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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

ECONMICAS, CONTABLES Y FINANCIERAS

Escuela Profesional de Administracin

Administracin
Lic. Adm. Edwin Mescco Cceres.

Marco terico sobre el origen y


evolucin de la administracin;
fundamentacin como ciencia.
Campos de aplicacin.

Concepto de organizacin
Grupos humanos que alcanzan fines
Las organizaciones son unidades sociales
(agrupaciones humanas) deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines
especficos.
Sistemas sociales de tipo propio caracterizados
por su capacidad de condicionar su pertenencia.
estos sistemas adems ,unen la alta especifidad
del comportamiento requerido a la generalizacin
de la motivaci

DEFINICIN
Sistemas sociales de tipo propio
caracterizados por su capacidad de
condicionar su pertenencia. estos
sistemas adems ,unen la alta
especifidad del comportamiento
requerido a la generalizacin de la
motivacin

Administracin: ciencia, teora y prctica

Primero definiremos algunos conceptos:


Administracin
Tcnica que busca obtener resultados de mxima
eficiencia en la coordinacin de los recursos que
integran una empresa.
Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para
lograr sus objetivos con la mxima productividad
Proceso de disear y mantener un ambiente en el
cual las personas, trabajando juntas en grupos,
alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.

Administracin: ciencia, teora y prctica

Empresa
Grupo social en el que, por medio de la
administracin del capital y trabajo, produce bienes
o servicios para satisfacer necesidades de la
sociedad .
Toda aquella organizacin formada por personas,
en donde sus acciones estn armoniosamente
coordinadas y aplicadas a materiales, equipo,
maquinaria y dinero, con el propsito de lograr un
objetivo previamente definido .

Diez roles gerenciales identificados por Mintzberg


1. El rol de cabeza visible
2. El rol de lder
Roles Interpersonales
3. El rol de enlace
4. El rol de monitor
5. El rol de difusor
Roles de informacin
6. El rol de portavoz
7. El rol de emprendedor
8. El rol de gestor de anomalas
Roles de decisin
9. El rol de asignador de recursos
10. El rol de negociador

La administracin es una necesidad fundamental para cualquier


organizacin, sea esta grande o pequea, a empresas cuyo fin es
la utilidad y a las no lucrativas, tanto a empresas industriales
como de servicios.

Todos los gerentes realizan las funciones administrativas en los


distintos niveles organizacionales, sin embargo el tiempo
dedicado a cada funcin puede ser diferente.

Funciones Administrativas Bsicas


Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: Robert L. Katz, identific


tres clases de habilidades administrativas.
La habilidad tcnica es el conocimiento y la pericia para realizar

actividades que incluyen mtodos, procesos y procedimientos.

La habilidad humana es la capacidad para trabajar con personas;

es el esfuerzo cooperativo; es trabajo en equipo; es un ambiente


en el que las personas se sienten seguras y libres para expresar
sus opiniones.

La habilidad conceptual es la capacidad de ver la imagen de


conjunto, de reconocer los elementos importantes en una
situacin y comprender las relaciones entre ellos.

A esta quiz se pueda aadir una cuarta: la habilidad para


disear soluciones.
La habilidad de diseo es la capacidad para solucionar problemas
en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficientes, en
particular en los niveles organizacionales ms altos, los gerentes
deben estar en posibilidad de hacer algo mas que ver el
problema.

Los objetivos de todo administrador y de toda organizacin es


generar excedentes.

Una compaa de Excelencia reconoce e incorpora cambios


apoyados en la:
Globalizacin
Tecnologas de la Informacin

PROCESO ADMINISTRATIVO
Una serie de Elementos, de pasos, de etapas a travs
de los cuales se logra una adecuada Administracin.
Etapas del Proceso Administrativo

1.- Planeacin

Etapas del Proceso de Administrar

1.- Planeacin
Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har
el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad
para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el
trabajo
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Etapas del Proceso de Administrar

2.- Organizacin
Subdividir el trabajo en unidades operativas.
Agrupar las obligaciones operativas en puestos
operativos.
Reunir los puesto operativos en unidades manejables y
relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto
adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la
administracin.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

Etapas del Proceso de Administrar

3.- Direccin
Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por
la decisin o acto.
Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen
hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.

Etapas del Proceso de Administrar

3.- Control
Comparar los resultados con los planes en general.
Avaluar los resultados contra los estndares de
desempeo
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medio de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las
interpretaciones.

Los objetivos de todo administrador y de toda organizacin es


generar excedentes.

Una compaa de Excelencia reconoce e incorpora cambios


apoyados en la:
Globalizacin
Tecnologas de la Informacin

PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA


Otra forma de considerar la meta de todos los
administradores consiste en decir que deben ser
productivos.
Las compaas exitosas crean un supervit mediante
operaciones productivas. Aunque no existe un consenso
total sobre el verdadero significado de la productividad,
se definir como la relacin resultados-insumos dentro de
un periodo con la debida consideracin de la calidad.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el
desempeo individual y organizacional. La eficacia es el
logro de objetivos. La eficiencia es la obtencin de los
fines con la mnima cantidad de recursos.

Productividad
Productividad = Producto
Insumos
Dentro de un perodo de tiempo y
considerando la calidad.

ADIMINISTRACION CIENCIA O ARTE?


La administracin al igual que otras actividades o disciplinas
es una arte. Se trata de conocimientos prcticos. Consiste en
hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situacin.
Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor
usando el conocimiento organizado sobre la administracin,
este conocimiento constituye una ciencia.
El enfoque cientfico consiste primero de conceptos claros, a
partir de esta base, el mtodo cientfico incluye la
determinacin de hechos a travs de la observacin, la teora
es una agrupamiento sistemtico de conceptos y principios
interdependientes que proporcionan una estructura, o
vinculan un rea importante del conocimiento.

