Manufactura Lean

(Mdulos 1 a 3)

P. Reyes / Mayo de 2004

Contenido

Preparacin para la manufactura Lean

Introduccin

Mapeo de Procesos y reduccin de

tiempo de ciclo

Las 5Ss
2

Contenido

Herramientas enfocadas a las mquinas

SMED
TPM
Kaizen

Kan Ban y Celdas de Manufactura

Administracin visual
JIT / Kan Ban
Celdas de Maufactura

Introduccin a la
Manufactura Lean
Evolucin, justificacin,
componentes principales y
beneficios
4

Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de

5 aos del MIT en la industria automotrz en 1991

Definicin de Lean
Mtodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a travs de
la empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr
la satisfaccin y lealtad del cliente.

Evolucin del pensamiento

Lean

La manufactura en el siglo XIX era artesanal

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908

el modelo T, nace la produccin masiva con partes
intercambiables fciles de ensamblar en lnea

Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913

de 514 a 2.3 minutos por operacin de ensamble,
con su lnea mvil redujo a 1.19 minutos.

Se considera al trabajador como parte intercambiable

Evolucin del pensamiento

Lean

Para 1915 Ford tena una integracin vertical,

produjo en 1923 2.1m de Ts, entra Sloan con
GM con mejor Administracin global y
Marketing en unidades de negocio. Para 1955
los 3G tienen el 95% del mercado.

En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de

Ford para implantar mejores mtodos en Japn.

Concluye junto con Taiichi Onho su genio de

produccin, que los mtodos deben ser
difererentes, al final el sistema de mfra. Toyota.

Evolucin del pensamiento

Lean

Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de

ventas y el resultado de una huelga que forza a la
empresa a garantizar empleo de por vida y pago por
antigedad rotativa ms que por estudios

Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 aos):

Formar equipos de trabajo en produccin

Cualquier parte defectiva se investigaba porqu,
prque?
Cre asociaciones con proveedores para apoyo
mutuo
Instaur el sistema Kanban para flujo de partes JIT
Implanto el esquema de equipos de ingenieros de
desarrollo de productos para ofrecer variedad
8

Pensamiento Lean

El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a

procesos de flujo continuo. Algunos obstculos
son:

Siempre se ha hecho en Batches

Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones
Esta es una planta basada en produccin
No hacemos cambios de herramentales rpidos
Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de produccin son por

pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy
confiable
9

Actividades sin valor o

Muda

Muda son las actividades que no

agregan valor en el lugar de trabajo, su
eliminacin es esencia:

Sobreproduccin: por fallas de mquinas,

rechazos, capacidad de mquinas o cultura
de operadores

Inventarios: si no se requiere el inventario

es un costo

Rechazos / reparaciones: son costosos

10

Actividades sin valor o

Muda

Movimientos: los movimientos fsicos del

operador se analizan para reducir movimientos
perdidos y el layout fsico de la planta se
mejora

Proceso: modificaciones adicionales a partes o

informaciones para remover un atributo
innecesario (rebabas)

Esperas: el operador esta ocioso por

desbalances de lnea, falta de partes o tiempos
muertos de mquina
Transporte: puede inducir al dao, entre menor
sea es mejor
11

Actividades que no
agregan valor - muda

Inventarios de todos tipos, ya que requieren:

Espacio en planta
Transporte
Montacargas
Sistemas de transportadores
Mano de obra adicional
Intereses en materiales

Son afectados por:

Polvo, humedad y temperatura

Deterioracin y obsolescencia

12

Actividades que no
agregan valor - muda

Reparaciones y rechazos:

Se utilizan operadores de lnea y de

mantenimiento para corregir los problemas
Generan desperdicios

Movimientos y ergonoma, analizar cada

estacin:

El operador no debe caminar demasiado, cargar

pesado, agacharse demasiado, tener materiales
alejados, repetir movimientos, etc.

13

Las metas de la empresa

Lean

Mejorar la calidad

Eliminar el
desperdicio

Reducir el tiempo de
ciclo de procesos

Reducir los costos

totales

14

1. Mejora de la calidad

Entender los requerimientos del cliente

con el Despliegue de la funcin de
calidad QFD o la Matriz de causa efecto

Revisar si se estn cubriendo las

necesidades del cliente

Revisar si el proceso tiene capacidad

para cumplir especificaciones
15

1. Mejora de la calidad

Identificar fuentes de defectos y errores

Identificar causas raz

Aplicar dispositivos a Prueba de error

para prevenir defectos

Establecer mtricas para evaluar

efectividad de las soluciones
16

2. Eliminar desperdicios /
Muda

Sobreproduccin, no producir en exceso

Esperas en colas, periodos inactivos

Transportes innecesarios de WIP

Reprocesos por defectos o inventarios

17

Acciones para reducir el

muda

Procesos adicionales, debe evitarse:

Remover rebabas
Retrabajar piezas por defectos en dados
Realizar inspecciones
Hace cambios innecesarios en productos
Mantener copias de informacin adicionales

Esperas de operadores por falta de materiales,

paros de mquina, falta de herramientas, etc.:

Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos

largos de cambio, tareas de emergencia, espera de
lotes de materiales, juntas largas e innecesarias

18

Acciones para reducir el

muda

Transporte causado por mal diseo de layout,

de lneas o celdas, uso de proceso en lotes,
tiempos de espera largos, reas grandes de
almacenaje o problemas de programacin:

Uso de montacargas

Transportadores

Movedores de pallets
Uso de camiones

19

2. Eliminar desperdicios

Sobreinventarios, en exceso no
requerido

Movimientos innecesarios por

deficiencias en Lay Out,
inventarios,etc.

