Negociacin

Conflicto
Un
conflicto
surge
cuando
entran
en
contraposicin
metas,
objetivos,
mtodos,
expectativas o valores de 2 o ms partes.

INTENSIDAD DEL
CONFLICTO

Curva del conflicto

CRISIS
TENSIN

MALENTENDIDOS
INCIDENTES
INCOMODIDAD

TIEMPO

Qu se debe evitar?
Que dure mucho tiempo
Que aumente su intensidad
Que se vuelva personal
Que no se manifieste

Dimensiones de la Comunicacin

Lenguaje

Emocin

Corporalidad

Modelos Mentales

Son invisibles y automticos y dan sentido a las acciones.

Definen nuestras percepciones, sentimientos, pensamientos
e interacciones.
Economizan interpretaciones de cosas que vemos a diario.
Son difciles de cambiar

Hechos e Interpretaciones
Interpretaciones: fundadas
o infundadas

Hechos: verdaderos o
falsos

Hechos e Interpretaciones

El origen de las selfies

Del conflicto a la negociacin

Compromtase! Uno Yo
No atribuya todos los problemas al interlocutor
Escuche para ser escuchado
Evite el pero

Concepto de Negociacin
Es un proceso de aproximacin de intereses hasta conseguir
un resultado aceptable por las partes implicadas.
Slo existe una negociacin cuando ambas partes
esperan encontrarse en mejor situacin al concluir la
negociacin. De aqu el concepto de Ganar- Ganar.
En otro caso, se trata de una imposicin de ideas.

Variables de Negociacin
Precio
Bonificaciones
Forma de pago, financiacin
Retorno de la inversin
Servicio
Tiempo lmite

Variables de Negociacin Prioritarias

Cules son las variables
ms importantes
para el otro negociador?

Cmo las ordena

segn la importancia
relativa de cada una?

Las variables deben considerarse en conjunto y no por separado.

Factores de negociacin

Poder
Aspiraciones

Informacin

Tiempo

Poder
El poder es la capacidad de modelar la conducta de otras
personas o de ejercer control sobre situaciones.
Es un medio que sirve a fines determinados y no un fin en s
mismo.
A su vez, es una capacidad relativa, ya que depende de la
percepcin propia y ajena.
Usted tiene poder:

Si es consiente de sus opciones,

Si pone a prueba sus oportunidades,

Si se arriesga de forma calculada,

Si est basado en una slida informacin.

Si usted cree que tiene poder.

Si proyecta una imagen de autoconfianza.

Informacin
En todo hecho de comunicacin intercambiamos informacin.
Cuanta ms informacin tenga, estar en mejores
condiciones para negociar. Y cuanto antes trate de conseguir
estos datos, ms fcil le ser obtenerlos.
Debe tener en cuenta 3 principios bsicos:
D la informacin de manera selectiva y gradual
La gente perceptiva no se comunicar seriamente con
usted a menos que tengan lugar riesgos recprocos.
Para que la otra parte cambie su posicin, usted debe tener
paciencia y saber insistir.

Tiempo
Tiene mejor capacidad de negociacin
Quien tiene paciencia y perseverancia.
Quien esta menos restringido por el lmite de tiempo.
El que no se deja presionar por un lmite cercano.
Para eludir la trampa de los tiempos lmite pregntese:
Cul el tiempo lmite del cliente?
Cul es mi tiempo lmite?
Podemos negociar los tiempos limit?
Son reales?

Aspiraciones
Son las expectativas que un negociador tiene de ver logrados
sus objetivos en una negociacin.
A mayores expectativas, mejores resultados. Pero tambin,
mayores expectativas representan mayores riesgos.
Las personas tienden a aumentar sus aspiraciones si
consiguen un xito y viceversa.
El nivel de aspiraciones compromete la imagen de la persona.
Los negociadores competitivos
Interrumpen con frecuencia,
Hacen comentarios de desacuerdo o menosprecio.
Cambian de tema y desorientan a los otros negociadores.

Estilos frente al conflicto

Alta
Orientacin a la
Relacin

Adaptacin

Cooperacin

Compromiso

Evasin

Competencia

Baja
Baja

Orientacin al Logro

Alta

Negociacin Competitiva
Adaptacin

Competencia

Persigue un acuerdo a
cualquier costo.

Busca ganar a cualquier

costo.

El otro es visto como

amigo.

El otro es visto como

enemigo, o presa.