CIENCIA

praxis

ARTE

EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA


Las primeras teoras sobre la administracin fueron intentos por
tratar de conocer a los novatos de la vida industrial, a finales del
siglo XIX y principios del siglo XX, en Europa y Estado Unidos,
en esta evolucin se reconoce:
La administracin cientfica.
La teora moderna administrativa operacional.
Ciencias del Comportamiento.
Teora de Sistemas.

1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA


La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la
necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX,
en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de
obra. La nica manera de aumentar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como
Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth
inventaron el conjunto de principios que se conocen como la
teora de la administracin cientfica.

Administracin: ciencia, teora y prctica

FREDERICKW. TAYLOR
Frederick W. Taylor (1856-1915) fundament su filosofa en cuatro
principios bsicos:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal
manera que se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada
tarea.
2. La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada
trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms
aptitudes.
3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.
4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin
total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse
por las utilidades, las dos partes deberan poner su empeo en elevar la
produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal
grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por
ellas

CONTRIBUCIONES DE LA TEORA DE LA
ADMINISTRACIN CIENTFICA

La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a


mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber
imaginado jams. Este "milagro" de produccin es slo uno
de los legados de la administracin cientfica.
LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable
aumento de la productividad y mejores sueldo en una serie
de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que
trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo
disponible y conducira a los recortes de personal.
En consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que
se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de
suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones
obrero-patronales durante muchos decenios.

HENRY L. GANTT
Henry L. Gantt (1861-1919) trabaj con Taylor en varios
proyectos. Entre otras cosas, Gantt fue el iniciador de las
grficas para calendarizar la produccin; la "grfica de
Gantt" , traducida a ocho idiomas y usada en todo el mundo.
Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la
Unin Sovitica. Adems, sent las bases del Mtodo de la
Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls), inventado por
Du Pont y la Tcnica para la Revisin y Evaluacin de
Programas (PERT por sus siglas en ingls), desarrollados
por la Armada de Estado Unidos.

LOS GILBRETH
Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1972) en un equipo.
formado por marido y mujer contribuyeron realizando
estudios sobre la fatiga y el movimiento
Segn ellos, el movimiento y a fatiga estaban entrelazados,
y con cada movimiento que se eliminaba, se reduca la
fatiga. Con cmaras de cine, trataron de encontrar la mayor
economa de movimiento posible para cada tarea.

2.- TEORA MODERNA


ADMINISTRATIVA-OPERACIONAL
HENRI FAYOL

Henri Fayol (1841-1925) no fue el primero en


estudiar el comportamiento gerencial, sino en
sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas
administrativas acertadas siguen ciertos patrones,
los cuales se pueden identificar y analizar.
Antes de Fayol, en general, se pensaba que los
"gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante,
Fayol insista en que la administracin era como
cualquier otra habilidad, que se podra ensear
una vez que se entendieran sus principios
fundamentales

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACIN DE FAYOL
1. Divisin del trabajo
2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin del inters individual al bien comn
7. Remuneracin
8. Centralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espritu de grupo

Escuela de Relaciones Humanas


Principales Autores

> Elton Mayo


> Kurt Lewin
> Fritz

Roethlisberger
> William Dickson
> Douglas Mc Gregor
> Abraham Maslow
Los principales postulados de esta Escuela
son:
1. La influencia del grupo sobre el comportamiento de los individuos.
2. La cantidad de trabajo que puede llevar a cabo un trabajador dado
estar determinada por su capacidad social.

3. Las recompensas no econmicas son muy importantes en la


motivacin de los trabajadores.
4. Los trabajadores reaccionan frente a sus situaciones de trabajo
como grupo y no como individuos.
5. El lder no es necesariamente la persona designada en un puesto de
jefatura. Pueden surgir lderes informales.
6. La organizacin racionalmente planificada es slo un aspecto de lo
que ocurre en la organizacin.
7. El supervisor ms efectivo es el centrado en los empleos.
8. La informacin y la participacin en la toma de decisiones son
algunas de las ms importantes recompensas que pueden ofrecerse
para obtener el compromiso y adhesin de los trabajadores.

3.- CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO


HUGO MUNSTERBERG: aplica la psicologa a la Administracin
y a la industria
WALTER DILL SCOTT: aplica psicologa a la mercadotecnia y al
personal
MAX WEBER: El socilogo alemn Max Weber (1864-1920),
pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y
compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control
de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de
burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua
definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y
lneas de autoridad definidos con toda claridad.
VILFREDO PARETO: padre del enfoque de las sistemas
sociales
ELTON MAYO: Los estudios de Hawthorne, fueron un intento por
investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el
centro de trabajo y la productividad de los obreros

4.- TEORA DE SISTEMAS


CHESTER I. BARNARD (1886-1961)
aprovech su experiencia laboral y conocimientos de
sociologa y filosofa para formular teoras sobre las
organizaciones.
Segn Barnard, las personas se renen en
organizaciones formales para alcanzar fines que no
pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras
persiguen las metas de la organizacin, tambin deben
satisfacer sus necesidades individuales.
su tesis: Una empresa slo podr funcionar en forma
eficiente y subsistir si las metas de la organizacin
guardan equilibrio con los propsitos y las necesidades
de los individuos que trabajan en ella.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA
ADMINISTRACIN OPERACIONAL
La empresa recibe insumos, los transforma y exporta los
productos al medio.
Modelo Insumo Producto

Revitalizacin del sistema


Insumos

Proceso de Transformacin
Medio Externo

Productos

La Teora de Sistemas
Katz - Kahn (1966)
Este autor se refiere a la organizacin como un todo en que
la realizacin de fines es slo una de las importantes necesidades a
las que est orientada la organizacin.
Caracteristcas de los sistemas organizacionales:
1. Importacin de energa: ninguna estructura social es
autosuficiente.
2. Proceso: trabajo que se realiza en el sistema, el input es
alterado en l.

