Curso Taller BSC

Cuadro de Mando Integral
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Bienvenidos !!
Presentacin de los Participantes
Informacin General
Mtro. Alfonso Gmez Alemn

Master en Admn. e Ingeniero
LUN 06 VIE 10 15:00-19:00 HRS
20 hrs
OCT 06, 2008
Ing y Maestro Alfonso Gmez Alemn

CONSULTOR DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIN Y CALIDAD
OCT, 2008
CURRICULUM VITAE
Asesor y Capacitador en Sistemas de Administracin, Asesor implementador de temas relacionados con
la calidad, la productividad y la administracin, Auditor Lder Internacional Certificado en Sistemas de
Gestin de Calidad ISO 9000:2000 por Quality PE Batalas (BVQI/IRCA) certificado 94044419-PE-BATALAS
y Auditor ambiental ISO 14000 por DNV certificado ATL-00-C-ISO-140890-GU-97, Ingeniero Qumico
Industrial con Maestra en Administracin, Implementador de Sistemas de Calidad base ISO 9000:2000,
preparador y desarrollador de auditores internos, implementador de Lean Manufacturing, Benchmarking,
herramientas administrativas, Tablero de Comando, herramientas de calidad, herramientas estadsticas,
control estadstico de los procesos, six sigma, poka yokes y tcnicas japonesas de Dr. Shigeo Shingo
Productivity Inc..
Como Consultor, a capacitado a Secretarios, Directores, Jefes, Mandos Medios, Empleados y
Trabajadores en la implementacin y optimizacin de los Sistemas Administrativos y de Gestin de
Calidad tanto en la iniciativa privada como en instituciones pblicas y de gobierno tales como: La
Universidad de Guadalajara Coordinacin de Control Escolar, Gobierno del Estado de Jalisco Secretara
de Finanzas, Gobierno del Estado de Colima Secretara de Salud, Institutos Tecnolgicos Regionales,
Celanese Mexicana, Molinos Azteca y Juper, Corning Cable System,
Grupo Montes y Ca.,
Industrializadora de Maz, Global Gas, Plasthermo, Empresas muebleras de Ocotln Jalisco y ha sido
coordinador de los modelos de innovacin y calidad gubernamental.
Ha sido maestro de tiempo completo en los Institutos Tecnolgicos Regionales, maestro de productividad
en la Universidad de Guadalajara CUCIENEGA, Maestro de Educamrica Latina para ejecutivos
gubernamentales, Asesor de Gestin de Calidad y Capacitacin, Especialista en Entrenamiento de
Gerentes y Supervisores.
Ms de 26 aos de experiencia como Gerente de Produccin y de Calidad en Empresas como Celanese
Mexicana, c/r mexicana, Molinos Azteca y Juper, Plasthermo (Gerente de Gestin de Calidad y Recursos
Humanos), Corning Cable System, Hilasal Mexicana, Montes y Ca., Industrializadora de Maz, Industria
mueblera en Ocotln, Asesor de Gestin y Capacitacin en Global Gas (Transportes Tres estrellas).
BALANCED SCORECARD
Reglas Participativas.
Respete los comentarios de los dems.
Escuche y participe enriqueciendo los
comentarios.
Levante la
mano para
poder intervenir.
Evite criticar, procure
construir aspectos
positivos.
Sea Puntal .
Disfrute las dinmicas .
Ing y Maestro Alfonso Gmez Alemn
BALANCED SCORECARD
Estado de aplicacin del Balanced Scorecard
BALANCED SCORECARD
% FR= FR *100/(FI +FR)
Anlisis de campos de fuerzas.

Estado Actual
% FI = FI *100/(FI +FR)
Cambio deseado
Fuerzas impulsoras
Estado Deseado
Fuerzas restringentes
% FI > < %
FR
Conocemos claramente cuales son los segmentos, en los

cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organizacin?
Tenemos un claro conocimiento de las necesidades
de los ciudadanos por segmento?
Conocemos nuestras ventajas y desventajas
competitivas desde la perspectiva de satisfaccin
de los ciudadanos ?
Monitoreamos peridicamente las capacidades de
nuestros competidores claves ?
Conocemos claramente las necesidades de
nuestros empleados ?
Comprendemos en sistemas de administracin, qu
es lo que esperan nuestros Jefes?
Mantenemos herramientas y metodologas que nos permiten
determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores)
que afectarn a la dependencia, al estado y al pas( tecnolgicas,
econmicas, sociales, culturales, demogrficas, polticas, etc.)?
Tenemos claramente identificados los principales retos
estratgicos de la organizacin ?
Tenemos claramente identificada la propuesta de valor

diferenciada que le proveeremos a los ciudadanos?
Tenemos claramente identificado, graficado y comunicado
el modelo de negocios adecuado para administrar nuestra
gestin en beneficio de la ciudadana (para entregar
consistentemente dicha propuesta de valor)?
Aplicacin del Balanced Scorecard

5
TABLERO DE COMANDO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD
Disculpe, qu camino debo

tomar ?
Eso depende del lugar hacia dnde
vayas!
Walt Disney Productions Inc.
No s para dnde voy!!
Ah! Entonces, no importa cul camino debas

tomar!
Lewis Carroll, 1872 A travs del espejo
7
Agenda (Contenido Temtico)

Da 1
Objetivo general del curso, Expectativas,

Introduccin TALLER : Elementos Estratgicos Organizacionales.
Qu es el Balanced ScoreCard?
Da 2 y 3
Metodologa del BSC

Las cuatro perspectivas del BSC
el Mapa Estratgico TALLER : Elaboracin del Mapa Estratgico
Das 4 y 5
Ejercicio de implementacin
Diseo del Balanced Scorecard,
TALLER
: Seleccin de Indicadores y Construccin del Balanced Scorecard.
Beneficios, dificultades y
Conclusiones
BALANCED SCORECARD
Objetivo General.
Que los participantes puedan
planear, evaluar y balancear
estratgicamente la visin de su
rea de trabajo con los objetivos de
la institucin, mediante un sistema
de informacin integral.
BALANCED SCORECARD
Objetivo Especfico.
Conocer, practicar y entender la metodologa
del balanced scorecard que nos ayude a
traducir las estrategias en trminos de
mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeo de las
personas hacia el logro de los objetivos
estratgicos.
Que la Meta sea llegar a ser ms

competitivos en un entorno de Sociedad
cada vez ms exigente.
10
BALANCED SCORECARD
Tus expectativas?
11
BALANCED SCORECARD
Introduccin
12
Caractersticas del siglo XXI

-Rpido
- Flexible
- Enfocado al
cliente
- Amigable
- Humanista
- Altamente
competitivo
13
Desafos de la Globalizacin
Tecnologa
Servicios
a
ur
ct
tru
Es
Re
So sp
ci on
al s
y ab
t ili
i c da
a
d
Cultura Organizacional
O
In
f
riz
Ho
al
on
ci
za
or
m
ac
i
n
i
an
rg
t
on
Foco en el Cliente
al
14
Principales desafos de las organizaciones

VISION
COMPETITIVIDAD
TECNOLOGA
MERCADO
RENTABILIDAD
PROVEEDORES
PERSONAL
CARGA TRIBUTARIA
ACCIONISTAS
Organizacin
ACREEDORES
CARGA SOCIAL
CAMBIOS
CALIDAD DEL SERVICIO

GERENCIA
15
LOS CAMBIOS EN EL MUNDO GLOBALIZADO

EN LA SOCIEDAD
TECNOLOGA CAMBIANTE, COMPETITIVIDAD, SUPERVIVENCIA, GERENCIA
PROACTIVA, REORDENAMIENTOE CONMICO DEL MUNDO, REDUCCIN DE
EMPRESAS , DESPIDOS, CONTRATOS DIFERENTES, REDIMENSIONAMIENTO DE
LAS PRESTACIONES, BAJA ESTABILIDAD LABORAL, ORGANIZACIONES
INTELIGENTES, EL FACTOR HUMANO COMO PRIMER IMPERATIVO
ESTRATGICO Y VENTAJA COMPETITIVA, LIDERAZGO GERENCIAL BASADO EN
EL LIDERAZGO EMOCIONAL, CULTURAS ABIERTAS, EXIGENCIA EN LA
SATISFACCIN DE LOS CLIENTES, EXIGENCIA EN MAYORES EFICIENCIAS,
BUSQUEDA CONSTANTE DEL POSICIONAMIENTO, CRECIMIENTO MAS
AGRESIVO, DESARROLLO BASADO EN EL CAPITAL INTELECTUAL, VALORES
AGREGADOS A TODO NIVEL.
EN LAS PERSONAS
NUEVAS COMPETENCIAS, ADAPTACIN CONSTANTE A LOS CAMBIOS,
MULTIHABILIDADES, EMPLEABLE MS QUE EMPLEADO, CULTURA ABIERTA,
INCREMENTO DE SUS COMPETENCIAS,
16
QUE NECESITAMOS PARA HACER FRENTE

A STOS NUEVO RETOS?
1. Gerentes Lderes con habilidad para administrar la informacin y con
gran
capacidad de adaptacin a los cambios para el manejo de contingencias.
2. Personal Competitivo
3. Capacitacin sostenida
4. Trabajo en equipo, con cultura de servicio.
5. Habilidad de negociacin, creando mentalidad ganadora en todos.
6. Que la calidad, se convierta en el valor principal de la nueva cultura
Organizacional.
7. Que la Calidad de las personas sea la ms importante de todas la
calidades.
8. Que la bsqueda de la excelencia sea la ventaja competitiva para la
organizacin.
9. Desarrollar nuevas estrategia de conquista a nuestros clientes:
- Cliente interno (Nuestros colaboradores)
- Cliente externo (usuarios) a quien les debemos estar aqu.
- Conocer las expectativas y necesidades de ambos clientes.
17
ALGUNOS DATOS
18
Gran Alianza por Jalisco

Julio Acevedo Garca Coordinador de la mesa de competitividad inform que
Jalisco ocupa la posicin 14 a nivel nacional en competitividad (utilizando la
metodologa del Instituto Mexicano para la Competitividad IMCO que se basa en
10 factores clave y 120 variables; la meta es lograr una mejora del 10% para
atraer ms flujo de inversin.
El Gobernador Emilio Gonzlez Mrquez, se comprometi a buscar los recursos
suficientes para el presupuesto 2009 para los proyectos clave en el rubro de
infraestructura estimando que habr una reduccin del 10% en los ingresos
fiscales a consecuencia de la crisis de los USA mencionando que habr
reduccin de inversin en muchas reas en el Estado.
Sep/08 Informador
Perjudicar Proyectos la Cada de Remesas

