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ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y RECURSOS

HUMANOS
1

Porqu estudiar administracin?


Todos los das interactuamos con las
organizaciones. Todos tenemos el inters
permanente en el mejoramiento de la forma en que
se administran las organizaciones le molesta
tener que pasar tres horas en la oficina de licencia
de trnsito para que se la renueven?
La segunda razn del porqu estudiar
administracin, es que una vez que se grade de la
universidad e inicie su carrera profesional, usted
administrar o ser administrado.
2

Los problemas de la organizacin y sus mltiples


perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los
problemas que existen constantemente en la mente de
los administradores es cmo utilizar eficientemente a
la gente dentro de una organizacin.

LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA


ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE
LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO
PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR
EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA
REALIZAR EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE
EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR
SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE
PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y
MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA
EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
4

5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE TAL


MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS
EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y
SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO
SINO TAMBIN EN LA ORGANIZACIN MISMA; Y
6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS
FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS
ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA
ORGANIZACIN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE
ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN
DE SUS PROPIAS DEBILIDADES
ORGANIZACIONALES.

ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES

AMBIENTE EXTERNO

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

NIVEL DE ANALISIS DE
LA ORGANIZACIN Y
CORPORATIVO

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y
RECURSOS HUMANOS
Organizacin

NIVEL DE ANALISIS
DE GRUPO
(COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL)
NIVEL DE ANALISIS
INDIVIDUAL
(Psicologa Industrial)

-PROCESOS
-(Contabilidad Administrativa; calidad total,

Administracin de la produccin,
Reingeniera, logstica, etc.)

CEO
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO A

Organizacin B

DEPARTAMENTO B

Organizacin C

DEPARTAMENTO C

Organizacin D

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS


ORGANIZACIONES

CONTENIDO
TEMA I

INTRODUCCIN

TEMAII

ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES

TEMA III

EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS


ORGANIZACIONES
TEMA V

TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL


EMPRESARIO

TEMA VI

PLANEACIN

TEMA VII

ORGANIZACIN

TEMA VIII DIRECCIN


TEMA IX

CONTROL

TEMA X

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


7

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas


Concepto
de los bilidad Social escuelas y
MKT. Produccin Finanzas RH
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administrac Adminis- negocios
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes

Organizacin
Direccin
Control

BIBLIOGRAFIA

Stoner, James y Freeman. 2006. Administracin 5ta. Edicin Ed.


Prentice Hall
Stephen P. Robbins. 2004. Administracin, Teora y Prctica 4ta. Ed.
Prentice Hall.
Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administracin, una perspectiva
global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 2003.
Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administracin Estratgica; Mc Graw
Hill, tercera adicin,2004
Richard L. Daft Organization Theory and design
Thomson Publishing Company

POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR


De acuerdo a la metodologa a seguir, se requiere que el
estudiante prepare el tema de leccin a ser discutido en clase. Es
decir, el estudiante se encontrar en condiciones de exponer y
analizar el tema, cuya literatura se encontrar a disposicin del
estudiante en la pgina web de la fimcp en el archivo de tareas.
Las clases se inician a la hora sealada en el horario; el
estudiante que no est presente en el momento que se le solicite
exponer el tema, tendr cero de calificacin en la evaluacin
correspondiente a lecciones.
Para efectos de la calificacin de la primera evaluacin, segunda
evaluacin y tercara evaluacin , se regir de acuerdo a lo que
establece el reglamento de exmenes y calificaciones de la ESPOL.
En cuanto a la asistencia a clases se proceder a lo que
establece reglamento de asistencia a clases.

10

La administracin de la Empresa
PLANEACION
Evaluar la disposicin de la empresa para
planear, tanto de largo como de corto plazo,
as como identificar la existencia y utilizacin
de los principales elementos formales de
planeacin sealando el nivel de
participacin del personal en el proceso de
planeacin.
ORGANIZACIN
Identificar el organigrama formal, si esta
definido formalmente y actualizado, as como
determinar si se cuenta con un manual de
organizacin donde se describan y
especifiquen los puestos.
11

DIRECCIN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las
formas ms comunes de comunicacin y los
principales motivadores utilizados en la empresa.
CONTROL
Identificar la disposicin de los
administradores para el control, sealando los
principales tipos de control utilizados.
ANLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre
administracin para determinar su nivel de
utilizacin en la empresa presentando conclusiones
al respecto.
Recomendaciones
12
BIBLIOGRAFA

OBJETIVOS DEL CURSO


OBJETIVOS GENERALES
Conocer Los Principios bsicos y las diferentes
herramientas, conceptos y enfoques de la
administracin, con nfasis en el proceso
administrativo y una visin integral de las diferentes
reas funcionales.
Desarrollar habilidades para la resolucin de
problemas y la toma de decisiones.
Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el
anlisis de casos y temas relacionados con el curso
los cuales sern enviados como leccin.
13

OBJETIVOS ESPECFICOS
Consolidar el aprendizaje a travs de la
elaboracin de un proyecto al finalizar el curso en
donde se aplicarn los conocimientos adquiridos
mediante el anlisis de una empresa o cualquier
organizacin en funcionamiento.
Desarrollar habilidades de comunicacin durante
la exposicin del proyecto.

14

METODOLOGIA
Exposicin por parte del profesor
Proyeccin de videos
Durante el desarrollo del curso sern analizados casos
relacionados con los temas que se irn tratando, As
mismo, se asignarn temas como leccin los mismos
que sern expuestos por los estudiantes y tendrn
tambin calificacin en el componente de la nota del
examen parcial y final correspondiente al 30%.
Los participantes desarrollarn por equipos de no ms
de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicacin de las
herramientas administrativas estudiadas en el curso a
una empresa y ser evaluado y constituir EL 30% de la
calificacin del examen final . En la ltima semana 15de
clases, los equipos expondrn en clase el proyecto final.

TEMA I
INTRODUCCIN
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS
ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MS
DINMICOS
LA GLOBALIZACIN, LA COMPETITIVIDAD, LOS
CAMBIOS ECONMICOS, TECNOLGICOS,
LEGALES HACEN MS COMPLEJA LA TAREA
ADMINISTRATIVA.
LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS
NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA
SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES.
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA
GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN
LOSNEGOCIOS.
16

TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA

ECONOMICA

TECNICA

TRADICIONAL
ERA INDUSTRIAL

NUEVO MODELO
ERA DE LA
INFORMACION
Enfoque al cliente
Enfoque a la produccin
y
abasteMercado y abastecedores Mercados
cedores cambiantes
estables
Competencia
Competencia domstica
Internacional
Tecnologa mecnica

Tecnologa electrnica
Innovacin
tecnolgica Innovacin tecnolgica
pronosticable por 10 aos
rpida no pronosticable
Promedio de vida de 18
meses
17

TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA
SOCIO
CULTURAL

ERA INDUSTRIAL
Estructura jerrquica con
trabajos y roles autoritarios
Enfoque hacia las tareas y
actividades
Fuerza de trabajo estable y
homognea
Trabajo basado en la
responsabilidad individual
Empleados considerados
como mano de obra

ERA DE LA INFORMACIN
Enfoque hacia el proceso.
Fuerza de trabajo con
ms habilidades en el lugar
de
trabajo.
(Multihabilidades).
Estructura horizontal con
participacin de empleados.
Trabajo basado en la
responsabilidad de equipo
Empleados considerados
como "Mente de Obra".
18

DETECTE & RESPONDA VS. FABRIQUE &


Detecte
y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las decisiones
VENDA
se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente
Fabrique & venda est relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman
basado en operaciones eficientes y economas de escala.

Era de la Informacin
Detecte & responda

Era industrial
Fabrique y Venda
Productos

Mentalidad

Servicios

Inmerso en el
producto

Conocimiento
(Know-how)

Inmerso en las
Personas y
procesos

Produccin en
masa

Procesos

Personalizacin
En masa

Eficiencia

Prioridad
organizacional

Flexibilidad y
Capacidad de
respuesta

Margen y volumen

Utilidad

Retorno adecuado y
19
Ampliacin de servicios

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS


EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

Enfoque hacia un mercado globalizado


Claridad de visin, liderazgo y direccin
nfasis en el cliente
Innovacin y respuesta rpida al cambio de
necesidades
Orientada
a
metas
con
resultados
cuantificables
Equipos orientados hacia la mejora continua
Estructura jerrquica minimizada
Fuerza
de
trabajo
"empowerizada",
autocrtica y dispuesta a aprender.
Rentable
20

EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, ms no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca
entre los principales especialistas norteamericanos de
servicios al cliente.
Una historia o caso como esta siendo bautizada aqu en
Brasil, comienza cuando en una divisin de carros de la
Chevrolet de GM de los EUA recibi una curiosa reclamacin
de un cliente. Y esto es lo que l escribi:
Esta es la segunda vez que les envo una carta y no los
culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el
hecho es que tenemos una tradicin en nuestra familia que
es el de tomar helado despus de cenar. Repetimos este
hbito todas las noches, variando apenas el sabor del
helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.
21

Recientemente compre un nuevo Chevrolet


y desde
entonces las idas a la heladera se han transformado en un
problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando
me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si
compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente.
Pensarn que estoy realmente loco y no me importa que tan
tonta pueda parecer mi reclamacin, el hecho es que estoy
muy molesto con mi Chevrolet modelo 99
La carta gener tanta gracia entre el personal de Chevrolet
que el presidente de la compaa acab recibiendo una
copia de la reclamacin. l decidi tomarlo en serio y
mand a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la
carta. El empleado y el demandante un seor exitoso en la
vida y dueo de varios carros fueron juntos a la heladera
en el infeliz Chevrolet.
22

El ingeniero sugiri
sabor vainilla para verificar
la
reclamacin; y el carro efectivamente no funcion. Un
empleado de GM volvi en los das siguientes, a la misma
hora, he hizo el mismo trayecto, y solo vari el sabor del
helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso
cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acab
volvindose una obsesin para el ingeniero, que acabo
haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles
posibles, y despus de dos semanas lleg al primer gran
descubrimiento: Cuando escoga vainilla el comprador
gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba
bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un
nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy
reducido en caso de la vainilla en comparacin con el tiempo
de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los
vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que
un nuevo arranque del motor fuese instantneo.
23

A partir de ese episodio, el Chevrolet cambi el sistema de


alimentacin de combustible e introdujo una alteracin en
todos los modelos a partir de la lnea 99. El autor de la
reclamacin obtuvo un carro nuevo, y adems
de la
correccin del coche que no funcionaba con el helado de
vainilla. La GM distribuy un comunicado interno, exigiendo
que sus empleados lleven en serio hasta las reclamaciones
ms extraas, porque puede ser que una gran innovacin,
este por detrs de un helado de vainilla, dice el comunicado
de GM.

24

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS


NEGOCIOS:
VIVIMOS LOS LTIMOS DAS DEL MODELO
INDUSTRIAL QUE DOMIN EL MUNDO ECONMICO
DURANTE EL SIGLO XX.
LAS ORGANIZACIONES SE ENCUENTRAN EN MEDIO DE
UN COMPLEJO CAMBIO PROVOCADO POR LAS
FUERZAS
El cambio
tecnolgico
que ha tenido
la DE
informtica
INTERNAS
Y EXTERNAS,
ALGUNAS
permite procesar y tener informacin en cualquier
STOS
CAMBIOS
SON:
momento
a tiempo
real.
El mundo es ms competitivo y muchos de los
competidores vienen de fuera de la tradicional industria
a la que pertenecemos.
Los mrgenes de ganancia son ms estrechos.
Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y
demandantes.
Estamos
compitiendo
en
una
economa
global;
geogrficamente las fronteras comerciales estn
desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y 25la
tecnologa poseen un ciclo de vida ms corto.

FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO


EXISTEN UNA SERIE DE FUERZAS EXTERNAS QUE ESTN
OBLIGANDO A QUE LAS EMPRESAS CAMBIEN
RADICALMENTE LA FORMA DE ADMINISTRARSE.
Globalizacin
Canales de distribucin mundiales
Sistema de informacin globales
Necesidad de mejores trabajadores
Necesidad de la mejor tecnologa
Ciclo de vida de los productos ms cortos
Incremento en la velocidad de demanda
Impacto de la tecnologa de informacin
Cambios en las demandas de los consumidores
Sofisticacin: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
Diversidad
Enfoque de servicio
Cambio en los trabajadores
Valores
Experiencia
Diversidad

26

TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

OBJETIVOS
Definir el concepto y la importancia de
las
organizaciones.
La organizacin como sistema
Conocer los diferentes tipos de organizaciones
sociales , sus caractersticas y clasificacin.
Definir el concepto de administracin e Identificar el
papel del administrador en las organizaciones.
Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos
Identificar los niveles de destrezas administrativas
Identificar
el
proceso
administrativo
en
las
organizaciones
Identificar los roles administrativos del administrador
Analizar el reto en la administracin
Analizar la toma de decisiones administrativas.
27
Definir los nuevos retos en la administracin.

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas


Concepto
de los bilidad Social escuelas y
MKT. Produccin Finanzas RH
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administrac Adminis- negocios
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes

Organizacin
Direccin
Control

28

DEFINICION DE ORGANIZACIN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son
deliberadamente diseadas y estructurados con sistemas activamente
coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES
FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS

TIENEN UN PROPOSITO

DELIBERADAMENTE
DISEADAS Y
ESTRUCTURADAS CON
SISTEMAS ACTIVAMENTE
COORDINADOS

LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES


REALIZAN ESTAS TAREAS DISEAN
ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE
FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE
LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

VINCULADAS
CON
MEDIO AMBIENTE

EL LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN


INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL
MEDIO AMBIENTE EXTERNO

EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS Y SOLO


FUNCIONAR CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA
TICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.
29

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

LAS
ORGANIZACIONES
FORMAN
PARTE
IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES
DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDIMIENTO DE LA TEORA ORGANIZACIONAL AYUDA A
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEAR
ORGANIZACIONES
PARA
QUE
FUNCIONEN
EFICAZMENTE.
PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;
CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;
FACILITAN LA INNOVACIN;
SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO
AMBIENTE;
CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y
EMPLEADOS;
ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIN Y
COORDINAN A LOS EMPLEADOS.
30

DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

Desempeo organizacional.- Est relacionado a la eficacia


y eficiencia que las organizaciones de una sociedad
efectan sus tareas y cumplen con sus objetivos.
Desempeo administrativo.- Est relacionado con la
eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen
con sus obligaciones.
La eficiencia esta se refiere a la relacin entre recursos y
producto. En ese sentido se define eficiencia como la
capacidad de hacer optimamente las cosas.

La eficacia es capacidad de escoger los objetivos


apropiados y lograrlos; el administrador eficaz es aquel que
selecciona las cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la
eficiencia por grande que sea esta ltima. La eficacia es la
clave del xito de una organizacin.

31

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA


Un sistema es un todo formado por partes interdependientes
e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas
en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas
y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio
predecibles, rgidos, simples.

ambiente,

son

autnomos,

No existen sistemas completamente cerrados.


Sistemas abiertos:
Interactan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.

32

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA


Materia
Prima
R.H.

MEDIO EXTERNO
Procesos de
ENTRADA
Transformacin

Informacin y
Produccin,
Recursos
COMPRAS
Mantenimiento,
Financieros
Adaptacin y
SUBSISTEMAS
Administracin
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS

SALIDA

Productos
Y Servicios

VENTAS

SUBSISTEMAS DE:
De interaccin con el medio: compras, ventas.
De produccin de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparacin, construccin; en el
aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptacin: es responsable del cambio organizacional
Eje.: investigacin y desarrollo.
Administracin: provee direccin y coordinacin de todos
33
los subsistemas de la organizacin.

ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
RECURSOS

ACTIVIDADES
ACTIVIDADESYY
PROCESOS
PROCESOSINTERNOS
INTERNOS

ENTRADAS

ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
SISTEMA

ENFOQUE POR
PROCESOS
INTERNOS

PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
SALIDAS

ENFOQUE POR
OBJETIVOS

ENFOQUES TRADICIONALES PARA


MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
34

AMBIENTE EXTERNO

MATERIA PRIMA

PROCESOS DE
TRANSFORMACION

ENTRADAS
MANEJO DE
MATERIALES

MAQUINADO

PRODUCTOS O
SERVICIOS

SALIDAS

ENSAMBLAJE
INSPECCIN

DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
COMPAA MANUFACTURERA
35

ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organizacin social que utiliza recursos con el fin lucrativo
de alcanzar determinados objetivos.
36

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS


a) De acuerdo a la propiedad:
Empresa pblica.
Empresa social.
Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de produccin:
Primarias o extractivas.
Secundarias o de transformacin
Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamao
Gran empresa. :(250 empleados o ms)
Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
Pequea empresa.(15 a 100 empleados)
Micro-empresa.(1 a 15 empleados)

37

En Ecuador segn la CAPEIPI (Cmara de la


pequea industria de Pichincha),
informacin obtenida de la revista EKOS)
las PYMES (pequeas y medianas
empresas) tienen un mximo de 150
empleados, con activos fijos (excluyendo el
valor del terreno y edificios) por un mximo
de $ 350,000 dlares. No as las
microempresas que segn la misma fuente,
deben tener un mximo de 10 trabajadores
y sus activos llegan hasta $ 10,000 dlares.
38

CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Es el arte de hacer las cosas por conducto de las


personas a travs de la planeacin, organizacin,
direccin y control de actividades encaminadas a
un fin.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
el trabajo de los miembros de la organizacin y de
utilizar todos los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar objetivos organizacionales
establecidos (Stoner y Freemar, 2006).
Proceso de lograr que las actividades se realicen
eficientemente con otras personas y por medio de
ellas. (Stephen P. Robbins, 2004).
Es el proceso por el cual un grupo corporativo
dirige sus acciones

39

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR


Qu hacen los administradores?
Los administradores logran los objetivos de las
organizaciones a travs de hacer que los dems lleven a
cabo las actividades necesarias.

40

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas


Concepto
de los bilidad Social escuelas y
MKT. Produccin Finanzas RH
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administrac Adminis- negocios
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes

Organizacin
Direccin
Control

41

Los integrantes de una organizacin se pueden dividir en dos


categoras: Operativos y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros
Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un
administrador controla subordinados
CLASIFICACIN DE LOS ADMINISTRADORES
Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
Por su nivel en la organizacin (gerencia operativa, gerencia media y
alta gerencia) y
por la clase de actividades organizacionales de
(administradores funcionales y generales)

que se encargan

42

NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL

Alta
Gerencia
CEO

Gerencia
Media
Gerencia
Operativa

OBJETIVO DE LA DIRECCION

Son los responsables de manera


global de la organizacin y de su
futuro
Sensibilidad ante los cambios del
ambiente externo de la
organizacin
Dirigir las actividades que se
cumplan las polticas de la
organizacin
Hacer que se efecte
el trabajo operativo
El trabajo operativo lo realizan
personas que trabajan en un
puesto o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros empleados

ENFOQUE

Visin, estrategias, Posicin


competitiva,

Coordinacin de
Subunidades, unin entre alta
direccin y la gerencia
operativa.

Asignar tareas para


producir bienes y
Servicios con eficiencia y
supervisar al personal
operativo
43

ASAMBLEA GENERAL
ACCIONISTAS

REGIDO POR EL ESTATUTO Y EL MANUAL


DE LA ORGANIZACIN

DIRECTORIO

NIVEL 1

CEO

COMITES DE
SOPORTE

NIVEL 2 G. FINANCIERO
NIVEL 3

NIVEL 4

SUPERVISOR

G. DE MKT

COMITES DE
SOPORTE

G. DE PRODUC.

SUPERVISOR

SECRETARIA

A. G.

G. DE R. H.

G. M.
G. O.

OBREROS.