3. Output: lo que surge de la organizacin y es utilizado, consumido,


rechazado, etc., por el entorno de la organizacin.
4. Sistemas como ciclos de sucesos: el producto exportado al
entorno constituye la base para la fuente energtica que permitir
repetir el ciclo.
5. Entropa Negativa:la entropa es una ley universal, segn la cual
todas las formas de organizacin se mueven hacia la desorganizacin.
Para sobrevivir en un estado de organizacin improbable, las
organizaciones necesitan importar ms energa de la que gastan.
6. Feedback Negativo y el proceso de codificacin: la informacin
que llega a la organizacin es codificada y seleccionada, en tal forma
que la organizacin no se inunde con ms informacin de la
requerida.

El Feedback negativo es un mecanismo de control que


permite la comparacin entre el estado actual de la
organizacin y su estado deseado.
7. El estado permanente y la homeostasis dinmica: los
sistemas tienden a mantener su carcter bsico, intentando
controlar los factores externos amenazantes.
8. Diferenciacin: tendencia a la elaboracin y
especializacin de funciones.
9. Equifinalidad:dentro de una organizacin hay mltiples
medios para el mismo fin. Un sistema puede alcanzar el
mismo estado final partiendo de condiciones iniciales
diferentes y siguiendo distintos caminos.

8.

Sinergia: Significa que el todo es mayor que las


sumas de sus partes . Las unidades organizacionales
que colaboran entre s pueden conseguir ms que si
las unidades trabajan en forma aislada.
9. Subsistemas: son partes de un sistema cuyo
funcionamiento depende de ellas . La organizacin
debe ser administrada como un todo coordinado.
10. Sistemas abiertos: Deben actuar con el entorno para
sobrevivir
1.
2.

Entorno : es todo aquello que no es perteneciente al sistema


Entorno interno: las personas que pertenecen a la
organizacin

Buckley (1967)
Segn este autor, los sistemas organizacionales son
abiertos interna y externamente, esto implica que los
intercambios que producen entre partes del sistema
pueden significar cambios en el sistema.
En el ambiente existe un cierto grado de variedad lo
que obliga al sistema organizacional a relacionarse en
forma selectiva con su ambiente.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Tambin se denomina enfoque situacional
Hace nfasis en que lo que los gerentes
hacen en la prctica depende de una serie
de circunstancias dada una situacin.
Si se quiere aplicar los conceptos ,los
principios y las tcnicas administrativas de
modo exitoso ,deben tener en cuenta las
realidades
de
las
circunstancias
especficas que la organizacin enfrenta.

Administracin de la calidad
Se centra en administrar la
organizacin total para ofrecer
calidad a los clientes .
Tiene 4 componentes principales:
Participacin de los empleados
Concentracin en el cliente
Benchmarking
Mejoramiento continuo.

Administracin: ciencia, teora y prctica

5.- OTROS PENSAMIENTOS MODERNOS


PETER DRUCKER: estudioso de la teora de la
administracin
EDWARDS DEMING: control de la calidad en
Japn
LAURENCE PETER
WILLIAM OUCHI: adopt las practicas japonesas
al occidente

La organizacin que aprende.


Un nuevo enfoque
(Peter Senge : La 5 disciplina: El arte y prctica de organizaciones que
aprenden

La organizacin que aprende es aquella en que todos


procuran identificar y resolver problemas
,permitiendoles experimentar continuamente mejorar
y aumentar su capacidad de crecer , aprender y
cumplir su propsito.
La idea esencial es resolver problemas a diferencia
de la organizacin tradicional que esta diseada para
la eficiencia.
En la organizacin que aprende todos los empleados
detectan problemas ,(ej: como conocer las
necesidades especiales del cliente) y tambin los
resuelven.

Las caractersticas de las


organizaciones que prenden son tres:
Estructura orientada a equipos
Informacin abierta
Empleados facultados para decidir
(empowerment)

Administracin: ciencia, teora y prctica

Enfoques de la Administracin
Enfoque Emprico
Enfoque de los papeles administrativos
Enfoque de contingencia o situacional
Enfoque matemtico
Enfoque de la Teora de la decisin
Enfoque de la Reingeniera
Enfoque de Sistemas

Administracin y sociedad: condiciones externas ,


responsabilidad social y cuestiones ticas
La organizacin como sistema interacta con su medio externo, incorporndose como parte
de la sociedad.
Esta sociedad reconoce la diversidad como un factor de crecimiento, valorando las
sociedades pluralistas.
La sociedad pluralista, es aquella en la que muchos grupos organizados representan
diversos intereses. Cada grupo influye sobre otros, pero ninguno ejerce un poder excesivo.
El poder de la empresa se mantienen en equilibrio por la accin de estos grupos diversos

El Medio Externo de la Organizacin es:


econmico
tico.
Sociocultural
Poltico-legal.
Y Tecnolgico.
.

Administracin y sociedad: condiciones externas ,


responsabilidad social y cuestiones ticas

EL AMBIENTE EXTERNO ECONOMICO


CAPITAL
Casi todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria,
edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo
tipo y efectivo. Parte de esto lo puede producir la propia organizacin.
TRABAJO
Otro insumo del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el
precio de la fuerza laboral.
NIVELES DE PRECIOS
La parte de los insumos de una empresa recibe la clara influencia de los
cambios de los niveles de precios.