Sedesol considera que se afectar el programa de desarrollo social 3 x 1 para
inmigrantes sobre todo para comunidades alejadas en condiciones de pobreza
para financiarles proyectos para continuar la construccin de escuelas, caminos.
Obra hidrulica, etc. ya que los migrantes aportaban el 25%, el gobierno estatal
otro 45% y el municipio o en ocasiones el estado el 50%
El BM inform que las remesas han cado 12% en comparativa al ao anterior.
19
Sep/08 El Financiero
Es Tiempo de Austeridad
El CCE recomienda a las organizaciones rehacer sus planes estratgicos y
ejecutar planes operativos con austeridad, ahorro y evitar endeudamientos,
menos apalancarse con financiamientos externos.
Las organizaciones deben ser ms eficientes y competitivas optimizando el uso
de sus recursos.
Armando Paredes.
Prestarn menos en AL
Ante la escasez de liquidez que afecta a los mercados mundiales, las
instituciones financieras internacionales presentan sntomas de desaceleracin
en sus prstamos para el 2009 a los gobiernos de AL
Oct 03/08 Excelsior
Preparan cambios al Presupuesto

Ante la crisis financiera de los USA, la SHCP prepara ajustes al presupuesto
2009 para que vuelva a ser revisado por el Congreso de la Unin a fin de que
cuadren las cifras al entorno real de la economa.
Agustn Carstens
20
Oct 03/08 Excelsior
Empresas Japonesas no les afecta el colapso financiero de los USA

Yamaha Corporation inform que el colapso econmico americano no le
afectar ya que su estilo de negocio no est basado en la economa americana.
La corporacin cuenta con 40 subsidiarias alrededor de todo el mundo y sus
activos son de ms de 5,477 MM USD.
La clave de su fortaleza es su planeacin tctica basada en estrategias donde:
El cliente y al alta calidad son lo primero est donde est
Mitsuru Umemura CEO de la corporacin basa su estrategia en el siguiente
orden:
Clientes, Empleados, Comunidad y Accionistas
Yamaha Corporation.
21
En el marco de la Alianza por la Calidad de la Educacin
Destina SEP recursos extraordinarios por mil 700 mdp para la rehabilitacin de escuelas
De las 223 mil escuelas pblicas en el pas (en los niveles de preescolar, primaria y secundaria),
33 mil 500 presentan grandes deficiencias, que van desde la falta de techos, piso, baos, paredes
y ventanas entre otros.
Durante el presente ciclo escolar se atendern de manera urgente los primeros seis mil planteles
de un total de 10 mil--, que se ubican en zonas de alta marginacin.
2008 agosto 25
El Gobierno Federal, a travs de la Secretara de Educacin Pblica, destin una partida extraordinaria de
mil 700 millones de pesos para rehabilitar, durante el presente ciclo escolar, diez mil escuelas en zonas rurales
que presentan una grave carencia de infraestructura, inform el Director General del Instituto Nacional de
Infraestructura Fsica Educativa, Eduardo Bravo Esqueda.
Al presentar un informe a la Titular de la SEP, Josefina Vzquez Mota, Bravo Esqueda explic que de las
223 mil escuelas pblicas en el pas en los niveles de preescolar, primaria y secundaria, 33 mil 500 presentan
grandes deficiencias, que van desde la falta de techos, piso, baos, paredes y ventanas, entre otros.
Por ello, dijo que como parte de los compromisos asumidos en la Alianza por la Calidad de la Educacin,
durante el ciclo escolar 2008-09 que recin inici se atendern de manera urgente y en una primera fase, seis
mil planteles de un total de diez mil--, que se ubican en zonas de alta marginacin, las cuales atienden a ms
de dos millones de alumnos.
Para la reparacin de este primer bloque de escuelas, coment el funcionario, el Congreso de la Unin
aprob una partida extraordinaria de mil 700 millones de pesos, y, en una segunda etapa, programada para
mediados del ao prximo, se trabajar en planteles que presentan un grado menor de deterioro.
El Titular del Instituto Nacional de Infraestructura Fsica Educativa asegur que para cumplir con esta
tarea, se mantiene una estrecha relacin con los responsables de la poltica educativa en las entidades
federativas, con pleno respeto a la federalizacin del sector.
Asimismo, Bravo Esqueda coment que el Gobierno Federal canaliz cinco mil millones de pesos,
manejados por las entidades federativas, para implementar programas de mejoramiento de los espacios
educativos.
Cabe mencionar que la Ley General de Infraestructura Educativa es el marco jurdico que le mandata al
Estado Mexicano la obligacin de que se provean espacios dignos, funcionales y seguros, con la participacin de
la comunidad escolar, maestros, padres de familia y sociedad en su conjunto, con el propsito de mejorar la
calidad de la educacin.
22
23
24
25
BALANCED SCORECARD
CAPECE
Organismo Pblico Descentralizado
26
BALANCED SCORECARD
Planeacin Estratgica
Proceso mediante el cual una organizacin define su
filosofa y visin de futuro y las estrategias para
alcanzarla, a partir del anlisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.
Incluye la participacin activa de todos los actores
organizacionales, la obtencin permanente de
informacin sobre los factores claves de xito, su
revisin y ajustes peridicos, para que se convierta
en un estilo de gestin que haga de la organizacin
un ente proactivo...
27
FILOSOFA
PENSAMIENTO
ESTRATGICO
Planeacin
Estratgica
PLANEACIN
ESTRATGICA
A LARGO PLAZO
IMPLANTACIN Y RESULTADOS DEL PLAN
REVISIN DEL PLAN
OBJETIVOS, METAS, INDICADORES DE DESEMPEO

PLANES DE ACCIN
REAS DE RESULTADOS CRTICAS
ANLISIS DE CUESTIONES CRTICAS
PLANES ESTRATGICOS DE ACCIN
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
ANLISIS DE CUESTIONES CRTICAS
REAS DE ESTRATEGIA CRTICAS
ESTRATEGIA
POLTICA
VISIN
MISIN
VALORES
BALANCED SCORECARD
PLANEACIN
OPERATIVA
TCTICA
A CORTO PLAZO
28
Planeacin Estratgica en el CAPECE

Valores
ESTRATEGIA
POLTICA
VISIN
MISIN
VALORES
Planeacin
Estratgica
Misin
Visin
Poltica de Calidad
Objetivos
FILOSOFA
PENSAMIENTO
ESTRATGICO
Estrategia
Indicadores
Metas
29
Comit Administrador del Programa Estatal de Construccin de Escuelas

PENSAMIENTO ESTRATGICO
Valores
Valores
de
delas
las
Personas
Personas
Valores
Valores
de
dela
la
Organizacin
Organizacin
Declaracin
Declaracin
de
delos
losValores
Valores
de
dela
la
Organizacin
Organizacin
Anlisis
Anlisis
de
delos
los
Valores
Valores
Anlisis
Anlisisde
de
Las
LasPolticas
Polticas
declaracin
declaracinde
de
Las
LasPolticas
Polticas
Anlisis
Anlisisde
de
La
LaMisin
Misin
yyVisin
Visin
Declaracin
Declaracin
de
dela
laMisin
Misin
yyla
laVisin
Visin
Cultura
Cultura
Organizacional
Organizacional
30
Visin
Valores
Es la actitud o
comportamiento
individual, grupal
o colectiva de
naturaleza
apreciable y
regidos por
normas de orden
tico.
Misin
Razn de ser, de estar

de una organizacin.
Papel de una
organizacin en la
sociedad.
Lo que somos.
Lo que queremos ser

en el futuro.
Proyecto de futuro de
la organizacin.
Los nuevos
escenarios que se
pretende alcanzar.
31

Valores
Misin
Visin
?
Ampliar y mejorar la infraestructura educativa con
calidad, para responder a las expectativas sociales.
Ser el organismo lder y vanguardista en la

construccin y equipamiento de espacios al servicio
educativo.
Poltica de Calidad
Servir con calidad a la sociedad jalisciense al

construir, equipar y mejorar sus inmuebles
destinados al servicio educativo.
32

Estrategia
Objetivos
Tenemos como macroproceso la planeacin y programacin

de proyectos, adjudicacin, diseo y supervisin de la
construccin y del equipamiento y administracin de
espacios educativos, para entregar la obra en buen trmino.
1. Construir espacios educativos, atendiendo las necesidades
de crecimiento en materia de infraestructura educativa y
abatiendo los rezagos existentes, cumpliendo siempre en este
proceso con las premisas de:
CALIDAD/PERTINENCIA/EQUIDAD
2. Mejorar la infraestructura de los planteles educativos al instrumentar

acciones preventivas y correctivas de rehabilitacin y renovacin de la planta
fsica.
3. Promover la participacin de los 125 Municipios en materia de
administracin y ejecucin de los programas de infraestructura educativa.
4. Lograr la participacin de la comunidad escolar en el mejoramiento
de los planteles.
33

Indicadores
Metas
34
premisas
CALIDAD Conjunto de caractersticas de un elemento, producto o
servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer una
necesidad implcita y explcita al Cliente.
PERTINENCIA Dar valor e importancia a las mediciones que se hacen
porque son base de las decisiones que se tomen.
El grado de pertinencia de una medicin debe revisarse peridicamente, ya
que algo que sea muy importante en un momento determinado puede dejar
de serlo al transcurrir el tiempo.
EQUIDAD
FACTORES CLAVES DE XITO. Elementos que posee la organizacin para
afrontar el futuro con xito en su desenvolvimiento y desarrollo.
Pueden ser calidad del producto/servicio, atencin del cliente, procesos
internos, calidad de la gente, costos, valores agregados en el servicio en
general.
35
MEDICIN Determinar la cantidad de una cosa comparndola con otra.