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERRQUICOS


44

ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los
administradores se clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o
unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las
unidades de produccin, ventas, mercadotecnia y finanzas
de una organizacin.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como
produccin, mercadotecnia o finanzas.
45

NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS


En todos los niveles de una organizacin, los administradores necesitan
tres tipos bsicos de destreza: Tcnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una
disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza
tcnica en su campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organizacin y sus actividades, incluye la habilidad para ver la
organizacin como un todo y sus interrelaciones. Tambin incluye su
capacidad de entender como un cambio en una parte de la organizacin
puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administracin las tres destrezas son imprescindibles, su
46
importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel

GERENCIA

GERENCIA

GERENCIA

OPERATIVA

MEDIA

ALTA

Conceptuales
20%

Conceptuales
60%

Humanas

Humanas

Conceptuales
80%
Humanas

Tcnicas

Tcnicas
Tcnicas

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN


DESEMPEO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES
ADMINISTRATIVOS

47

PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es el proceso de planear,
organizar, dirigir (liderar) y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organizacin
y el empleo de todos los dems recursos
organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer
las cosas.

La administracin se define como


un proceso

48

PROCESO ADMINISTRATIVO
En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.

PLANEAR

CONTROLAR

TOMA
DE
DECISIONES

ORGANIZAR

DIRIGIR
49

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

PLANEACION
Define las
metas,
establece la
estrategia y
desarrolla
subplanes
para coordinar
las actividades

ORGANIZACION
Determina lo que
se necesita
hacer, como se
llevar a cabo, y
quien lo har

DIRECCION
Dirige y motiva
a todas las
personas
involucradas y
resuelve los
conflictos.

CONTROL
Vigila las
actividades para
cerciorarse de
que se realizan CONDUCE
conforme a lo
que se plane

Alcanzar el
objetivo
declarado de
la
organizacin

50

ROLES ADMINISTRATIVOS
El trmino rol se lo define como la conducta esperada de
alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles
son inherentes a las funciones. En base a esto, en una
organizacin los administradores desempean los siguientes
roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de lder, de enlace
ROLES DE INFORMACIN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignacin de recursos,
de negociador

51

EL RETO EN LA ADMINISTRACIN
Los administradores estn sometidos a muchos
desafos originados tanto por el medio ambiente
externo como a lo interno de la organizacin. Para
enfrentar estos desafos los administradores
requieren visin, tica, respeto a la diversidad cultural
y, sobre todo, una capacitacin slida.
NECESIDAD DE VISIN A LARGO PLAZO
NECESIDAD DE TICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIN FORMAL Y
PRCTICA CONTINUA

52

TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

La toma de decisiones administrativas en una organizacin


es un proceso secuencial que consiste en detectar y
resolver problemas en una organizacin en el que una
persona o grupo de personas decide a raz de la informacin
que recibe a travs de la estructura de la organizacin o
de su medio ambiente.
Los gerentes deben conocer los procesos bsicos a
travs de los cuales se toman decisiones
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir
dos tipos de decisiones: los programadas y los no
programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas
estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para
resolverlos existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que
son nuevas y no estn estructuradas. No existe un
53
procedimiento establecido para hacer frente al problema.

DECISIONES PROGRAMADAS

DECISIONES NO PROGRAMADAS

TIPO DE DECISIONES

Frecuentes, repetitivos, rutinarios,


Gran certeza respecto a las relacione
causa-efecto.

Nuevos, no estructurados.
Rodeados de gran incertidumbre
Respecto a las relaciones
Causa-efecto. Problemas estratgicos
metas mal definidas

PROCEDIMIENTO

Dependencia
de
procedimientos,
normas y procedimientos definidos

Necesidad de creatividad,
Intuicin,
tolerancia
de
la
ambigedad, solucin creativa de
problemas.

EJEMPLOS:
Empresa
Comercial
Universidad

Realizacin peridica de inventarios


de existencias.
Planificacin de las actividades
acadmicas

Diversificacin hacia nuevos productos y mercados.


Construccin de instalaciones para
nuevas aulas.

Hospital

Procedimiento
pacientes.

Compra de equipos de ciruga

Gobierno

Sistema de mritos para ascensos de


los funcionarios

para

admisin

de

Reorganizacin
pblicas.

de

dependencias

COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES

54

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
2.-El estado de solucin del problema
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
a) Definir el problema en trminos de la afectacin de los
objetivos de la organizacin, diferenciar entre las causas y
sntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solucin: remediar
la solucin o superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y
externas a la organizacin y las personas involucradas.
55

El estado de solucin del problema

Para encontrar la solucin de un problema se


recurre al mecanismo de promocin de ideas
(brainstorming). La fase de solucin comprende
las siguientes etapas:
a)Identificar alternativas de solucin.
b)Evaluar las alternativas
c)Escoger la mejor alternativa.
d)Implementar la alternativa escogida.
e)Revisar y controlar los resultados.
56

MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR
DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS

1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCIN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS
RESULTADOS

57

CASO MANUFACTURERA ALBERTA


1.-ESTADO DE DEFINICIN Y DIAGNSTICO DEL
PROBLEMA
a) DEFINICIN DEL PROBLEMA
El lunes en la maana, Jos Prez, uno de los
supervisores ms experimentados en control de
calidad y de produccin de manufacturera Alberta
ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez
consecutiva que Jos Prez falta los das lunes.
La poltica de la compaa prohbe las faltas sin
justificacin y a Jos Prez, en las tres ltimas
ocasiones se le ha llamado la atencin por su
excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado
una advertencia final: la prxima vez tendr que
58
justificar debidamente su ausentismo.

b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS


DE LA DECISIN
Jos Prez debera asistir regularmente al trabajo
y establecer los niveles de produccin y calidad de
la empresa. El problema hay que solucionarlo en
un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR
SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compaeros de trabajo
de Jos Prez e informacin lograda del mismo,
indican que Jos Prez tiene de problema ingerir
bebidas alcohlicas los fines de semana y
aparentemente utiliza los das lunes para
convalecer los estragos. Investigaciones con otras
fuentes de la compaa, confirman que Prez tiene el
59
problema de beber los fines de semana.

ESTADO DE SOLUCIN DEL PROBLEMA


2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a Jos Prez
b) Darle una ltima oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Prez de que se est haciendo
alcohlico y que la empresa esta pendiente de este
problema.
d) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida para
ver si admite que tiene ste problema y ver la posibilidad
de posponer la ltima advertencia y sugerirle que
ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas
personales de los empleados de la empresa incluyendo el
alcoholismo.
e) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida. Si
no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la
prxima vez que falte al trabajo ser despedido.
60

3.-EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. El costo de


entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada
alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios.
La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la poltica de la empresa
en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado.
La alternativa 4 es diseada tanto para beneficio de Prez
como el de la compaa, en el sentido de que se puede
rescatar un buen empleado, si Prez acepta buscar ayuda. La
alternativa 5 es principalmente para beneficio de la
compaa, en el sentido de que una advertencia final podra
incentivar a Prez a admitir que tiene un problema con la
bebida y as evitar ser despedido. Pero un posterior
ausentismo no ser tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. S Prez no admite
que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la
comunicacin indicndole la advertencia final.
61

RBOLES DE DECISION
El mtodo del rbol de decisin permite determinar al
menos las principales alternativas para que de ellas sean
seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la
introduccin de un nuevo producto. Los administradores
deben decidir en este caso si instalar costoso equipo
permanente para garantizar la produccin al menor costo
posible o si efectuar un montaje temporal ms econmico
que suponga mayores costos de manufactura pero menores
inversiones de capital y resulte en menores prdidas en caso
de que las ventas del producto no respondan a las
estimaciones. El rbol de decisiones para resolver esa
situacin se asemejara al de la siguiente figura.
62

xito
xitodel
delproducto
productosegn
segnlolo
estimado
estimadoGanancia
Ganancia$1,000,000/ao
$1,000,000/ao
durante cinco aos
durante cinco aos

Escasa
Escasaventa
ventadel
delproducto
producto
Ganancia:
Ganancia:$200,000/ao
$200,000/aodurante
durante
cinco
aos
cinco aos
Inversin
Inversinen
enmontaje
montaje
Permanente: $ 2,000,000
Permanente: $ 2,000,000

Inversin
Inversinen
enmontaje
montajetemporal:
temporal:
$100,000
$100,000

Fracaso
Fracasodel
del producto
producto
Prdidas: $ 2,000,000
Prdidas: $ 2,000,000

xito
xitodel
delproducto
productosegn
segnlolo
estimado Ganancia $200,000/ao
estimado Ganancia $200,000/ao
durante
durantecinco
cincoaos
aos
Escasa
Escasaventa
ventadel
delproducto
producto
Ganancia: $50,000/ao durante
Ganancia: $50,000/ao durante
cinco
cincoaos
aos

Punto de decisin

Suceso aleatorio

Fracaso del producto


Fracaso del producto
Prdidas:
Prdidas:$$100,000
100,000

ARBOL DE DECISIN

63

64

TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos
enfoques del pensamiento administrativo.

2. Identificar las diferentes aportaciones que se han


hecho a la administracin a travs de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a
partir del conocimiento del desarrollo
de la
organizacin
65

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas


Concepto
de los bilidad Social escuelas y
MKT. Produccin Finanzas RH
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administrac Adminis- negocios
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes

Organizacin
Direccin
Control

66

POR QU ESTUDIAR TEORIA DE LA


ADMINISTRACIN?
LAS TEORAS GUAN LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SEALAN DE DONDE
PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEAN A
COMPRENDER EL MBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS
FENMENOS SOCIALES, ECONMICOS Y
TECNOLGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA
INTERACCIN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, AS
COMO LOS FENMENOS DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIN.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE
NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS
TEORAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS
ORGANIZACIONES.
67

UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL


PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE
PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS
POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PASES
Para lograr su pretensin de sobresalir entre los
distribuidores de paquetes, la administracin de UPS
capacita en forma metdica a sus empleados para que
desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea
posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de
entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de
tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada
entrega, parada y recepcin. Estos ingenieros registran cada
segundo que duran las luces de los semforos en alto, el
trnsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras,
y tiempo para tomar caf. Hasta las paradas para ir al bao
estn consideradas en los estndares. Todo esto se registra
en las computadoras de la compaa para proporcionar
68
estndares detallados de tiempo para cada chofer da tras

A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones


al da, los choferes deben seguir con toda exactitud los
procedimientos que establecieron los ingenieros. Al
acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes
se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y
apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido
jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en
primera; de esta manera quedan listos para arrancar despus
de realizar la entrega.
Al bajarse del vehculo, los choferes se encaminan con sus
tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes
en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para
arriba, estn en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete
para retener la direccin de su mente, luego caminan hasta la
puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un
metro por segundo y tocan primero con los nudillos para
evitar prdida de segundos en buscar el timbre. Despus69de
hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camin.

Parece

obsesiva esta rgida programacin de


tiempo? Quiz. Genera alta eficiencia?. Sin duda!
Los expertos en productividad describen a la UPS
(United Parcel Service, Servicio Unido de
Paquetera) como una de las compaas ms
eficientes que existen en cualquier parte en
comparacin, Federal Express promedia slo 80
paradas al da, lo que contrasta con el promedio de
130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera
positiva en sus resultados financieros. Si bien la
compaa no es una sociedad annima, se le
reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr
eficiencia ptima no fueron inventados por esta
empresa. Provie--nen de estudios de administracin
70
cientfica que se realizaron hace casi 100 aos.

Sin embargo, como lo demuestra UPS estos


procedimientos son aplicables hoy en da.
El propsito de este captulo es demostrar que el
conocimiento de la historia de la administracin
puede ayudar a comprender cmo se encuentran la
teora y la prctica en la actualidad. Este captulo le
introducir a muchos de los conceptos contemporneos de la administracin y le de-mostrar cmo
han evolucionado para reflejar las necesidades
cambiantes de las organizaciones y la sociedad
como un todo. Tambin presentremos ciertos
nmeros de tendencias y temas importantes como a
los que se enfrenta la administracin en la actualidad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y
demostrar que el campo de esta disciplina todava
est en evolucin.
71

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL


DIVISIN
DEL TRABAJO

AUTORIDAD

DISCIPLINA

Este principio es el mismo que el de la


divisin de labores de Adam Smith.
La especializacin aumenta la
productividad al volver ms eficiente a
los trabajadores.
Los administradores deben ser capaces de dar
rdenes. La autoridad les da este derecho. Sin
embargo, junto con la autoridad va la
responsabilidad. En donde quiera que se ejerza
la autoridad surge la responsabilidad.
Los empleados deben obedecer y respetar las
normas que gobiernan a la organizacin. La
buena disciplina es el resultado de un
liderazgo efectivo, una comprensin clara
entre la administracin y los trabajadores con
respecto a las normas de la organizacin, y el
juicioso empleo por las infracciones a las
reglas.

72

UNIDAD
DE MANDO

UNIDAD
DE DIRECCIN

SUBORDINACIN DE LOS
INTERESES INDIVIDUALES
A LOS INTERESES DE LA
ORGANIZACIN
REMUNERACIN

Cada empleado debe recibir


rdenes de solo un superior, caso
contrario surgiran conflictos en
las instrucciones y habra
confusin de autoridad
Cada grupo de actividades de la
organizacin que tengan el mismo
objetivo debe ser dirigido por un
administrador que utilice un plan.
Por ejemplo, el departamento de
personal no debera tener dos
directores, cada uno con distintas
polticas de contratacin.
Los intereses de cualquier
empleado grupos de empleados
no se antepondrn a los de la
organizacin en general
Se les debe pagar a los
tabajadores un salario justo por
73
sus servicios

CENTRALIZACIN

La centralizacin se refiere al grado hasta


el cual se involucran los subordinados en
la toma de decisiones. Los administradores
deben encontrar el equilibrio ptimo de
centralizacin en la administracin central
y de descentralizacin en los subordinados
para cada situacin.

CADENA DE MANDO

La lnea de autoridad desde la


administracin superior hasta los niveles
inferiores representa la cadena de mando.
La comunicacin debe seguir sta cadena.
Sin embargo, si el seguir la cadena
ocasiona demoras, se pede permitir la
comunicacin transversal si todas las
partes estn de acuerdo, y se mantiene
informados a los superiores

ORDEN

La gente y los materiales deben estar en el


lugar preciso en el momento exacto.
74

EQUIDAD

ESTABILIDAD DEL
PERSONAL EN EL
PUESTO

INICIATIVA

ESPRITU DE EQUIPO

Los administradores deben ser amables y


justos con sus subordinados
Una alta rotacin de empleados es causa
de ineficiencias. La administracin debe
planear en forma ordenada los recursos
humanos, y asegurarse e que hay
reemplazos disponibles para cubrir las
vacantes.
Los subordinados debern tener la
libertad de idear y poner en prctica sus
planes, an cuando puedan incurrir en
errores.
Favorecer el espritu de equipo dar a la
organizacin un sentido de unidad. Fayol
recomend que para promover el espritu
de equipo, la comunicacin debe ser
verbal en lugar de la comunicacin escrita
y formal.
75

TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teoras y principios de la organizacin surgen a partir de la
revolucin industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)
Se considera a la administracin como una ciencia con miras a
mejorar la productividad.
La administracin cientfica desarroll un mtodo racional para
resolver los problemas de la organizacin y prepar el terreno a la
profesionalizacin de esta disciplina. Las lneas de ensamblaje
obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un
legado de la administracin cientfica.
Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth
76

ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA


(1916)
Surgi de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fbricas, con la intencin de identificar los principios
y los conocimientos que subyacen en la administracin efectiva. Mientras que el inters de Taylor yaca en las funciones
organizacionales, H. Fayol, precursor de sta teora, se enfocaba en la en la organizacin total.
En sta escuela es donde se realiz :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
PRIMERA DIVISIN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVAS
Tcnico, produccin y fabricacin de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y Odonell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas ms
personas se especialicen, ms eficientemente realizarn su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA
77
ESPIRITU DE EQUIPO

ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIN BUROGRATICA
Divisin del Trabajo
Centralizacin de la autoridad
Programa racional de administracin de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organizacin son las personas
Esta escuela naci porque los administradores comprobaron que la teora clsica no lograba una eficiencia completa en la
produccin ni la armona en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organizacin.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva nicamente por el medio del dinero. Los empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensa
que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atencin especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivacin humana
La administracin se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg

78

ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS


(1960)
La organizacin es el resultante de la interaccin entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que
laboran en la misma
Teoras x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clsica con la Escuela Humanstica
Principales contribuyentes:
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada tambin Ciencia Administrativa o Investigacin de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemtico para sistematizar un problema especfico, calculando la solucin ptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeacin y control tales como:
Programacin lineal, teora de colas, pronsticos, Modelo de Inventarios, Mtodos de Redes
Principales contribuyentes:
Russel Ackoff
Herbert Simon
Vctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organizacin como un sistema unitario compuesto de partes
interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo ms amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o ms partes componentes o subsistemas y delineados por lmites
identificables de su suprasistema ambiental
La Teora de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta a todos los dems.

79

PREGUNTAS MS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:


Cul son las partes estratgicas del Sistema Organizado?
Cul es la naturaleza de su interdependencia?
Cules son sus principales procesos?
Cules son las metas del sistema?
Principales contribuyentes:
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada tambin dinmica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organizacin para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus
problemas internos a travs de la participacin de personas
grupos T. Que es un mtodo de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados
por medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes:
Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organizacin desarrollan ciertos valores y smbolos
que rigen el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Principales contribuyentes:
Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organizacin debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organizacin debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organizacin y su filosofa
Principales Contribuyentes:Edward Deming
80
ArmandFeigenbaum
Kaouru Ishikawa
Philip B. Crosby

ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE


(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La tcnica de administracin que ms contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes
situaciones o circunstancias. Una tcnica que funcione en un caso no necesariamente lo har en todos, ya que las
situaciones difieren.
Un lder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situacin.
El administrador debe identificar cuales tcnicas en determinadas situacin y en un momento y circunstancias
particulares, contribuirn a la obtencin de las metas de la administracin
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cunto sino
el cmo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin para lograr mejoras dramticas en el
desempeo organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organizacin.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios bsicos con lo que se
logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)

81

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA


MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio
(sensibilizacin).
FACULTAR:
Redisear el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al mximo
posible, dejndolos actuar por s solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La ltima medida es la satisfaccin
del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqu del cambio).

82

TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio
ambiente externo que influyen en las
organizaciones.
2. .Analizar los aspectos econmicos,
tecnolgicos, demogrficos, polticos, sociales
y de mercado y su relacin con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y
mantener una constante visin del entorno y 83
su
tendencia.

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas


Concepto
de los bilidad Social escuelas y
MKT. Produccin Finanzas RH
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administrac Adminis- negocios
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes

Organizacin
Direccin
Control

84

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO


Durante la primera mitad de este siglo, las
organizaciones operaban dentro de un ambiente
relativamente estable y predecible .
En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios
acelerados y continuos
que influyen en las
organizaciones.
los administradores deben prever y responder a esta
serie de fuerzas externas y pensar en forma global.

ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO


Entorno Externo: Son todos los elementos externos a
la organizacin que son significativos en su operacin;
incluye elementos de accin directa y de accin
indirecta.
85

Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano


de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier
organizacin.
Produccin: Insumos transformados que se regresan al
entorno externo como productos o servicios.
Elementos de accin directa: Elementos del entorno que
influyen directamente en las actividades de una organizacin.
Elementos de accin indirecta:
Elementos del entorno
externo que afectan el mbito en que se desarrollan las
actividades de una empresa, pero que no afectan de manera
directa a la organizacin.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN DIRECTA
Los elementos de accin directa se componen de los Grupos
de Inters.
Grupos de Inters: Son aquellos individuos o grupos que se
ven directa o indirectamente afectados por la forma en que
una organizacin busca lograr sus objetivos.
86

Grupos de inters externos: Grupos o individuos en


el ambiente externo de una organizacin
que
pueden ser afectados o afectar a sta cuando se
produce una accin o cambio ya sea en el ambiente
externo o generado por la organizacin.
Grupos de inters interno:
Individuos o grupos
como los empleados, accionistas, Consejo
Directivo, que no forman parte del ambiente externo
de una organizacin, pero de los cuales un
administrador es responsable.
Los grupos de inters pueden cambiar a medida que
evolucionan y se desarrollan los entornos de las
organizaciones.
87

GRUPOS DE INTERES EXTERNOS


Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Inters Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva

88

EMPLEADOS
CLIENTES
en
es

Di
ne
ro

Se
rv
ic

Dinero

GOBIERNO
Labor

Bi

io
s

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ORGANIZACIN

Dinero

Dinero

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en
es
y

yC
o

on
t

Se
rv
ici

ro
l

os

DEUDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS

PROVEEDORES

89

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS


DE INTERS DE LA ORGANIZACIN
GRUPO
DE INTERES

CRITERIOS
DE EFECTIVIDAD

ESCALA DE VALORES
QUE INTEGRAN LA
FILOSOFA DE LA
ORGANIZACIN

ACCIONISTAS

RETORNO SOBRE LA
INVERSIN

RENTABILIDAD JUSTA

EMPLEADOS

SATISFACCIN,
REMUNERACIN

RESPETO-PARTICIPACIN

CLIENTE

CALIDAD DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS

NEGOCIOS TRANSPARENTES

INSTITUCIONES
DE CREDITO

HISTORIAL CREDITICIO

NEGOCIOS, JUSTOS
,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO

SOCIEDAD

CONTRIBUCIONES

RESPONSABILIDAD SOCIAL

PROVEEDOR

TRANSACCIONES
SATISFACTORIA

REGLAS CLARAS
HONESTIDAD

GOBIERNO

APEGO A LEYES Y
NORMAS

PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTOS

90

LA ORGANIZACIN Y SU INTERACCIN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE


ACCIN DIRECTA E INDIRECTA

Competidores

Clientes
Empleados
Empleados

La Organizacin
Accionistas y
Consejo Directivo

Gobierno

Grupos de Inters
Especial
ASPECTO
INTERNACIONAL

El entorno de
Accin directa

Grupo externos de inters


Grupos Interno de inters
El entorno de accin indirecta
Lmites flexibles de un sistema abierto

91

ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION


La administracin requiere tratar con mltiples grupos de
inters y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la
sobre vivencia de la organizacin, la administracin debe
equilibrar las relaciones entre los grupos de inters clave
tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO

VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografa, el estilo de vida y los valores
sociales que pueden influir en una organizacin desde un
entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACINTASAS DE INTERS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

92

CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES


Cambios en el aumento o disminucin de la
poblacin nos da el mercado
Tamao y composicin de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupacin por el medio ambiente
Estabilidad social
93

CAMBIOS TECNOLOGICOS
Tecnologa obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnologa en expansin (informtica, Internet)
Tecnologa futura (biotecnologa)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Poltico
Inestabilidad Poltica
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores

94

EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL


Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciacin de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitacin
Simplificacin administrativa
Administracin eficiente del efectivo
Alianzas estratgicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
Voluntad y carcter para cambiar

95

ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL

Los gerentes que se hallan en los niveles ms altos


tienen ms responsabilidad en la direccin de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al
entorno a travs del proceso de planeacin. Ellos
desarrollan y aplican planes estratgicos

96

TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La tica se define como la parte de la filosofa que trata de la
moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al
respeto humano.
La tica personal se refiere a "las reglas conforme a las
cuales un individuo conduce su vida personal"
La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia,
posee
muchos aspectos, como las expectativas de la
sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
pblicas, las responsabilidad social, la autonoma de los
consumidores, el comportamiento de las empresas tanto97en
su pas de origen como en el extranjero.

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas


Concepto
de los bilidad Social escuelas y
MKT. Produccin Finanzas RH
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administrac Adminis- negocios
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes

Organizacin
Direccin
Control

98

EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS


El propsito de la tica de los negocios, consiste en
suministrar herramientas a las personas para
analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratgicas.
La tarea de la tica de los negocios, consiste en
establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un
componente tico,
2) que los administradores deben sopesar las
implicaciones ticas de las decisiones antes de
escoger un curso de accin..
99

FORMACION DEL AMBIENTE TICO EN UNA


ORGANIZACIN
Una compaa debe establecer un clima que haga
nfasis en la importancia de la tica. Esto
requiere por lo menos tres pasos:
1. que los altos ejecutivos deben utilizar su
posicin de liderazgo para incorporarse una
dimensin tica dentro de los valores sobre los
cuales hacen nfasis.
2. Los valores ticos deben incorporarse en la
exposicin de la misin.
3. Los valores ticos se deben poner en prctica
en la toma de decisiones
100

NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN TICO EN LOS NEGOCIOS


Nivel 4
La persona

Nivel 3
La poltica interna
Grupos de inters interno
Nivel 2
Los grupos de inters externos

Nivel 1
La sociedad
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

101

ANALISIS DE PROBLEMAS TICOS


Los administradores deben ser capaces de analizar
en forma sistemtica las implicaciones ticas
producto de las decisiones que se tomen en la
organizacin.
Todo negocio tiene una obligacin tica con cada
uno
de
los
grupos
de
inters;
propietarios/accionistas,
empleados,
clientes
proveedores y la comunidad en general. Cada uno
de estos grupos afecta a la organizacin como
tambin son afectados por estos grupos. Por
consiguiente, cada decisin o accin que emprenda
la organizacin debe ser analizada desde el punto
102
de vista tico.

FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA


Cultura Organizacional

tica Personal
Creencias y Valores
Desarrollo moral
Marco tico

Ritos, Ceremonias,
Historias, Hroes,
Lenguaje, Eslogan,
Smbolos, Fundador,
Historia.

Es la decisin
tica y socialmente
responsable?
Grupos de Inters
Externos
Sistemas Organizacionales
Estructura, Polticas,
Reglas, Cdigo de tica,
sistema de recompensa,
Seleccin, Capacitacin.

Regulaciones
gubernamentales
Clientes
Grupos de inters especial
Fuerzas del Mercado global

103

PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO


DE VISTA TICO
PASO 1

PASO 2

Evaluar la decisin
desde el punto de
vista tico

Juzgar la
decisin desde
el punto de vista
tico de acuerdo
a la informacin
obtenida en el
paso 1

Identificar los grupos


de inters afectados
Se infringen los
derechos de los
grupos de inters?

Principios
morales

PASO 3
Establecer el
propsito moral.
Significa que la
empresa debe
anteponer
intereses morales
por encima de
otros beneficios
en caso en los
que hayan sido
violados los
derechos de los
grupos de inters
o principios
morales claros

PASO 4
Comprom
iso con
un
comporta
-miento
tico

104

DILEMA TICO
Es tico distorsionar la informacin deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran inters y est tan
estrictamente
vinculado
con
la
comunicacin
interpersonal, ste podra ser un buen momento para
pensar en algunos dilemas ticos que se nos presentan a
diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su divisin
o departamento que en el ltimo mes las ventas han
disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no
vea las cantidades de ventas del ltimo mes. Usted se
encuentra optimista de que las ventas se incrementarn
este mes y el prximo de manera que las cantidades
totales por trimestre sern aceptadas. Tambin sabe que
su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas
noticias. Ahora tiene una conversacin telefnica con l.
Es posible que pregunte, de pasada, cmo estuvieron las
ventas del mes. Le dira la verdad?
105

Una empleada le pregunta sobre el rumor que


escuch que, su departamento y todos los
empleados seran transferidos de la ciudad de
Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto,
pero no da la informacin todava, pero teme que
esto pudiera daar la moral del departamento y
ocasionar algunas renuncias prematuras. Qu le
dira a su empleada?
Es tico distorsionar la comunicacin
deliberadamente para lograr una consecuencia
favorable?
La distorsin es aceptable para mentir o no?
Qu pasa con las mentiras piadosas que en
realidad no perjudican a nadie?
106
Qu piensa usted a este respecto?

EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX UN CASO DE


CUESTIONAMIENTO DE LA TICA?
A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES
LOCALIZADOS EN EL REA DE SEATTLE, COMENZ A
ADVERTIRSE UN DRAMTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. STA BACTERIA SE
ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SNTOMAS
DE INFECCIN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VMITO
SEVERO. EN EL CASO DE LOS JVENES, PUEDE
AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORA DE LAS VCTIMAS DE
STA EPIDEMIA ERAN JVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS
EPIDEMILOGOS RPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORA
DE LAS VCTIMAS HABAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN
LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE
107
ENFERMARSE.

FOODMAKER, LA COMPAA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX,


RPIDAMENTE EMITI UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA
QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO
RESPONSABILIZ A UN PROVEEDOR DE HABER
SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA
CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDI CULPANDO A JACKIN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR
INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE
PERSONAS INFECTADAS HABA ASCENDIDO A 200 Y
MUCHOS NIOS SE ENCONTRABAN GRVEMENTE
ENFERMOS
ENTONCES
LOS
INSPECTORES
DE
SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON
QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR
DEBAJO DEL ESTNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO
DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDI QUE
108
NUNCA HABA RECIBIDO

NOTIFICACIN DEL AUMENTO DE ESTE ESTNDAR DE 155


GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS
DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA
DE LA NOTIFICACIN ENVIADA A LOS RESTAURANTES,
FOODMAKER CAMBI SU POSICIN. DE ACUERDO CON
ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA
COMPAA HABA RECIBIDO LA INFORMACIN PERO EL
VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL REA LOCAL NO LO HIZO;
SEAL QUE EMPRENDERA UNA ACCIN DISCIPLINARIA
CONTRA ESTE LTIMO A QUIEN SE REHUS NOMBRAR .EN
TANTO, LA CANTIDAD DE NIOS INFECTADOS HABA
ASCENDIDO A 450, UNO HABA MUERTO , MUCHOS
ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THEBOX OFRECI PAGAR LOS COSTOS
109

HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO


UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS
COSTOS MDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIOS INFECTADOS FIRMAR LOS
DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARAN A SUS DERECHOS
DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA
EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON
INDIGNACIN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR
SU POSICIN. ESTA VEZ ACORD PAGAR TODOS LOS
COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA
RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMIN LA FASE MS
DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA
FOODMAKER EL IMPACTO SLO FUE APARENTE. LAS
VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS
SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES
110
PERDI EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIN

ANUNCI QUE DEPONDRA LOS PLANES DE ABRIR 85


NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AO. PARECE QUE EL
MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA
EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A
OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMS DE SU CNICO
INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA
FINANCIERA A LAS VCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS
PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THEBOX SALI DE LA CRISIS CON SU REPUTACIN EMPAADA
Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALI DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON
INCREMENTADA REPUTACIN DE COMPORTAMIENTO
TICO.
111

UN MENSAJE A LA CONCIENCIA

La creencia general anterior era que Noboa no serva. Actualmente


se dice que Gutirrez no sirve y el que venga despus de Gutirrez
tampoco servir para nada. Por eso estoy empezando a sospechar
que el problema no est en lo ladrn que haya sido el maldito
Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad. El problema est en
nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de
un pas. Porque pertenezco a un pas donde la "viveza" es la
moneda que siempre es valorada tanto o ms que el dlar. Un pas
donde hacerse rico de la noche a la maana es la virtud ms
apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y
respeto a los dems. Pertenezco a un pas donde,
lamentablemente, los peridicos jams se podrn vender como se
venden en otros pases, es decir, poniendo unas cajitas en las
aceras donde uno paga por un solo peridico Y SACA UN SOLO
PERIDICO DEJANDO LOS DEMS DONDE ESTN.
112

Pertenezco al pas donde las empresas privadas son


papeleras particulares de sus empleados deshonestos,
que se llevan para su casa, hojas de papel, bolgrafos,
carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta
para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un pas donde la gente se siente triunfar si
consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la
gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de
Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos
impuestos.
Pertenezco a un pas donde la impuntualidad es un
hbito. En donde los directivos de las empresas no
generan capital humano. Donde no hay inters por la
ecologa, donde las personas tiran basura en las calles y
luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento
al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no
hay conciencia ni memoria poltica, histrica ni
113
econmica. Donde

nuestros diputados trabajan dos das al ao (y cobran


todos los dems como altos ejecutivos) para aprobar
una reforma (miscelnea) fiscal al vapor que lo nico
que hace es hundir al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar slo a
unos cuantos.
Pertenezco a un pas donde las licencias de conducir y
los certificados mdicos se pueden "comprar", sin hacer
ningn examen. Un pas donde puede subir una persona
de edad avanzada, o una mujer con el nio en brazos o
algn minusvlido y la persona que viene sentada en el
asiento especial para estas personas se hace la dormida
para no drselo y si alguien le reclama se levantar pero
para dar un golpe o decir una mala palabra.
Un pas en el cual la prioridad de paso es para el coche
y no para el peatn. Un pas donde su gente esta llena
de faltas, pero que disfruta criticando a sus
gobernantes. Mientras ms le digo rata a Gutirrez, 114
mejor soy yo como persona, a pesar de

que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas


del examen de matemticas de maana. Mientras ms le
digo falso a Gutirrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a
pesar de que apenas esta maana me fregu a mi cliente
a travs de un fraude que me ayud a pagar algunas
deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un pas, tenemos muchas cosas
buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y
mujeres que nuestro pas necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congnita, esa
deshonestidad a pequea escala, que despus crece y
evoluciona hasta convertirse en casos de escndalo,
esa
falta de calidad humana, ms que Bucaram o que
Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo
siento. Porque, aunque Gutirrez renunciara hoy, el
prximo presidente que lo suceda
115

tendr que Seguir trabajando con la misma materia


prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros
mismos. Y no podr hacer nada, No tengo ninguna
garanta de que alguien lo pueda hacer mejor, pero
mientras nadie seale un camino destinado a erradicar
primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie
servir.
Ni sirvi Mahuad, ni sirvi Noboa, ni sirve Gutirrez, ni
servir el que venga. O qu?, Necesitamos traer a un
dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza
y por medio del terror? Aqu hace falta otra cosa. Algo
ms que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no
empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde
arriba hacia abajo, o del centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente
condenados, igualmente estancados.. igualmente
fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo
116
ecuatoriano".

Pero cuando esa ecuatorianidad autctona empieza a


hacerle dao a nuestras posibilidades de desarrollo
como Nacin, ah la cosa cambia... No esperemos
encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos
manda un Mesas. Nosotros tenemos que cambiar, un
nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no
podr hacer nada. Est muy claro que "Somos nosotros
los que tenemos que cambiar." (alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos
pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de
plata). Hroes nacionales a quienes ganan algo, lo que
sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien
ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque
los nuestros son muy escasos. Tambin sus derrotas
las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad
mediante programas de televisin nefastos y
francamente
117

con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la


estupidez. Ahora, despus de este mensaje,
francamente he decidido buscar al responsable, no para
castigarlo, sino para exigirle (s, exigirle) que mejore su
comportamiento y que no se haga "el que la virgen le
habla".S, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRAR CUANDO ME
VEA EN EL ESPEJO. Ah est. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y t. qu piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......

118

LA TICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS


Ahora, cuando existen ms organizaciones que
pugnan por la transparencia y con la internet
como herramienta de democratizacin y
movilizacin social, las empresas deben tener
como uno de los cimientos la tica corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima
de la tica y los valores los resultados
financieros, sin darse cuenta de que la tica
corporativa puede ser una fuente de ventajas
competitivas, ya que por medio de ella se
pueden atraer clientes y buen personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los
objetivos econmicos de la empresa, pero la
historia de la legislacin social ha indicado que
solo en tanto se defiendan y protejan los
valores humanos, la sociedad conceder
libertad a la empresa para perseguir los fines
119
econmicos.

A travs de la tica se puede acabar con prcticas


corruptas que destruyen valores, daan la economa
y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que
el factor humano es el mayor activo empresarial,
valoraremos ms a las personas cuyos ejemplos de
comportamiento son un referente de vida para los
dems.
Estamos viviendo tiempos de globalizacin que han
hecho organizaciones ms planas, muy
descentralizadas, con empleados cada vez ms
autnomos y con mayor poder de decisin. Por ello
se hace necesario que las relaciones no solo al
interior de las empresas sino entre empresas y
dems organizaciones, se basen en los cinco
120
valores fundamentales: igualdad, libertad,

Dilogo, respeto y mucha solidaridad.


La tica puede mejorar el funcionamiento de la
empresa mediante varias vas: reduce los conflictos
de los miembros que la forman, mejora su imagen
exterior, supone un componente esencial del
concepto de calidad total, tan solicitado hoy en
da.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial
tico no es la panacea para todos los problemas, ni
conduce cien por ciento al crecimiento y la
prosperidad de la firma, pero un comportamiento
antitico, aunque parezca tampoco. Sin embargo,
tanto en la vida pblica como en la privada, cuando
se juega barajas o se maneja una negociacin de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarn un papel
121
importante en los resultados finales.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones


la consideracin del impacto de sus acciones en la sociedad. Las
evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa,
Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La tica es un
Trmino ms general que cubre las relaciones internas as como
las externas; incluye una serie de normas de conducta de
aceptacin y prctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad
sino tambin las condiciones externas influyen sobre las
corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vnculos
de adentro hacia fuera creados por la empresa y vnculos de
afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos
por las condiciones externas y la sociedad en general, creando as
una interdependencia entre empresa y sociedad.

122

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL


(RSE)
Hoy
en da, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha

emergido como una prioridad ineludible para los lderes de


negocios en todos los pases.
Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para
crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo,
una sociedad sana necesita de empresas exitosas.
Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad
civil debilitan la capacidad de las empresas para operar
productivamente, pueden ganar batallas pero perdern la
guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional,
estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la
riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin
fines de lucro.
La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad
implica que las decisiones de negocios y las polticas sociales
deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las
alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si una
empresa o una sociedad sigue polticas que benefician a un solo
lado a expensas del otro, se encontrar en una senda peligrosa.
La ganancia temporal de una socavar la prosperidad a largo
plazo de ambas.
123

Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la


sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Ms bien, cada empresa
debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio.
La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es
meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido,
es decir, un beneficio significativo para la sociedad que tambin es
de valor para el negocio.
La creacin de valor compartido debe ser vista como una inversin a
largo plazo en la competitividad futura de una empresa.
Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas
sociales que est mejor equipada para ayudar a resolver y del que
puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas
sociales creando valor compartido conducir a soluciones
autosustentables que no dependen de subsidios privados o
gubernamentales
El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
para cubrir sus propias necesidades.
La RSE estratgica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera
y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aqu
donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor
compartido.
124

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON


CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL
LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A
LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA
CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN
TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR
COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y
RECONOCER SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN
SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA Y
ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS,
ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA
LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO
Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. 125

SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS


CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO
ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS
OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS
IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS
CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS
MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS
EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO
NUESTRA
RESPONSABILIDAD
FINAL
EST AL LADO DE LOS
AMBIENTE
Y LOS RECURSOS
NATURALES.
ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RECERBAS PARA
POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON

126

LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES


(Adaptacin Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N 916)

El pblico ha dejado de fijarse solo en el precio y la


calidad de los bienes y servicios que recibe de las
empresas. La atencin tambin est puesta en la forma
en que las compaas se comportan frente a la
comunidad.
Los consumidores latinoamericanos estn cada da ms
decididos a favorecer a las empresas socialmente
responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene
un reciente sondeo del Banco Mundial.
MS QUE UNA FILANTROPA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han
comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad
social empresarial (RSE), aunque algunos an la
confunden con la filantropa y las donaciones.
127

La primera vez que se habl globalmente del tema fue


en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Ro de Janeiro,
en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial
para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar
las condiciones de vida de la poblacin.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parmetros
internacionales de trabajo con las comunidades
aledaas en la lucha contra la pobreza.
Las compaas saben que su imagen es beneficiada
cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el
entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho ms all
de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende
128
seis puntos:

1) Trabajo con las comunidades vecinas.


