiente y eficaz.

4.

El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto


solicitado totalmente y en detalle.

5.

Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y


comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.

6.

Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a


cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que
permite obtener los resultados deseados.

7.

Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las


diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.

8.

Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para


la industria como para el gobierno.

Paquetes de decisin
Es un documento que identifica y describe una
funcin o una actividad especfica en tal forma
que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en
comparacin con otras actividades que compitan
por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no,
incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa
funcin.
Requiere de un anlisis detallado de las
funciones incluyendo alternativas, tendencias de
costos, y recomendaciones que indiquen la
intensidad y efectividad del trabajo para decidir
sobre su aprobacin o rechazo

Formato de la estructuracin
Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:
Nombre o Ttulo del paquete:
Divisin:
Departamento:
Clasificacin:
Propsito:
Descripcin de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisin:
Fecha de preparacin

Funcionamiento del proceso


El presupuesto base cero se desarrollo a partir de las
siguientes etapas:
Definicin de objetivos a conseguir, entre los que
suelen estar la reduccin de gastos, optimizar la
funcin costo rendimiento y asignar los recursos
escasos a los diferentes centros de responsabilidad.
Identificacin de los paquetes de decisin.
Diseo de las hojas de anlisis de los distintos bloques
de decisin.
Establecimiento de las distintas alternativas.
Ordenacin por prioridades.
Decisin.

VENTAJAS
Favorece la eficiente ubicacin de fondos, con base en necesidades
y beneficios para la organizacin.
Evita que los costos salgan de control.
Permite a los administradores encontrar caminos costo-efectivos
para mejorar sus operaciones.
Incrementa la motivacin del personal satff al brindarle mayor
iniciativa y responsabilidad en la toma de decisiones.
Incrementa la comunicacin y la coordinacin dentro de la
organizacin.
Identifica y elimina operaciones obsoletas o innecesarias.
Destierra la prctica, bastante usual, de inflar los presupuestos
pensando que luego sern recortados, cubriendo as a los
administrativos.

DESVENTAJAS
Existe cierta dificultad para identificar unidades y paquetes de
decisin.
Es un trabajo arduo y exhaustivo, que requiere de mucho tiempo.
Se requiere justificar cada detalle relativo a costos y gastos.
Se necesita capacitar a los administradores.
El presupuesto base cero debe ser entendido por los
administradores a varios niveles en la organizacin.
Implica utilizar anlisis, imaginacin y creatividad para programar,
defender y fundamentar las acciones a realizar en cada unidad y
en la organizacin.

INCONVENIENTES
PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS:
a) Con frecuencia los administradores sienten aprensin
ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y
que requiera de una revisin detallada de sus funciones.
b) La administracin y la comunicacin de proceso de
presupuestacin base cero pueden ser el origen de graves
problemas, debido a la participacin de un nmero mayor de
gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de
planeacin o presupuestacin.
c) Generalmente durante el primer ao requiere ms tiempo
que el empleado mediante otros procesos de planeacin y
presupuestacin en los aos anteriores.
d) De no contar con un mtodo formal y apropiado que
prevea y revise las suposiciones, se tendr una inadecuada
coordinacin entre actividades afines y de servicio.

PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE


DECISION
a) Determinar las actividades, funciones u
operaciones que requieren para integrar un paquete de
decisin. Lo que puede ser significativo para un gerente
departamental puede no serio para la alta gerencia.
b) Establecer el nivel mnimo de esfuerzo, lo cual
requiere un juicio de cada gerente y adems sujeto a
discusin.
c) Minimizar los costos en el paquete de decisin y
conservar al personal a nivel presente. Con frecuencia
la reduccin de gastos por persona reduce la eficacia de
las operaciones.
d) Es difcil y en ocasiones hasta imposible identificar
claramente los medios de trabajo en muchas
actividades para su evaluacin en forma adecuada.

PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION


a) Determinar quin har la clasificacin, a qu nivel
de la organizacin ser jerarquizado cada uno de los
paquetes y, qu mtodos y procedimientos se utilizarn.
b) Evaluar las distintas funciones, especialmente
cuando se requiere un criterio subjetivo.
c) Categorizar los paquetes considerados como de
gran importancia o bien como "bsicos".
d) Manejar grandes volmenes de paquetes de
decisin, que evidentemente es un grave problema en
entidades de gran tamao

ELABORACIN
Para instrumentar el Presupuesto Base Cero es
necesario:

4.Establecimien
tode un sistema
permanente de
capacitacin
3. Priorizacin de
los paquetes de
decisin

2.
Determinacin
de los
beneficios
1.Establecimi
ento de un esperados.
sistema de
costeo
estndar

ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMADE
COSTEO ESTNDAR.
Determinarla cartera de servicios.
Establecer los procesos de la organizacin.
Dividir a la organizacin en unidades de decisin (centros de
costos). Esta divisin es importante ya que de ella depender la
optimizacin del trabajo para revaluar anualmente todos los
programas y gastos
Formular los paquetes de decisin para cada centro de costos
a)

Identificar actividades por unidad de decisin, incluyendo su


costo(considerando insumos y recursos humanos, financieros y
materiales).

b)

Analizar los planes para el siguiente ao, ayudndose de las


suposiciones formales emitidas por la alta gerencia.

c)

Preparar los paquetes de decisin, basndose en: Niveles de


actividad esperados, aumentos estimados en gastos operativos
y lista de actividades vigentes, nuevas y por eliminar

DETERMINACIN DE LOSBENEFICIOS
ESPERADOS
Beneficios del primer ao de operacin
(porproceso y por actividad).
Tarifas de los servicios para cada
mercado a atacar.
Volmenes de operacin de cada
mercado y servicio.

PRIORIZACIN DE LOS PAQUETESDE


DECISIN
Clasificar los paquetes en funcin de su mayor
grado de beneficio, con el objeto de facilitar la
colocacin eficiente de los fondos en las unidades
ms promisorias.
La jerarquizacin inicial debe hacerse a nivel
bsico o de centro de costos, con objeto de que
cada gerente de unidad evale la importancia de
sus propias actividades y categorice sus paquetes
conforme a ella. Posteriormente, el administrador
de siguiente nivel conjuntamente con el gerente
departamental, revisa y estudia la clasificacin y
la utiliza como gua para elaborar un consolidado
organizacional.

ESTABLECIMIENTO DE UN
SISTEMAPERMANENTE DE CAPACITACIN
Capacitacin a nivel central de
contador, portiempo completo, que
dedique
especficamente
a
elaboracin
de
este
tipo
presupuestos.

un
se
la
de

Preparacin de un taller a nivel de


mandos medios y altos, con el objeto de
familiarizarlos con este nuevo mtodo
de presupuestacin y sus implicaciones

Principios Bsicos
Los principios que informan el presupuesto por
programas son:
Principio de racionalidad

La programacin de los presupuestos debe realizarse de una


manera cientfica a travs del razonamiento sistemtico. Las
posibilidades de actuacin deben ser valoradas en sus ventajas e
inconvenientes para tomar la decisin ms coherente que
posibilite el aprovechamiento mximo de los recursos.
Principio de previsin
La programacin es una previsin de actuaciones a realizar en el
futuro.
Principio de universalidad
Los programas deben abarcar todos los sectores de la
Administracin, as como
todas las fases del proceso econmico, social y administrativo.

Principio de unidad
Los diferentes planes deben estar integrados
entre s, formando un cuerpo nico y
compatible.
Principio de continuidad
Los planes deben tener vocacin de
continuidad; cumplido un plan, se formular
el siguiente o se revisar el concluido,
permaneciendo la secuencia de la actividad
emprendida.
Principio de inherencia
La planificacin es precisa en cualquier
organizacin humana y,
por tanto, tambin es inherente a la

CONCLUSIN
El diseo del proceso, debe ser desarrollado tomando en cuenta
los diversos factores ambientales que afectan a la organizacin.
Este mtodo no viene a desplazar el sistema presupuestal que
se tanga implantado mucho menos a ese gran progreso
presupuestal.
No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones, ms bien
es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo ms
importante, o sobre lo que se crea conveniente, y con base en lo
resultante, tomar la decisin que servir de fundamento para la
elaboracin del Presupuesto.
Si se llegara a implantar este mtodo presupuestal a gran
escala, es lgico que se considere como un enfoque de
ocupacin de recursos, con eleccin sobre diferentes
alternativas, y no como un conjunto uniforme, que deba
aplicarse rutinariamente.