No puede entenderse solo como un proceso de recoger datos, sino que debe
insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones.
INDICADOR Expresin matemtica de la caracterstica que queremos
controlar.
Criterio para evaluar el comportamiento de las variables, que se expresa en
forma numrica, luego de haberse efectuado una medicin u observacin en
un momento dado.
Debe ser expresada de la manera ms especfica posible. Ejemplo: Porcentaje
de defectos por unidades producidas, cantidad de sugerencias/trabajador.
Debemos gerenciar los indicadores seleccionado para maximizar,
minimizar o eliminar cualquier valor clave que nos permita solucionar las
acciones preventivas y/o correctivas.
36
CAPECE
En el nivel de educacin bsica de Jalisco existen:
- 12 mil 863 escuelas, que atienden a un milln 600 mil alumnos.
- Se construyen 238 escuelas permanentes ms.
- Actualmente hay mil 200 aulas prefabricadas que atienden a cerca de 36
mil alumnos
- Se trabaja en la instalacin de 384 nuevas aulas prefabricadas, con una
capacidad para 11 mil 500 estudiantes.
- Lo que indica 124 alumnos por escuela
- Quedando 47,500 alumnos sin escuela de edifico permanente
- De los cuales 29,512 alumnos se acomodarn en las 238 escuelas
en construccin.
-Y 17,988 alumnos se quedaran sin escuela de edifico permanente
al faltar 145 escuelas.
37
PRODUCTIVIDAD
P = Cantidad de Productos (Bienes o Servicios)
Cantidad de Recursos (*)
P = Produccin (Q)
Insumos (I)
P = Output
Input
P= Produccin (Q)
Recursos (R)
(*) Mano de obra, materiales, materias primas, maquinarias, herramientas,

instalaciones, alquiler, gastos administrativos y financieros, etc.
EFICIENCIA
El uso adecuado de los recursos (cumplimiento de presupuesto de gastos,
uso de las horas disponibles, etc.) matemticamente se expresa as:
Eficiencia = Recursos Utilizados
Recursos Programados o Presupuestados
Exagerar en la importancia de la eficiencia, nos lleva a poner mayor
nfasis en la administracin de los recursos, descuidando el cumplimiento
de los objetivos (cantidad, calidad y productividad).
38
EFICACIA
Es el logro de objetivos o metas, alcanzadas en cantidad, calidad y
satisfaciendo las necesidades del cliente. Matemticamente se expresa
as:
Eficacia = Resultados o Logros Alcanzados
Objetivos o Metas
Cuando se exagera en la importancia de la eficacia, se cae en el error de
considerar que lo ms importante es el resultado y no importa a qu costo
se logre.
39
PRODUCTIVIDAD
Se puede hablar de productividad de la mano de obra, instalaciones,
materia prima, etc.
La productividad de un pas se calcula de la siguiente manera:
Productividad Nacional = PIB
Poblacin
El concepto de productividad puede ser aplicado a cualquier tipo y tamao
de organizacin.
La productividad de un Pas tiene incidencia en su economa en:
- El Crecimiento econmico (PBI).
- El Aumento en el nivel de vida.
- La Mejora de la balanza comercial.
- El Control de la inflacin.
- El Aumento de la competitividad.
40
BALANCED SCORECARD
El fenmeno de la globalizacin plantea un

paradigma a las organizaciones modernas
qu se necesita para
continuar siendo excelente?
Qu es el Balanced
Scorecard?
41
BALANCED SCORECARD
El BSC permite relacionar de manera definitiva la

estrategia organizacional y su ejecucin, estableciendo
El BSC permite alcanzar la visin y la estrategia a

travs de los objetivos e indicadores agrupados desde
distintas perspectivas.
42
BALANCED SCORECARD
Por qu medir el rendimiento?

El
El objetivo
objetivo de
de implementar
implementar un
un sistema
sistema
para
para monitorear
monitorear el
el rendimiento
rendimiento es:
es:
Mejorar el
desempeo
de la
43
organizacin.
BALANCED SCORECARD
Por qu medir el rendimiento?

Qu sucede en la realidad?
Las organizaciones gestionadas a travs
de
indicadores
presentan
mejores
resultados, Y
Aparecen como organizaciones lderes.
Tienen resultados financieros

superiores.
Son expertas en cambios organizacionales
44
BALANCED SCORECARD
Sistemas de Evaluacin
Un sistema de evaluacin efectivo
permite:
Definir la situacin actual de la organizacin.
Comunicar instrucciones a cualquier nivel de la
organizacin.
Estimular acciones en reas estratgicas de la
organizacin.
Facilitar el aprendizaje.
Tener impacto en la conducta
de
45
BALANCED SCORECARD
Cul es
nuestro punto
de partida?
En dnde se
encuentra
actualmente la
organizacin?
Definir la
situacin actual
de la
organizacin.
Cul es el
rendimiento
esperado?
Cmo est
posicionada?
46
BALANCED SCORECARD
Comunicacin.
omunicar instrucciones a cualquier nivel de la organizacin
Decidir e indicar hacia dnde se dirige la organizaci

Sealar lo que es
importante.
Comunicacin de las medidas.
Compromiso.
Cultura organizacional de xito.
La gente conoce lo que se espera de
ellos
y puede autoevaluar su progreso.
AUTOMOTIVACIN
47
BALANCED SCORECARD
Estimular acciones en reas estratgicas

de la organizacin.
Si no se toma una accin
que responda a una medida se
genera desmotivacin.
Los resultados pueden
favorecer primeramente un
rea de oportunidad y
posteriormente fijar nuevas
prioridades.
Hacer consciencia de
la escasez de los
recursos.
48
BALANCED SCORECARD
Facilitar el
aprendizaje.
Qu es lo que las medidas estn indicando?
Qu accin se debe tomar dados los
resultados obtenidos?
Las medidas muestran
la implementacin eficiente
de la estrategia?
Las medidas muestran
que la estrategia elegida es
la adecuada?
49
BALANCED SCORECARD
Tener impacto en la conducta

de los colaboradores.
Implementar medidas afecta las
conductas.
Favorecer la conducta adecuada.
Desfavorecer acciones no apropiadas.
Las medidas implementadas
errneamente van en
detrimento de la empresa.
50
BALANCED SCORECARD
Adems los sistemas de

evaluacin del rendimiento
permiten:
Encontrar cules son los
principales
impulsores/bloqueador
es del rendimiento.
Focalizar la atencin en
los objetivos y
propsitos.
51
BALANCED SCORECARD
Qu es el Cuadro de Mando Integral?

Robert Kaplan y David Norton.
Inicia el concepto en Estados Unidos.
Se comienza a plantear el efecto de equilibrio (integrac
Estas 4 perspectivas representan una visin

equilibrada de cualquier empresa.
52
Balanced
Scorecard
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
Robert Kaplan & David Norton
II
Medicin
I
Foco
III
Alineacin
IV
Cultura
53
BALANCED SCORECARD
Qu es el Balanced Scorecard?
Es una metodologa de trabajo que ayuda a
las organizaciones a traducir la estrategia en
trminos de mediciones, de modo que
impulse el comportamiento y el desempeo
de las personas hacia el logro de los objetivos
estratgicos.
Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia

54
BALANCED SCORECARD
Definicin Prctica
El
Balanced
Scorecard
es
una
herramienta donde se elabora un mapa
que describe la estrategia de la
organizacin para cumplir con su
visin.
Se presenta a travs de objetivos
vinculados entre s, balanceados y
distribuidos en cuatro perspectivas
dentro de la organizacin.
55
BALANCED SCORECARD
Los Sistemas de Planeacin Administrativa

Tradicionales
Planes y
Asignacin de
Capital
Visin y
Estrategias
Presupuesto
Revisar y
Reorientar
Incentivar
al Personal
Modelo Tradicional
56
BALANCED SCORECARD
En la Planeacin Estratgica
Cmo nos aseguramos que
todas las iniciativas estratgicas
se implementan?
57
BALANCED SCORECARD
Mtodo Tradicional
Una vez establecida la PE, se elabora un programa
asignando responsables y fechas de cumplimiento
Riesgos que se corren
a)
b)
c)
Que nunca lleguemos a hacerlo

El corto plazo se come al largo plazo
Lo urgente pasa a ser ms
importante que lo estratgico
Separamos lo tctico de lo
estratgico. Se considera que lo
estratgico es un trabajo extra y no
parte de mi trabajo
d)
58
BALANCED SCORECARD
Mtodo Tradicional
Y si nos ponemos exigentes con los
responsables?
Muchas veces obtenemos respuestas como
stas:
- Tu sabes lo ocupado que estoy con los
clientes
- Quieres que recaude o no?
- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
- No te preocupes maana te lo hago sin falta
- Al 31 de Octubre te lo entrego.
Finalmente terminamos convencidos hasta
nosotros que era muy difcil que lo lograra.
Como consecuencia, no implementamos y se
nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir
para el otro ao para el otro ao para el
otro ao.
59
BALANCED SCORECARD
Alternativa Balanced ScoreCard
Es
Esun
unmtodo
mtodoque
quenos
nosestructura
estructura
Una
Unadisciplina
disciplina
Una
Unametodologa
metodologaque
queintegra
integrayybalancea
balancea
elelcorto
cortocon
conelellargo
largoplazo
plazo
Permite
Permitetraducir
traducirlalaestrategia
estrategiaen
enacciones
accionesconcretas
concretas
La
Laestrategia
estrategiasesetraduce
traduceenenobjetivos
objetivosconcretos
concretosyymedibles
mediblespara
para
los
losdistintos
distintosniveles
nivelesdedelalaorganizacin
organizacin
Permite
Permitealinear
alinearlalaorganizacin
organizacincon
conlalaestrategia
estrategia
Permite
Permitedesarrollar
desarrollarun
unproceso
procesosistemtico
sistemticoyy
riguroso
rigurosode
dellevar
llevarlalaestrategia
estrategiaaalalaaccin
accin
60
BALANCED SCORECARD
caractersticas BSC
Incluye medidas financieras y no financieras
Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
Incluye
medidas que reflejan los resultados de

esfuerzos pasados y medidas inductoras de la
actuacin financiera futura.
Las medidas responden a relaciones de causa y
efecto.
Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un
cuadro completo y NO MS
61
BALANCED SCORECARD
caractersticas BSC
En su mxima aplicacin se utiliza como sistema de
conduccin de la organizacin.
Algunos slo utilizan la porcin de indicadores y
alertas de desvos.
Puede aplicarse a toda la organizacin y desagregarse
en las diferentes unidades de la misma.
Puede
incorporarse informacin sobre

prcticas de mercado (benchmarking).
mejores
62
BALANCED SCORECARD
caractersticas BSC
Cada medicin es parte de una cadena de
eslabones de causa y efecto
Existe un equilibrio entre las mediciones de
resultados ( financieros, de clientes) y los motores
de esos resultados (propuesta de valor, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento).
Vinculacin con objetivos financieros
63
BALANCED SCORECARD
Metodologa
I.-
Definicin del foco estratgico
II.-
Establecimiento de mediciones a travs del

Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
III.- Despliegue del Tablero de comando hacia abajo

y alineamiento
IV.- Establecer una cultura de ejecucin de los
trabajos
64
BALANCED SCORECARD
Metodologa
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente,
ser una traba para el logro de los objetivos estratgicos
II
Medicin
I
Foco
Estrategia
IV
Cultura
III
Despliegue
65
BALANCED SCORECARD
Un Conjunto de indicadores
no es un Balanced Scorecard
La mayora de las instituciones cuentan con indicadores
operacionales, sin embargo;
Usan algunas perspectivas segn les acomode

Los indicadores no estn relacionados con los objetivos estratgicos
Los indicadores no tienen articulados las relaciones causa - efecto
Los indicadores se usan bsicamente para emitir informes
Un BSC captura tanto impulsores como resultados

El BSC puede potenciar el proceso de planificacin
estratgica
El BSC promueve el aprendizaje y la accin
66
BALANCED SCORECARD
1. Cmo se logra el Foco Estratgico

Construyendo el Mapa Estratgico o
Mapa de Relacin Causa - Efecto
(la visin del futuro )
67
BALANCED SCORECARD
Construyendo el Mapa Estratgico
Tablero de
Indicadores
Modelo de
administracin
estratgica
Transformacin
de las
organizaciones
Causa-Efecto
Elaboracin del
Mapa Estratgico
68
BALANCED SCORECARD
Relacin Causa Efecto

Conectar la Visin
Resultados Financieros
Beneficios a los Clientes
Capacidades Internas
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y

Herramientas
Para Guiar el xito Financiero...
Necesarias para Entregar Beneficios

nicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Estratgicas...
Comunicar y preparar al personal...
69
BALANCED SCORECARD
Las cuatro perspectivas de los indicadores

estratgicos.
Para construir el mapa estratgico se analizan 4 perspectivas
que representan una visin equilibrada en cualquier
organizacin.
La perspectiva financiera.
La perspectiva del cliente.
La perspectiva del proceso interno.
La perspectiva del aprendizaje y

crecimiento.
70
Las 4 Perspectivas del BSC

Finanzas
Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas
Clientes
Metas
Procesos Internos
Iniciativas
Visin
Misin
Metas
Iniciativas
Formacin y Crecimiento
Metas
Iniciativas
71
Las 4 Perspectivas del BSC

Perspectiva
Indicador Genrico
Finanzas
Retorno de la inversin (ROI)

y Valor econmico agregado
(EVA).
Clientes
Satisfaccin, retencin y
participacin de mercado.
Procesos Internos
Calidad, tiempo de respuesta,
costos, innovacin en
procesos y productos.
Desarrollo y Aprendizaje Satisfaccin de empleados.
72
BALANCED SCORECARD
Perspectiva Financiera
Maximizacin (optimizacin) del presupuesto.
Ejemplos:
Aumento del uso de activos
inmovilizados.
Nivel de reutilizacin de activos
ociosos.
% de activos compartidos por distintas reas.
% reduccin de costos unitarios.
% reduccin de gastos operativos,
administrativos, generales, Etc.
73
BALANCED SCORECARD
Indicadores para un Gerente de Ventas:
Indicador
Ventas vs.
Plan
Ventas vs.
Ventas
Periodo
anterior
Mix
Productos vs.
Plan
Ventas de
urgencia /
ventas de
prenecesidad
% $ Ventas
Derivadas/
ventas totales
perspectiva financiera
Fuente Datos Unidad (Q)/$/%
Frecuencia
Tipo
Interna
Q-$-%
Resultado
Interna
Q-$-%
Resultado
Interna
Q-$-%
Resultado
Interna
Q-$-%
Resultado
Interna
Resultado
74
BALANCED SCORECARD
Indicadores para un Gerente de Ventas:
Indicador
Precio promedio
vs. Plan
% $ Ventas
productos
exclusivos vs.
Plan
Ventas por
vendedor
% $
Incobrables/ $
Ventas
Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia
Tipo
Interna
$-%
Inductor
Interna
Resultado
Interna
$-Q
Resultado
Interna
Resultado
% Costo de
Ventas / Ventas
Interna
Resultado
% Cobrado x
operaciones del
periodo
Interna
Resultado
75
BALANCED SCORECARD
Indicadores para un responsable de un parque:
Indicador
$ Ingresos
servicios Parque
vs plan
Bonificaciones
otorgadas por
servicios
deficientes
Precio promedio
servicios parque
% Morosidad
por servicios
Parque
Tipo
Interna
$-%
Resultado
Interna
$-Q
Resultado
Interna
Resultado
Interna
Resultado
76
BALANCED SCORECARD
Indicadores para un responsable de un parque:
Indicador
Gastos Parque
vs. Plan
Gastos Parque
por parcelas
desarrolladas
Gastos por
Empleado
Parque
Gastos
Conservacion y
Mantenimiento
vs plan
Gastos en
Personal vs.
Plan
Fuente Datos
Unidad (Q)/$/%
Frecuencia
Tipo
Interna
$-%
Resultado
Interna
Resultado
Interna
Resultado
Interna
$-%
Resultado
Interna
$-%
Resultado
77
BALANCED SCORECARD
Indicadores Financieros: limitaciones

No traducen totalmente la filosofa de su
organizacin (misin, visin, valores, poltica de calidad, objetivos)
metas, indicadores, ni iniciativas.
Estn referidos a hechos del pasado (resultados), no
midiendo los inductores de los mismos.
Hacen foco en la habilidad del manejo de activos
tangibles en lugar de los intangibles (innovacin,
lealtad de clientes, motivacin de empleados - la era
de la informacin).
Se focalizan en el corto plazo y factores internos.
78
BALANCED SCORECARD
Perspectiva de los Clientes

Satisfaccin de los usuarios.
Quejas de los usuarios.
Entregables con puntualidad
(de un procesos o dependencia
a otr@).
Ofrecimiento de servicios nuevos o
mejorados.
Usuarios perdidos/ganados.
79
BALANCED SCORECARD

Estrategias posibles:
Liderazgo de producto
Ofrecer el mejor producto. Superar
lo convencional y lo deseable.
Intimidad con la clientela (usuarios)
Generar vnculos con el cliente. Ejemplo,
Ayuntamiento de Zaragoza.
80
BALANCED SCORECARD

Estrategias posibles:
Excelencia operativa
Ofrecer un servicio
competitivo, de calidad y
funcional.
81
BALANCED SCORECARD
PROCESO DE CREACIN DE VALOR

PARA SATISFACER AL CLIENTE
IDENTIFICACIN
Y SEGMENTACIN
DE LOS CLIENTES
DESEOS, NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES
SEGMENTADOS
POLITICAS, FILOSOFAS
E INDICADORES
MEJORA, CREACIN Y
ENTREGA DE VALOR
JUICIO DE VALOR POR

EL CLIENTE
SERVICIOS
ENTREGADOS
CON VALOR
VALOR PERCIBIDO Y
COMPARADO POR
EL CLIENTE
SATISFACCIN DEL
CLIENTE
82
BALANCED SCORECARD
Ejemplo: Acercamiento con los usuarios.
83
BALANCED SCORECARD
Indicadores para el Gerente de Ventas:
Indicador
Alta vs. Baja de
clientes
Cantidad de Bajas
con < 10% del
contrato cobrado
Bajas de clientes
mismo ao venta
% Cuota de
Mercado total
% Inhumaciones
parque / total
inhumaciones
mercado
Cantidad decesos
reales vs
estimacion
perspectiva del cliente
Tipo
Interna
Resultado
Interna
Resultado
Interna
Resultado
I/E
Resultado
I/E
Resultado
Inductor
84
BALANCED SCORECARD
Indicadores para un Intendente:
Indicador
Cantidad de
quejas de
clientes /
parcelas
ocupadas
Cantidad de
personas que
visitan el
parque
% Aperturas
Parque vs
Apertura
mercado
perspectiva clientes
Frecuencia
Tipo
I/E
Q-%
Resultado
I/E
Inductor
I/E
Resultado
85
BALANCED SCORECARD
Perspectiva de los Procesos Internos

Ubicar los procesos operativos de naturaleza
estratgica. Idealmente se debe identificar una
cadena de valor.
Innovacin
Identificar las
necesidades de los
usuarios actuales y
potenciales y
desarrollar nuevas
soluciones para ellos.
86
BALANCED SCORECARD
Perspectiva de los Procesos Internos
Operativos
Proporcionar un servicio
adecuado o superior a los
usuarios existentes.
Servicios
posteriores
Seguimiento.
87
BALANCED SCORECARD
Indicador
Cantidad de cuotas
promedio vs plan
Mix de medios de
Pago
Cantidad de
llamadas por
asesor vs plan
% de entrevistas
sobre llamadas por
asesor
perspectiva de procesos
Tipo
Interna
Inductor
Interna
Inductor
Interna
Q-%
Inductor
Interna
Inductor
88
BALANCED SCORECARD
Indicador
% Venta s/
entrevistas por
asesor
Fallas
Administrativas por
vendedor
Cantidad de
contratos por
Asesor
Cantidad de
asesores sin ventas
perspectiva procesos
Tipo
Interna
Inductor
Interna
Inductor
Interna
Resultado
Interna
Resultado
89
BALANCED SCORECARD
Indicador
Frecuencia
Tipo
Aperturas vs
plan
Interna
Q-%
Resultado
Cremaciones vs
plan
Interna
Q-%
Resultado
Cantidad de
aperturas
errneas
Interna
Q-%
Inductor
Cantidad de
Notas Crdito
por errores
Interna
Q-%
Inductor
Das de lluvia
Externa
Q-%
Inductor
90
BALANCED SCORECARD
Indicador
Cantidad de
tratamientos
fitosanitarios vs
plan
Cantidad de
personal / Nro.
De servicios
Horas extras s/
horas normales
Frecuencia
Tipo
Interna
Q-%
Inductor
Interna
Resultado
Interna
Q-%
Resultado
91
BALANCED SCORECARD
Perspectiva de Formacin y Crecimiento

Identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo.
Esta perspectiva procede de 3
fuentes principales:
Las personas.
Los sistemas
Los procesos de la
organizacin.
92
BALANCED SCORECARD
Perspectiva de Formacin y Crecimiento

COMPETENCIAS
Conocimientos (actitud)
Habilidades (aptitud)
Experiencia (aptitud)
Preparacin Escolar (actitud)
Educacin (valores-actitud)
Identificar
las
fortalezas
y
debilidades de las
competencias
para
elaborar
un
93
programa
de
BALANCED SCORECARD
CAPITAL INTELECTUAL
SABER/PODER/QUERER
Actitud emprendedora
Innovacin
Agente de cambio
Foco en resultados
Aplicar el conocimiento
Visin global y sistmica
Trabajo en equipo
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Gestin de conflictos
Know-how
Aprender a aprender
Aprender continuamente
Transmitir conocimiento
Ampliar conocimiento
Compartir conocimiento
94
Lograr Cambios Sustentables
95
BALANCED SCORECARD
Indicadores para el Gerente de Ventas: perspectiva desarrollo (formacin)
Indicador
% Asesores sin
ventas 30 dias
% Asesores sin
ventas 60 dias
% Asesores sin
ventas 90 dias
% Asesores
ausentes/ Total
dotacion Asesores
Bajas - altas de
empleados
Capacitacion
asesores vs plan
Cantidad de
asesores vs. Plan
Tipo
Interna
Inductor
Interna
Inductor
Interna
Inductor
Interna
Inductor
Interna
Inductor
Interna
Inductor
Interna
Q-%
Inductor
96
BALANCED SCORECARD
perspectiva desarrollo (formacin)
Indicador
Fuente Datos
Unidad (Q)/$/%
Frecuencia
Tipo
% Ausentismo
Operarios
Interna
Inductor
% Ausentismo
Administrativos
Interna
Inductor
Cantidad de
accidentes de
trabajo
Interna
Resultado
Cantidad de
sugerencias
aplicadadas
Interna
Inductor
97
BALANCED SCORECARD
Una forma sencilla de adaptar el cuadro de

mando a instituciones de beneficencia o a
organizaciones del sector pblico es cambiar las
posiciones de las perspectivas
de los clientes y financiera.
El objetivo sera maximizar el servicio

proporcionado a los clientes dentro de
los lmites permitidos por el
presupuesto.
98
BALANCED SCORECARD
II. Establecimiento de mediciones a

travs del Balanced Scorecard
Construccin del Balanced Scorecard o Tablero de Comando
99
BALANCED SCORECARD
La premisa del BSC es que las mediciones

motivan el comportamiento
Las mediciones
comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia
Balanced
Scorecard
100
BALANCED SCORECARD
El BSC es un modelo de planeacin y administracin del

desempeo que ubica a la estrategia en el centro del proceso.
Formular
Administrar
ESTRATEGIA
Comunicar
Medir
El BSC enfatiza la conversin de la visin y la estrategia en

objetivos e indicadores estratgicos.
101
BALANCED SCORECARD
EL MAPA ESTRATGICO
El Mapa Estratgico o Matriz Tablero de Comando es la relacin CAUSA-EFECTO entre

las cuatro perspectivas.
102
BALANCED SCORECARD
Impulsores Inductores y Bloqueadores.

El BSC como modelo de planeacin y administracin del
desempeo, le inciden Impulsores y/o Bloqueadores de
Rendimiento.
Un Impulsor
Es un motor para un resultado y es aquella propuesta de valor,
procesos internos, de aprendizaje y/o de crecimiento, aquel que
facilita el logro de resultados medido en rendimiento a travs de un
equilibrio. Los impulsores son los objetivos y sus indicadores en sus
relaciones causa-efecto entre las perspectivas.
Existe un equilibrio entre las mediciones de resultados y los motores
de esos resultados son los impulsores.
Un Bloqueador por consecuencia lo impide.
103
BALANCED SCORECARD
Impulsores Inductores y Bloqueadores.

Cuando existe un Bloqueador; es porque muchas veces los
indicadores no estn relacionados con los objetivos
estratgicos, o los indicadores no tienen articulados las
relaciones causa efecto.
Un BSC captura tanto impulsores (inductores) como resultados
Conectores Causa-Efecto
Son las uniones de conexin (flechas) que relacionan Causa-Efecto
VECTORES ESTRATEGICOS
Son los Objetivos o Conjuntos de Objetivos vinculados entre s que
muestran como se lograr por Ejemplo la Visin.
INICIATIVAS O TEMAS ESTRATGICOS
La Productividad, el Crecimiento, la Responsabilidad Social, etc. son las iniciativas o
temas estratgicos (los que se necesiten) y se pueden agregar n iniciativas a un BSC.
104
BALANCED SCORECARD
Requisitos para generar un mapa estratgico

1.
2.
3.
4.
La base es La Planeacin Estratgica de su organizacin.

Analizar e incluir:
Las cuatro Perspectivas
La visin y misin
Objetivos
Indicadores
Inductores e
Iniciativas Estratgicas
Analizar el diagnstico con la matriz FODA.
Aplicar el Diagrama de Relaciones Asociativas de Causa - Efecto,
para concluir creando hiptesis estratgicas que encuentren la
solucin a la problemtica que presenta el diagnstico analizado en
el caso presentado.
105
BALANCED SCORECARD
106
BALANCED SCORECARD
107
BALANCED SCORECARD
108
BALANCED SCORECARD
Construccin de un Mapa Estratgico o Matriz Tablero de

Comando
Anlisis del diagnstico con la matriz
FODA.
FORTALEZAS
(Ambiente Interno).
OPORTUNIDADES
(Ambiente Externo)
DEBILIDADES
(Ambiente Interno).
AMENAZAS.
( Ambiente Externo)
109
BALANCED SCORECARD
Requisitos para definir las metas (BSC en la universidad)
110
BALANCED SCORECARD
El BSC despliega indicadores del desempeo del

negocio desde cuatro distintas perspectivas
Perspectiva
Financiera
Cmo son nuestros
resultados financieros?
Perspectiva
del Cliente
Cmo nos ven
nuestros clientes?
Visin
Estrategia
Perspectiva
de los Procesos
En que procesos
debemos
lograr la excelencia ?
Perspectiva
de Formacin/Crecimiento
Cmo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologas de informacin
para crear valor?
111
BALANCED SCORECARD
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas o indicadores, metas y
medios o iniciativas ( las 3M ) y se plantan en un MAPA ESTRATGICO
Finanzas
Metas
Iniciativas
Clientes
Metas
Procesos Internos
Iniciativas
Visin
Misin
Metas
Iniciativas
Formacin y Crecimiento
Metas
Iniciativas
112
BALANCED SCORECARD
Ejemplo: mejorar la eficiencia operativa

Perspectiva
Objetivo
Indicador
Financiera
Aumento
Rentabilidad
Cliente
Aumentar
satisfaccin
clientes
Procesos
Mejorar proceso % placas rotas/

total placas
colocadas
Desarrollo
Aumentar la
motivacin del
personal
Costo Placas
Colocadas/ Costo
placas vendidas
Quejas de
clientes por
placas rotas
Cantidad de
Iniciativas
aplicadas por
empleado
Meta
Iniciativa
Incrementar
10% en 6
meses
Reducir 70%
cantidad de
quejas 6
meses
Reducir 20% Revisin
Roturas en 6 frecuencia y
meses
mtodo
1 sugerencia Reunin con
de los
empleados
empleados
cada 15 das
aplicada x
trimestre
113
BALANCED SCORECARD
Relacin Causa Efecto (mapa estratgico)

Finanzas
Clientes
Aumentar Rentabilidad
sobre Patrimonio
Cuentas
por cobrar
Satisfaccin
de Clientes
Procesos
Desarrollo
de Personal
Gastos
operativos
Costos de
NO CALIDAD
(Retrabajo)
Motivacin de
Empleados
Sugerencias
de Empleados
114
BALANCED SCORECARD
Ej. Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow

Perspectiva
Objetivo
Indicador
Meta
3% Morosidad
Clientes nuevos
dentro del primer
ao
70% clientes
nuevos satisfechos
ao sigte de la
venta
Iniciativa
Financiera
Disminucin de
morosidad
% Cartera morosa
/ total (clientes
nuevos)
Cliente
Aumentar
Satisfaccin y
Retencin de
clientes
% de clientes
satisfechos
Procesos
Desarrollar
mtodo de
calificacin
crediticia a
clientes
Aumentar
capacitacin
fuerza de ventas
Avance del
proyecto vs. Plan
25% avance mes1,

80% mes 2, 100%
mes 3
Buscar patrones
de morosidad en
la venta
Capacidades
reales
/Capacidades
requeridas
70% fuerza de
ventas con 100%
capacidades en 3
meses
1) Capacitar
fuerza de ventas
2) Compra
de PCs
Desarrollo
Encuestas de
satisfaccin
peridicas
115
BALANCED SCORECARD
Relacin Causa-Efecto:
Finanzas
mejora de rentabilidad y cash flow

Rentabilidad
Disminucin
Incobrabilidad
Mejora
Cash Flow
Cobro a Clientes
Clientes
Satisfaccin
de Clientes
Calificacin
Crediticia
de Clientes
Procesos
Desarrollo
Retencin
de clientes
Aumentar
competencias
Capacitacin
116
BALANCED SCORECARD
Ej. Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow

(Opuesto)
Perspectiva
Financiera
Objetivo
Reduccin de
Costos
Indicador
Meta
Gastos de
Correo por
Cliente
$ 0 correspondencia
por cliente con
Dbito Automtico
Iniciativa
Cliente
Procesos
Desarrollo
No envo de
corresponden
cia a clientes
con D.A.
117
BALANCED SCORECARD
Relacin Causa Efecto... (Opuesto)