2) Accin social para el desarrollo local en vivienda,
salud, educacin y cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos
y laborales de sus empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las
Naciones Unidas es que las donaciones que las
empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus
propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente,
estrategias de produccin ms limpias, buenas
prcticas corporativas, control del consumo de
recursos como el agua y la energa, optimizacin de
residuos y ahorro de materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes.
Vigilar que la publicidad no sea engaosa y que respete
129
el derecho

a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al


cliente ptimo, responder a todas las preguntas de los
consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No
comprar insumos a los proveedores que no respetan la
legislacin laboral o que se valen del trabajo infantil,
esto es establecer una cadena tica de proveedores.
No existe un estndar internacional de lo que se debe
invertir en ste propsito, pero las grandes compaas
destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos
programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una
empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras
empresas que explotan a los nios es una estrategia de
imagen y de marca cada vez ms rentable.
El gran obstculo para que los consumidores
latinoamericanos empiecen a ofrecer ms presin a
favor de las empresas responsables no es la

130

Falta de conciencia sino la pobreza.


En la regin las personas toman sus decisiones de
compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por
lo ms caro, as sea correcto. Solo los estratos ms
altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los
bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su
presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco
Interamericano de Desarrollo establecen que los
consumidores, en general, pagaran hasta 15% ms por
un producto fabricado con responsabilidad social frente
a otro que no tiene este valor agregado. La gente est
cansada de escuchar historias sobre empresas que no
respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener
proyectos de desarrollo comunitario es tan importante
como mantener sus negocios con mrgenes financieros
131
aceptables.

La responsabilidad social empresarial no radica en


una labor comunitaria espordica con la sociedad,
debe ser un verdadero compromiso que empiece con
sus propios trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo
comprenden y estn conscientes que la labor que
ellas realizan son pequeas acciones que contribuyen
a solucionar todo un universo de problemas sociales
que tiene el pas. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el
premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energa
de Londres, por su actividad de Reducir el impacto
en el Bosque Tropical del Ecuador al realizar sus
estudios ssmicos tridimensionales. Asimismo
desarroll programas a favor de la salud, seguridad y
132
el ambiente en las reas donde la empresa opera.

Pero algo para destacar de la empresa es que adems


de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a
la gente para que puedan ser sustentables por s
mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbos, la empresa
promovi la creacin de la microempresa Medio
Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se
encarga de la produccin de productos aromticos y
medicinales con miras a exportacin. De la misma
forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de
cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la
creacin de una pequea fbrica de chocolate que en
la navidad pasada ya comercializ sus productos en
el mercado local.
2. Durante la construccin del proyecto hidroelctrico
San Fransisco, en 2004, la constructora Norberto
Odebrecht capacit a 14 trabajadores adultos quienes
luego de una ao y medio de estudios lograron recibir,
por medio del
133

Ministerio de Educacin, un certificado oficial de


culminacin de estudios primarios.
3. El programa Movistar- Pronio en ms de una dcada
de labor social, Pronio ha llegado a 14 ciudades del
pas, y en 2004 logr erradicar el trabajo infantil en un
15%, logrando 1200 nios escolarizados con un
margen de retencin del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres
Salesianas en el programa Salvamento de nias de la
calle que busca mejorar las condiciones de vida de
ms de 200 pequeas ecuatorianas de entre 4 y 15
aos con la finalidad que ellas aprendan un oficio que
les permita, luego de que alcancen su mayora de
edad, valerse por s mismas.
5. Ms de 370 mil dlares se recaudaron

134

Durante la telemaratn de Nioesperanza organizada, a


fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la
campaa de Nioesperanza, que busca, mediante la
recaudacin de fondos por parte de la ciudadana,
promover actividades a favor de los ms pequeos del
Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos
relacionados con los infantes, haciendo nfasis en los
derechos de los nios y nias.
Este ao se recaud mas de 370 mil dlares duranrte la
telemaratn realizada a finales de agosto, de estos ms
de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados
va celular. El ao pasado se recaudaron 20 mil por esta
va.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estar
abierta durante todo el ao para que el pblico realice
sus donaciones.
135

EL DISTRITO LECHERO DE NESTL


UN CASO DE INTEGRACIN DE LAS PRCTICAS DE LA
CADENA DE VALOR Y LAS INVERSIONES CON EL
CONTEXTO DE LA EMPRESA
(HARVARD BUSINESS REVIEW, DICIEMBRE 2006)

El enfoque de Nestl para trabajar con los pequeos agricultores


ejemplifica la relacin mutualista y simbitica entre progreso
social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quera entrar en el mercado Hind y obtuvo
permiso del gobierno para crear una lechera en el distrito
norteo de Moga. La regin sufra de severa pobreza la gente no
contaba con electricidad, transporte, telfonos ni servicios
mdicos. Un agricultor posea generalmente menos de dos
hectreas de terreno infrtil mal irrigado.
Muchos mantenan una sola hembra de bfalo que produca
apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los
terneros moran recin nacidos. Debido a que los agricultores
carecan de refrigeracin, transporte o cualquier otra forma de
probar la calidad, la leche no se poda llevar lejos y con
136
frecuencia se contaminaba o se dilua.

Nestl vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
derivado de los orgenes de la empresa en suiza, dependa de establecer fuentes
locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeos agricultores.
Establecer esa cadena de valor en Moga requera que Nestl transformara el
contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestl construy lecheras con refrigeracin como punto de recoleccin de leche
de cada pueblo y envi sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones
ban veterinarios, nutricionistas, agrnomos y expertos para verificar la calidad de
la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales
enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitacin para los
agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche
dependa de la dieta de las vacas, que a su vez dependa de una irrigacin
adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia tcnica de
Nestl, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforacin profundas que
antes no podan costear. La irrigacin mejorada no solamente sirvi para
alimentar a las vacas sino que aument el rendimiento de las cosechas
produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abri la fbrica de Nestl, solo 180 agricultores locales
suministraban leche. Hoy Nestl compra leche a mas de 75.000 agricultores de
la regin y la recolecta 2 veces al da en ms de 650 lechera. La tasa de
mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la produccin de leche a
137
aumentado 50 veces.

Al mejorar la calidad Nestl ha podido pagar a los agricultores precios ms altos


que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han
permitido obtener crditos, se han abierto lecheras y fbricas competidoras y se
est empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy
Moga tiene un nivel de vida significativamente ms alto que otras regiones
vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayora cuenta con telfono.
Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas
secundaria. Moga tiene 5 veces ms mdicos que las regiones vecinas. El mayor
poder adquisitivo de los agricultores locales tambin ha ampliado notablemente
el mercado para los productos de Nestl. El compromiso de Nestl de trabajar
con pequeos agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la
empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a
intermediarios.
Los otros productos bsicos de la empresa caf y cacao son cultivados a menudo
por pequeos agricultores de pases en desarrollo en condiciones similares. La
experiencia de Nestl en establecer puntos de recoleccin, capacitar a los
agricultores e introducir mejor tecnologa en Moga se ha repetido en Brasil,
Tailandia y una docena de otros pases, incluyendo muy recientemente a China.
En cada caso, al prosperar Nestl, tambin ha prosperado la comunidad.
138

"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES


DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL
DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS

C.P. CARLOS KASUGA OSAKA


Director General de Yakult, S.A. de C.V.

139

"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los


aos 30 tuvieron la gran visin de escoger esta tierra
y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes
japoneses
pero
ensamblado
en
Mxico
!Y, lo que esta hecho en Mxico, dicen que est bien
hecho!
El tema que me designaron el da de hoy trabajo
en equipo, es muy comn en Japn.
Me llen de mucho orgullo y esperanza que existan
jvenes que traten de luchar por ser empresarios y
no estudien para buscar empleo .
140

Japn es un pas del tamao de Chihuahua y


Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de
habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del
mundo, tiene el ndice educativo y de longevidad
mas alto del mundo, tiene el ndice de criminalidad
mas bajo del mundo y su producto nacional es igual
a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania
juntos.
A que se debe esa gran productividad?, es
una gran historia, una gran tradicin, les voy a dar
unos "tips" para que sean magnficos empresarios
en esta nacin.
141

Analizando las diferencias entre Japn y


Mxico, veo cuatro diferencias importantes:

- La educacin,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religin

-Actitud ante la vida misma .


142

LA EDUCACION:
En L.A. se da mucho la educacin instructiva,
de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el
5, el 6, el 8 pero y la educacin formativa?, Que
valores son los inculcados en nuestras escuelas?
Entre los valores que tenemos que tomar en
cuenta estn: la honestidad, la puntualidad, y la
limpieza.
Esta educacin se relaciona con la educacin
necesaria en un empresario de xito.
xito
143

Existen cuatro pasos para ser un empresario de


excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y el bien tener.

1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aqu estn cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nacin. Por eso no
se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo
de las dems personas.
144

El principio fundamental del respeto: si no es


tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien,
entonces devulvela. Si te encuentras con un reloj
o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te
encuentras una cartera tirada en la calle y no es
tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una
fiesta una seora, y no es tuya debe ser de alguien.
Y si todos respetramos todas estas cosas,
viviramos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay como
Kay no hay. En esta empresa no hay llaves en
algn lado.
145

Les voy a comentar como consegu a mi gente.


Compraba yo el peridico que venden los
muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me
tenan que regresar $ 99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los que me
lo regresaron son los que actualmente tienen un
porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y
directores, por eso yo tengo tanta fe en este pas
porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en
equipo.
146

Como los japoneses somos pequeos, la


maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los
changos sin utilizar ningn instrumento, con puro
clculo visual.

Es por eso que cuando los japoneses van a


cualquier exposicin en el mundo, regresan al hotel
y sin cmaras de video o fotografas hacen los
planos de esas mquinas y las mejoran.

147

Yo he mandado a mis tcnicos a exposiciones


en Hamburgo y les pregunto Qu vieron?, Me
contestan: un oso, y Qu tiene el oso?. Les
pregunto las medidas , el volumen o el material de
los osos y no me saben decir algo con exactitud.

2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien,
y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el
amor hoy en la noche, hazlo bien, entrgate.

148

3. El "bien estar :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la
familia y a su escuela mas de lo que recibieron,
llegarn a este paso, y quienes siguen estos tres
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a
lograr :

4. El "bien tener".

149

ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:


En cada acto importante de la vida planta un
rbol: cuando te cases planta un rbol, cuando nazca
un hijo tuyo planta un rbol, cuando entres a la
primaria planta un rbol, antes de cualquier
evento realmente importante, planta un rbol.
Si tu padre y tu mam plantaron un rbol
cuando naciste, a ese rbol que tiene ahora unos 20
aos, a ese rbol lo quieres. Si, realmente si, porque
significa mucho para ti.
150

Pero si aquel rbol lo siembra el gobierno, me


importa un comino y es el mismo.
Es por eso importante que cada quien
hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos.
Por eso, la juventud tiene que ser
emprendedora. Nos quejamos de la contaminacin y
de la erosin de nuestros paises, pero si cada quien
plantara un rbol en cada momento importante de su
vida, el Pas seria otro.
151

LA RELIGION:
En un programa de televisin al que me
invito Ricardo Rocha, yo funga de traductor y
Ricardo pregunto: cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.
Despus que los japoneses terminaron de
cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos
visitado muchas empresas latinas y creemos que el
trabajador latino es mucho mas hbil, pero el da de
hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos
dado cuenta por que las relaciones entre los obreros
y la empresa son tan deficientes.
152

Lo que vimos en la feria, es que los dos


pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones,
las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero
ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el
Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
Por eso, nos hemos dado cuenta que los
sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones
y los sindicatos japoneses presentan pliego de
ofrecimientos, !Pequea pero gran diferencia!.
A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?
153

Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el ao


entrante fabricar 1200 Que ofrece la empresa?.
Tenemos 5 % de errores en la produccin,
ofrecemos reducirlos al 3 % Que ofrece la
empresa?.
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas
japonesas han logrado un error 0, calidad total y
"Just in time" o "Justo a tiempo".
Con pliego de peticiones no es posible,
pedimos mas das no laborables, mas vacaciones,
mas aguinaldo, que nuestro cumpleaos nos lo
paguen triple y no trabajarlo.
154

ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:


El elefante del circo Atayde levanta la
trompa y por que no se escapa siendo un elefante?
por que no es libre como los otros elefantes?
Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos
pas cuando estbamos pequeos.
A ese elefantito de pequeo lo tenan atado
con una cuerda de la patita y el quera ser libre y
jalaba y jalaba, quera ser libre. Se lastim la
piernita, le sangr y despus le sali un callo y no
solo en la pierna, sino tambin en la cabeza, de que
"yo no puedo", y ya no puede.
155

Y as hay muchos jvenes que llegan a tener


20 aos y que ya son adultos y "ya no pueden",
Por que desgraciadamente no pueden? Porque
desde chiquitos estuvieron escuchando todos los
das: eres un bruto, eres la vergenza de la familia,
eres un malcriado, siempre te reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser grande y
como el elefante, a determinada hora nada mas sale
a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una
mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se
lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.
156

Y as hay muchos empleados que nada mas


hacen lo esencial.Que deben hacer? Que el objetivo
de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
preprense para que su objetivo de vida no sea que
den las cinco de la tarde. Que triste!
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que
todos los das estn creando productos que dan
alegra a los nios o que llevan a travs de Yakult
salud a sus hijos.
Sabe mi equipo de diseo que lo que disean
en esta nacin no lo haba, que gracias a su ingenio
esta saliendo un producto nuevo en Mxico.
157

As, hay padres de familia, maestros,


empresarios, que todos los das estn creando
fracasados. Pero tambin hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los das estn
creando triunfadores.
Es muy diferente, cranme, trabajar as.
Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de
los jvenes universitarios que tuvieron la dicha de
ocupar un lugar en esta institucin, y que son solo el
tres o cuatro por ciento de la lite de esta nacin.
Tenemos una obligacin con nuestra Nacin.

158

Por qu no crean sus propias empresas? Pero


no se imaginen su primera empresa con dos
hectreas de largo, No! No! Cmo empezamos
todos los empresarios? Pues tenan capital. No es
cierto!
Yo conozco a muchos Arabes, Israelitas,
Espaoles, que llegaron a estos paises con una mano
adelante y la otra atrs, sin amigos, sin conocer el
idioma y las costumbres, pero con una fe en s
mismos, en estos paises, y trabajaron mucho y ahora
son los empresarios de estas naciones.
159

Pero, Qu pasa en el pueblo autctono?


Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de
Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra
San Agustn o Santo Toms, el patrono del pueblo,
y es casi toda la semana de pachanga. Qu
hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las
cheves.
Y los espaoles? Abriendo desde las cuatro de la
maana sus panaderas, hasta las diez de la noche,
y vean a los israelitas trabajando y trabajando.
Nosotros no, pues es da de fiesta del pueblo.
Cmo! Me va a castigar San Agustn.
160

Vean la diferencia del trabajo. Vean un


domingo de nosotros, juega el Amricalas cheves.
Los anglosajones arreglando el carro, limpiando,
pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El
japons arreglando su jardn, trabajando. Nosotros
no. Pues es domingo! Y como hoy es domingo;
Cmo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que
he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en
los cinturones de la miseria, gente que despus se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser
humano, es una enseanza.
161

La obligacin del empresario, los que


tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada
ms hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar
educacin.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 aos en
esta empresa. Qu es Yakult?
Hubo un cientfico japons al que le llam
mucho la atencin que los nios cuando estn
tomando leche materna nunca se enferman del
estmago y descubri que la madre en la leche
materna produce un lacto bacilo, el cual fue extrado
de la leche materna para hacerlo vivir en leche de
vaca. Cada frasquito de Yakult tienen ms de
8000,000,000 de lacto bacilos.
162

Actualmente vendemos 2000,000 de


frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor
pagados en el rea de Ixtapaluca. El reparto de
utilidades que reciben, es lo que ganaron en un ao
de sueldo.
Pero, Cunto retira el empresario en estos
quince aos que tenemos en Mxico?
Ni un slo centavo. As es como las empresas
de los japoneses crecen. Cuando stas todava no
cumplen 20 aos, nosotros, no retiramos ni la parte
japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversin y
reinversin.
163

Y quiero que entiendan futuros empresarios,


que cuando los jvenes aqu en la universidad estn
pensando, Qu vamos a hacer?; es como el
enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios,
es la concepcin.
El embarazo, cuando construyen la fbrica.
Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Despus
ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros
aos tienen que cuidarlo a diario, con el nico
objetivo de hacerlo crecer.
164

Pero en Amrica Latina el 84% de todas las


empresas nuevas, los tres primeros aos los paps
quieren que el bebito les ponga auto ltimo
modelo, que les ponga alfombra, aire
acondicionado, muebles de caoba y una secretaria
rubia de minifalda. Pues quiebra!
Despus viene la adolescencia y despus
llegan a ser adultos. Es cuando las empresas
japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a
los socios.
165

As es como crecen las empresas japonesas,


por eso son empresas multimillonarias y
empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre
el obrero de ms bajo nivel y el presidente de la
compaa, es ocho veces .
En la pirmide de nuestra nacin, quieren
hacerse ricos al segundo ao con esa empresa que
ponen. Vyanse a 20 aos de plazo, mtanle todo lo
que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva
empresa y vern como crece. Vern como se hace
adulto. Si, y de qu vivimos? de un saludo?
Pueden tener un salario, pero no la sangren.
166

Quiero terminar con un cuento que me cont


mi padre, dice as:
Haba un bosque en el que vivan muchos
animalitos. De repente este bosque se empieza a
incendiar y todos los animalitos empiezan a huir.
Solo hay un gorrioncito que va al ro, moja sus
alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer
una gotita de agua, tratando de apagar el incendio.
Va al ro moja sus alitas, vuela sobre el bosque
incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer,
tratando de apagar el incendio.
167

Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: No


seas tonto! Huye como todos! No ves que te vas a
achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha
dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa
que me muera, pero voy a tratar de salvar este
bosque.
Va al ro, moja sus alitas y revolotea sobre el
bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de
agua.
Ante esta actitud Dios se compadece de l y
dejan caer un tormentn, y el incendio se apaga.
168

Y este bosque vuelve a reverdecer y a


florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y
a ser felices, ms felices de lo que eran.
Latinos de todas las edades, yo comparo este
bosque con mi Latinoamrica, tal vez estemos en un
gran incendio, en una gran crisis poltica, social,
econmica y moral; pero yo les pido a ustedes que
todos los das dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. Si as lo hacen!, Su nacin se
los agradecer y Dios los bendecir.
169

TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS

Profundizar el concepto de planeacin


Explicar los beneficios potenciales de la
planeacin.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las caractersticas y el proceso de
planeacin estratgica y planeacin operativa.
La planeacin abarca la definicin de objetivos o metas de la
organizacin, el establecimiento de una estrategia global
para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la
planeacin se preocupa de los fines de la organizacin lo que
se debe hacer) as como de los medios (como se debe hacer)
170

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas


Concepto
de los bilidad Social escuelas y
MKT. Produccin Finanzas RH
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administrac Adminis- negocios
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes

Organizacin
Direccin
Control

171

OBJETIVO DE LA PLANEACIN
La planeacin: Es la funcin principal de la
administracin
1.Nos permite llevar a la organizacin de una
situacin actual a una situacin futura deseada.
2.Indica la direccin que seguir la organizacin
al establecer objetivos.
3.Examina los cursos de accin disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeo
de la organizacin
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta 172
los
cambios de los entornos

RETROALIMENTACION
8

ANLISIS EXTERNO

TIEMPO

MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA

3
AOS
1 AO

DNDE ESTOY?