Estilo blando
Prdida de rentabilidad

Max

Max

Estilo duro
Deterioro de la relacin

Conceptos Clave
POSICIONES

Posturas por SI o por NO

INTERESES

Dinero
Territorio
Bienes

CRITERIOS

Son patrones o normas que establecen un

principio de justicia y objetividad para evaluar la
calidad de los trminos del acuerdo.

OPCIONES

Son las partes o trminos de un posible acuerdo

que brindan las distintas formas de satisfacer los
intereses.

ALTERNATIVAS

No estn en la mesa de negociacin.

Si no logramos un acuerdo negociado que sea
conveniente, qu otras posibilidades tenemos?

Status
Valores
Relaciones

Predisposicin al beneficio mutuo

El juego es aquello que los
negociadores creen que el juego
es.
Identificar los intereses comunes
y divergentes
Ampliar la mirada, no piense en
opciones de suma 0
Escuchar a la otra parte
Desafiar los modelos mentales
Buscar proactivamente el
beneficio mutuo

M.A.A.N.
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
En general, ninguna parte
aceptara algo peor que su
MAAN
Cul ser el beneficio mnimo
que Ud. admitir?
Cmo puede estar seguro que
ese mnimo es realmente
beneficioso?
Cmo sabr cundo retirarse?

Posiciones vs. Intereses

Min

Competencia
INTERESES

Beneficios

Max

Cooperacin

BIENES EN JUEGO
NECESIDADES
CREENCIAS
VALORES
CONFIANZA

Corto Plazo

Relacin

Largo Plazo

Identificar Intereses
Preguntas para identificar intereses:
Por qu (o por qu no) toma esa posicin?
Qu quiere la otra parte que yo haga?
Qu consecuencias piensa el otro que puede traer el que yo
proponga...?
Cules son mis intereses principales y cules los secundarios?
Cada una de las partes tiene intereses mltiples:
economa, ganancia, seguridad, bienestar, reconocimiento, etc.

Pasos para tratar un conflicto

Separar a las personas del problema
Clarificar intereses y emociones
Buscar criterios mutuamente compartidos
Inventar opciones de mutuo beneficio

Separe a las personas del problema

No permita que el conflicto se vuelva personal, mantngalo en
los intereses
No culpe, no juzgue ni de consejo si no se lo piden
No trate al problema y a la persona como una misma cosa
Construya confianza, comprensin y respeto con el otro
Cuide tanto de la relacin como de sus intereses
Cuide su lenguaje, no use frases hirientes o descalificadoras,
sea descriptivo.
Explicite la diferencia de percepciones

Clarificar intereses y emociones

Las posiciones son las exigencias de las partes.
Ocultas bajo las posiciones se encuentran las razones por las
cuales se exige algo: necesidades, preocupaciones, deseos,
esperanzas y miedos.
No se quede con la posicin, pregunte por qu o por qu no
No sea duro con las personas ni se muestre inflexible, siempre
deje una puerta abierta
Los intereses definen el problema porque motivan a las
personas
Cuando describa sus intereses de detalles y ejemplos
Reconozca los intereses de ellos
Exprese el problema antes que la respuesta

Intereses

Distin
tos

Comu
nes

Conflict
ivos

Acuerdo

Buscar Criterios Mutuamente Compartidos

No ponga la energa en que se acepten sus posiciones, sino
que muvase hacia los criterios mutuamente aceptables
No ceda ante la presin, desve la energa del otro hacia la
bsqueda de un criterio compartido
Sea razonable y escuche las razones
Busque criterios y procedimientos equitativos
Recuerde que estar satisfecho con sus ganancias no es lo
mismo que ganar ms que el otro

Inventar opciones de mutuo beneficio

No se quede con una sola respuesta
No piense en una torta de tamao fijo
No crea que satisfacer los intereses de los otros solo compete
a los otros
Identifique los intereses comunes y divergentes
Ample su mirada
Escuche a la otra parte
Ponga a un costado sus modelos mentales
Busque activamente el beneficio mutuo

Acuerdos Cumplibles
Caractersticas del acuerdo:
Ser aceptable: debe satisfacer un nmero suficiente de los
objetivos e intereses de la otra parte.
Ser creble: debe presentarse de tal forma que la no
aceptacin del mismo suponga no llegar a un acuerdo.

Bibliografa

La negociacin en una mesa despareja. Kritek, Phyllis

S, de acuerdo. Roger Fisher y Willam Ury

S De acuerdo! En la prctica. Roger Fisher y Danny Ertel

Dinmica de la negociacin estratgica. Carlos Altschul