Finanzas
Clientes
Procesos
Rentabilidad
sobre Patrimonio
Disminucin gastos
correspondencia
(Opuesto)
No envo
correspondencia
a clientes D.A.
Desarrollo
118
Modelo de Causa-Efecto
119
Modelo de Causa-Efecto
120
121
BALANCED SCORECARD
Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y

medios ( las 3 M
MEDICIONES E INDICADORES CLAVE ( KPI o Key Performance Indicator )

La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo ms cuantitativo o numrico posible
- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o mas indicadores
- Pensados como un sistema de gestin
Ejemplos: La satisfaccin del cliente con una encuesta
METAS
Logros concretos a conseguir
Ejemplos: Mi meta en gastos de consumos bsicos es bajar un 5% el pago del arancel
bsico.
MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas
Ejemplos: Aumentar la cantidad de acadmicos con postgrado.
Implementar un sistema de gestin de calidad en el rea financiera.
122
Ejemplo de Indicadores
(BSC en la universidad)
123
Ejemplo de Indicadores
124
Los Indicadores
125
BALANCED SCORECARD
Ejemplo de las 3 M
Direccin
Medidas
Objetivos
Medidas
incorporar
alumnos
con buen
puntaje
Qu quiero
lograr?
Metas
Metas
Tener al
Ofrecer
menos el
becas a los 10% de los
altos
alumnos con
Puntajes
puntajes
nacionales
Cmo me
aseguro
de lograrlo?
Toma de
decisin
Inductor (Medios)
Inductor
Publicitar la
excelencia
Mas del 10%
acadmica
Entre 5 y 10%
de la
Menos de 5%
universidad
Hasta cuanto voy a

lograr en un plazo?
Proyecto
Plan
Accin
-Que
-Programas
-Como
de publicidad -Quien
-Acreditacin -Cuando
de carreras
-Como
-Para que
Cmo logro la meta?
126
BALANCED SCORECARD
Misin y Visin
Clientes
Para satisfacer a la sociedad,
qu objetivos estratgicos
debemos lograr?
Finanzas
Para lograr impacto y calidad,
cmo debemos optimizar el
manejo de los recursos financieros?
Excelencia operacional
Relacin entre las

dimensiones de valor
Para satisfacer a la sociedad y administrar

correctamente los recursos, qu procesos
internos debemos hacer eficientes?
Aprendizaje y crecimiento
Para asegurar la eficiencia en nuestros
procesos, cmo debemos desarrollar
a nuestro personal y las tecnologas?
127
BALANCED SCORECARD
Cmo crear valor en reas de Servicio Mapas de Estrategia

Los mapas de estrategia son herramientas que permiten definir cmo la institucin crear
el valor propuesto en su estrategia, al precisar las relaciones existentes entre las
dimensiones de valor, estableciendo los objetivos estratgicos para cada una de ellas.
Objetivos sociales
Implementacin
Objetivos financieros
Definicin
Objetivos operacionales
Objetivos de
crecimiento y aprendizaje
128
Cmo crear valor Mapas de estrategia

Qu
Misin
Resultados
Impulsores
Cmo
129
Propuesta de Valor (BSC en la universidad)
130
131
132
BALANCED SCORECARD
III. Despliegue del BSC hacia abajo y

alineacin
133
BALANCED SCORECARD
Implementacin
Necesidad de crear/proporcionar las
condiciones necesarias para una
implementacin exitosa.
Dedicar una etapa del proyecto para ubicar los
factores que permitirn una implementacin
exitosa.
Definir el alcance.
Ubicar los grupos que necesitan soporte y cul es
el beneficio que ellos obtendrn.
Definir un calendario del proyecto.
Considerar la relacin con la estrategia
organizacional y con otras iniciativas estratgicas.
134
Ejercicio Mapas de estrategia

Qu
Misin
Resultados
Impulsores
Cmo
135
BALANCED SCORECARD
Dedicar una etapa del proyecto para ubicar

los factores que permitirn una
implementacin exitosa.
Si no se cubre esta etapa adecuadamente es

probable que despus de un comienzo
inestable se requiera un esfuerzo y recursos
mayores para ganar el compromiso e
involucramiento de las personas.
136
BALANCED SCORECARD
Definir el alcance (campo de accin)

Por dnde empezar?
Ubicar los
grupos/reas/procesos que se
vern directamente
beneficiados con la
implementacin.
Si el proyecto surge en niveles del organigrama
donde no se establezcan los objetivos de manera
independiente probablemente se puede requerir
una negociacin en el momento en el que la
iniciativa se vea cuestionada por un nivel
137
superior.
BALANCED SCORECARD
Ubicar los grupos que necesitan soporte y cul

es el beneficio que ellos obtendrn.
Independientemente de que el proyecto tenga un
impacto en la organizacin completa o se vaya a
implementar de manera parcial se requiere del apoyo
del equipo directivo.
Ubicar otros grupos estratgicos de los que se
requerir apoyo, ejemplo: departamento de
sistemas, capacitacin, compras, Etc.
Definir las reas/procesos/departamentos de la
empresa en los que se implementar el BSC.
138
BALANCED SCORECARD
Medios
Es importante sealar que los medios que se utilizarn
para obtener el resultado esperado, deben
transformarse en un Plan de Accin concreto.
El Plan de Accin concreto se debe transformar en un
Presupuesto de gastos e inversin.
Y finalmente se debe establecer un diagrama de Gantt
para la implantacin.
139
BALANCED SCORECARD
Definir un calendario del proyecto.

Definir las actividades
del proyecto con fecha
de cumplimento.
Ubicar el momento
adecuado para la
implementacin del
BSC.
140
BALANCED SCORECARD
Considerar la relacin con la estrategia organizacional

y con otras iniciativas estratgicas
El BSC debe clarificar

el panorama y
proporcionar medidas
respecto a los
objetivos estratgicos
de la empresa y
apoyar en su
implementacin.
141
BALANCED SCORECARD
Definir las medidas

Definir qu es lo importante, qu se requiere valorar.
Asegurar que se estn evaluando los puntos
convenientes garantiza que el BSC sea
implementado con xito.
Si se establecen parmetros de medicin
inadecuados se corre el riesgo de invertir
recursos y canalizar los esfuerzos hacia
actividades que no contribuyen al xito
organizacional.
142
BALANCED SCORECARD
Definir las medidas

Analizar las necesidades.
Segn el giro de la organizacin Quines son los cliente

Analizar las necesidades de los interesados en el
proceso (grupos objetivo).
Usuarios internos Comunidad

Usuarios externos Proveedores
Empleados
Organismos reguladores
Accionistas
143
BALANCED SCORECARD
Definir las medidas

Realmente sabemos cules
son las necesidades de cada
grupo?
En ocasiones vale la pena comprobar
que nuestro conocimiento es
correcto.
144
BALANCED SCORECARD
Definir las medidas

Quin es el cliente (grupo/usuarios objetivo)?
Hacer una lista de lo que se cree que es importante
para el cliente.
Calificar en una escala del 1 al 10 cmo se cree que
est actuando la organizacin en cada uno de esos
puntos.
Preguntar a una muestra de los
clientes qu es importante para
ellos y pedirles que evalen la
actuacin de la organizacin en
145
esos rubros.
BALANCED SCORECARD
Definir las medidas

Quin es el cliente?
PROVIFA (Promotora de Vivienda Familiar)
Ingeniero PROVIFA
Beneficiario
Calidad
Fciles de instalar.
Equilibrar costos y calidad
en los materiales.
Debe verse bonita, ser una

vivienda duradera.
Costos
Menos importante.
Trascendente en la decisin
de compra.
Tiempo
Cumplir con los tiempos

establecidos en la
organizacin.
Tiempo corto de entrega.
146
BALANCED SCORECARD
Definir las medidas

Enfoque Qu?/Cmo?
Traduce los
objetivos
organizacionale
s en objetivos
especficos.
Qu se desea lograr
Cmo se lograr?
147
BALANCED SCORECARD
Definir las medidas

Ejemplo: Hospital Civil de Guadalajara
Objetivo: Asignar ms recursos para los enfermos.
Reducir costos operativos.

Aumentar el nmero de
bienhechores, Asociaciones Civiles,
Etc.
Promover el Sorteo Hospitales
Civiles.
148
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento
Ejemplos de Medidas; Objetivos e indicadores clave ( KPI)

Objetivos Estratgicos
Dotar a la Universidad de los
mejores recursos para la docencia,
la investigacin y la prestacin de
servicios.
Desarrollar las capacidades

de las personas.
Mejorar los procesos de enseanzaaprendizaje.
Mejorar los procesos de investigacin,

innovacin
y transferencia tecnolgica.
Prestar los mejores servicios a la
Comunidad Universitaria y a los
Usuarios Externos.
ndices o Indicadores ( KPI )
% m2 digitalizados y actualizados.
N PCs nuevos y/o sustituidos.
N puestos/Alumnos.
N proyectos puestos en marcha.
N profesores que imparten docencia en

otros campus.
N y % Becarios existentes.
Tiempo medio que tarda una persona en
egresar.
N profesores que viajan al extranjero al ao.
% Contratos-Programa evaluados.
N memorias elaboradas al ao.
% de actuaciones de mejora propuestas e

implantadas.
% asignaturas revisadas anualmente despus
de la implantacin.
% de titulaciones con perfil de competencias.
% de actuaciones de mejora propuestas
e implantadas.
N Publicaciones
N proyectos investigacin.
N investigadores en concursos.
N de quejas y participaciones.
N de quejas, reclamaciones y sugerencias
contestadas a tiempo.
Grado satisfaccin usuarios.
149
Ejemplos de medidas; Objetivos e Indicadores Clave ( KPI)

Objetivos Estratgicos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
-Aumentar el grado de satisfaccin de

nuestros clientes. (usuarios)
-Fidelizacin Del Alumno Egresado
ndices o Indicadores ( KPI )
Buzn sugerencias/reclamos.
Encuestas aleatorias.
N de cursos.
N de alumnos participantes.
N de egresados que participan en formacin
continua
Progresar en la relacin y en el
compromiso de la Universidad
con su entorno
N profesores externos en cursos

estacionales de Extensin Universitaria.
Asegurar una clara orientacin al cliente

en los procesos educativos, para que la
enseanza se centre en el estudiante y
se valoren los resultados.
N de profesores por alumno

Evaluacin docente
N de matrculas en cursos efectivamente
realizados
Mejorar la situacin Financiera de la

Universidad
N proyectos financiados con bancos.

