FINANZAS

FODA

MATEMATICO

Ponderacion y Evaluacion

ANLISIS FODA
Es un diagnostico situacional, es decir se refiere a las
Fortalezas y Debilidades, Amenazas y Oportunidades que
tiene una organizacin, empresa o proyecto, un fenmeno o un
sistema en un momento determinado, generalmente en el
presente.
Es un instrumento de diagnostico y tiene dos niveles:
A) El FODA ENUNCIATIAVO.- que se limita a describir las
variables que afectan a una empresa, proyecto u organizacin,
y
B) El FODA MATEMATICO.- que pondera, vala y obtiene los
valores ponderados, para obtener el diagnostico, el
posicionamiento estratgico y la estrategia terica que nos
correspondera aplicar.
El anlisis FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es
una herramienta muy til para ver los pasos y acciones futuras
de una empresa. La misma logra, mediante el estudio del
desempeo presente, del interior de la empresa y del entorno
empresarial, marcar posibles evoluciones exitosas de la
organizacin

FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES .

Por fortalezas se entiende lo que la empresa hace bien y por lo tanto puede
utilizar con xito, y se clasifican en:

Por debilidad se entiende lo opuesto, son aspectos en tos que la empresa debe
mejorar, se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales se
presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los
competidores s implementan.

OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS.

Son externos a la empresa y pertenecen al entorno, all estn las

Por oportunidades se entiende acontecimientos o realidades del ambiente que
son propicios para que la empresa aumente su participacin y sus ventas.

Por amenazas se entiende lo contrario, vale decir elementos del ambiente que
pueden entorpecer el crecimiento de la empresa. Del anlisis de estos factores y
de su cruzamiento, saldr la o las estrategias posibles, la conclusin claramente
puede estar integrada por ms de una opcin,

Como resultado de este anlisis, se entrega un informe final en el que se clasifican las
respuestas y se dictamina cual es la estrategia ms conveniente, de acuerdo a la
situacin de la empresa. Para ello, se evala los datos aportados por los
empresarios en base a sus aos de experiencia.

CONCILIACION DE FODA
Una vez que cada experto o miembro del equipo nos ha
dado su lista que construyo por separado debemos conciliar
las listas.
En caso de que coincidan proseguiremos al siguiente paso.
En caso de que exista un item que aporte un experto o
integrante del equipo divergente al resto de los expertos o del
equipo, se les pregunta a estos si estn de acuerdo a
incorporarlo. En caso de que no, tenemos una tesis y una
anttesis y debemos pedirles a quienes la expusieron que
den sus argumentos para tratar de llegar a una sntesis , en
caso de no lograrla se puede dejar de lado esa variable ,
ponerla a votacin de4mocratica o incorporarla por decisin
del lder.

MATRIZ DE FODA PONDERADA

1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta
1.0 (muy importante), el peso otorgado a cada
factor, expresa la importancia relativa del mismo,
y el total de todos los pesos en su conjunto debe
tener la suma de 1.0.
Tambin se pondera sobre 100 puntos (primera
columna)
2. Asignar una calificacin entre 1 y 4, en orden de
importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se
evala como muy importante.
Tambin se puede calificar de 0 a 10 puntos
cada item (segunda columna)

MATRIZ DE FODA PONDERADA

3. Efectuar la multiplicacin del peso de cada
factor para su calificacin correspondiente,
para determinar una calificacin ponderada
de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.

4. Sumar las calificaciones ponderadas de

cada factor para determinar el total
ponderado de la organizacin en su
conjunto.

Tipologa de Problemas y Soluciones

PROBLEMAS

PROBLEMAS

No Estructurados

Estructurados

No concretos, intangibles
Invisibles o poco claros u opacos
Vagamente definidos (se desconocen
causas y efectos)
Nuevos, atpicos, no previstos
Situaciones novedosas, no recurrentes

Concretos, tangibles
Visibles
Bien definidos (relaciones causasefectos)
De rutina o previstos
Situaciones repetitivas, cclicas

Atentado suicida en Mxico o en la

empresa
Rebelin estudiantil
Asesinatos sin esclarecer
Fraude o presunto fraude electoral
Aeropuerto de Texcoco (Atenco)
Oferta hostil de adquisicin
Obtener una autorizacin para crear
un Banco

Descompostura de equipos
Emplazamiento a huelga
Fallas en sistemas
Problemas financieros
Problemas administrativos
Fallas en la produccin
Reclamaciones de clientes
Incumplimiento de leyes
Accidentes de trabajo con muerte 7

Tipologa de Problemas y Soluciones

SOLUCIONES
Estructuradas
Concretas, tangibles
Visibles
Secuenciales o lgicas
Alternativas de decisin
Programadas o previstas en
manuales, prcticas, experiencia

Cumplir especificaciones y reglas

Cumplir polticas y procedimientos
Definir estrategias o tcticas operativas
de corto plazo para lograr metas
Cumplir leyes

No programadas, imprevistas
Alianzas
En funcin del comportamiento de
Acotar al rival
Cooptar al competidor
los actores
Juicios subjetivos
Adquisicin hostil
Son a posteriori
Decisin salomnica
Cabildeo
Gesto de compensacin
Negociacin de alto nivel SOLUCIONES