Defectos ocasionan costos por

devoluciones, reclamaciones, disputas
20

Acciones para reducir el

muda

Movimientos y ergonoma, analizar cada

estacin: la estacin debe ser ergonmica
para evitar daos y accidentes, incluir:

Enfatizar la seguridad,
Empleado adecuado a la tarea,
Adecuar el lugar al empleado, M
Mantener posiciones neutrales,
Rediseo de herramientas para reducir
esfuerzos y daos,
Rotar tareas cada x horas

21

2. Eliminar desperdicios acciones

Identificar operaciones ineficientes

Identificar procesos asociados que

requieren mejora, baja produccin

Hacer un Mapeo de proceso

Revisar el mapa para identificar magnitud

y frecuencia de los 7 tipos de gasto
22

2. Eliminar desperdicios acciones

Establecer mtricas sobre los gastos

Usar principios Lean para reducir o

eliminar los desperdicios

Monitorear los indicadores para

continuar eliminando el desperdicio
Repetir este proceso con otras
operaciones ineficientes

23

3. Reducir el tiempo de
ciclo

Tiempo de ciclo: tiempo necesario para

completar un proceso como producir un
producto o completar una orden

Tiempo de espera en lotes: tiempo de

espera mientras se completa el lote

Tiempo de espera en proceso: tiempo que

un lote debe esperar hasta que sea
procesado
24

3. Reducir el tiempo de
ciclo reas de
Planeacin de produccin
oportunidad

Compras
Recepcin
Produccin
Empaque
Embarques
Facturacin y cuentas por cobrar
25

3. Reducir el tiempo de
ciclo - acciones

Hacer un mapa de la cadena de valor

Determinar el tiempo requerido por
cada paso en el proceso
Revisar reas de oportunidad de
reduccin de tiempo
Identificar las restricciones y hace
planes para eliminarlas o administrarlas
26

3. Reducir el tiempo de
ciclo - acciones

Establecer mtricas para identificar la

duracin y frecuencia de los tiempos de
ciclo dentro del proceso

Una vez implementada la mejora,

monitorearla

Repetir este proceso para otras

operaciones ineficientes
27

4. Reducir los costos

totales

Costos variables: varian en funcin del

volumen, Materias primas, personal

Costos fijos: se mantienen casi

constantes, publicidad, gastos de
administracin

28

4. Reducir los costos

totales - acciones

Ingeniera del valor: estimar el valor

relativo de cada funcin en el ciclo
de vida del producto o servicio

Mtodo de costeo ABC: asignar

gastos directos e indirectos a
actividades y procesos, despus a
productos y servicios y al final a
clientes
29

4. Reducir los costos

totales - acciones

Kaizen: reduccin de gastos y tiempos

en el proceso de produccin

Mantenimiento de costos: monitorear

que las operaciones de la empresa se
apeguen a los presupuestos
establecidos

30

Presiones competitivas

Clientes mejor informados, quieren

respuesta rpida (Fedex), la mujer en el
trabajo

Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.)

Gran variedad de productos (agua,

chocolate)
31

Presiones competitivas

Acciones de la competencia
internacional, forza a la innovacin
constante

Muchos clientes operan bajo JIT,

penalizando $$ incumplimiento en
entregas y mala calidad

Cada vez ms el cliente quiere servicios

y productos personalizados..

32

Empresas exitosas

Hewlett Packard - Guadalajara

IBM - Guadalajara
Mabe - Quantum
General Motors Silao
Ford - Hermosillo
Chrysler - Toluca
Fedex
Dell ........
33

Filosofa Lean en
operaciones
Respuesta rpida y con la
mnima variabilidad y errores
en los productos y servicios
proporcionados

34

Mtodos de Manufactura
Lean

Mapeo de procesos y reduccin de

tiempo de ciclo
Orden y Limpieza - 5Ss
Administracin visual

Preparaciones y ajustes rpidos - SMED

Mantenimiento productivo total - TPM
Fabricacin Justo a Tiempo - JIT
Calidad cero defectos, Poka Yokes
35

Beneficios

Incremento de participacin de mercado

ROI y Rentabilidad ms alta

Ms Vueltas de inventario

Lealtad de clientes por Calidad y servicio

36

Mapeo de la cadena de
valor
Cadena de valor son las
actividades que la empresa
debe realizar para disear,
ordenar, producir y embarcar
productos y servicios al
cliente

37

La cadena de valor de
Porter
Procesos de soporte
Infraestructura
Gestin de recursos humanos
Desarrollo tecnolgico
Margen

Abastecimiento
Logstica
de
Entrada

INSUMOS

Logstica Ventas /
Opera de
Mercaciones
Salida
dotecnia

PRODUCTO
Procesos primarios

Servicio

Mapeo de la cadena de
valor Procesos
Flujo de materiales desde recepcin de
principales
materiales hasta entrega al cliente

Transformacin de materias primas en

productos terminados

Flujo de informacin que soporta el flujo

de materiales y su transformacin desde
materias primas a productos terminados
39

Definicin de procesos

Qu es un proceso?

Proceso es la organizacin lgica de personal,

materiales, energa, equipo e informacin en
actividades diseadas para producir un resultado
requerido (producto o servicio)

Consta de entradas, actividades y salidas

interdependientes

La retroalimentacin puede usarse para redisear

productos y procesos y mejorar los resultados del
negocio

40

Indicadores de procesos

Dimensiones de desempeo de procesos:

Efectividad: que tan bien la salida cubre los

requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al

menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer

efectivo y eficiente a pesar del cambio

41

Diagrama de tortuga del

proceso

Cunto, Cules
Indicadores,
eficiencia,
eficacia

Con qu?
Recursos,
cap.
ENTRADAS:
INSUMOS,
INFORMACIN

Con quien?
Personal
involucrado

ACTIVIDADES

SALIDAS:
PRODUCTOS,
INFORMACIN

Cmo?
Procedimient
osy mtodos
42

Organizacin por procesos

Organizacin funcional

Es difcil optimizar un proceso cuando el producto

atraviesa por muchas fronteras funcionales como se
muestra en la figura. Si las relaciones no son claras,
el proceso es lento y caro

Esquema matricial y de proyectos (lnea

punteada).