Administracin y sociedad: condiciones externas ,


responsabilidad social y cuestiones ticas

EL AMBIENTE ETICO
la tica se define como la disciplina que define lo que esta bien o
mal de acuerdo a valores morales.
Existen bsicamente tres
comportamiento moral:

tipos

de

modelos

que

rigen

el

1. Teora

utilitaria: sugiere que los planes y las acciones deben ser


evaluadas por sus consecuencias.
2. Teora basada en los derechos: sostienen que todas las personas
tienen derechos naturales.
3. Teora de la justicia: demanda que aquellos sujetos que toman
decisiones se guen por la justicia, equidad e imparcialidad.
La tica se institucionaliza mediante un cdigo tico; el cual debe
ser formulado a travs del consenso entre los que el grupo que la
comparte considera bueno o malo, segn su cultura y formacin
moral.

Administracin y sociedad: condiciones externas ,


responsabilidad social y cuestiones ticas

EL AMBIENTE EXTERNO SOCIOCULTURALES


El entorno social afecta positiva o negativamente a la
organizacin, efectos como daos o preocupacin por el medio
ambiente, as como la contribucin o limitacin en actividades
con impacto pblico puede ser la diferencia entre el ser aceptado
o rechazado por la sociedad, y finalmente el xito o fracaso.
Valores sociales ,creencias
Idioma
Religin (das festivos)
Educacin formal, escolaridad
Orientacin al tiempo

Administracin y sociedad: condiciones externas ,


responsabilidad social y cuestiones ticas

EL AMBIENTE EXTERNO TECNOLOGICO

La ciencia proporciona el conocimiento y la


tecnologa lo usa; y una Empresa que no incorpora
tecnologa, va camino a su muerte.
Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor
productividad, estndares mas altos de vida, mas
tiempo de descanso y una mayor variedad de
productos, optimizacin de recursos, etc.
Los cambios tecnolgicos drsticos son llamados
revoluciones.

Administracin y sociedad: condiciones externas ,


responsabilidad social y cuestiones ticas
EL AMBIENTE EXTERNO POLITICO
LEGAL
Todo gerente esta rodeado por una maraa de
leyes, reglamentos, jurisprudencia. Algunas se
elaboraron para proteger a los trabajadores, a los
consumidores y a las comunidades. Otras se
crearon para obligar a cumplir los contratos y
proteger los derechos de la propiedad.
Con relacin a los negocios realiza dos funciones
principales: los fomenta y los limita.
- Riesgos polticos
- leyes ,restricciones
- aranceles, impuestos
- terrorismo

Globalizacin
Las empresas pueden participar en le mbito
internacional en diversos niveles
El proceso de globalizacin pasa por 4 etapas bien
diferenciadas.
1.
2.

3.
4.

Etapa nacional: el potencial mercado se limita al pas


donde esta la empresa.
Etapa internacional: exportan el producto y la empresa
puede instalar una comercializadora de sus productos en
otro pas.
Etapa multinacional: la empresa produce y vende en
muchos pases.
Etapa global ( o sin fronteras): las empresas operan
vendiendo y adquiriendo recursos en cualquier parte del
mundo que ofrezca las mejores oportunidades y los costos
ms bajos.

Responsabilidad Social
Qu es la tica de la
Administracin?

Cdigo de principios y valores morales


que rigen la conducta de una persona o
grupo respecto a lo que es bueno o
malo.
Dominios de la accin humana

Dominio de la ley
( norma legal)

Grande

Dominio de la tica
(norma social)

Control explicito

Dominio del libre


Albedrio
(norma personal)

Poco

Responsabilidad Social
Las normas ticas no estn codificadas por
eso surgen desacuerdos y dilemas respecto
a la conducta.
Surge un dilema tico en una situacin
cundo las opciones o conductas son
inconvenientes por sus posibles
consecuencias nocivas.
La persona encargada de tomar una
decisin tica en una organizacin es el
agente moral

Dilemas ticos.
Un empleado excelente de su pequea empresa le
dice que necesita un permiso porque tiene sida.
Usted sabe que el necesita el trabajo y tambin los
beneficios de salud.
El pago del seguro de salud ya aument el
presupuesto de la empresa y esto aumentar
muchsimo el costo de las plizas.
Hace poco se enter de un caso en que los
tribunales confirmaron el derecho de un empleador
de fijar un tope a los beneficiarios por sida para
modificar los planes de atencin mdica. debera
investigar si es una posibilidad legal para su
compaa?.

La organizacin tica
La organizacin tica esta sustentada
en 3 pilares que son :
Individuos ticos
Liderazgo tico
Estructuras y sistemas corporativos.

Individuos ticos
Se requiere que sean
Integros
Honestos
Inspiren confianza
Traten bien a los subordinados
Jueguen limpio
Con alto nivel de desarrollo moral

Liderazgo tico
El liderazgo tico implica.
Representar roles
Sostener los valores ticos en la
organizacin
Comunicar la tica y los valores
Premiar la conducta tica
Castigar de inmediato la conducta
inmoral

Estructuras y sistemas corporativos

La organizacin debe contar con


Cultura corporativa
Cdigo de tica
Comit de tica
Formacin tica
Mecanismos de denuncia

Dilemas ticos
Usted es el gerente de ventas de una
empresa famacutica y le pidieron que
promueva un nuevo medicamento cuya
dosis cuesta $1.250.000.
Ley informes de que su eficacia es 1%
mayor que otro que cuesta menos de la
cuarta parte Usted lo promovera?
Si no lo hace morir gente que podra
haberse salvado con ese 1% de incremento
de eficacia.

Dilemas ticos
A su empresa le pidieron que pague
una gratificacin en India para agilizar
los trmites de un permiso de
importacin.
Es un procedimiento normal y su
compaa perder dinero si no la paga.
es lo mismo que dar una propina a un
jefe de mesas en un restaurant?