N entidades financieras con las que se
dispone de convenio para actividades.
Ingresos generados por prestacin de
servicios sobre el total de ingresos
corrientes.
Optimizacin de recursos
Precios Pblicos de enseanzas de grado

sobre el total de ingresos corrientes.
150
BALANCED SCORECARD
Como se logra el Alineamiento

Despliegue del BSC hacia abajo y alineamiento
A travs de la comunicacin e integracin
151
BALANCED SCORECARD
Qu es alineamiento o despliegue?
Lograr que todos los miembros de una organizacin, hasta el

empleado recin contratado compartan un entendimiento de lo que es
la Institucin, sus propsitos y metas.
Lograr que todo los miembros de la organizacin, sepan cmo

contribuyen a la estrategia de la misma.
Lograr la participacin en la elaboracin de los planes de la gente que

los ejecuta.
Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y hacia abajo) en

la institucin.
Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
Trabajo en equipo y coordinacin operativa.
Involucramiento y compromiso
152
BALANCED SCORECARD
Cmo se aplica el alineamiento o

despliegue?
Se debe vincular las estrategias y el balanced scorecard con las distintas

unidades organizacionales de la institucin
(funcionales, procesos,
negocios).
Se debe lograr que los procesos de la institucin tengan conexin y

consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes.
Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que

concuerde con las estrategia generales.
Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las

mejores prcticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de
negocios
Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que

concuerden con la estrategia de la unidad de negocio
153
Informacin y Alineamiento a la estrategia
154
Alineamiento en toda la organizacin
155
156
157
BALANCED SCORECARD
Cmo realizar el clculo

Puntos incluidos dentro del diseo de
las medidas:
Problemas con las medidas.
Informe sobre la evaluacin de las actitudes

Diseo de grupos de medidas.
Ejemplos de medidas.
158
BALANCED SCORECARD

Rendimiento y
Actitudes
Qu conducta se va a motivar?
Esa conducta es deseable?
Diseo de grupos de medidas.
159
BALANCED SCORECARD

Cuando se disean las medidas se debe
considerar:
Establecer una posicin
Documentar totalmente la medida, de modo que

todos los integrantes de la organizacin conozcan
como se debe calcular.
Definir la frecuencia de la medida.

Identificar al responsable individual para la
medida y la fuente de datos, de manera que la

medida se pueda ejecutar consecuentemente.
Este es un punto importante si hay que comparar
160
BALANCED SCORECARD

considerar (continuacin):
Comunicar instrucciones:
Explicar el motivo por el cual se est valorando

un punto especfico.
Conectar las medidas con los objetivos

estratgicos de la empresa, asegurndose de que
el vnculo ha quedado claro para rodos.
Definir detalladamente qu se debe lograr y

cundo.
161
BALANCED SCORECARD

Influenciar
conductas:
Disear la media indicada, es decir la que
interesa a quienes dirigen la organizacin.
Estimular
acciones:
Identificar quin es el responsable de tomar
decisiones que permitan que el rendimiento
mejore.
162
Determinar la idea general de los primeros pasos
BALANCED SCORECARD

Facilitar el aprendizaje:
Con generar y presentar la informacin se estar

contribuyendo a generar conocimiento y nuevas
visiones entre los colaboradores.
163
BALANCED SCORECARD

INFORME PARA EVALUAR ACCIONES
Nombre de la medida
Finalidad
Est relacionada con
Objetivo
Frmula
Frecuencia
Quin evala?
Fuente de datos
Quin acta sobre los datos?
Qu hacen?
Notas y comentarios
164
BALANCED SCORECARD

(CALCULAR EL RENDIMIENTO)
Nombre
Asignar un nombre a la medida, el cual debe
indicar su esencia.
Finalidad
Por qu se est evaluando ese punto? Si no se
puede responder a esta pregunta tal vez no es
necesario que se evale el punto. Este punto
tambin conviene ser revisado al momento de
responder las preguntas Qu conducta va a
165
motivar? y Es deseable esa conducta?
BALANCED SCORECARD

(continuacin)
Est relacionada con
Con qu objetivo organizacional se relaciona la
medida?
Asociar las medidas con los objetivos estratgicos
o de alto nivel evita que se reincida en errores.
Objetivo
Qu objetivo de rendimiento debe sealar la
medida? Los objetivos deben incluir una fecha
lmite para que sean alcanzados.
166
BALANCED SCORECARD

(continuacin)
Frmula
Cmo se calcula la medida de desempeo?
Frecuencia
Sealar la frecuencia con que se va a calcular la
medida o con la que se va a revisar.
Quin evala
Indicar quin es el responsable de evaluar cierto
desempeo.
167
BALANCED SCORECARD

(continuacin)
Fuente de datos
Esto permite que la medida se tome
consecuentemente, de esto modo se puede
comparar el rendimiento a travs del tiempo.
Quin toma la accin
Asignar la responsabilidad de tomar acciones
referentes a esta medida.
168
BALANCED SCORECARD

(continuacin)
Qu hacen
Que se pueda indicar en trminos generales las
acciones que los colaboradores pueden llevar a
cabo para mejorar el rendimiento relacionado con
la medida.
Notas y comentarios
Permiten recoger comentarios relacionados con la
medida.
169
BALANCED SCORECARD

INFORME PARA EVALUAR ACCIONESEJEMPLO
Nombre de la medida
Quejas de los usuarios.
Finalidad
Comprender qu aspectos de nuestra actuacin son

desagradables para los usuarios, y as poder mejorar
continuamente nuestro servicio.
Est relacionada con
La necesidad de que la dependencia satisfaga los

requerimientos de sus usuarios.
Objetivo
Mantener un ndice de quejas por debajo del 10%

durante el ao.
Frmula
No. de quejas de los usuarios

No. de solicitudes de los usuarios
que se han despachado en el periodo
X 100
170
BALANCED SCORECARD

INFORME PARA EVALUAR ACCIONESEJEMPLO
Frecuencia
Se revisarn y se realizar el clculo mensual.
Quin evala?
Mara Montero, analista de procesos.
Fuente de datos
El sistema de quejas de usuarios.
Quin acta sobre los Mara Montero, analista de procesos.

datos?
Qu hacen?
Analizar las quejas a travs de un proceso principal,

asegurar el anlisis de la causa primordial de las quejas e
implementar acciones correctivas.
Sealar las tendencias bsicas.
Notas y comentarios
Tenemos que asegurar que se recogen todas las quejas de

los usuarios a travs del sistema de quejas de usuarios y que
al personal se le recuerda regularmente el proceso de quejas
de los usuarios.
171
BALANCED SCORECARD
IV.- ESTABLECER UNA CULTURA DE

EJECUCIN DE LOS TRABAJOS
172
BALANCED SCORECARD
Uso de las medidas

Puntos a considerar durante el uso y publicacin
de los resultados:
Exponer las medidas adems de
explicar su significado.
Hacer uso ptimo de la
informacin.
Asegurar que se recurrir a
medidas positivas para
aprovechar las reas de
173
BALANCED SCORECARD
Uso de las medidas

Exponer las medidas adems de explicar su
significado.
La forma en la que se exponen las medias tendr un
efecto entre las personas que las visualicen o
consulten, de ah la importancia de considerar lo
siguiente:
Exponer las medidas de manera profesional y en
un lugar pblico.
Que las personas puedan visualizarlas sin tener

que alejarse de su trayectoria.
Si existen resultados de inters de un rea o lugar

en particular, presentarlos tan cerca como sea
174
posible de ese lugar.
BALANCED SCORECARD
Uso de las medidas

significado (continuacin).
Elegir un formato que sea atrayente para quien la

visualizar, ya que la forma en que se presenta la
informacin tendr un efecto en quien la use.
Si las cifras se utilizarn en un departamento que

trabaje con nmeros (Ejemplo, contabilidad),
presentar informacin secundaria puede ser de
inters, pero en otro tipo de departamento las
cifras secundarias pueden causar confusin.
175
BALANCED SCORECARD
Uso de las medidas

significado (continuacin).
Para la mayora de las personas
las imgenes son ms

atractivas que el texto y los
colores atractivos permiten que
la informacin sea ms
memorable.
Alterar la informacin genera desconfianza entre
los usuarios. Ejemplo, datos maquillados,
omisiones, informacin obsoleta.
176
BALANCED SCORECARD
Uso de las medidas

Explicar (comunicar) el significado de las
medidas.
Las reuniones informativas son muy favorables
para explicar lo que es el BSC y generar un
compromiso. Posteriormente estas mismas
reuniones se pueden utilizar para informar los
resultados a los involucrados y lo que stos
significan para la organizacin.
Las personas que deben
incluirse en las sesiones
informativas depende del
alcance de las medias, pero
pueden participar personas de
cualquier nivel o puesto que
177que
puedan afectar el resultado
BALANCED SCORECARD
Uso de las medidas

Hacer uso ptimo de la informacin.
Realizar comparaciones de periodos.

Esto permite ubicar causas reales del
comportamiento de las variables o de la
operacin.
Resultados correlacionados.
Los resultados pueden mostrar relaciones entre

dos o ms variables, y por lo tanto sacar
conclusiones y determinar acciones. En este
punto es importante el anlisis para no realizar
correlaciones falsas.
178
BALANCED SCORECARD
Uso de las medidas

Hacer uso ptimo de la informacin
(continuacin).
Indicar tendencias.
Algunos sistemas de
medicin proporcionan datos
histricos, lo que ya ocurri.
Estos datos permiten
predecir tendencias y por lo
tanto actuar de manera
proactiva ante un resultado
esperado.
179
BALANCED SCORECARD
Uso de las medidas

Asegurar que se recurrir a medidas positivas
para aprovechar las reas de oportunidad.
Al revisar resultados conviene responder a

las siguientes preguntas:
Cul es la situacin actual?