DNDE QUIERO IR?


ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
2 OBJETIVOS
(5 AOS)
4
AOS

5
AOS

2
AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR?
3

FORMULACION DEL PLAN


ESTRATEGICO

*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POL
TICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
ANLISIS INTERNO*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

IMPLEMENTAR PLAN
ESTRATGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES

ASIGNAR RECURSOS

ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD

EVALUACIN DE RESULTADOS

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN


ESTRATEGICO
173

Una buena planeacin conlleva:


1. A una mejora en la toma de decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminucin en el riesgo e incertidumbre.
Sin un plan los administradores no pueden dirigir
con confianza o esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no puedan saber
como organizar a la gente y los recursos.
Sin un plan los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cuando y donde se estn
desviando de su camino.
174

LA PLANEACIN Y EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN

SE
DESEMPEAN
MEJOR
LOS
ADMINISTRADORES
Y
ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE AQUELLOS QUE NO
LO DESARROLLAN? DE MANERA INTUITIVA USTED ESPERARA QUE LA
RESPUESTA FUERA UN SI RESONANTE. POR LO GENERAL LA
REVISIN DE LA EVIDENCIA ARROJA RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN
EMBARGO, ESO NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN RESPALDO A
SIEGAS DE LA PLANIFICACIN FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE
LAS ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES FORMALES SIEMPRE
TIENEN UN MEJOR DESEMPEO QUE AQUELLAS QUE NO LOS
DESARROLLAN.
SE HAN REALIZADO DOCENAS DE ESTUDIOS PARA SOMETER A
PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE PLANEACION Y DESEMPEO. SUS
RESULTADOS NOS PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES
CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN FORMA
GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA ASOCIADA CON MAYORES
UTILIDADES, MAYOR RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS
RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN SEGUNDO LUGAR, LA
CALIDAD DEL PROCESO DE PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION
APROPIADA DE LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO
DESEMPEO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIN. POR ULTIMO,
EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE LA PLANEACION FORMAL NO
HA LLEVADO A UN MAYOR DESEMPEO, EL AMBIENTE ES POR175
LO
COMUN EL CULPABLE.

CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES, SINDICATOS PODEROSOS Y


FUERZAS AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS OPCIONES DE
LA ADMINISTRACION, LA PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR
SOBRE EL DESEMPEO DE UNA ORGANIZACIN. POR QU? PORQUE
LA ADMINISTRACION TENDR MENOS OPCIONES PARA QUE LA
PLANEACION PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS VIABLES. POR
EJEMPLO, LA PLANEACION PODRIA SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE
FABRICACION PRODUJERA CIERTO NUMEROS DE PIEZAS CLAVES EN
ASIA, CON EL FIN DE COMPETIR CON MAS EFICIENCIA CONTRA LOS
BAJOS COSTOS DE COMPETIDORES EXTRANJEROS. PERO, SI EL
CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS SINDICATOS PROHIBE

ESPECIFICAMENTE LA TRANSFERENCIA DE TRABAJO AL


EXTRANJERO, SE REDUCE DE MANERA CONSIDERABLE EL
VALOR DEL ESFUERZO DE PLANEACION DE LA EMPRESA.
CHOQUES DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN PUEDE
SOCAVAR LOS MEJORES PLANES. LA CRISIS ECONOMICA EN
1999 EN EL ECUADOR SOCAVO LA MAYOR PARTE DE LOS
PLANES FORMALES DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD
POR LAS EMPRESAS DEL PAS. EN TALES CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL, NO HAY RAZON PARA ESPERAR
QUE LOS PLANEADORES NECESARIAMENTE SE DESEMPEEN
MEJOR QUE LOS QUE NO LO SON.
176

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS


Sin una meta los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusin al reaccionar ante
los cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base
a ello establecemos prioridades.
Las metas guan nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son
una parte esencial del control
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de
planes: planes estratgicos y planes operativos
Los planes estratgicos son diseados por los altos
ejecutivos y administradores de mandos medios. Es el
plan general de la organizacin.
Los planes operativos indican como sern implantados
177
los planes estratgicos mediante las actividades diarias.

PLANEACION ESTRATGICA
Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar la
naturaleza del negocio, mediante un anlisis interno
y externo de la empresa, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas cuantificables,
desarrollando estrategias para lograr los objetivos y
las metas, y distribuyendo los recursos para realizar
dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El trmino administracin estratgica es ms
amplio , involucra el proceso administrativo de toma
de decisiones que consiste en planear, organizar,
dirigir y controlar.
178

La planeacin estratgica involucra la elaboracin


del plan estratgico.
La administracin estratgica tiene que ver
adems de la elaboracin del plan estratgico
involucra formular estrategias, implementarlos,
evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecucin del plan estratgico.
Por tanto la administracin estratgica puede
definirse como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus
objetivos.
Esta definicin implica que la
administracin estratgica pretende integrar las
actividades de los departamentos funcionales de la
organizacin.
179

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

180

ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIN


DEL PLAN ESTRATGICO
Misin y
Metas

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

181

RETROALIMENTACION
8

ANLISIS EXTERNO

TIEMPO

MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA

3
AOS
1 AO

DNDE ESTOY?

DNDE QUIERO IR?


ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
2 OBJETIVOS
(5 AOS)
4
AOS

5
AOS

2
AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR?
3

FORMULACION DEL PLAN


ESTRATEGICO

*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POL
TICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
ANLISIS INTERNO*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

IMPLEMENTAR PLAN
ESTRATGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES

ASIGNAR RECURSOS

ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD

EVALUACIN DE RESULTADOS

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN


ESTRATEGICO
182

beneficios
amplitud

Proceso de
Planeacin
Estratgica

VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS

FODA
MISIN

Pasado

Qu?
cunto?
cundo?

Cmo?

Presente

Futuro

ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO

VALORES FILOSFICOS
PROYECTOS

PROCESO PARA DESARROLLAR LA


ESTRATEGIA

Tiempo
183

beneficios
amplitud

Proceso de
Planeacin
Estratgica

Pasado

La visin estratgica establece el posicionamiento de la


empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
empresa no solo establezca una definicin clara del
negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se
dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos
de misin y visin estratgica se fusionen

Futuro
Presente
MISIN

VISIN
La misin es til para para definir el
negocio en el cual se en cuentra la
compaa y la necesidades de los
clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que est haciendo el
da de hoy, no dice nada del futuro
de la compaa, ni incorpora un
sentido de cambio necesario y de
una direccin a largo plazo.

PROCESO PARA DESARROLLAR LA Tiempo


184
ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIN Y VISIN)

CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS


Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS
GENERALES

OBJETIVO # 1

ADMINISTRACIN
RR. HH.
Reclutamiento, seleccin contratacin
y capacitacin.
Desarrollo
organizacional

PRODUCCIN
Mejoras en calidad
Cadenas de valor
Reduccin de costos
Reduccin en tiempo
Incremento de la
productividad

FINANZAS
Inversiones
Financiamiento
Origen y asignacin
de fondos

MARKETING E I&D
Producto
Precio
Plaza
Promocin

185

CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y


ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIN EN
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006

ADMINISTRACIN
RR. HH.
OBJETIVOS
DESARROLLAR
PAQUETE DE
PRESTACIONES Y
PLAN DE CARRERA

PRODUCCIN
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
PRODUCCIN EN UN...

ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE
MERCADO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA

FINANZAS
OBJETIVOS
OBTENER UN
MARGEN BRUTO DE....
OBTENER UN ROI
DE...
ELABORAR
PRESUPUESTO DE
ESTRATEGIAS

MARKETING E I&D
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
VENTAS DE $ 15,000
A $25,000 PARA DIC.
2006.
INTRODUCIR AL
MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS

186

La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que


tiene la administracin para conducir a la organizacin a
un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los
clientes, etc.)
El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico
se compones de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la
situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se
dirige la organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visin
estratgica es resultados especficos del desempeo que
deber lograr la compaa.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratgico de una manera
eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes

187

TIPOS DE PLANES
Creado por:
El fundador, el consejo
directivo o la alta
administracin.
La alta administracin y la
administracin de mandos
medios.
La administracin de
mandos medios y la alta
administracin.

Declaracin de la Misin

Objetivos
Estratgicos

Planes
Estratgicos

Objetivos
Operativos

Planes
Operativos

PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeacin a corto plazo,
el cual se utiliza como instrumento anual para hacer
realidad los planes estratgicos.
188

Planes
Estratgicos

Planes operativos
Planes permanentes

Planes de uso nico


Programas

Polticas
Presupuesto

Proyectos

Procedimientos
Y mtodos estndar
Reglas

PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,


ACTIVIDADES, POLTICAS, ASIGNACIN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIN DADO.
PROYECTO PORCIONES PEQUEAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS
PROGRAMAS

POLTICA: Es una gua general que establece parmetros 189


para la toma de decisiones

PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION

OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
190
departamentos u organizaciones

CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)

Medible (Measurable) cmo puedo saber al final del


perodo si el objetivo se cumpli?.
Debe contener el cuanto o que y cuando?

Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeacin estratgica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la funcin de calidad.
Mtodos de anlisis y soluciones de problemas
Metas a alcanzar

191

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situacin deseada de


asuntos que la organi-zacin trata de alcanzar. Un objetivo
representa un resultado o punto final hacia el cual los es-fuerzos
organizacionales son dirigidos.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES CRITERIOS PARA ESTABLECE
INDICADORES DE DESEMPEO

Misin:
METAS: (OBJETIVOS
OPERATIVOS)

Es el objetivo general o razn de


ser de la organizacin, establece
el alcance del negocio y los
resultados que est tratando de
alcanzar la organizacin
Generalmente estn
relacionados con el corto plazo

INNOVACIN: flexibilidad y
Desarrollo de nuevos productos,
facilidad para adaptarse a cambios servicios o procesos de
inesperados en el ambiente
produccin.
192
externo

Desempeo
general

RECURSOS

ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:


Rentabilidad (ingreso neto, ganancias por accin,
retorno sobre la inversin.
Volumen de produccin: (ventas totales o cantidad
de productos o servicios entregados)
Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a
travs del tiempo.
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen
objetivos de rentabilidad; presupuesto de gastos por
servicios entregados, nmero de usuarios atendidos.
Adquisicin de materiales y recursos financieros
provenientes del ambiente externo; obtencin de
financiamiento para mejorar la infraestructura,
fuentes de materias primas ms baratas;
contratacin de profesionales de alta calidad.

MERCADO

Participacin del mercado; posicionamiento del


mercado

DESARROLLO DE
PERSONAL

Capacitacin, promocin, seguridad y desarrollo


193
de empleados.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO
OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
DEFICIENTES (NO CRITERIOS DE DESEMPEO
VERIFICABLES)
MEDIBLES)
Obtener utilidades Obtener un rendimiento sobre la
razonables
inversin del 12% al trmino del ao
fiscal en curso
Incrementar la
Incrementar la participacin en el
participacin en el
mercado del 15% al 20% para
mercado
Dic.2006
Reducir los costos de Reducir los costos de produccin del
produccin
6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006

194

Mejorar el
apoyo a la
fuerza de
ventas

Reducir el tiempo transcurrido entre la


orden y entrega en un 8%(dos das) para el
1 de junio del 2006.
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reduccin del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2006.

195

ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO


(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de rbol que
muestra jerrquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERSTICAS DE UN DIAGRAMA DE RBOL

Se describen funciones o actividades


Se recomienda como mximo 4 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
reas o disciplina
Por productos o sistemas

196

DIAGRAMA DE RBOL
PROYECTO

PARTES

DESCRIPCION
PROYECTO

1.1

1.2

Lista de
materiales
ACTIVIDADES

Experimentos

1.2.2

Experimento A

1.3
Equipo piloto

1.2.1

Experimento B

197

198

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD

R.PEREZ

1. Desarrollar el proceso
1.1. Elaborar
materiales

lista

J.CASTRO

M. SOTO

R.
de

1.2. Realizar experimentos

R
S

1.2.1 Experimento A

1.2.2.Experimento B

1.3. Construir equipo piloto

R= Responsabilidad

S= Supervisin

R
A= Apoyo
199

PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION

TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Mtodo de redes (ruta crtica)
Listas de verificacin

LISTA DE VERIFICACION
ACTIVIDAD

FECHA DE
INICIO

FECHA DE
TERMINACION

Desarrollar Mdulo 1

Mayo 31

Junio 15

Desarrollar Mdulo 2

Junio 21

Julio 06

200

DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronolgicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades

201

202

DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados parciales


que se van logrando a lo largo de un programa o
proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
203

204

PROGRAMACION CON REDES PERT:


Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada crculo
representa un evento. Los crculos estn numerados en
el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha
representa una actividad y el tiempo de la actividad
representado por los nmeros junto a las flechas.
12
A- 1

B-2

Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico
Participacin ms de 10 personas
Las actividades estn bien definidas.
Los trabajadores cobran por da
Se asigna maquinaria

205

Planeacin del
Proyecto
1

14 d

Ene. 3

Ene.17

Iniciar el Proyecto
2

0d

Ene. 3

Ene.3

DIAGRAMA PERT
Determinar el
objetivo del
Proyecto

Planeacin de la
estructura del
Proyecto

Elaborar el
calendario de
actividades

2d

3d

4d

Ene. 3

Ene.4

Ene. 5

Ene.9

Ene.10

Ene.13

Revisin y
aprobacin del
Proyecto
Elaborar
especificaciones
8

40 d

Ene.10

Mar..67

2d

Ene.16

Ene.17

Planeacin
completa

Establecer las
especificaciones
externas

Obtener la
aprobacin de
esp. ext.

20 d

10

2d

Ene.10

Feb.6

Feb. 7

Feb 8

Preparar el
anlisis financiero
11

10 d

Feb.9

Feb.22

0d

Ene.17

Ene.17

Diseo completo
13

0d

Mar.6

Mar.6

Crtica

No crtica

Nombre

Preparar especif.
internas

Identifi.

Das

12

18 d

Inicio

Final

Feb.9

Mar.6

206

TEMA VII
ORGANIZACIN
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organizacin y presentar
los fundamentos de la estructura de una organizacin.
Analizar la importancia de la organizacin.
Identificar la diferencia entre organizacin formal e
informal.
Definir estructura y procesos organizacionales.
Identificar las etapas de organizacin.
Conocer los diferentes tipos de organizacin.
Definir las diferencias tcnicas de organizacin.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integracin organizacional.
Cambio y diseo organizacional.
Nuevos enfoques de organizacin.

207

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas


Concepto
de los bilidad Social escuelas y
MKT. Produccin Finanzas RH
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administrac Adminis- negocios
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes

Organizacin
Direccin
Control

208

CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organizacin. Este concepto se basa en
las observaciones realizadas por Adam Smith y que la
denomin divisin del trabajo
DIVISIN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregacin de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en
una actividad especfica para ser mas eficientes a travs de
la repeticin.

209

Productividad

ALTA

Impacto de los
beneficios de la
especializacin

Impacto de las
limitaciones
humanas

BAJA
BAJA

Divisin del trabajo

ALTA

210

LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organizacin necesitan saber las funciones que van
a desempear.
Rene los recursos en una forma ordenada y
ubica a las personas adecuadamente para que
puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.

211

CONCEPTOS BASICOS DE DISEO


ORGANIZACIONAL
Despus de formular los objetivos de una
compaa, el administrador debe hacer de la
estructura
del diseo organizacional
su
siguiente
prioridad, ya que los objetivos
establecidos se
implementan a travs de la
estructura organizacional. El xito de lograr los
objetivos depender del tipo de estructura
organizacional que se elija.
EL DISEO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construccin o cambio de la estructura de una
organizacin por parte de los administradores.
212

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma


en que los puestos, funciones , departamentos y
actividades de una organizacin
se dividen,
organizan
y coordinan para ayudar a sus
integrantes a trabajar juntos para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Se representa por
medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organizacin, en el que se muestran las
funciones, departamentos, o posiciones dentro de la
organizacin y como se relacionan. En un
organigrama los cuadros individuales representan la
divisin del trabajo, muestra las lneas de autoridad,
los niveles jerrquicos y el tipo de departa213
mentalizacin.

Chief executive officer

CEO
CEO
PRODUCCIN
PRODUCCIN

FINANZAS
FINANZAS

CONT.
CONT.

R.H.
R.H.

TES.
TES.

214

UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe


tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD
Derechos inherentes a un puesto
administrativo para dar
rdenes y esperar que sean
obedecidas. Este derecho nace de su posicin formal en el
seno de la organizacin.
RESPONSABILIDAD
Obligacin
de
desempear
las
actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad:
responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando
delegamos
autoridad
delegamos
una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
derechos,
tambin
se
adquiere
la
obligacin
correspondiente para desempearlos. La responsabilidad
que se delega es la operativa. Los administradores deben
delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad
delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad
215
final.

AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho


a un administrador para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relacin en la que un superior
ejerce supervisin directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda
y asesora a los que poseen la autoridad de lnea.

216

DIRECTOR
EJECUTIVO

AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO

DIR. DE
PERSONAL

DIRECTOR DE
OPERACIONES

GERENTE DE LA
UNIDAD 1

DIRECTOR DE
COMPRAS

FINANCIERO

GERENTE DE LA
UNIDAD 2
ASESOR

ASISTENTE
OPERACIONES

DIRECTOR

OPERACIONES

AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF

AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF

217

CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta


el fondo de una organizacin.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder
es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado
en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir
rdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en
la jerarqua formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.
218

PODER DE REFERENCIA Como la influencia que


pueden ejercer personas o grupos dados que los
dems creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Nmero de subordinados que
un administrador puede dirigir con eficiencia y
efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles
organizacionales ya que existe un lmite para el
nmero de personas que un administrador puede
supervisar efectiva-mente.

219

ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA

1
2
3
4
5
6
7

1
2
3

Estructura Alta
(ocho niveles)

ESTRUCTURA PLANA
(tres niveles)

220

IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEO DE


LA ORGANIZACIN

TRAMO DE
CONTROL

TRAMO DE

CONTROL

16

64

256

64

16

1024

512

256

4096

4096

4096

OPERATIVOS 4096
ADM. NIVELES 2-7:

OPERAT. 4096

1365

ADM.