Dilemas ticos
Usted es el jefe de contabilidad de una
divisin que esta 15 millones por debajo de
su presupuesto.
El 21 de diciembre se entregaron
aproximadamente 20 millones en rtculos
de oficina . Segn la regla contable ,los
gastos deben pagarse en el momento de
incurrirse en ellos.
El gerente de la divisin le pide que no
registre la factura antes de febrero

Dilemas ticos
Su jefe le dice que no puede darle un
incremento de sueldo este ao por
restricciones del presupuesto, pero que en
atencin a su buen desempeo en el ao
pasado no rechazar sus cuentas de
gastos que vienen un poco infladas.

Funciones administrativas
Fayol defini como las funciones
de la administracin las
siguientes

Planificacin o Planeacin
Organizacin
Direccin
Control

Proceso de la administracin
Funciones de la Administracin

Planificacin
Seleccionar metas
Y formas de cumplirlas

Desempeo

Recursos

Humanos
Financieros
Materias primas
Tecnologa
Informacin

Control

Organizacin

Vigilar las
actividades
Y tomar medidas
correctivas

Asignar las
responsabilidades
de hacer
tareas

Direccin
Influir para motivar
al personal

Alcanzar las
metas
Productos
Servicios
Eficiencia
Eficacia

Planeacin
Indica donde quiere estar la empresa en
el futuro y la manera de llegar all
Significa definir las metas del
desempeo futuro y seleccionar las
actividades y recursos necesarios para
alcanzarlas
La falta de planeacin o una
planificacin deficiente, puede
deteriorar el desempeo de la empresa.

Organizacin
Viene despus de la planificacin e
indica como la empresa trata de
realizar el plan.
Consiste en asignar las tareas en
agrupar las actividades en
departamentos y en asignar la
autoridad y los recursos en la
organizacin

Direccin
Consiste en usar la influencia para motivar
a los empleados para que alcancen las
metas organizacionales.
Dirigir significa generar una cultura y
valores compartidos ,comunicar las metas
a los empleados e infundirles el deseo de
un desempeo excelente.
Al dirigir se motiva a los departamentos ,
unidades y a quienes colaboran
directamente con el jefe.

Control
Significa vigilar las actividades de los
empleados, determinar si la empresa se
dirige a la consecucin de sus metas y
tomar las medidas del correctivas que sean
necesarias.
Los directivos deben asegurarse que la
empresa se dirija a la obtencin de sus
metas.
No tiene sentido el control sin planificacin
y viceversa.

Naturaleza y el Propsito de la
planificacin
La planificacin comprende
seleccionar misiones y objetivos y
las acciones para alcanzarlos; se
requiere tomar decisiones , es
decir seleccionar entre cursos de
accin futuros alternativos.
Salva la brecha existente entre
donde se est y a donde se quiere
ir
La planeacin y control son
inseparables.
Planificacin sin control no tiene
sentido y vice versa

Nuevos planes

Planeacin

Implantacin
de los planes

Control:
comparacin
de los planes
con los
resultados

Sin
desviaciones
indeseables
de los planes

Desviacin indeseable

Accin
correctiva

Tipos de planes

Existen diversos tipos de planes, entre los que se


tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice
que es la labor, el encargo o servicio especial que una
empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo,
la misin de una universidad es la formacin superior,
enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la
empresa en el futuro, en dnde deseamos estar de aqu a
cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin
"ser la empresa lder en la prestacin de servicios
financieros en toda Europa".

Tipos de planes
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el
cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un
objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las
ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos
se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de
1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para
lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que
integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa
comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra
ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos
meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo
planteado.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que
indican el marco dentro del cual empleados de una empresa
pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por
ejemplo, competir en base a precios en el mercado.

Tipos de planes
Reglas: son normas precisas que regulan una
situacin en particular. Ac se exponen acciones u
omisiones especficas, y no dan libertad de accin.
Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir
alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro
esperado y los mecanismos para conseguirlo, y
hacer que el futuro de la organizacin se comporte
como se determin. Se puede decir entonces que
estrategias son los cursos de accin, preparados
para enfrentarse a las situaciones cambiantes del
medio interno y externo, a fin de alcanzar sus
objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se
"realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente
informacin al equipo de venta, a fin de aumentar
las ventas".

Administracin: Fundamentos de Proyeccin y administracin


por objetivos

Programas: son planes que comprenden objetivos,


polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de
funciones y recursos, y las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario
para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas
para un perodo futuro, expresados en trminos
cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades
producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin
(ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de
efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de
labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a
una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el
procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a
los empleados.

TIPOS DE PLANES

Pasos de la Planeacin

Etapas del Proceso Administrativo

1.- Planeacin

Etapas del Proceso de Administrar

1.- Planeacin
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se
har el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad
para encontrar medios nuevos y mejores de Aclarar, Ampliar y
determinar los objetivos.
desempear el trabajo
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Principio del Compromiso


La planeacin lgica abarca el perodo futuro necesario
para cumplir a travs de una serie de acciones los
compromisos involucrados en las decisiones tomadas
hoy.
El principio del compromiso implica que la planeacin a
LP no es realidad la planeacin de decisiones futuras
,sino ms bien la planeacin para la repercusin futura
de las decisiones de hoy
No existe un perodo de tiempo uniforme o arbitrario
para el que se deba planificar una empresa o para el
cual se deba planificar un determinado programa o
cualquiera de sus partes

Importante
Los planes de corto y largo plazo deben
estar coordinados ,por lo tanto no se debe
elaborar ningn plan a corto plazo a menos
de que este aporte o contribuya al logro del
plan a largo plazo.

OBJETIVOS
Los objetivos son los fines importantes hacia donde se
dirigen las objetivos individuales y de la organizacin;
pueden ser de largo o corto plazo, generales o
especficos, pero independiente de la manera que se
quieran clasificar, stos deben ser MEDIBLES.
Dado que los objetivos generales requieren ser
respaldados por objetivos especficos forman una
jerarqua.