No Estructuradas

Tipologa de Control

SOLUCIONES
Estructuradas

CONTROL EXPERTO
(Asesora en problemas
especficos)

CONTROL PROCEDIMENTAL
(rutas y alternativas programadas)

Sistemas de indicadores en Sector Pblico

Clima laboral adverso

Emplazamiento de huelga
Desperdicio en la produccin
Reclamaciones de clientes

PROBLEMAS

PROBLEMAS

No Estructurados
CONTROL DE JUICIO O
POLTICO
APPO
EZLN
Oferta hostil de adquisicin
Caso Marcial Maciel
Autorizacin para operar Banco

CONTROL GERENCIALEstructurados
(ensayo-error, iteracin,
capacidad deductiva)
Caso Atenco I
Pirateo de personal clave por la competencia
Impedimentos del Marco Formal

SOLUCIONES
No Estructuradas

Las cinco preguntas bsicas

Actividad. Contestar las 5 preguntas bsicas del proyecto

1. Qu est pasando? Diagnstico

2. Por qu est pasando?
3. Qu va a pasar? Escenarios. Futuro pasivo o inercial.
Si no hacemos nada, si las cosas siguen como van.
4. Qu queremos que pase? Prospectiva. Futuro activo,
que solo va a ocurrir si nosotros hacemos algo. Tiene
relacin con nuestro proyecto.
5. Qu vamos a hacer? Estrategia. Qu acciones vamos a
tomar.
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DETERMINACIN DE LAS CARACTERSTICAS EMPRESARIALES

El diagnstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual

adquiere expresin monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables
relacionadas a continuacin son importantes en el trabajo desarrollado para que los
planes tengan dimensiones cuantitativas y monetarias:

Situacin financiera: El estado financiero de las empresas con respecto al

endeudamiento, la liquidez, la valorizacin de los ttulos de propiedad y los ndices
de la lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir
crditos o gestionar la concesin de plazos por parte de los proveedores de bienes o
servicios. La imagen consolidada ante las entidades financieras, los inversionistas
actuales y los proveedores contribuye a la obtencin de fondos que aunados a la
generacin interna de recursos, condicionaran las decisiones a tomar en reas como
la investigacin, el acometimiento de proyectos y el estudio de las oportunidades de
crecimiento. Sin duda la situacin financiera permite dilucidar las posibilidades reales
del progreso y, por tanto, sentar las bases para establecer si las estrategias
competitivas se sustentarn en el crecimiento de las operaciones o en la simple
supervivencia.

Eficiencia y productividad: La eficiencia comprende las acciones puestas en

prctica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisicin de insumos y la
comercializacin de productos, en tanto que la productividad expresa como la
produccin por hora-hombre u hora-mquina. Estos resultados dependen de
elementos como la actualizacin tecnolgica, la distribucin funcional de la planta, la
destreza de la mano de obra. Los ndices de eficiencia, que guardan estrecha
relacin con el sistema logstico y la naturaleza de los procedimientos
administrativos, y los coeficientes de productividad, tienen influencia notable sobre
los costos y, por ende, sobre la fijacin de los precios. En este contexto, las variables
citadas inciden en los presupuestos empresariales.

Actualizacin tecnolgica: En virtud de los efectos ejercidos por la mo

dernizacin industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de los
productos, es comprensible su influencia en sus presupuestos.

Polticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para

respaldar la operacin normal o la expansin de actividades gravitar en el
presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de financiacin sobre la
amortizacin de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelacin de
intereses. De la misma manera la poltica de inventarios se reflejar en los
presupuestos de compras y produccin, y las polticas de salarios y de crdito se
expresarn presupuestamente en los valores de la nmina, la comercializacin y los
flujos monetarios.

3.

Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se

desenvuelve, los planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones
ambientales, como las ejecutorias de los competidores nacionales e
internacionales, las prcticas comerciales impuestas por los canales de
abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones
financieras, el comportamiento de la inflacin y la devaluacin y las tasas de
inters, y las polticas establecidas por el gobierno en las reas tributaria,
salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En materia mercantil las
expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y
debilidades que tiene la empresa para enfrentar las compaas rivales y, por
tanto, se impone la evaluacin de parmetros como la imagen de marca, los
gustos y las preferencias de los consumidores, las habilidades de la fuerza
de ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las
tendencias de participacin en el mercado donde se acta.

El diagnstico, segn se muestra en la figura 2.1, incorpora dos clases de

variables que afectan de manera significativa el comportamiento de la
empresa:
Las que dependen de la administracin, denominadas controlables, y las
que no, denominadas no controlables (estas ltimas representan graves
riesgos o amenazas para la empresa). A continuacin se relacionan algunas
variables de cada tipo.
Variables no controlables

EVALUACIN DEL ENTORNO

Variables controlables

Objetivos
Estrategias competitivas
Polticas gerenciales
Proyectos de inversin
Calidad del producto
Canales de distribucin
Gustos del consumidor
Disposiciones gubernamentales
Inflacin y devaluacin
Tasas de inters
Estabilidad poltica
Ingreso per cpita del consumidor
Acciones de competencial