El flujo de actividades se realiza en funcin del

proceso
A veces se suboptimiza una operacin local pero se
reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional
puede incrementar el costo local pero reducir el WIP
total

43

Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y
Mktg.

Ingeniera

Admn.
Finanzas

Operaciones

Recursos
Humanos

Tecnologas
Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

44

Elementos de procesos:
SIPOC

Un cambio en la Salida debe estar relacionado

con algn cambio en los pasos anteriores SIPs.
Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

Modelo SIPOC
Proveedores
de recursos

Entradas,
insumos

Procesos,
actividades
que agregan
valor

Salidas,
producto o
servicio

Clientes,
reciben el
producto

45

Propietarios y grupos de
inters

El propietario del proceso es el responsable de

un proceso, el lder de proyecto coordina la
mejora con todos los grupos de inters
ACCIONISTAS O
PROPIETARIOS
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA

CLIENTES

SOCIEDAD

PROVEEDORES

ADMINISTRACIN
Y EMPLEADOS

46

Porqu mejorar?

Consistencia ante la vista del cliente

Mejora de la posicin competitiva

Mayor satisfaccin para el cliente

Mejor atencin a mercados cambiantes

Para permanecer en el negocio

Sacar ventaja de la tecnologa

47

Por qu mejorar los

procesos anteriores?

Las rdenes no terminan en el punto final

Muchos involucrados en satisfacer a los clientes

Proceso de lanzamiento de productos lento

Los sistemas apoyan el despliegue de obstculos

Menos de la mitad del tiempo usado para

contactos externos tienen que ver con los clientes

48

Por qu mejorar la
operacin actual?

Amplitud de los niveles de servicio

Actividades innecesarias originadas por por la
generacin de polticas y diseo de trabajo
pobre

Incapacidad para satisfacer al cliente en un

primer contacto

Altos costos derivados de maneras poco

efectivas e ineficientes para hacer las cosas
Falta de diferenciacin en relacin con las
49
expectativas de los clientes

Dimensiones competitivas

Velocidad / Tiempo de entrega

Competencia

Costo

Valor agregado

Flexibilidad
50

Beneficios de la mejora de
procesos

Reduccin de los costos

Mejora del tiempo de entrega

Mejoras incrementales

Calidad en el servicio

Calidad en el producto
51

Voz del cliente

Identificacin de clientes

Coleccin de datos del cliente

Anlisis de datos del cliente

Determinacin de requerimientos
crticos del cliente (CTQs)
52

Voz del cliente

Los negocios compiten por el CQFA de los clientes

(costo, calidad, caractersticas y disponibilidad) y
deben ser excelentes al menos en una categora
de clientes siguientes:
Clientes internos: personal interno afectado por
el producto o servicio generado (siguiente
operacin)

La comunicacin interna puede mejorarse con:

Cartas y boletines de noticias, pizarrones de
anuncios, reuniones, cartas de clientes,
compartir la informacin de la empresa,
publicacin de objetivos y avances,
reconocimientos de calidad clientes

53

Clientes externos

Los clientes externos se dividen en usuarios

finales, clientes intermediarios y otros que son
impactados pero que no usan ni compran el
producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto

para su uso
Intermediarios: comprar el producto para su
reventa, reempaque, modificacin o ensamble
final para venta Grupos impactados: no
compran ni usan el producto pero son
impactados por el. Por ejemplo la comunidad,
gobierno, padres, grupos civiles, etc.
54

Identificacin de clientes

Los clientes de mercado de consumo son:

Un gran nmero, compras pequeas y simples, no

saben mucho del producto
El proveedor no comparte informacin propietaria
con el cliente

Los clientes de negocios son:

Un nmero pequeo tal vez uno, el monto de compra

es alto a travs de personal especializado, el cliente
puede conocer ms el producto que el cliente
El proveedor puede permitirle al cliente una
informacin ms amplia

55

Preguntas clave
para el mapeo de proceso

Qu actividades desarrolla usted?

Qu entradas necesita?
Quin es el proveedor de tales entradas?
Qu salidas o resultados produce usted?
Quin es el cliente de tales salidas y resultados?
Cunto tiempo necesita para llevar a cabo cada
una de tales actividades?
Qu obstculos tiene para desarrollar sus
actividades?

56

Diagrama de flujo del

proceso
Diagramas de flujo o mapas de proceso

Permiten comprender la operacin del proceso

Normalmente representan el punto de inicio para la mejora

Pasos para elaborarlo (Smbolos ANSI Y15.3)

Organizar un equipo para examinarlo

Construir un diagrama de flujo representando cada paso
Discutir y analizar detalladamente cada paso
Preguntarse Porqu lo hacemos de esta forma?
Comparar esta forma con la del proceso perfecto
Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia
Se opera el proceso como est planeado y puede
mejorarse?

57

Smbolos de diagrama de
flujo
Proceso

Desicin Documento

Datos

Proceso
Predefinido

Preparacin Operacin Entrada

Manuales

Conector Con. pgina Display Almacen Terminador 58

Smbolos para Diagramas de Flujo

Iniciar/Detener

Transmisin

Operaciones
(Valor agregado)
Decisin
Inspeccin /Medicin
Transportacin

Almacenar
Entrada/Salida
Retraso
Lneas de Flujo
59

Diagrama de Flujo
Preguntas
Qu
puede hacer por
Desplegado

m?
Muestra la forma en
que las personas
participan en equipo.
Monitorea las acciones
a realizar y los tiempos
Identifica las
estaciones de control.
Seala el punto donde
se
detecta la Y de
salida.