Relacin de los objetivos y la jerarqua


organizacional

Proceso de administracin por


objetivos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Fijacin de la misin y las metas ms importantes de la


empresa por parte de la gerencia.
Clarificacin de los roles organizacionales
Establecimiento de los objetivos de los subordinados a
travs de una negociacin jefe subordinado.
Establecimiento de las condiciones de seguimiento
Ejecucin
Evaluacin segn lo acordado
Logro del objetivo
Negociacin del objetivo para el prximo perodo

OBJETIVOS
Administracin por Objetivos

Ventajas:
Mejora la administracin a travs de la planeacin orientada a
los resultados
Esclarecimientos de papeles, estructuras, y delegacin de
autoridad.
Estimulo del compromiso personal con los objetivos propios y de
la organizacin.
Desarrollo de controles mas efectivos.

Administracin: Fundamentos de Proyeccin y administracin


por objetivos

OBJETIVOS
Administracin por Objetivos

Desventajas:
La mayora de los errores de la APO son a causa
de
Error en al momento de ensear e incorporar la filosofa.
No se reconoce que para su xito es importante la auto
direccin y el autocontrol.
La omisin de proporcionar pautas a aquellos que
establecen los objetivos, es con frecuencia otro problema
Dificultad para definir objetivos medibles, pero a su vez
flexibles.
A veces quien lo implanta da mucho nfasis a los
resultados de corto plazo.
Excesivo inters por utilizar objetivos cuantitativos en
reas de resultados no cuantitativo.

Normas para el establecimiento de


Objetivos
La lista de objetivos no debe ser demasiado larga , pero s cubrir los
aspectos principales del trabajo
Deben ser verificables y estipular qu se tiene que lograr y cundo
Es conveniente sealar la calidad deseada y el costo estimado de
dichos objetivos.
Los objetivos deben representar un reto , sealar prioridades y fomentar
el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.
Deben ser conocidos por todos los involucrados
Deben ser congruentes con los dems planes
Deben proporcionar retroalimentacin oportuna para tomar las acciones
correctivas necesarias
Los recursos con que se cuenta deben ser suficientes para alcanzar
los objetivos

Ejemplos de objetivos
verificables y no comprobables:
Obj. no comprobables Objetivos verificables
Obtener una ganancia
razonable

Lograr un rendimiento sobre la


inversin del 12% para el final
del ao fiscal 2006

Mejorar la
comunicacin

Publicar un boletn mensual de


2 pginas cuya emisin inicie de
julio del 2006,cuya preparacin
no implique ms de 40 horas de
trabajo ( despus del primer
numero)

Mejorar la productividad Incrementar la produccin total


del Depto de
en un 5% para el 31 de
Produccin
diciembre del 2006,sin costos
adicionales y manteniendo el
nivel de calidad actual.

ESTRATEGIA
Estrategia es la adopcin de medios de accin a seguir para
alcanzar los objetivos propuestos, esta determinacin incluye la
disposicin de recursos fsicos, materiales y humanos.

POLTICAS
Son declaraciones o entendimientos generales que guan
el pensamiento de quien integran la organizacin, en
especial de quienes toman las decisiones.
El principio de marco de referencia de las polticas y la
estrategia consiste en que mientras ms claramente sean
entendidas las estrategias y las polticas, ms consistente
ser el marco para definir los planes.
El proceso de planeacin puede ser estratgica y
operativa.

Organizar
Una estructura intencional y
formalizada de funciones o puestos.
Estructura intencional de funciones: las
personas que trabajan juntas deben
cumplir con su trabajo y estas tareas
estn diseadas intencionalmente para
garantizar que se realicen y que las
personas puedan trabajar en forma
armnica , eficaz y eficiente en grupo.

Organizar

1. Identificacin y clasificacin de actividades


2. Agrupacin de actividades
3. Asignacin de cada grupo a un administrador
con la autoridad necesaria para supervisarlos
4. La provisin para la coordinacin horizontal y
vertical en la estructura de la organizacin

Organizar
Una estructura organizacional debe
ser diseada para clarificar quien
debe hacer cada tarea y quien es
responsable de tales resultados .
De esta manera se desarrollan redes
de toma de decisiones y
comunicacin que reflejan y apoyan
los objetivos de la empresa.

Organizar
Estructura organizacional: es el
marco formal mediante el cual las
tareas se dividen , agrupan y
coordinan
La estructura organizacional cumple
la funcin equivalente al esqueleto
humano, determina la forma de la
organizacin .

Organizar
Diseo organizacional: proceso que
implica tomar decisiones acerca de 6
elementos:
Especializacin del trabajo
Departamentalizacin
Cadena de mando
Amplitud de gerencia o control
Centralizacin y descentralizacin
Formalizacin

Organizar
Especializacin del trabajo o Divisin del trabajo:
Grado en el cual las tareas de una organizacin
estn divididas en trabajos separados.
No se asigna la realizacin de todo un trabajo a un
solo individuo , sino que se divide en varios pasos
o partes, cada uno de los cuales es llevado a cabo
por una persona diferente.
Las personas se especializan individualmente en
una sola parte de un determinado trabajo y no en
la actividad completa.