Cmo se compara la situacin
real con el objetivo planteado?
Cules son las razones
principales por las que el
objetivo no se ha logrado?
180
BALANCED SCORECARD
Uso de las medidas

Asegurar que se recurrir a medidas positivas
para aprovechar las reas de oportunidad
(continuacin).
Qu medias correctivas se deben implementar

y cmo se planificarn?
Esa medida se ha llevado a cabo
anteriormente?
La medida tuvo impacto sobre los resultados
deseados?
181
BALANCED SCORECARD
Cmo se logra la Cultura de Ejecucin

Establecer una cultura de ejecucin de los trabajos
Se logra principalmente a travs de un proceso

alineacin de competencias y de incentivos
182
BALANCED SCORECARD
Estrategia
Recursos
Humanos
Evaluacin
Seleccin
Tradicional
Pobre
Satisfaccin
Capacitacin
Compensacin
Desempeo
Falta de
183
Recursos
Humanos
Estratgicos
Procesos
BALANCED SCORECARD
E
f
e
c
t
o
Seleccin
Alineados
Alto
Desempeo
Estrategia
C
a
u
s
a
Evaluacin
Capacitacin
BSC
Compensacin
Satisfaccin
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
S
184
BALANCED SCORECARD
Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?
Involucramiento de los Directivos:

los directivos deben aduearse de las estrategias y sus respectivas mediciones
Relaciones Causa Efecto:

Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas causa-efecto.
Balance entre indicadores:

Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que
facilitan la gestin
Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero
Relacin entre iniciativas y mediciones:

Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente
y la meta
185
BALANCED SCORECARD
Beneficios
Cambios que se pueden lograr en las
organizaciones al implementar BSC.
Contrataciones de gente con nuevas visiones, con
el fin de aprovechar reas de oportunidad.
Cambios en la cultura organizacional, de una
cultura burocrtica a una orientada a los procesos,
ya que la gente comprende el significado de las
medias y aumenta su involucramiento en los
resultados.
Pone un lmite prctico a discusiones y decisiones
estratgicas.
186
BALANCED SCORECARD
Beneficios
Cambios que se han realizado en
organizaciones que implementan BSC
(continuacin).
Mayor involucramiento del equipo estratgico, ya
que se siente parte de la generacin de los
objetivos.
Los puntos anteriores finalmente se reflejan en
resultados tangibles para la organizacin:
disminucin en tiempos de respuesta, disminucin
en quejas de usuarios, aumento de los ndices de
calidad, aumento en la cantidad de solicitudes
atendidas, Etc.
187
BALANCED SCORECARD
Beneficios
Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable de la
estrategia
Asegura resultados
Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega
Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y
colaborando en busca de los objetivos de la institucin.
Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que
permite tomar decisiones ms informadas
188
BALANCED SCORECARD
Dificultades
Qu puede fallar en un proceso de BSC?
Falta de compromiso de directivos
Mantener el BSC slo en los niveles superiores
Lo perfecto es enemigo de bueno
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
Pensar que el BSC es un proceso de una vez
189
BALANCED SCORECARD
Dificultades
El BSC representa beneficios para las
empresas que lo implementan, sin embargo
tambin puede implicar dificultades.
Las personas no aceptan las medidas.
Para que este punto no represente una dificultad
es importante que los colaboradores vean que los
resultados se utilizan para mejorar la organizacin,
y no para sealar culpables.
Comnmente la gente siente temor ante la
posibilidad de que su desempeo o el de su rea
arroje un resultado que no es favorable para
organizacin. Este punto tambin puede llevar al
190
personal a alterar informacin.
BALANCED SCORECARD
Dificultades
Los resultados no son lo que
parecen.
Es necesario realizar un anlisis
exhaustivo sobre las causas que
pueden influir un resultado, de lo
contrario la fuente del error
detectada puede ser incorrecta.
191
BALANCED SCORECARD
Dificultades
No involucrar a
suficientes personas
en el proceso.
Si slo se involucra a un
nmero reducido existir
menos compromiso al
momento de la ejecucin
y de la toma de
decisiones.
192
BALANCED SCORECARD
Dificultades
La cantidad de tiempo requerido.
Algunas medidas son fciles de calcular o ya existe
informacin disponible para el clculo, pero en otros
casos se requiere implementar un sistema de
recoleccin de datos o generar datos a partir de
varias reas distintas. Por otra parte, existen medidas
eventuales como el caso de las encuestas de
satisfaccin que se generan una o dos veces por ao.
193
BALANCED SCORECARD
Dificultades
Es necesario que al
definir las medidas se
considere el tiempo que
se requerir para
generarlas, con el fin de
asignar los recursos
necesarios y analizar el
costo beneficio (vale la
pena hacer la valoracin?
se requiere generar la
medida con una
frecuencia menor?)
194
BALANCED SCORECARD
Dificultades
Exceso de informacin.
Utilizar slo las medidas
necesarias, ya que el uso
excesivo de datos puede
hacer que se pierda el
enfoque.
195
BALANCED SCORECARD
Conclusiones
196
BALANCED SCORECARD
Conclusiones
El problema ms importante radica en la implementacin de la
planificacin estratgica.
El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de la
estrategia.
La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas
concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en
cascada en la estructura organizacional de la Institucin
La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al
lenguaje estratgico.
La disciplina es la clave para su implementacin.
El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la institucin.
El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo
con los sistemas de control de gestin de RRHH.
Un programa de BSC no es un proyecto de mtricas, sino un
proceso de transformacin.
197
BALANCED SCORECARD
Mantener la vigencia
Es necesario actualizar el BSC conforme va
evolucionando la organizacin, es decir.
ACTUALIZAR CONTINUAMENTE LOS

OBJETIVOS
ACTUALIZAR LAS MEDIDAS

CAMBIAR LAS MEDIDAS
PONER A PRUEBA LA ESTRATEGIA
198
BALANCED SCORECARD
ACTUALIZAR CONTINUAMENTE LOS
OBJETIVOS
Es necesario revisar los objetivos y replantearlos
cuando stos han sido alcanzados o incluso
cuando se han excedido las expectativas.
El comportamiento histrico (peridico) de los
datos nos permitir plantear nuevos objetivos que
sean ambiciosos y a la vez realistas.
199
BALANCED SCORECARD
ACTUALIZAR LAS
MEDIDAS
Se requiere monitorear las medidas con el fin de
verificar si stas estn impulsando el resultado
deseado.
CAMBIAR LAS
MEDIDAS
Las medias deben modificarse segn se vayan
modificando los objetivos estratgicos.
Las medias deben reflejar el resultado que arroja
una estrategia, de ah que si la estrategia es
cambiada es probable que tambin las medidas
requieran ajustarse.
200
BALANCED SCORECARD
PONER A PRUEBA LA
ESTRATEGIA
Dedicar un tiempo a
revisar si la estrategia
est llevando a la
organizacin al punto
deseado.
201
BALANCED SCORECARD
Peridicament
e
Revisar y actualizar los objetivos con

regularidad.
Actualizar las medidas conforme va
evolucionando el rendimiento.
Cambiar las medidas segn lo
requiera la estrategia.
Hacer uso de las medidas

para alcanzar los objetivos y
por lo tanto crear
organizaciones exitosas.
202
BALANCED SCORECARD
Ubicando las necesidades de nuestra

organizacin
La organizacin requiere de las cuatro
perspectivas propuestas por el BSC?
Medidas Financieras o No Financieras.
Medidas Internas o Externas.
Medidas sobre Resultados o sobre Inversiones.
203
BALANCED SCORECARD
Conclusiones
El
BSC:
Traduce la estrategia a trminos operativos.

Asegura que los componentes de la estrategia
(objetivos, medidas e iniciativas) estn alineados y
relacionados.
Comunica la estrategia en la organizacin.
Establece la base de un proceso administrativo
de estrategia integrado.
204
BALANCED SCORECARD
Conclusiones
El
BSC:
Ayuda a aclarar la visin corporativa en la

organizacin.
Contribuye a ganar consenso y propiedad en el
equipo ejecutivo.
Proporciona un marco para alinear la organizacin.
Integra la planeacin estratgica y los procesos de
implementacin.
Conduce el capital y el proceso de asignacin de
recursos.
Mejora la efectividad administrativa.
205
Qu es un buen Balanced Scorecard?

Integrado
Relaciones
causa-efecto.
Completo
No esfuerzos
Aislados.
Todos los objetivos

y estrategias que
sean necesarios
Equilibrado
Finazas, clientes,
perspectiva interna,
aprendizaje y crecimiento
BSC
Dinmico
Flexible
mejorable.
Accesible
Fcil de comunicar
Fcil de entender
A quien deba tener
la informacin
Pertinente
Acorde a la situacin
del entorno y de la institucin,
pero realista
Relevante
Dirigido a cambiar
la situacin
Generacin de valor
206
BALANCED SCORECARD
Dnde encuentro
soporte Tcnico?
Tecnologa que
pueda aplicar?
Herramientas de software con aplicaciones certificadas a nivel
R
internacional aprobadas por BSCollaborative.
207
BALANCED SCORECARD
Clasificacin de aplicaciones de software para BSC

Suites para la
gestin empresarial
Completa
Alc
an
ce
de
la
Bajo
Comshare
SAS
Hyperion
Crystal
Decisions
Cognos
Accrue
Gentia
CorVu
Bitam
n
ci
para el BSC
gra
Enfocado
Oracle
SAP
i nte
IFUA
InPhase
IC Visions
ActiveSrategy
ShowBusiness
Dialog Strategy
PerformanceSoft
Online Development
Panorama Business Views
Solvision
Stratsys
Simpel
Strategos
Herramientas
QPR
de
im
do
pla
nta
c
Gra
in
Amplio
Business Objects
Micro Strategy
AlphaBlox
(Ergometrics)
Bajo
Paquetes para
inteligencia de negocios
Habilidades y soporte de TI requeridos

Grado de adecuacin requerido
Alto
208
BALANCED SCORECARD
Herramientas de software para aplicaciones al BSC

Aplicaciones certificadas a nivel internacional por
BSCollaborative:
Cognos
Hyperion
Bitam
Corvu
SAS
Business Object
Panorama Business Views
Pilot Software
Crystal Decisions
Fiber FlexSI
Gentia
InPhase
Oracle
Procos
proDacapo
QPR
SAP
Vision Grupo Consultores
209
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD (BSC)
No es el final
aqu iniciamos!
gracias por su atencin!
Mtro. Alfonso Gmez Alemn
alfonsogomeza@hotmail.com
210

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