Las personas que

participan en el proceso
son las adecuadas y lo
hacen en el momento
adecuado?
Hay muchas personas
que no intervienen, o
que intervienen?
Existen barreras entre
las personas que deben
trabajar en equipo, para
realizar el proceso?

60

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO

Tiempo
A re a
C lie n te

N e c e s id a d d e
N u e v o p ro d u c to

H oy
F ic h a
t e c n ic a

C u e s t io n a r io T c n ic o
(N u e v o F o rm a to )

V e n ta s

L e v a n ta m ie n to d e
p e d id o
P r o t o t ip o c u a n d o
a p liq u e

In g e n ie r ia

A d q u is ic io n e s

E v a lu a c i n d e
F a c t ib ilid a d d e
F a b r ic a c i n

A p r o b a c i n d e la
f ic h a t c n ic a

B O M , ru ta d e p ro c e s o ,
( P r e lim in a r e s )

E m is i n d e la
m a tr iz t c n ic a

P r e lim in a r d e
c o s to s p o r
In g e n ie r ia

A p o y o e n la
e v a lu a c i n d e
fa c tib ilid a d e
F a b r ic a c i n
C o tiz a c i n fo r m a l

F in a n z a s
2

61

Mapeo de la cadena de
valor
Cadena de valor son las
actividades que la empresa
debe realizar para disear,
ordenar, producir y embarcar
productos y servicios al
cliente

62

Diagrama de Flujo de Proceso

Detallado
Cmo
lo preparo?

Use cada smbolo para

representar nicamente
una accin o decisin.
Dibuje el primer smbolo,
despus escriba dentro la
descripcin del paso del
proceso.
Dibuje el segundo smbolo
con la descripcin dentro.
Conecte los dos smbolos
con una flecha para indicar
el flujo del proceso.
Contine hasta que haya
completado todos los
pasos.
Marque la curva de trabajo
duplicado en el que se est
concentrando.

Qu puede hacer por m?

Muestra lo que sucede
realmente en cada paso.
Muestra lo que sucede cuando
tiene lugar un evento que sale
del estndar Y?
Denota fcilmente las
redundancias y otros esfuerzos
vanos.
Puede aadir rendimientos y
ciclo de tiempo en cada paso.
Pregunta: Cules son los
pasos que pueden ser
eliminados?
Pregunta: Cules son los
pasos que representan valor
agregado para el cliente?

63

Mapa de Proceso:
Es el diagrama de flujo de un proceso
que muestra cmo se realiza un trabajo.
Inicio

Paso 1

Paso 2A

Paso 2B

Paso 2C

Paso 3

Retrabajo

No

Bueno?

Fin
64

Diagrama de Flujo Fsico

Cmo puedo
prepararlo?
Dibuje el esquema fsico
de su rea de trabajo,
incluyendo estaciones de
trabajo, reas de espera,
reas de mquinas, etc.

Use flechas para delinear

el flujo de la parte dentro
del rea. Cada flecha
debe delinear un paso
del proceso.

Qu puede hacer por

m?
Mostrar el nmero de
movimientos para
completar el proceso.
Mostrar la complejidad
del flujo y las curvas.
Puede aadir tiempo a
cada paso, para mostrar
cuellos de botella y
tiempo sin valor
agregado Vs tiempo con
valor agregado.

65

Diagrama de Flujo Fsico

Edificio A

Edificio B

66

Diagrama de Flujo de Tiempo sin

Valor
Cmo lo preparo?
Dibujar una lnea horizontal
para representar el tiempo
total que se ocupa en el
proceso
Relacione todos los pasos
del proceso detalladamente,
despus decida si el paso
tiene valor para el cliente
Dibujar una lnea vertical
fina que represente el
tiempo que se requiere para
completar el paso

Dibjela arriba de la lnea,

si representa valor
agregado, o debajo si no lo
representa

En cada lnea vertical

seale el paso del proceso
Puede dibujar una barra
con el tiempo de valor
agregado como porcentaje
de tiempo total del proceso

Qu hace por m?
Delinea grficamente el
importe de tiempo sin valor
que se usa en el proceso
Pregunta Cmo podemos
reducir el tiempo sin valor y
eliminar pasos
innecesarios?

67

Diagrama de flujo de
Valor

Visita al consultorio

Espera
Espera

a
so
ne
Pe gu
an
nS
si
Pre

y
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Exa cripci
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Lla enfe
la

io

68

Diagrama de flujo / Anlisis del valor

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

69

Cmo Ayuda un Mapa de

Proceso?

Una vez que podemos

ver las cosas -podemos
hablar de ellas.
Los pasos que no
agregan valor se hacen
ms evidentes.
El retrabajo y las
reparaciones son
obvias.
Se puede llegar a
acuerdos.
70

Diagramas de Flujo
Existentes

Creados para un
propsito diferente.
Con frecuencia no
reflejan los puntos
de inicio y Fin
adecuados.
No son cmo es.
Quieren ser
No sealan el
desperdicio.
71

Aprovecha al Equipo

Haz recorridos,
entrevistas y revisiones
de los diagramas de
flujo y los estndares
existentes.

72

Haz el Mapa del Proceso lo

ms Pronto Posible!
El mapa de un proceso...

seala con claridad la

regin en la que el
equipo se debe enfocar.

evita que el equipo

salga de los lmites del
proyecto.