585

TRAMO DE
CONTROL 16

OPERAT. 4096
ADM.

273

221

ORGANIZACIN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS


(ESTRUCTURA ALTA)

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Estrecha supervisin
Estricto control
Rpida comunicacin
entre subordinados y superiores

Los superiores tienden a involucrarse


en exceso en el trabajo de los
subordinados
Muchos niveles administrativos

Altos costos a causa de los


numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel ms
bajo y el ms alto
Complican las comunicaciones.

222

ORGANIZACIN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO


( ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Los superiores se ven obligados a


delegar
Se deben establecer polticas claras
Los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccinados

Tendencias de los superiores


sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de botellas en
las decisiones
Riesgo de prdida de control para el
superior
Se requiere de control para el
superior
Se requiere de administradores de
calidad excepcional.

223

DEPARTAMENTO Se designa a un rea, divisin o sucursal


en particular de una organizacin sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeo de
actividades especficas.
DEPARTAMENTALIZACION
empleados y actividades.

Es

el

hecho

de

agrupar

POR FUNCIONES
DEPARTAMENTALIZACIN

POR PRODUCTO
POR CLIENTELA
DIVISIN
GEOGRFICA
POR PROCESO
224

La departamentalizacin por proceso se puede


aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la
licencia para conducir.
En una organizacin se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
produccin lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones
geogrficas y a su vez los divide por clientela.

225

GERENTE GENERAL

GERENTE DE
VENTAS AL POR MENOR

GERENTE DE VENTAS
AL POR MAYOR

GERENTE DE VENTAS
AL GOBIERNO

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA


GERENTE GENERAL

GERENTE DE
VENTAS NORTE

GERENTE DE
VENTAS SUR

GERENTE DE
VENTAS CENTRO

DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
226

SUPERINTENDENTE
DE PLANTA

JEFE DE
DPTO.
VACIADO

JEFE DE
DPTO.
PRENSADO

JEFE DE DPTO.
ACABADO

JEFE DE DPTO.
INSP., EMBALAJE Y
EMBARQUE

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO

227

Operaciones
centrales

CEO
Operaciones
regionales

Operaciones regionales

Operaciones regionales

Operaciones regionales

Almacenes
individuales

ESTRUCTURA GEOGRAFICA
228

FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA


ORGANIZACIONAL
Los bloques bsicos de formacin de la estructura
organizacional son la diferenciacin y la integracin.
La diferenciacin es la forma como una compaa asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organizacin, los administradores enfrentan
dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organizacin y esta se llama diferenciacin
vertical.
2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las
funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciacin
horizontal.
La integracin es el medio por el cual una compaa busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir
las tareas organizacionales.
229

La estructura de una organizacin puede analizarse en tres


dimensiones: Complejidad, formalizacin, y centralizacin.
La complejidad est relacionada con el grado de
diferenciacin horizontal y vertical en una organizacin.
Mientras mayor sea la divisin del trabajo y menor el tramo
de control dentro de una organizacin, mayor nmero de departamentos y niveles jerrquicos y por lo tanto ser ms
difcil coordinar a la gente y sus actividades, en
consecuencia, la organizacin ser ms compleja.
La formalizacin es el grado en que una organizacin se basa
en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los
empleado
La centralizacin tiene que ver con el grado de concentracin
de la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralizacin es la tendencia de distribuir la autoridad
para la toma de decisiones en la organizacin.
230

Dependiendo de las caractersticas de estas tres


dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecnica (burocrtica) y
organizaciones con estructura organizacional
orgnica.
ESTRUCTURA MECNICA estructura que tiene alta
complejidad, formalizacin y centralizacin
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalizacin y centralizacin.

231

ESTRUCTURA MECANICA

ESTRUCTURA ORGNICA

Actividades fijas
Alta formalidad
Canales formales de
comunicacin
Autoridad centralizada para
la toma de decisiones
Relaciones jerrquicas
rgidas

Colaboracin tanto vertical


como horizontal
Actividades adaptables
Baja formalizacin
Comunicacin informal
Autoridad descentralizada
para la toma de decisiones

Organizaciones mecnicas en comparacin con


organizaciones orgnicas
232

RELACIONES SOBRE TECNOLOCA, ESTRUCTURA Y EFICACIA

Produccin
unitaria

Produccin en
serie

Produccin por
proceso

Gran
diferenciacin
vertical
Poca
diferenciacin
horizontal
Poca
formalizacin

Caractersticas
estructurales

Poca
diferenciacin
vertical y horizontal
Poca Formalidad

Moderada
diferenciacin
vertical
Gran
diferenciacin
horizontal
Alta formalizacin

Estructura ms
efectiva

Orgnica

Mecnica

Orgnica

233

HERRAMIENTAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL


Diseo de la estructura
Sistema de medicin
Sistema de recompensa
Sistema de seleccin y desarrollo
PROCESO DEL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIN DEL TRABAJO
COMBINACIN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIN)
COORDINACIN DEL TRABAJO
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIN

234

SISTEMAS DE MEDICIN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIN Y DESEMPEO
SISTEMA DE RECOMPENSA

235

DISEO DE LA ORGANIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL

(Estructura,estrategia, sistemas de
medicin, sistemas de recompensa y
sistemas de seleccin y desarrollo,
sistemas de control, cultura
organizacional.
DIRECCIN

ADMINISTRACIN

OPERACIONES

FINANZAS

Tareas
Tecnologa empleada,
ambiente de trabajo,
objetivos

Personas
Caractersticas
individuales, cultura,
relaciones,etc.

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Divisin del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin

236

Cultura Organizacional.- Es el patrn general, de conductas,


valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que
es compartido por miembros de una organizacin y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organizacin. Representa la parte no oficial que no est
escrita y sentimental de la organizacin.
Valores Organizacionales.- Son pautas de conducta que dan
identidad y que se practican en una organizacin. Generan
actitudes en la gente y definen la personalidad de la
organizacin, es una manera de evidenciar el desarrollo de
sus actividades reflejando un reconocimiento de su
responsabilidad social y tica. Cuando estos valores son
aplicados y respetados por los miembros de la organizacin,
se crea una cultura organizacional. La cultura organizacional
es la forma de reflejar claramente la manera cmo se trabaja
y cmo se hacen las cosas en la organizacin. La cultura
organizacional da el patrn, las reglas y los hbitos de las
personas, configura el modo de actuar e interactuar con los
237
grupos de inters de la organizacin.

Valores de la Fundacin Terminal Terrestre de Guayaquil (FTTG)

VALORES DE TRABAJO
Mstica de trabajo profesional sin inters poltico: dedicacin
entusiasta, armnica y profesional en el trabajo, evitando
injerencias externas o internas que afecten la idoneidad en las
decisiones que se toman.
Atencin oportuna a los requerimientos presentados: Se priorizan
los requerimientos, asignando un tiempo de atencin al cliente
razonable.
Calidad humana del grupo: Se mantiene un clima de trabajo sano,
transparente y jovial, donde se hacen valer y ejercer
continuamente los valores humanos.
Predisposicin al cambio: La fundacin considera el cambio como
una oportunidad para cumplir su misin. En la FTTG los
funcionarios en el desarrollo de sus actividades son flexibles y
responden rpidamente a los retos que plantean los cambios.
Cooperacin y trabajo en equipo: La facilidad para integrarse en
un grupo de trabajo, son caractersticas positivas a tener en
cuenta en el personal de la FTTG contrarrestando siempre
cualquier rasgo de individualismo.
Pro actividad: Muchas personas estn constantemente esperando
que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. En cambio
en la FTTG los funcionarios toman la iniciativa, emprenden la
accin y hacen que las cosas sucedan; es decir, toman sus propias
decisiones y no se supeditan a agentes o condicionamientos
externos, por eso decimos que en la Fundacin se ha desarrollado
238
el valor de la pro actividad.

VALORES HUMANOS
Transparencia: Actuacin de la FTTG y de sus funcionarios en apego a la
legalidad, criterios tcnicos y principios ticos; as como una adecuada
informacin a las instituciones interesadas y a la cuidadana.
Honestidad: Los miembros de la FTTG tiene un comportamiento
transparente con sus semejantes que permite que exista la confianza
colectiva y que exige coraje para decir siempre la verdad y obrar en forma
recta y clara.
Experiencia: Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la
observacin, de la vivencia de los funcionarios de la FTTG.
Lealtad: Existe un compromiso por cumplir con la tarea asignada aun en
circunstancias cambiantes. Es un compromiso que se adhieren a los
principios, valores y objetivos difundidos y compartidos en la FTTG.
Compromiso: En la FTTG valoran las habilidades y opiniones de otros.
Estn comprometidos a trabajar en equipo; compartiendo conocimiento y
experiencia, fortaleciendo el crecimiento personal y profesional de los
Miembros de la fundacin, disfrutando de lo que hacen y viviendo
plenamente su trabajo encontrando el rol y la importancia de lo que hacen.
Involucramiento: El involucramiento en la FTTG consiste en tres procesos
relacionados, que generalmente se superponen entre si: divulgacin de
informacin, consultas y participacin en equipo. Esto permite adherirse a
los objetivos de la fundacin, generando empata.
Responsabilidad : Los funcionarios de la FTTG estn conscientes de las
consecuencias que tiene todo lo que se hace o se deja de hacer sobre ellos
mismos o sobre los dems. Llevan a cabo sus tareas cotidianas con
diligecia, seriedad y prudencia, garantizando el cumplimiento de los
compromisos adquiridos y respondiendo por las acciones u omisiones ante
la Fundacin.
239

Compaerismo: Es un vinculo que une a los miembros de


la FTTG y que les permite an a pesar de tener diferencias,
trabajar como un solo equipo en busca de un mismo objetivo
que es el desarrollo sostenido y ascendente de la Fundacin
y de las responsabilidades que tiene con los diferentes
grupos de inters.
ORGANIZACIN FORMAL
Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los organigramas de
las organizaciones.
ORGANIZACIN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a
ocultar, muchas caractersticas
de la estructura
organizacional, en realidad los organigramas no pueden
encerrar las relaciones interpersonales e informales de los
240
individuos que conforman la organizacin.

EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
Objetivos
Tecnologa
Estructura
Habilidades y
Capacidades

Aspectos informales (Cubiertos)


Surgen de la cultura organizacional
Actitudes
Valores
Sentimientos
Interacciones
Normas grupales
241

TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la empresa y
representan
jerarqua,
autoridad
y
responsabilidad,
comunicacin y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de
trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas242 y
conocimientos necesarios.

TIPOS CLSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


Los departamentos de una organizacin en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por funcin, por
productos / mercado (divisin) y en forma matricial.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con
base en su pericia y experiencia comunes o debido a que
utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL

GERENTE DE
PRODUCCIN

GERENTE DE
VENTAS

GERENTE DE
FINANZAS

GERENTE DE
R.H.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

243

VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisin ya que proporcionan
a los
administradores,
mejor
control
a
las
actividades
organizacionales
Fomenta la especializacin y es ms fcil la capacitacin.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compaa se diversifica geogrficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinacin, las decisiones se tornan ms lentamente.
244

ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS


JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE
SEC PRES.
GERENTE GENERAL
SEC. G. G.

GERENCIA
FINANCIERA

GERENCIA DE
PERSONAL Y
SISTEMAS

CONTRALORA

GERENCIA
ADMINISTRATIVA

GERENCIA DE
EXPORTACIN

COMPRAS
SISTEMAS

CONTABILIDAD

GAJA.

NMINA

SEGURIDAD

BODEGA

GERENCIA DE
PLANTA

JEFE DE
PLANTA

JEFE DE
MANTENIMIENTO

245

VISTA EN BLANCO INTENCIONAL

246

ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)


Las grandes empresas de productos mltiples estn
organizados mediante una estructura por productos o
mercados. Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere de tecnologa de
fabricacin y mtodos de mercadotecnia distintos
CEO

Finanzas

VICEPRESIDENTE
COMBUSTIBLES

Recursos
humanos

VICEPRESIDENTE
LUBRICANTES

VICEPRESIDENTE PROD.
QUMICOS

MKT

MKT

SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN

PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN

PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN

FABRICACIN

FABRICACIN

FABRICACIN

MKT
PLANEACIN
ECONMICA

DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO

247

VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovacin
y capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las
decisiones se pueden tomar en forma ms rpida. Las
actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que estn
agrupados.
La carga de la administracin central se aligera porque los
administradores divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeo de los administradores divisionales pueden
medirse en trminos de sus utilidades o prdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicacin de actividades aumentan
organizacin y reduce la eficiencia.

los costos de la

Como los administradores son evaluados en funcin de las


utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan
las estrategias de largo plazo.
248

LA LLAVE S. A.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL

FINANZAS Y
CONTABILIDAD

CONSTRUCCIN

RECURSOS
HUMANOS

ESTACIONES DE
SERVICIOS

OPERACIONES

DIVISIN
INDUSTRIAL

SISTEMAS DE
INFORMACIN

DIVISIN DE
SERVICIOS

249

ORGANIGRAMA DE PICA PLSTICOS INDUSTRIALES


PRESIDENTE

DIRECTOR DE OPERACIONES

GERENTE
DE
VENTAS

GERENTE
DE
INYECCIN
Y
SOPLADO

GERENTE
DE
JUGUETES

SUPERVISOR
DE
JUGUETES

GERENTE
DE
CALZADO

SUPERVISOR
DE
CALZADO

GERENTE
DE
MATERIALES

GERENTE
DE
MERCADEO

SUPERVISOR
DE
ARTCULOS
PARA
EL HOGAR

PERSONAL DE MAQUINA

250

ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la
estructura funcional para obtener las economas de la
especializacin con las ventajas de la estructura divisional
que se enfoca a resultados finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explcitamente el principio clsico de la unidad de
mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medicin del
desempeo, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construccin (de
puentes por ejemplo), empresas de consultora y
departamentos de investigacin y desarrollo.
251

GERENTE GENERAL

FINANZAS

RECURSOS

MERCADOTECNIA

FINANZAS

HUMANOS
GERENTE
PROYECTO A
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D

ESTRUCTURA MATRICIAL

252

VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES
POR PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS

253

ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS


Contabilidad

Finanzas

Sistemas de

Administracin

MKT.

informacin
Pregrado
Maestra
Doctorado
Investigacin
Desarrollo de
ejecutivos
Servicio a la
comunidad
254

ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)


Cuando las empresas han experimentado un
crecimiento a travs de los aos stas se diversifican
adoptando
tres niveles administrativos: el nivel
corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA

NIVEL CORPORATIVO

CEO
VICE P.
CORP.

NIVEL DE
NEGOCIOS

ORGANIZACIN
A

VICE P.
CORP.

ORGANIZACIN
B

VICE P.
CORP.

ORGANIZACIN
C

NIVEL
FUNCIONAL

255

CORPORACIN (GRUPO) WONG

256

257

PETRO

PETROPRODUCCIN

PETROINDUSTRIAL

PETROCOMERCIAL
258

ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL

ESPOL
5 CAMPUS
ESTRUCTURA ACADMICA Y
ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO
ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIN
CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIN
CENTRAL)

FUNDACIONES

EMPRESAS

259

NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIN


ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo ms cercano al cliente.
Reduccin de niveles intermedios para reducir
costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atencin al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Est enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
Mejora la relacin cliente-proveedor

260

LA C ORPORACIN HORIZONTAL
ALTA
GERENCIA

COORDINADORES
DE PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS


PRODUCTOS
COORDINADORES DE
PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES


COORDINADORES DE
PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA

261

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o


procesos en vez de departamentos funcionales. Los
lmites de los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarqua vertical es achatada en la que pueden quedar
pocos ejecutivos de soporte para las funciones
tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles ms
bajos. La mayora de los empleados trabajan en equipos
multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseo horizontal funcione, los procesos deben
ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los
empleados se ponen en contacto directo con los clientes
as como con los proveedores. Algunas veces,
representantes de las organizaciones que operan como
proveedores o clientes son miembros de los equipos262de

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA


HORIZONTAL
VENTAJAS
La ventaja ms significativa es que se mejora
sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta,
toma de decisiones ms rpida que conducen a mejorar la
satisfaccin del cliente.
Eliminar prcticamente las barreras entre departamentos,
la cual mejora la cooperacin para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espritu de equipo ya que los
miembros se entusiasman al estar involucrados en la
participacin de la solucin de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas
ya que los equipos autodirigidos los absorben.
263

DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un


proceso lento y difcil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la
filo-sofa de administrar y en los sistemas de informacin y recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados
pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el
concepto de administracin participativa y desarrollar nuevas habilidades
para ser consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de informacin podran ser rediseados para entregar a
los equipos la informacin que ellos necesitan, no solamente dentro de la
organizacin sino tambin de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar ms tiempo a largas reuniones para
coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeo y
compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe
el riesgo que la compaa al organizar los procesos se desvincule con los
264
objetivos claves de la organizacin. En tal caso, la nueva estructura
puede dar ms resultados negativos que positivos.

REDISEO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA


HORIZONTAL
ORGANIZACION
VERTICAL
FUNCIONAL

REDISEO A UNA
ESTRUCTURA
POR PROCESOS

265

ORGANIZACINES INTELIGENTES
Estructuras pequeas: adaptables que responden a cambios
rpidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo
funcionando en red (redequipos)
Centralizacin-Descentralizacin:
Informacin centralizada electrnicamente a tiempo real y
con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de
decisiones descentralizada a las estructuras ms simples
para lograr una respuesta ms rpida. Las oficinas centrales
y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional sern los equipos autodirigidos; los
cuales se formarn alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarn
con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar
en equipos, compromisos para aprender, y aplicar
266
conocimientos.

Toda la empresa tiene que estar interconectada


electrnicamente a tiempo real.
Areas staff y
autofinanciables.

de

apoyo

tcnico

independientes

Actualizacin del inventario de habilidades, capacidades y


especializacin del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovacin.

267

TRABAJADORES
ESTRATEGIA
EMERGENTE

RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIN
ESTRATEGICA

ORGANIZACIN
INTELIGENTE

JERARQUIA
TRADICIONAL

ORGANIZACIN
HORIZONTAL

ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA

ALTA GERENCIA
(CONTROL
CENTRAL)

PARA EJECUTAR EL TRABAJO


DECISIONES Y ACCIONES

TRABAJADORES
(EMPOWERMENT)

EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

268

INFORMACIN
COMPARTIDA

LIDEZGO
DILIGENTE

ESTRATEGIA
EMERGENTE

ORGANIZACIN

INTELIGENTE

EMPLEADOS
FACULTADOS
(EMPOWERED)

CULTURA
FUERTE

ESTRUCTURA
HORIZONTAL

ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA


ORGANIZACIN INTELIGENTE

269

INTEGRACION
La integracin es el proceso de coordinar los objetivos y
actividades de los departamentos o reas funcionales de una
organizacin. Sin integracin, los individuos y
departamentos perderan de vista sus funciones en el seno
de la organizacin. La necesidad de integracin depende de
la naturaleza y exigencias de comunicacin de las
actividades realizadas, as como del grado de
interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se
definen por:
Ambiente externo
Tecnologa
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3
aspectos:
1.Nmero de divisiones dentro de la empresa.
2.Qu diseo es el ms apropiado?
270
3.Formas de integracin.

Una empresa puede mejorar su coordinacin a


travs del rol de vinculacin interdepartamentales.
Adems los roles de vinculacin ofrecen una forma
de transferir informacin a travs de la empresa. Se
lo hace nombrando un coordinador en cada
departamento.