Departamentalizacin

Organizar
Departamentalizacin : base sobre la cual
los empleados se agrupan para el logro de
las metas organizacionales:
Departamento:Es un rea ,divisin o
sucursal definida de una organizacin
sobre la cual un administrador tiene
autoridad con respecto al desempeo de
actividades especficas

Departamentalizacin
Las formas ms simples de
departamentalizacin son :
1. Mediante nmeros simples
2. Departamentalizacin por tiempo

Por Funcin Empresarial


( Organizacin Funcional)
E m p re s a S A A
G e r e n c ia G e n e r a l
P r o d u c c i n

V e n ta s

F in a n z a s

Geogrfica
Gerente de Ventas

Jefe de ventas
Zona norte

Jefe de Ventas
Zona central

Jefe de Ventas
Zona sur

Empresas de Gran Envergadura


Geogrficamente dispersas
Se aplica, generalmente a las funciones de
Produccin y Ventas mas no as a Finanzas

Por Tipo de Clientes


Ejem: Los Bancos
B ancasa
G e r e n c ia G e n e r a l
B anca P YM E

B a n c a P e rs o n a l

B a n c a C o r p o r a t iv a

B a n c a A g r c o la

Procesos

S a n ta L e c h e
G e r e n c ia G e n e r a l
C o m e r c ia liz a c i n

P r o d u c c i n

L q u id o s
L e c h e E v a p o ra d a

Leche C ondensada

F in a n z a s
P o lv o

C a f In s ta n t n e o

P la n t a d e H o ja la t e r a
L e c h e E n P o lv o

R R H H

Por Productos
ProducLever SAA
G e r e n c ia G e n e r a l
E s c r ib a a q u e l c a r g o
L im p ie z a
E s c r ib a a q u e l c a r g o
A y u d in

E s p o n ja V e r d e

B e lle z a
E s c r ib a a q u e l c a r g o
H u m e c ta n te s

M a q u illa je

Amplitud de Gerencia oTramo de


Control
Es la respuesta a: Cuntos
subordinados tiene un jefe?
Nmero de subordinados que un gerente
puede supervisar con eficiencia y eficacia.

Organizar

Principio del tramo de administracin


Existe un lmite al nmero de
subordinados que un administrador puede
supervisar eficazmente pero el nmero
exacto depender del impacto de los
factores subyacentes

Organizar
Factores que influyen en la amplitud
de gerencia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Capacitacin de los subordinados


Claridad en la delegacin de autoridad
Claridad de los planes
Rapidez del Cambio
Tcnicas de comunicacin
Contacto personal necesario
Competencia y preparacin del administrador

Tramo de Control
Cadena de Mando

Cadena de Mando
Definicin: Lnea ininterrumpida de autoridad que se
extiende desde los niveles ms altos de la organizacin
hasta los niveles ms bajo y aclara quien debe rendir
cuentas a quien.
Autoridad: derechos inherentes a una posicin
administrativa por los cuales la persona puede dar
rdenes y esperar que stas sean obedecidas.
Responsabilidad: Obligacin o expectativa de lograr un
rendimiento determinado
Por ejemplo : Gerente General , Gerente de Finanzas ,
Jefe de Tesorera ,Contador de Tesorera.

Centralizacin y Descentralizacin
Hablamos de Centralizacin o
Descentralizacin cuando vemos si la toma
de decisiones se concentra o se reparte.
Centralizacin : Grado en el cual la toma de
decisiones est concentrada en los altos
niveles de la organizacin
Descentralizacin: Grado en el cual la toma
de decisiones se transfiere a niveles ms
bajos dentro de una organizacin.

Descentralizacin
Descentralizacin de autoridad: Los
ejecutivos cuando delegan , deben
entregar autoridad necesaria y suficiente
para el ejercicio de la responsabilidad
creada. Conservan la responsabilidad.
La autoridad se delega , la
responsabilidad se genera

Organizar
Formalizacin :Grado en que las
actividades de una organizacin estn
estandarizadas dentro de la organizacin y
medida en la cual el comportamiento de
los empleados tiene como gua una serie
de reglas y procedimientos.
Si un empleo est altamente formalizado
entonces la persona que lo desempea
tiene una cantidad mnima de discrecin
(libertad de decisin) sobre lo que tiene
que hacer, cuando debe hacerlo y como lo
llevara a cabo.

Organizar
En las organizaciones con una alta
formalizacin ,se cuenta con descripciones
de puesto explcitas, muchas reglas
organizacionales y procedimientos
claramente definidos.
A mayor formalizacin menor libertad de
decisin tendr la persona que lo realiza.
El grado de formalizacin puede variar de
una organizacin a otra y dentro de la
misma organizacin.

Bases de las diferencias


estructurales
Estrategia
Tamao de la organizacin
Tecnologa
Ambiente

Organizar
Organigrama:
representacin grfica
o esquemtica de las
relaciones entre los
cargos de una
organizacin . Reviste
importancia porque
define las relaciones
de autoridad y poder
dentro de la
organizacin.

Gerente
General

Gerente
Finanzas

Gerente
Produc
cin

Gerente
RRHH

Organizar

Problemas de los niveles de la


Organizacin :
1. Los niveles son costosos
2. Complican la comunicacin
3. Varios departamentos y niveles dificultan
la planeacin y la coordinacin

Organizar
Organizacin Formal: es la estructura intencional
de roles de una empresa formalmente organizada .
Debe ser flexible.
Se refleja en el organigrama
Organizacin Informal: red de relaciones
personales y sociales no establecidas ni
requeridas por la organizacin formal pero que se
produce espontneamente a medida que las
personas se asocian entre s ( no aparece en un
organigrama)

Responsabilidad ,autoridad y
delegacin
Responsabilidad: Es la obligacin de ejecutar las
actividades asignadas.
Es el autocompromiso para asumido para realizar
un trabajo con su mejor capacidad.
Una personas que acepta un trabajo se
compromete a realizar los deberes o las
actividades o a supervisar que alguien las ejecute.
El acto de aceptar un trabajo significa que la
persona est obligada a un superior para que vele
por que las actividades del trabajo se completen
con xito
Coma la responsabilidad es una obligacin que
una persona acepta , no hay forma que pueda
delegarse o pasarse a un subordinado.

Responsabilidad ,autoridad y
delegacin
Descripcin de cargo: Las
actividades laborales de un individuo
en una empresa se resumen en una
declaracin formal denominada
descripcin del cargo.
Es una lista de actividades que debe
desarrollar quien ocupe el cargo.