73

El Inicio y el Fin Se Deben

Poder Medir

Selecciona los puntos

de Inicio y Fin donde
se llevan a cabo
acciones que se
pueden medir.

74

Permitir que la Gente vea el

Mapa del Proceso

De ser posible, la gente

que trabaja en el proceso
debe poder ver una copia
grande a escala del
mapa del proceso.

Las revisiones,
sugerencias y
correcciones son
bienvenidas!

75

Pasos para Elaborar un Mapa

de Proceso
1. Establezcan los puntos
de Inicio y Fin del
proceso.

2. Hagan una lista de los

pasos del proceso
mediante una tormenta
de ideas.
3. Realicen el primer
recorrido y entrevistas.
4. Elaboren una lista de los
proceso clave en las
notas autoadheribles.

5. Discutan, revisen y
modifiquen.
6. Hagan un segundo
recorrido y entrevistas.
7. Aadan pasos de
inspeccin, demora,
revisiones y desperdicio
en las notas
autoadheribles.
8. Elaboren un mapa de
proceso cmo es.

76

Hazlo fcil!

En este momento, el mapa

de proceso cmo es debe
ser de alto nivel, pero
debe incluir todos los pasos
primarios necesarios para
obtener la mejora deseada
(es decir, los pasos con valor
agregado relativos a los
CTQ, CTC, CTD).

Idealmente, muestra de
cinco a diez pasos.

Agrega ms detalles
posteriormente.

77

Paso 1: Puntos de Inicio

y Fin
Declaracin del Problema:

Revisar la declaracin
del problema.

Describir los procesos

que causan el
problema.

Comentar los puntos

de Inicio y Fin que se
pueden medir.
Pnerse de acuerdo y
registraros.

El cliente espera su
cotizacin a tiempo y de
acuerdo a sus expectativas
Proceso:
Proceso de realizacin de
cotizaciones
Pregunta:
Cul podra ser el punto de
Inicio?
Pregunta:
78
Cul podra ser punto de

Puntos de Inicio y Fin

Declaracin del Problema:

El Cliente espera demasiado tiempo sus
cotizaciones

Proceso:
Proceso de revisin de cotizaciones

Inicio:
El Cliente solicita una cotizacin.

Fin:
Se entrega la cotizacin al cliente.

79

Paso 2: Tormenta de Ideas

sobre los Pasos del Proceso

Escribir Inicio y Fin

donde todos lo
puedan ver.
El equipo debe
aportar ideas sobre
los pasos del
proceso que existen
entre el inicio y el
fin.

Inicio:
El Cliente solicita una
cotizacin.
Pregunta:
Cules son algunos
de los probables pasos
del proceso entre los
puntos de inicio y fin?
Fin:
Se entrega la
cotizacin al Cliente.
80

Pasos del Proceso

Inicio:
El Cliente solicita una cotizacin.

Pasos a seguir:
Crear borrador de la cotizacin.
Calcular los impactos econmicos.
Determinar los aspectos a considerar.
Elaborar la cotizacin y aprobarla.
Fin:
Entrega de la cotizacin al Cliente.

81

Paso 3: Primer
Recorrido y Entrevistas
El equipo recorre el

proceso existente.

Observan cmo se hace

el trabajo.

Platican con la gente

(entrevistan).

Toman notas.

Se Enfocan a los pasos

del proceso.
82

Paso 4: Notas
Autoadheribles

Escribir los pasos del

proceso en notas
autoadheribles (Postits).

Colocar las notas sobre la

pared.

Por ahora slo dejar las

notas.

Borrador

Encontrar
informacin

Reunin
con el
grupo
Localizar
Archivos

Hacer
cotizacin

Cambiar
datos

Calcular
Impacto

Crear
Archivos

Enviar al
Cliente

83

Paso 5:Comentar, Revisar,

Modificar

Comentar, revisar y
modificar el mapa del
proceso en las notas
autoadheribles.

Ponerse de acuerdo en los

pasos que se deben
conservar.

Ponerse de acuerdo en los

pasos que se deben eliminar.

Retener slo los pasos

importantes del proceso.

84

Pasos Importantes del

Proceso

Informacin suficiente
para facilitar la mejora.

Resultados que se puedan

medir.

Podran producirse errores

(CTQ, CTC, CTD).

Un inicio y un fin
definidos.

85

Pasos Importantes
Borrador

Qu pasos podran
ser importantes en
el mapa del proceso
que aparece a la
derecha?

Encontrar
informacin

Reunin
con el
grupo
Localizar
Archivos

Hacer
cotizacin

Cambiar
datos

Calcular
Impacto

Crear
Archivos

Enviar al
Cliente

86

Paso 6: Segundo
Recorrido y Entrevistas
Volver a recorrer el

proceso.

Buscar pasos que se

hayan pasado por alto.

Revisar pasos de
inspeccin, espera,
revisin y desperdicio.

Tomar notas.

87

Paso 7: Aadir
Cambios

Solicitud de
Cotizacin

Reunin
con Ventas

Agreguar notas
autoadheribles.

Aadir inspecciones.

Aadir revisiones,
retardos y esperas
(tiempo /distancia).

No

Crear
Borrador

Calcular
Costos
S

Costos
OK?

Cambiar
Cotizacin

No

Aadir desperdicio.

Por ahora dejar todas las

notas.

Costos
OK?

Crear
Cotizacin

Enviar a
Cliente

Cliente recibe
Cotizacin

88

Paso 8: Mapa del Proceso Cmo

Es
Solicitud de
Cotizacin

El equipo establece
un mapa del proceso
tal cual.
Tiene el detalle
suficiente para incluir
los pasos
importantes.
Sin demasiado
detalle para que se
entienda
rpidamente.