271

EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS


DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR
VENTAS

PETICIN DEL CLIENTE


COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA

COORDINADOR
PRODUCCIN

ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD

272

EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS


DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR
VENTAS

PETICIN DEL CLIENTE


COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA

COORDINADOR
PRODUCCIN

ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD

273

MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o ms reas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administracin.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2
o ms reas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes
tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integracin de 2 reas.
274

MECANISMOS DE INTEGRACIN
VENTAS

PRODUCCIN
a) Rol de vinculacin

PRODUCCIN

VENTAS

INVESTIGACIN
&
DESARROLLO

COMPRAS

b) Comit o equipo de trabajo


DIVISIN
DE
PLSTICOS

ROL INTEGRADOR

DIVISIN
DE PETROLEOS
275

A mayor complejidad de la
interdependencia
A mayor
diferenciacin
A menor grado de
confianza entre los
subordinados
A mayor nmero de
empleados

Mayor dificultad
para obtener y
mantener una
integracin de
reas

A mayor distancia fsica


276

TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la empresa y
representan
jerarqua,
autoridad
y
responsabilidad,
comunicacin y relaciones formales.
MANUAL DE LA ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de
trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas277 y
conocimientos necesarios.

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL


GRANDE
DESARROLLO DE TRABAJO EN
EQUIPO

MODERNIZACION
PENSANDO EN
PEQUEAS
COMPAIAS
CONTINUA LA
MADUREZ

ADICION DE SISTEMAS INTERNOS

T
A
M
A

DECLINACION

CRISIS: NECESIDAD
DE
REVITALIZACION
PROVEER UNA CLARA DIRECCION

CREATIVIDAD

CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
TRAMITES

CRISIS: NECESIDAD DE
DELEGACION CON
CONTROL
CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO

PEQUEA
1.

2.

3.

4.

ETAPA DE
EMPRENDEDOR

ETAPA DE
COLECTIVIDAD

ETAPA DE
FORMALIZACION

ETAPA DE
ELABORACION

ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

278

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN DURANTE LAS


CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
1
EMPRENDEDORA

2
COLECTIVIDAD

3
FORMALIZACION

4
ELABORACIN

BUROCRATICA

MUY BUROCRATICA

CARACTERISTIC
A
ESTRUCTURA

NO BUROCRATICA

PREBUROCRATICA

INFORMAL,
DIRIGIDA POR UNA
SOLA PERSONA

MAS INFORMAL
ALGUNOS
PROCEDIMIENTOS

FORMAL PROCEDIMIENTOS , DIVISIN


DEL TRABAJO INCORPORACIN DE NUEVAS
ESPECIALIDADES

PRODUCTOS O
SERVICIOS

UN SOLO PRODUCTO
O SERVICIO

PRINCIPAL
PRODUCTO O
SERVICIO CON
VARIACIONES

LINEA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS

PERSONAL,
CONTRIBUCIN AL
XITO

IMPERSONAL,
SISTEMAS
FORMALIZADOS

POR EMPLEADOS Y
ADMINISTRADORES

GRUPO DE
INNOVACIN POR
SEPARADO
ESTABILIDAD
INTERNA, EXPANSION
DEL MERCADO

SISTEMAS DE
CONTROL Y
RECOMPENSA
INNOVACIN

OBJETIVO

ESTILO DE LA
ALTA GERENCIA

PERSONAL,
PATERNALISTA

POR EL DUEOADMINISTRADOR

SOBREVIVIR

INDIVIDUALISTA
EMPRENDEDORA

CRECIMIENTO
CARISMTICO,
PROPORCIONAR
DIRECCIN

DELEGACIN POR
CONTROL

TRABAJO EN
EQUIPO DENTRO DE
LA BU-ROCRACIA,
PENSAR EN
COMPAIAS PEQUEAS
PRODUCTOS MULTIPLES O LINEAS DE
SERVICIOS
EXTENSIVOS, DISEAS PARA EL
PRODUCTO Y DEPARTAMENTOS
INSTITUCIONALIZACION DEL DEPARTAMENTO DE I&D
REPUTACIN,
ORGANIZACIN
COMPLETA
ENFOQUE DE
EQUIPOS, ATACAR
279
BUROCRACIA

ETAPAS DE DECLINACIN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEO

DESEMPEO ORGANIZACIONAL EXITOSO

BUENA
INFORMACIN
PRONTA
ACCION

ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIN
EFECTIVA

NINGUNA
ALTERNATIVA
ETAPA 1
CEGUERA

ETAPA 2
INACCION

LA DECLINACIN EMPIEZA

ETAPA 3
FALLA EN
ACCION

ETAPA 4
CRISIS

ETAPA 5
DISOLUCION
DISOLUCION 280

DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA


LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU
TRABAJO SINO QUE TAMBIN HACE QUE SUS EMPLEADOS
SE MS TILES Y CONFIADOS Y SE CREA AS UNA
ATMSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE
LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE
DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CULES
SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y
OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QU
ES LO QU SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL
EMPLEADO TIENE LA AUTONOMA Y LA AUTORIDAD DE
DECIDIR.
281

SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE


DESPERDICIAR MUCHO MS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPOHAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:

EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL


SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECESIN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO
INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER
SITUACN IMPREVISTA.
282

EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUL PUEDE SER LA


DECISIN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIN Y ES EL
SUPERIOR QUIN EVALA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIN EST DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.

283

UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAADIDO LE


PERMITIR GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAER MS
PROBLEMAS Y PRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CULES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER
OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL
NO ES APTO, ESTAR PERDIENDO TIEMPO CUANDO
TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MS APROPIADA EN
QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO EST MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LMITES SE PODR
GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS284
TAREAS PUEDEN SER

HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA


ORGANIZACIN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIN. EL LARGO PLAZO LE
DAR LA RAZN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIN DEL TRABAJO ES
MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
285
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.

TEMA VIII
DIRECCIN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la direccin
2. Analizar las diferentes
administrativo.

teoras

de

liderazgo

3. Analizar las diferentes teoras de motivacin.


4. Conocer el concepto y el proceso
comunicacin en la administracin.

de

286

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas


Concepto
de los bilidad Social escuelas y
MKT. Produccin Finanzas RH
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administrac Adminis- negocios
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes

Organizacin
Direccin
Control

287

CONCEPTO DE DIRECCIN
La funcin administrativa de la direccin es el
proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
288

FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben daar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organizacin.

289

LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir en las


personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente
en el cumplimiento de metas
grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en
otros y poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la
administracin, la capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser un
administrador eficaz.
290

. Liderazgo y administracin no son los


mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen planeador y
un administrador justo y organizado, pero
carecen de la habilidades motivacionales de
un lder.
El liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados. si se
entiende la motivacin, se apreciar mejor
que desea la gente y la razn de sus
acciones.

291

Los lderes deben de tener las siguientes


caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificacin con
lo que est haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a travs de
sta.
Impulsar programas en forma gradual .
292

Ms que cualquier otra cualidad, las personas


esperan tener fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del
liderazgo, sobre el cual se pueden construir
los grandes sueos del futuro y las relaciones
de colaboracin; sin credibilidad los sueos
se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una evaluacin de los lderes,
tomando en cuenta experiencias pasadas
respecto a las promesas realizadas.
293

COMPONENTES DEL LIDERAZGO


Lo anteriormente expuesto indica que las
habilidades y aptitudes que deben tener los
lderes se enmarcan en cuatro importantes
componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable
de poder
2. La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los dems
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio
para la consecucin de los objetivos de 294la
organizacin.

ENFOQUES DEL LIDERAZGO


A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949
los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los
rasgos propios de los lderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
295
3.La teora del continuo del liderazgo

Estilos basados en el uso de la autoridad


De acuerdo con el uso de la autoridad, los lderes
aplican 3 estilos bsicos:
El lder autocrtico impone y espera cumplimiento,
es dogmtico y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y
castigos.
El lder democrtico o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participacin.
El lder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso
muy reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, depender de la situacin.
Un administrador puede ser sumamente
296
autocrtico en una emergencia .

La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan inters tanto por la
gente como por el trabajo de produccin.

297

INTERES POR LAS PERSONAS

1,9 Administracin del


club campestre

9,9 Administracin en

Atencin a las necesidades


del personal para lograr
relaciones satisfactorias, se
crea una atmsfera agradable
y amistosa y un ritmo
adecuado de trabajo

La realizacin del trabajo


est a cargo de personas
comprometidas a travs
de un inters comn.
Por el objetivo de la
organizacin propicia las
relaciones de confianza y
de respeto.

equipo.

5,5 Administracin
centrada en la
organizacin
personal

Un desempeo adecuado
de la organizacin se
consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la
moral del personal en un
nivel satisfactorio.

1.1
Administracin
3 Empobrecida
2

Hacer el mnimo esfuerzo para


lograr que el trabajo se realice y
sostener al personal de la
organizacin.

9.1 Autoridad-Tareas
La eficiencia de las
labores es primordial. Los
factores humanos
intervienen lo menos
posible.

INTERS POR LA PRODUCCIN

9
298

El liderazgo como continuo


Se concibe al liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varan de
acuerdo con el grado de libertad que un
lder o administradores concede a sus
subordinados.

299

AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
Liderazgo
centrado en el jefe

Liderazgo Centrado
en los empleados

Uso de la autoridad por el


administrador
rea de libertad para los
subordinados

El jefe
toma
una
decisin
y la
anuncia

El jefe
vende
la
decisin

El jefe
presenta
ideas y
propicia
las
preguntas

El jefe
Presenta
una
decisin
tentativa
sujeta a
cambios

El jefe
presenta un
problema
escucha
sugerencias
y toma la
decisin

El jefe
define los
lmites
pide al
grupo
que tome
la
decisin

GRFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO

El jefe
permite a los
empleados
funcionar
dentro de los
lmites
definidos por
un superior

300

c) Enfoques situacionales o de contingencia del


liderazgo
Estas teoras surgen bajo el supuesto de que el
estilo de los administradores son producto de
situaciones dadas, es decir, por la situacin en la
que el lder emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a travs de una interaccin
entre grupo y lder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO

Son personas que ejercen un impacto excepcional


en sus organizaciones. A esas personas se les llama
lderes carismtico o transformacionales. Este tipo
de lderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben
301
lograrse en perodos cortos.

Lderes transaccional
Los lderes transaccionales determinan que
necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus
objetivos personales y los de la organizacin,
clasifican esas exigencias y ayudan a los
subordinados a adquirir la confianza de que
conseguirn sus objetivos si ponen suficiente
empeo.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los lderes transformacionales nos motivan a hacer
ms de lo que inicial-mente debamos hacer, al
lograr que nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la organizacin 302

MOTIVACIN
Ninguna organizacin puede triunfar sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros;
por esta razn los administradores deben estar
entrenados sobre las teoras de la motivacin.
Los administradores deben hacer uso de tcnicas
de motivacin que induzcan a la gente a
desempearse efectivamente en la empresa que la
emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIN:
Es un trmino genrico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposicin de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organizacin, condicionada por la habilidad de
se esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
303
individual.

NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser
compatibles y consistentes con las metas
organizacionales.
SATISFACCIN:
Condicin que elimina o disminuye la necesidad. Se
refiere al gusto que se experimenta una vez que se
ha cumplido un deseo. La motivacin implica un
impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfaccin es el resultado ya experimentado
La motivacin es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfaccin se
304
experimenta una vez obtenido el resultado

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y


SATISFACCINMOTIVACIN
MOTIVACIN

Resultados
Resultados

Satisfaccin
Satisfaccin

INSATISFACCIN EN EL TRAAJO
Cul es el costo de insatisfaccin?
TENSION
Constante supervisin directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Crticas a las compaas

305

TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teora de la jerarqua de las necesidades de
Maslow,
teoras X y Y
la teora de motivacin - higiene.
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

En la teora de la jerarqua de necesidades,


Maslow formul la hiptesis de que, dentro de
todo ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada
necesidad, la siguiente se vuelve dominante.

306

AUTO
REALIZACIN

ESTIMA
SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLOGICOS

TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

307

TEORIA X y TEORIA Y
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA X

La teora X plantea que las necesidades de orden


inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teora X utiliza el
estilo de ltigo en la mano.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que
puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con
sanciones.
Re-huyen las responsabilidad, no les gusta
administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la
308
responsabilidad.

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION


Frederick Horzberg
Hazberg investig la pregunta Qu desea la gente de sus puestos? Le
pidi a las personas que describieran aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. La siguiente figura
muestra los resultados.

FACTORES
MOTIVACIN EXTRINSECA
FACTORES HIGINICOS
Insatisfaccin con el puesto
Sueldo-Prestaciones
Seguridad
Condiciones de trabajo
Relaciones Humanas
Polticas de la empresa
Insatisfaccin (no se logra verdadera
satisfaccin en el trabajo)

MOTIVACIN INTRINSECA
FACTORES DE MOTIVACION

Satisfaccin con el puesto


Logros
Reconocimiento
Promocin
Trabajo retador
Crecimiento
Inters del trabajo
se logra mejor satisfaccin en el trabajo
309

EN BASE A ESTA TEORAS, SE HAN ENCONTRADO DOS FUERZAS


FUNDAMENTALES PARA MOTIVAR A LA GENTE. LA MOTIVACIN
INTRNSECA SE DA CUANDO LA GENTE PARTICIPA DE UNA
ACTIVIDAD POR IMPULSO PROPIO. LA REALIZACIN DE ESA
ACTIVIDAD LES PROPORCIONA PLACER; CONTRIBUYE A SU
SATISFACCIN
Y GENERA
RESULTADOS
QUE LA SURGE
GENTE VALORA.
EN CAMBIO, LA
MOTIVACIN
EXTRNSECA
YA SEA

A TRAVS DE LOS INCENTIVOS PROPIOS DE LAS


RECOMPENSAS EXTERNAS, O DE LA NECESIDAD O TEMOR
DE EVITAR CONSECUENCIAS NEGATIVAS. LAS
RECOMPENSAS POSITIVAS INCLUYEN LOS ELOGIOS,
ASCENSOS E INCENTIVOS FINANCIEROS. LAS AMENAZAS
DE SUFRIR CONSECUENCIAS NEGATIVAS TAMBIN PUEDE
SER UN FACTOR DE MOTIVACIN; LOS EMPLEADOS SE
ESFORZARN POR EVITAR LAS CRTICAS DE UN SUPERIOR,
LA PRDIDA DE PRESTIGIO POR NO CUMPLIR CON UNA
METAS, LA PRDIDA DEL CARGO O INCLUSO DEL EMPLEO.
LA
MOTIVACIN
EXTRNSECA
ENFOCA
LOS EMPLEADOS
Las
empresas han
descubierto que
ambasAfuerzas
motivadoras
EN
ACCIONES DESTINADAS
ALCANZAR
UNA
sonLAS
complementarias
y no compitenAentre
s. Las compaas
con
RECOMPENSA
EVITAR
UN CASTIGO.
mejor
desempeoOutilizan
ambas
para alinear a sus empleados con
el xito organizativo. La comunicacin de la visin, la misin y la
310
La estrategia es el primer paso hacia la creacin de la motivacin
Intrnseca entre los empleados.

REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qu recompensas
habr y qu pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente slo por lo que ella ha hecho por
311
s misma.

TEORIA DE FIJACIN DE OBJETIVOS


Establece que: Las metas especficas incrementan
el desempeo, y las metas difciles, cuando se
aceptan, resultan en un desempeo superior que el
que se deriva de metas fciles.
La intensin de trabajar hacia una meta es una
fuente importante para la motivacin en el empleo.
Los estudios sobre fijacin de metas han
demostrado la superioridad de metas especficas y
desafiantes como fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teora de las expectativas prev que un
empleado desarrollar un alto nivel de esfuerzo si
percibe que hay un fuerte vnculo entre esfuerzo y
desempeo, las recompensas-remuneracin y
satisfaccin de las metas personales.
312

Modelo simplificado de expectativas


MOTIVACIN

ESFUERZ
O
INDIVIDUA
L

RESULTADOS

Metas
Individual
es

DESEMPEO
INDIVIDUAL

SATISFACCIN

RECOMPENSAS
ORGANIZACIONALES

313

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS


Reconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
Utilice Metas
Cercirese de que las metas se perciban como
alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeo
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero
314

LA MOTIVACIN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR


CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA
EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIN QUE
NO ES FCIL DE TENER.

El que una empresa genere un buen ambiente es tan


importante como entregar una bonificacin por un logro
o xito alcanzado.
El problema de la mayora de las empresas es que deja a
un lado a su personal ms valioso, al que ms
resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan.
Lo aslan porque no lo capacitan, no es bien
remunerado y no le prestan la atencin que merece por
ser los empleados ms sobresalientes de la
organizacin.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen
clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con315
buen

sueldo o buenas garantas, si el ambiente de trabajo es


un infierno. Cada organizacin debe esforzarse por
crear un excelente clima, en donde el empleado sienta
automotivacin y se esfuerce por mejorar su trabajo y
sus deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad
recae en el empleador. El colaborador tambin debe
procurar desarrollarse en un ambiente armnico.
l es quien determina el grado de motivacin con el cual
va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro est, por
buenas polticas de la organizacin en torno a generar
un excelente ambiente donde todos sus empleados
puedan dar lo mejor de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben
preguntarse en qu estn fallando, que pueden hacer
por ser mejores, cmo pueden colaborar para que todo
funcione bien y cuales son las estrategias ideales para
316
conseguir que el entorno laboral

Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos


que se ha propuesto una organizacin.
Uno de los aspectos ms importantes es saber motivar
a los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque
tengan todas las garantas necesarias que les permitan
realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluacin de desempeo la realiza el
jefe directo de un empleado y puede ser que la
calificacin no sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un
colaborador, hacer un diagnstico del ambiente
laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que
muchas actitudes que puedan ser objeto de censura,
encuentren en este ejercicio su razn.
La mayora de empleados reconoce que deben existir
317
ciertos aspectos que harn

ms agradable y motivante el trabajar en una empresa.


Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe
existir siempre respeto por todos y cada uno de los
trabajadores, sin que exista ningn tipo de distincin.
Tambin es motivante que se reconozca el esfuerzo
cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado
mucho a la empresa. Cuando se siente que se est
aprendiendo mucho en la compaa y que las
posibilidades de ascender son muchas o cuando un
jefe, ms que un dictador, es ante todo un amigo que
escucha y valora toda sugerencia del personal.
La motivacin es una de las herramientas ms
importantes en el mundo laboral.
En conclusin, los ambientes acogedores suben la
autoestima y mantienen contentos a los empleados de
318
una empresa.

COMUNICACIN
DEFINICION DE COMUNICACIN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan
de compartir un significado por medio de la
transmisin de mensajes. En la empresa la comunicacin es necesaria para:
Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Seleccin y desarrollo de personal
Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeo
319

EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
EMISOR

MENSAJE

RECEPTOR

COMPONENTES BSICOS PARA QUE EXISTA


COMUNICACIN

320

Retroalimentacin
Retroalimentacin

CodificaCodificacin
cin

Idea
Idea

Transmisin
Transmisin
del
del

mensaje
mensaje

Emisor

Recepcin
Recepcin

Decodificaci
Decodificaci
n
n

Comprensin
Comprensin

Receptor

Ruido
Ruido

MODELO DEL PROCESO DE LA


COMUNICACIN
321

Horizontal
Ascendente
Descendente

Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

322

EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA

Manejar un grupo humano de trabajo es una misin


complicada pero no imposible. Si la comunicacin es
transparente, los resultados positivos no tardarn en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en da dan al
trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el
esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad
productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con
resultados ms satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinrgico, explicable desde la fsica
y otras reas del conocimiento. Pero trabajar con otras
personas, tiene tambin sus dificultades, ms an, si la
empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza
mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente323

Un segundo aspecto es la comunicacin , la cual debe


ser espontnea en doble va; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra tambin hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de
que el ciclo se cerr. El apoyo mutuo constituye un
soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el
demostrar un genuino inters por los dems, favorece la
interrelacin y destierra los enfoques individualistas,
funcionales, centrados solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o especficos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilacin provoca que sus
integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo
324
la consecucin de los mismos.

Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,


evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mnimos.
La utilizacin de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades,
conocimientos y experiencias, deben ser
optimizados y aprovechados al mximo. Por ltimo,
el liderazgo no puede ser impositivo, la participacin
y la integracin cuentan.

325

TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3. Analizar el enfoque sistmico del proceso de
control administrativo y los elementos bsicos
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseo de sistemas de control
6. Identificar las caractersticas de los sistemas
eficaces de control
7. Analizar los diferentes mtodos de control.

326

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas


Concepto
de los bilidad Social escuelas y
MKT. Produccin Finanzas RH
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administrac Adminis- negocios
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes

Organizacin
Direccin
Control

327

CONTROL
El control administrativo es el proceso para
garantizar que las actividades reales o resultados se
ajustan a las actividades planeadas y corregir cualquier desviacin significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMI-NISTRATIVO

Qu es lo que controlan los


administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Informacin
328
Desempeo de la organizacin en forma

El enfoque de metas organizacionales


El enfoque estratgico de los grupos de inters
El enfoque de sistemas.
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemtico
y dinmico que establece niveles de desempeo a
travs del establecimiento de objetivos de la
planeacin, para disear los sistemas de
retroalimentacin, para comparar el desempeo real
con esos niveles predeterminados y establecer si
hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
329

El proceso bsico de control implica tres pasos


1)establecimiento de estndares;
2) Medicin del desempeo y comparacin con los
estndares para determinar el error o variacin y
3) Correccin de las variaciones (error) respecto de
normas y planes.

330

ELEMENTOS BSICOS DE
CONTROL ADMINISTRATIVO

UN

SISTEMA

DE

SISTEMA Es una combinacin de componentes que


interactan conjuntamente entre s y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El
concepto de sistemas puede ser aplicado a
fenmenos abstractos y dinmicos, como los de la
economa. Por lo tanto, hay que interpretar el
trmino sistemas como referido a sistemas
fsicos, biolgicos, econmicos, administrativos,
etc.
PROCESOS Es una operacin progresivamente
continua que consiste en una serie de acciones
controladas
o
movimientos
dirigidos
sistemticamente hacia un determinado resultado u
331
objetivo.

PERTURBACIONES Una perturbacin es una seal


que tiende a afectar adversamente o positivamente
el valor de la salida o variable de un sistema. Si la
perturbacin se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbacin
externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIN Es una operacin
que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir
la diferencia entre la salida y la entrada de referencia
de un sistema y que lo hace sobre la base de esta
diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel
que tiende a mantener una relacin preestablecida
entre la salida y la entrada de referencia,
comparando ambas y utilizando la diferencia como
332
parmetro de control.

ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTNDARES Y METODOS


PARA MEDIR EL DESEMPEO. (input)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeacin estarn definidos en trminos claros y medibles
que incluyen plazos especficos. Por ejemplo mejorar las
habilidades de los empleados es una meta vagamente
formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el
ejemplo anterior debera decir: mejorar las habilidades de
los empleados, realizando seminarios semanales durante los
meses de poca actividad, como octubre y marzo. Esta
capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y evaluacin de
los planes de la organizacin.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS OUT PUT
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estndares establecidos en 333la

DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA


CON EL ESTANDAR

Se trata de comparar los resultados medidos con


las metas, objetivos, o estndares establecidos con
anterioridad en la planificacin. Esta accin es
conocida como realimentacin del sistema.
Lmite superior
aceptable

Margen
Aceptable de
variacin

Estndar
Lmite Inferior
Aceptable
t

t+1

t+2

t+3

t+4

t+5

DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE


334

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS


Si el desempeo o resultado no cumple
con los niveles establecidos (objetivos,
metas, estndares) es decir, existe un
error entre la entrada (imput) y la salida
(output) del sistema, entonces, deber
existir una accin de control correctiva
para eliminar o disminuir el error que
existe entre la entrada y la salida del
sistema.
335

MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES
ENTRADA
"INPUT"
Establecer
objetivo, meta o
stndares y
mtodos para
medir el
desempeo

Comparar la
entrada con
la salida

ERROR

Efectuar
accin de
control
correctivo

Sistema
o
proceso

SALIDA O
RESULTADO
S
"output"

Retroalimentacin
(*FEEDBACK")

Medir los
resultado
s
obtenido
s

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL


ADMINISTRATIVO

336

Medio
Externo
Objetivos
Metas
Stndare
s

Comparacin
Error

Control Gua
o
Selectivo

Accin
de
control

Sistema
o
Proceso

Resultados

RETROALIMENTACION

Control
Correctivo

Medicin
de
Resultados

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL


ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y
CONTROL CORRECTIVO

337

DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL

En la prctica, los administradores enfrentan una


serie de desafos cuando disean sistemas de
control deben ofrecer retroalimentacin adecuada
en trminos de exactitud, que sea oportuno y
barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la
organizacin.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE
RESULTADOS

son aquellos aspectos de la unidad o la


organizacin que deben funcionar con eficacia para
que la unidad o la organizacin tenga xito.
338

AMBIENTE EXTERNO

MISIN CORPORATIVA Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

TECNOLOGA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

PRESUPUESTO

ASIGNACIN DE
RECURSOS

SISTEMAS DE
RECOMPENSA

PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS

Procesos de produccin
y
Actividades de tarea

REPORTES
ESTADISTICOS

RESULTADOS
DEPARTAMENTALES

CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL


ADMINISTRATIVO
339

PRODUCCION
CALIDAD
CANTIDAD
COSTO
RENDIMIENTO
LABORAL
INDIVIDUAL
ADQUISICION Y
USO DE
MATERIALES

MERCADOTECNIA
VOLUMEN DE
VENTAS
GASTOS DE VENTAS
GASTOS DE
PUBLICIDAD
RENDIMIENTO DEL
VENDEDOR
INDIVIDUAL
POSICION DE LA
EMPRESA EN EL
MEDIO
RESPONSABILIDAD
PUBLICA

ADMINISTRACION DE
PERSONAL
RELACIONES
LABORALES
ROTACION DE
TRABAJADORES
AUSENTIMOS DE
TRABAJADORES
DESEMPEO DE LOS
EMPLEADOS

FINANZAS Y
CONTABILIDAD
EGRESOS DE
CAPITAL
INVENTARIOS
FLUJO DE CAPITAL
RENTABILIDAD
CAPITAL O
RECURSOS
FINANCIEROS
PRODUCTIVIDAD
RECURSOS FISICOS

PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA


EVALUAR EL RENDIMIETO

340

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE


CONTROL

Precisin
Oportuno
Econmico
Flexible.
Simple.
Estndares razonables
Centrado en puntos estratgicos de control
Accin correctiva.
341

METODOS DE CONTROL FINANCIERO


Los estados financieros principales usados
por organizaciones grandes y pequeas
son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:

342

RAZONES FINANCIERAS MS POPULARES


OBJETIVO
Liquidez

RAZON
Capital de Trabajo
Prueba cida

Deudas--activos

Operaciones

Rotacin de inventarios

Rentabilidad

Rendimiento sobre la inversin

de

SIGNIFICADO

Activo circulante
Pasivo circulante

Prueba la capacidad de la
organizacin para pagar deuda a
corto plazo.
Prueba la liquidez con mayor
precisin cuando los inventarios
rotan lentamente o son difciles
de vender.
Mientras ms alta sea la razn,
ms apalancamiento tiene la
organizacin.

Activo circulante-Inventarios
Pasivo Circulante

Apalancamiento

Rotacin
totales

CALCULO

activos

Margen de utilidas
Sobre Ventas
Utilidad sobre activos

Endeudamiento total
Activos totales
Ventas
Inventarios
Ventas
Activos totales
Utilidades netas despus de
Impuestos________
Ventas totales
Utilidades netas despus de
Impuestos________
Activos totales

Mide cuanto puede declinar las


utilidades antes de que la
organizacin no tenga capacidad
para cubrir sus pagos por
intereses.
Mientras ms alta la razn, con
mayor eficiencia se utilizan los
activos de inventarios.
Mientras menos activos se usen
para
alcanzar
un
nivel
determinado de ventas, con
mayor
eficiencia
la
administracin utiliza los activos
totales

343

PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el perodo
de ejecucin.
INFORMES DE CONTROL
Produccin
Ventas
Operacin de fbrica
Personal
344

AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Produccin, Ventas, Relaciones
Humanas

Analtica: Anlisis de costos, procedimientos.


Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnolgica
345

CONTROL DE CANTIDAD
Estndares
Lote ptimo de compra y produccin
Inventarios mnimos
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estndares
considerados como ptimo
Inspeccin
Control estadstico de calidad
346

CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel ptimo de inversin en
inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el mximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la tcnica PERT.
Grfica de GANTT.

347

TEMA X
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
OBJETIVOS
Describir el enfoque sistmico de la
administracin de Recursos Humanos
Indicar los aspectos ms importantes del
enfoque sistmico para la seleccin de
administradores
Conocer el proceso de administracin
de recursos humanos, los conceptos
bsicos y las actividades que realiza en
el departamento de recursos humanos
de una empresa.
348

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
Funcin administrativa que se encarga de
(ARH)
la planeacin, reclutamiento, seleccin,
contratacin, capacitacin y desarrollo de
los miembros de la organizacin.
La ARH es un proceso dinmico que
nunca se detiene, que trata de mantener
siempre en la organizacin a las personas
adecuadas, en las posiciones adecuadas,
en el momento adecuado

349

AMBIENTE EXTERNO
PLAN ESTRATGICO}
CONDICIONES INTERNAS
POLTICAS DE PERSONAL
SISTEMA DE COMPENSACIONES

Nmero y tipo de
Administradores
requeridos

Inventario de
administradores

Enfoque sistmico de la
Administracin de recursos humanos

Plan de
Recursos
humanos

Fuentes
externas

Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Promocin
Separacin

Anlisis de las
Necesidades
Presentes y
futuras de
administradores

Plan de
Carrera

Asignacin
De
recursos

Direccin
Y
control

Capacitacin y
desarrollo

Fuentes
internas

350

Se inicia con la determinacin de las tareas a cumplir


qu se realiza y cmo se realiza en el puesto?
qu conocimientos, actitudes y habilidades se requiere?
(PERFIL DE COMPETENCIAS)

Plan general de
R.H.
de la empresa

Requisitos y
Diseo de
puestos

Ambiente
externo

Experiencia, responsabilidad, honestidad, capacidad


Para comunicarse etc.

Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Pro mocin

Caractersticas
individuales
Ambiente
interno

Induccin

Desempeo
administrativo

Desarrollo

Desempeo
empresarial

Evaluacin
Y
Compensaciones

Promocin
Descenso
Reemplazo
Retiro

ENFOQUE SISTMICO DE LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE R.H.

351

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS


HUMANOS EN UNA ORGANIZACIN
Planeacin
de recursos
humanos

Reclutamiento

Seleccin

Capacitacin y
desarrollo

Introduccin y
Orientacin
(induccin)

Evaluacin
del desempeo

Promociones,
transferencias y
separaciones
352

PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS


La planeacin de recursos humanos tiene
por objetivo asegurar que las necesidades de
personal se satisfagan de manera constante
y adecuada mediante el anlisis de:
a) Factores internos, como las necesidades
actuales y esperadas de habilidades, las
vacantes, las ampliaciones y reducciones de
departamentos.
b) Factores del ambiente externo, como el
mercado de la fuerza de trabajo.
353

C) Establecer el perfil de competencias el cual


define los requisitos de los puestos de trabajo
con bastante detalle. Esta tarea se la conoce
tambin como perfil del puesto de trabajo

El perfil de competencias proporciona el punto


de referencia que el departamento de RR. HH.
puede usar al seleccionar, contratar, capacitar y
desarrollar personas para ese puesto.

354

Habilidades especficas del trabajo requeridas


para realizar eficazmente la funcin, estas
complementan la base general de
conocimientos. Por ejemplo, habilidades de
negociacin, asesoramiento o gestin de
proyectos

Conocimiento especfico del Trabajo


requerido para realizar eficazmente
la funcin (Ejemplo Un experto en la materia,
conocimiento de apoyo que ajustan
el conocimiento especfico al entorno y
al contexto de trabajo, Ejemplo: conocer al
cliente)

Conocimientos

Habilidades

Valores

Conjunto de caractersticas y comportamientos generales


requeridos para realizar eficazmente la funcin. Algunos puestos
Requieren trabajo en equipo, mientras otros se desenvuelven
alrededor del foco en el cliente. Adecuar los valores al puesto
de trabajo es esencial

MODELO DEL PERFIL DE COMPETENCIAS

355

RECURSOS HUMANOS
Personas que les dan a la organizacin su talento,
trabajo, creatividad y esfuerzo para alcanzar sus
objetivos.
El reto de hoy es crear las condiciones que logren
calidad y productividad mediante la colaboracin y
el aprendizaje continuo.
RECLUTAMIENTO
Es buscar y atraer al personal idneo para cubrir las
vacantes que se necesiten.
Fuentes de candidatos:
Internas y Externas.
SELECCIN Y CONTRATACIN:
Es la tarea de escoger a la persona adecuada para356el
puesto requerido

La seleccin debe hacerse con base al perfil del


candidato y los requisitos del puesto.
Procedimiento tpico:
Solicitud de empleo, entrevista inicial, pruebas
psicolgicas, investigacin de antecedentes,
entrevista con el posible jefe inmediato, examen
mdico, negociacin final y contratacin.
INDUCCIN:
Consiste en guiar, orientar e integrar a los
empleados en el ambiente de trabajo. Se
proporcionar informacin sobre el propsito de la
empresa, organizacin, polticas, filosofa y valores,
y cmo el puesto que ocupar contribuye al logro357
de objetivos.

CAPACITACIN Y DESARROLLO
Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisicin de
conocimientos, logrando el desempeo satisfactorio en
el trabajo.
Conocimientos tcnicos
Experiencia prctica

Capacitacin: Incrementar los conocimientos

acadmicos o tcnicos para que el individuo desarrolle


ms adecuadamente su trabajo y est preparado que en
el futuro ser promovido.
Desarrollo: Identificacin de los puntos dbiles de
cada individuo para elaborar los programas de
desarrollo de cada individuo y capacitarlo en reas que
requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
358
Plan de vida y carrera

EVALUACIN DEL DESEMPEO:


Realizar evaluaciones peridicas de la actuacin de
los empleados. Se evala calidad del trabajo,
flexibilidad, conocimiento, responsabilidad, cuidado,
seguridad y actitud.
Pueden utilizarse sistemas de reporte en escalas de
evaluacin. Debe integrarse la evaluacin del
desempeo con el perfil del puesto que establece
los requerimientos del puesto.
Administracin de sueldos y salarios
Conseguir que todos los trabajadores sean
compensados mediante un sistema de retribucin
que evale no solo el esfuerzo sino las
responsabilidades, condiciones de trabajo y
359
aportacin a los resultados

Administracin de las relaciones laborales


Mantener relaciones satisfactorias tanto
internamente como con sindicatos mediante la
comunicacin, motivacin y ofrecimiento de
oportunidades de desarrollo personal.
La direccin de Recursos Humanos implica cuatro
aspectos clave:
Cmo dirigir a las personas: Liderazgo
Cmo lograr su compromiso: Motivacin
Cmo armonizar los distintos intereses: Conflicto
de intereses.
Cmo lograr el aprendizaje permanente: Desarrollo
360
individual y del equipo.

CAPACITACIN Y DESARROLLO
Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisicin de
conocimientos, logrando el desempeo satisfactorio en
el trabajo.
Conocimientos tcnicos
Experiencia prctica

Capacitacin: Incrementar los conocimientos

acadmicos o tcnicos para que el individuo desarrolle


ms adecuadamente su trabajo y est preparado que en
el futuro ser promovido.
Desarrollo: Identificacin de los puntos dbiles de
cada individuo para elaborar los programas de
desarrollo de cada individuo y capacitarlo en reas que
requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
361
Plan de vida y carrera

GRANDES VERDADES
SOBRE EL
DESARROLLO
DE SISTEMAS DE
GERENCIAMIENTO
362

NO ESTABLEZCA PLAZOS MUY AUDACES

Plazo es plazo !
363

NO TODA PRESENTACIN SER UN


XITO

364

LA ESTRUCTURA
JERRQUICA
TRADICIONAL
SLO PERJUDICA

365

PRESTE ATENCIN A LAS SEALES


DEL MERCADO

366

ESCOJA ATRIBUTOS
SIGNIFICATIVOS PARA SU CLIENTE

Cual es el mio?

367

LO QUE SIRVE PARA UN CLIENTE PUEDE


NO SERVIR PARA EL PRXIMO

368

NADA PUEDE PARAR LA


AUTOMATIZACIN

EDAD DE PIEDRA

EDAD MEDIA

EDAD DE BRONCE

EDAD MODERNA

EDAD DE HIERRO

EDAD INFORMTICA

369

BUSQUE SOLUCIONES EFICIENTES

Y ME
BAE

MM...
FUISTE
RPIDO
.

370

SEA INNOVADOR;
APROVECHE LAS OPORTUNIDADES

371

ESCOJA LA HERRAMIENTA MAS ADECUADA


PARA CADA SITUACIN

Atrasado

Borracho

Perfume
barato

372

LAS SOLUCIONES TCNICAS NO SIEMPRE


PUEDEN SER IMPLANTADAS
Mas yo sigo
sin entender
a las
mujeres.

373

LA AYUDA ON-LINE PUEDE SER TIL

Enfermera, entre a internet, vaya a


www.cirurgia.com y cliquee en el cono
Que hacer cuando usted est
totalmente perdido.

374

PERO NO CREA EN TODO LO QUE VE


POR INTERNET

Lo bueno de Internet es que


ningun sabe que eres un
cachorro...

375

EXPERIENCIA EN SIMULACIONES PUEDE


SER DE UTILIDAD

Alguien aqui sabe jugar


Flight Simulator de
Microsoft?

376

PREVISIN Y REALIZACIN NO SIEMPRE SALEN


COMO LO PLANEADO

Come on!
cant go
Vamos,
noItpodemos
fallar every
en todas...
wrong
time...

377

EL USO DE
SOLUCIONES
TECNOLGICAS
ES INEVITABLE...

378

PERO SE DEBE CONSIDERAR LAS


DIFICULTADES DE LAS
PERSONAS
Pucha, Windows se
colgo de nuevo

y que estn
esperando?
Vayan a ayudarlo a
dar Ctrl Alt Del

379

Y NO RENIEGUE DEL
ENTRENAMIENTO DE LOS USUARIOS
OK ... ahora vas a hacer
exactamente lo que yo te
digo, si no?

Accesso
negado

380

ACOSTUMBRESE A TRABAJAR BAJO


PRESIN

381

CREA EN
USTED
MISMO.
TENGA
CONFIANZA.

382

VAYA
HASTA
EL FIN

LUCHE !
383

384