Responsabilidad ,autoridad y
delegacin
Autoridad: es el derecho a ejecutar o a mandar.
Le permite a quien la sustenta actuar en ciertas
formas y a influir en las acciones de otros
directamente por medio de ordenes.
Tambin permite a quien est investido de ella
destinar los recursos de la organizacin
necesarios para lograr las metas de la
organizacin .
En la prctica la autoridad aumenta la probabilidad
de que una orden especfica sea obedecida.
La ubicacin de un cargo indica la autoridad
relativa que tiene la persona que lo ocupa (se
puede ver en el organigrama)

Organizar
Funciones de lnea: aquella relacin en la que un
superior ejerce supervisin directa sobre el
subordinado. Implica asumir las responsabilidades
de las consecuencias de las decisiones que tome.
En el organigrama se dibuja como lnea continua
____
Funcin de Staff: asesoramiento , ofrece asesora
a gerentes de lnea ,no toma decisiones solo
propone y es la funcin de lnea quien toma las
decisiones ,tomando en consideracin lo
propuesto por el asesor.
En el organigrama se dibuja como lnea
discontinua - - - -

Organizar

Administracin de los RRHH


Recursos Humanos (RRHH) adecuados se refiere
al personal que hace una contribucin valiosa al
sistema administrativo de una empresa para el
alcance de metasLa productividad de las empresas est
determinado por la interaccin entre los recursos
humanos para utilizar los dems recursos del
sistema administrativo.
Factores que determinan cun apropiado es un
individuo para una empresa son :
La historia personal
La edad
Experiencia relativa en el trabajo
El nivel de la educacin formal

Administracin de los RRHH


Pasos para proveer recursos humanos :
El Reclutamiento: Es el llamado y la
preseleccin de candidatos posibles para llenar
una vacante. Puede provenir de dentro o fuera
de la empresa
La Seleccin :Es escoger una persona de un
grupo que se ha reclutado , para ser
contratada. Puede realizarse con personal de
la empresa o contratar una empresa
especializada.
La capacitacin
La evaluacin de desempeo

La capacitacin : Es el proceso de desarrollar


cualidades de los recursos humanos que les
permitir ser ms productivos y aportar ms al
alcance de las metas de la empresa. Entregar
los conocimientos para realizar bien su trabajo.
Puede realizarse con personal de la empresa o
contratar especialistas externos.
La evaluacin de desempeo: es el proceso
de revisar el desempeos pasado de un
individuo para evaluar el aporte que ha hecho
al alcance de las metas del sistema
administrativo. Su propsito principal es ofrecer
retroalimentacin al personal de la empresa
sobre cmo pueden mejorar su desempeo .

Direccin
Funcin administrativa que consiste en
utilizar la influencia para motivar al
personal para alcanzar las metas
organizacionales.
Es la accin de lograr que todos los
miembros del grupo humano se
propongan alcanzar determinados
objetivos ,en concordancia con los
planes y la organizacin de la
empresa

Dirigir

3.- Direccin
Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por
la decisin o acto.
Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen
hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.

Dirigir
Comportamiento Organizacional
Ciencia que estudia como los individuos y los
grupos tienden a actuar en la empresa.
Los ejecutivos necesitan conocer las causas
del comportamiento de su personal a cargo
para ejercer el liderazgo y conseguir resultados
positivos.
La idea es conseguir un desempeo ms all
de las exigencias del puesto y que contribuye
al xito de la organizacin.

Dirigir
Algunos componentes del
comportamiento de un individuo
Actitud: evaluacin cognitiva
(pensamiento) y afectiva (sentimiento)
que predispone (intencin) a actuar de
cierta manera.
Ej: Satisfaccin en el Trabajo es una
actitud positiva,

Dirigir
Mi trabajo es
interesante

Afectivo: sentimientos
me gusta este trabajo

Conductual: intenciones de
Actuar.Voy a llegar temprano al
entrenamiento con una sonrisa
en el rostro.

Actitud: satisfaccin en el trabajo

Dirigir

Dirigir

Dirigir

Dirigir
Percepcin :Proceso cognitivo que
usamos para conocer el ambiente
,seleccionando, organizando e
interpretando la informacin.
A menudo vemos lo mismo en
forma distinta, debido a las
diferencias individuales de
actitudes ,personalidad, de valores e
interese, etc.

Dirigir
Personalidad: Conjunto de caractersticas en que se funda
un patrn relativamente estable de conducta en respuesta a
ideas objetos o personas del entorno.
Cinco grandes factores de la personalidad:
Extroversin : grado en que el individuo es sociable
(comunicativo, asertivo,)
Afabilidad: grado en que se lleva bien con la gente
(comprensivo, confiable, cooperativo )
Escrupulosidad: grado en que se centra en unas cuantas metas
de modo que se comporta de manera responsable ,confiable)
Estabilidad emocional: grado en que es tranquilo, entusiasta y
seguro en vez de ser tenso, nervioso, deprimido, inseguro ,
malhumorado
Apertura a la experiencia: Grado en que presenta una amplia
gama de intereses y e imaginativo, creativo,dispuesto a
considerar ideas nuevas

Dirigir
Inteligencia emocional: es la capacidad
para reconocer sentimientos propios y
ajenos, y la habilidad para manejarlos.
El trmino fue popularizado por
Daniel Goleman, con su clebre libro:
Emotional Intelligence, publicado en 1995.
Goleman estima que la inteligencia
emocional se puede organizar en cinco
capacidades: conocer las emociones y
sentimientos propios, manejarlos,
reconocerlos, crear la propia motivacin, y
manejar las relaciones.

Dirigir
Aprendizaje:

Dirigir

Administracin: ciencia, teora y prctica

Etapas del Proceso de Administrar

3.- Control
Comparar los resultados con los planes en general.
Avaluar los resultados contra los estndares de
desempeo
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medio de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las
interpretaciones.