Reunin
con Ventas
No

Crear
Borrador

Calcular
Costos

Costos
OK?
S

Costos
OK?

Cambiar
Cotizacin

No

Crear
Cotizacin

Enviar a
Cliente

Cliente recibe
Cotizacin

89

Cundo Recolectar Datos

Durante la elaboracin del mapa de proceso.
Identificar los puntos para la recoleccin de
datos, pero
no recopilar los datos!
Despus de haber creado el Mapa Cmo Es
planear la recoleccin de datos sobre los
pocas salidas vitales.
ci
u
a
c
Pre
n

Generalmente, cuando se recolectan datos durante la

elaboracin del mapa, se toman datos sobre puntos
equivocados.
La recoleccin de datos se debe planear y enfocar sobre los
factores de alta prioridad que son crticos para el cliente!

90

Mapa del Proceso Cmo Es

Solicitud de
Cotizacin

Reunin
con Ventas
No

Crear
Borrador

Calcular
Costos

Costos
OK?
S

Costos
OK?

Cambiar
Cotizacin

No

Crear
Cotizacin

Enviar a
Cliente

Es la condicin
base del proceso.
Es el inicio del viaje
hacia la mejora.
Es la oportunidad
para la estrategia
de mejora

Cliente recibe
Cotizacin

91

Ejercicio - Analizar el Mapa

1. Usar el mapa de
proceso cmo es del
proceso para identificar:

Productos comprobables

Otras salidas del proceso

Pasos del proceso sin

valor agregado.

92

Reduccin de tiempo de
ciclo

El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo

necesaria para completar una tarea del
proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo

Beneficios:

Satisfacer al cliente
Reducir gasto interno y externo
Incrementar la capacidad
Simplificar la operacin
Reducir dao al producto
Continuar siendo competitivo

93

Reduccin de tiempo de
ciclo

Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:

Muestreo del trabajo, balance de lneas, estudios de

movimientos, determinacin del takt time

En cada estacin se muestrea el trabajo para

determinar el tiempo de trabajo, inspeccin, esperas,
caminatas y otros

Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en

base al takt time el nmero real de operadores
requeridos

Un estudio de tiempos de realizacin de las operaciones

(durante 25 ciclos) permite balancear la lnea

94

Reduccin de tiempo de
ciclo

Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:

El equipo prepara un layout actual con un mapa de

proceso, puede revelar un flujo tipo espaguetti

Se redisea la lnea para que haya un flujo continuo a

travs de una lnea recta, en forma de C, en forma de U
o en forma de L, con objeto de reducir la distancia de
viaje de la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt time

Beneficios

Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio;

inventarios; desbalance de lneas y cumplir el Takt time

95

Reduccin de tiempo de
ciclo

Mapeo del flujo de valor del proceso de un

producto:
Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el
fin

Beneficios:

Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos

Aplicacin de varias tcnicas Lean al mismo tiempo
Mostrar el enlace entre flujos de materiales e informacin
Describir como cambia el proceso
Determinar los efectos en varias mtricas

96

El Mapa de Proceso Cmo

Debe Ser
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la
fase de MEJORA
Crea el nuevo mapa de proceso.
El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado
que ahora tiene
- menos pasos
- menos actividades sin valor agregado
TA
O
N

Este nuevo mapa muestra el proceso cmo debe

ser que ser una vez que se implementen
todas las soluciones.
97

Orden y Limpieza: Las 5

SS

98

Propsito de las 5Ss

Mejorar la seguridad, evitando accidentes

El personal cuida sus herramientas y

equipo, as como el artesano

La alta calidad demanda alta precisin y

limpieza

Evitar el sndrome de los lunes - nadie

encuentra nada
99

Pero, qu es 5Ss?
Es una metodologa enfocada a lograr
orden y la limpieza en todas las reas
de la empresa (oficinas, fbrica,
almacn, etc.)
Creando una disciplina que a la larga
se convierta en cultura y en prctica100

Cules son los

beneficios de aplicar las
5Ss?
Los Ocho ceros
1. Desperdicios
2. Accidentes
3. Tiempos Muertos
4. Defectos
5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos
7. Insatisfacciones de
Clientes
8. Prdidas ($$$)

101

Por qu las Empresas

tienen que aplicar 5Ss?
* La competencia cada vez es mayor
* Cambian las necesidades de los
clientes
* Cambian las tecnologas

ES MUY IMPORTANTE
ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS ...
PARA SOBREVIVIR.
102

Visin General de las 5S

s
1.
ORGANIZACIN

2
.
ORDEN

5
.
DISCIPLINA
4
.
ESTANDARIZACION

3
.
LIMPIEZA
103

5 Ss del Japons
Seiri (Organizacin)
Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Estandarizacin)
Shitsuke (Disciplina)

104

Mfra. Lean para ahorro de

espacio y tiempo, las 5Ss

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Seiri = Organizacin
Deshacerse de todo lo innecesario del rea de
trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar
espacio

Seiton = Orden
Tener las cosas en el lugar o distribucin correcta,
visualmente bien distribuidas e identificadas,
ahorrar tiempo de bsqueda. Contornos,
pintura, colores.

105

Mfra. Lean para ahorro de

espacio y tiempo, las 5Ss

Seiso = Limpieza
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar
espacio y elevar la moral y la imagen

Seiketsu = Estandarizacin
Establecer los procedimientos para mantener
las tres Ss anteriores. Administracin visual,
usar colores claros, plantas, etc.

Shitsuke = Disciplina
Crear disciplina (repeticin de la prctica)

106

Existen beneficios
personales en la aplicacin
de las 5Ss?

SI, por que:

1. Nos permite colaborar para que la fuente de

trabajo y de sostenimiento de nuestra familia
sea competitiva y sobreviva en un entorno tan
exigente.
2. Nos permite trabajar en equipo con el fin de:
2.1. Aportar ideas para organizar nuestras
reas de trabajo

107

Existen beneficios
personales en la aplicacin
de las 5Ss?

SI, por que:

2.2. Hacer ms gratas las horas de trabajo

2.3. Sentirnos orgullosos del lugar en donde
invertimos la mayor parte de nuestra vida: el
trabajo
2.4. Nos ayuda a desempear nuestro trabajo,
ganando rapidez en las respuestas (por que
sabemos que cada cosa esta en su lugar).

108

Sin embargo, hay una gran

resistencia al cambio.

Normalmente escuchamos:
* Para qu limpiar si se ensucia de nuevo?
* Ya tenemos organizacin y orden
* Existe mucho trabajo como para estar
perdiendo el tiempo con estas modas
japonesas.
* Me van aumentar el sueldo si soy limpio y
109
ordenado?

Sin embargo, hay una gran

resistencia al cambio.

Normalmente escuchamos:
* Quiero ver que el jefe haga primero las 5S
s en sus cajones.
* Implantar las 5Ss, no aumentar la
produccin.
*Trabajamos con productos muy sucios. Ni
soar en las 5Ss.
110

Cmo vencer las resistencias?

1. No ignorarlas: es natural la resistencia
al cambio
2. Hablar con nuestros colaboradores,
para:
2.1. Conocer el origen de su resistencia
2.2. Conocer sus preocupaciones y
temores
2.3. Escuchar sus propuestas
111

Usando la experiencia en
La empresa para limpiar el
Corazn
1. La novicia y el aprendiz empiezan desde
hacer la limpieza
2. El cientfico inicia limpiando el
laboratorio
3. Las plantas de manufactura deben ser
como las salas de la casa aunque usen
mucha grasa
4. Ahora los uniformes, los pisos y los
colores de las maquinarias son claros, 112

Las 5 Ss?
En Mxico se pueden
aplicar las 5Ss?

113

Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar

Distinguir entre lo
que es necesario
y lo que no lo es

114

Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar

1. SELECCIONAR

2. ORGANIZAR

* Slo lo que se
necesita,
* en la cantidad que se
necesita, y
* slo cuando se
necesita.

* Es dejar slo lo
estrictamente necesario
para las operaciones
normales de produccin
o de oficinas.
115

Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
Deshacerse de todo lo innecesario del
rea de trabajo, en caso de duda:
Asignar un rea especial para colocacin
de estos materiales y equipos
Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a
esta rea haciendo una relacin
Peridicamente revisar el uso futuro o
actual de lo que se almacena en el rea de
tarjetas rojas y tomar decisiones
116

Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar

Etiqueta Roja
Nombre:
Fecha:
Localizacin:
Razn para etiqueta roja:

117

La cruzada de
la organizacin
Necesida Frecuencia de uso de
las cosas:
d
Sin uso en aos
Baja

Media

Deshacerse de
ellas
Guardar a
distancia

Uso entre 6-12 meses

Uso entre 2-6 meses

Uso > 1 vez al mes

Uso >1 vez por semana

Cosas usadas diario

Alta

Guardar en:

Guardarlas en un
lugar central en el
rea de trabajo
Guardar cerca del
rea de trabajo o
llevarlas consigo

118

Guardar las cosas

Necesarias
Frecuencia de uso de
las cosas:

Guardar en:

Uso frecuente
Uso constante

Uso espordico

Archivos

Tenerlas al
alcance
Localizarlas para
facil alcance y
regreso en donde
deben ir
Regresarlas a
donde pertenecen,
pizarra con
siluetas, colores,
cdigos, etc.
Nmero y color
para el archivero y

119

Identificar lo innecesario
Cerca o detrs de lockers y muebles
Esquinas y pasadizos
Debajo o cerca de las mquinas o
carritos
Inventarios excesivos de Jigs y gages
rea de partes de emergencia
Detrs de los pilares y bajo las escaleras
120

Identificar lo innecesario
Cerca o sobre racks o estantes
En los Pisos y pasillos
En almacenes
Pizarrones de avisos ya muy obsoletos
Fuera, pegado a las cercas o bardas

121

Verificar el orden y
funcionamiento de:
Equipo y letreros de seguridad
Cubiertas protectoras de las mquinas
Equipo de proteccin contra incendios
Ambiente de trabajo (ruido, vibracin,
etc.)
122

Observar y evitar:
Derrames y fugas de aceite
Derrames y fugas de otros lquidos
Fugas de vapor y aire comprimido
Excesos de rebabas y llenado de
contenedores
Excesos de polvo y suciedad en equipos
y materiales
123

Seiton, la segunda S:
Orden

Un lugar para
cada cosa y cada
cosa en su lugar

124

Seiton, la segunda S:
Orden
Objetivos:
Ahorrar espacio
Ahorrar tiempo de bsqueda
Facilitar la administracin visual
125

Etiquetar o sealizar, apoyos

para la Administracin visual.
Ejemplos de Orden:
* Etiquetar las carpetas (sin docs.
innecesarios).
* Etiquetar espacios de almacenaje para que
cada cosa este en su lugar y haya lugar para
cada cosa.
El estndar para localizar artculos,
* Identificar con siluetas las herramientas y
papeles, refacciones, etc., una vez
muebles
aplicadas las 5Ss
126
es de menos de 30 segundos.

Cmo ordenar?
La distribucin de planta
Marcar pasillos y donde deben ir las
cosas

Pasillo

Antes

Despus

127

Cmo ordenar?
Los materiales en el piso
Estantes, mesas y carros de altura
ajustable

Antes

Despus

128

Cmo ordenar?
Los materiales en el piso
Recoger cosas del piso, cansa y es
peligroso
Es mejor una mesa con las cosas a la
altura de trabajo, que facilite su toma,
limpieza y orden
En muchos casos los carros (conteniendo
materiales o refacciones) de altura
ajustable pueden manejar pequeos
inventarios
129

Cmo ordenar?
Las herramientas
Eliminar la necesidad de herramientas (fijas),
cambio de tuercas a tuercas de aleta fijadas a
mano
Estandarizar tuercas y tornillos reduciendo
herr.
Guardar las ms usadas cerca de las
mquinas y bien ordenadas, para evitar cambio
de manos
Almacenar cerca las herramientas y dados130

Cmo ordenar?
Los materiales en proceso
Utilizar cuadros Kan Ban o lneas que
indiquen mximos y mnimos a almacenar
Asegurarse que en estas reas los
materiales no se ensucien o daen, y que se
manejen Primeras entradas y primeras salidas
(FIFO)
Las cosas pequeas requieren atencin
especial (resortes, rondanas, gaskets, etc.)
El Almacenamiento contingente, no es

131

Cmo ordenar?
Los aceites
Consolidar en una misma rea todos los
aceites utilizados
Asignar un cdigo de colores y etiquetas
que indiquen el tipo de aceite y la frecuencia
de uso
Decidir que aceites se guardan en almacn
y cuales se guardan dentro del rea de
fabricacin, as como las cantidades. Proteger
del fuego y polvo
132
Asegurarse que se cuenta con las aceiteras

Cmo ordenar?
Los equipos de medicin en
piso
Es importante cuidar que no se caigan
(cadena), no se oxiden, ensucien o se
deformen.
Se pueden usar accesorios para su
almacenamiento tales como:
Bases de hule (micrmetros)

Soportes con topes (calibrador)

Riel ranurado de soporte
Soporte perforado de hule y plstico
Soporte del tipo para lpices
Soporte en madera o plstico moldeado

133

Cmo ordenar?
Los letreros y avisos
Designar un lugar especial para colocarlas
Indicar cuanto tiempo van a estar puestas
La cinta debe debe despegarse sin daar la
pared
Los posters, avisos y seales deben estar
alineados para dar buena apariencia
(tamaos estndar)
Los posters deben fijarse de tal forma que
no se doblen o caigan con corrientes de aire134
o

Seiso, la tercera S:
Limpieza

Mantener el rea de
trabajo impecable
y libre de toda suciedad

135

Beneficios de la Limpieza
Aumenta la moral del personal y su eficiencia
Los defectos se vuelven obvios
Los riesgos de los accidentes disminuyen
Mejoran las condiciones de las maquinarias
Se minimiza la probabilidad de revolver
producto
Podemos luchar por tener un ambiente limpio

La Limpieza es

136

5 pasos para Implantar

la Limpieza
1. Determinar las metas de limpieza
2. Determinar las responsabilidades de la
limpieza
(mapeo de reas y definicin de responsables)
3. Determinar los mtodos de limpieza
(programa que muestra al detalle las veces al
da en
que se limpia, el responsable, y la forma)
4. Preparar las herramientas de limpieza

137

Las 3 etapas de la
la Limpieza
1. Macro: limpieza general
2. Individual: limpieza de reas de trabajo
y partes especficas del equipo
3. Micro: limpieza de partes pequeas y
herramientas, corregir las fuentes de
fugas y fuentes de suciedad o polvo
138

Promocin de una
rea de trabajo lmpia
1. Dividir por zonas y asignar
responsabilidades rotativas por grupos
y personas (identificar problemas)
2. Limpieza por equipo y rea (pisos,
colectores, herramientas, conveyors,
etc.)
3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas
difciles, mtodos de limpieza y
herramientas de limpieza (prob.
causados falta de limpieza)

139

La plegaria de las 5 Ss
No tendr cosas sucias
No provocar derrames
No tirar cosas alrededor
Limpiar las cosas en forma adecuada
Rescribir cosas que se han borrado
Pondr cinta en avisos que se han caido
140

Problemas identificados
en la limpieza
Filtros de aire acondicionado sucios
Los materiales se daan en los
transportadores (cadas, se atoran,
etc.)
Los productos se contaminan con cosas
de a mquina o proceso
Lquido enfriador sucio provoca daos
equipo
141

Recomendaciones
en la limpieza
Asignar 5 minutos diarios para que todo
mundo limpie su rea y equipos
La limpieza e inspeccin es el primer
paso del mantenimiento autnomo
Utilizar listas de verificacin de
inspeccin y limpieza (con ayudas
visuales):
Maquinas y sus partes mviles
Equipo de medicin y prueba en
equipos

142

Lista de autoevaluacin
Partes mviles

medidores de nivel de aceite leibles?

se escuchan ruidos extraos en la mquina?
estn las cubiertas de proteccin bien sujetas?
las bandas tienen la tensin adecuada?
estn limpios los ventiladores?

Partes hidrulicas y neumticas

hay fugas de aceite de bombas, vlvulas, etc.?

se usan los medidores de presin adecuados y
son leibles?
estn tapadas todas las entradas de aceite no
utilizadas?
estn bien sujetos los tubos y abrazaderas?

143

Lista de autoevaluacin
Partes elctricas

los medidores y tableros tienen letreros de

precaucin mostrando lmites?
se tienen lmparas fundidas?
no tienen los interruptores aceite, agua o
grasa?
todas las partes de la mquina estn en
buenas condiciones, en orden y sujetas
firmemente?
estn sujetos todos los cables de manera firma
y flexible?

Tuercas y tornillos

estn apretados a 280 Kgs./cm como

estndar?
no se observan hoyos vacos?

144

No olvidar:
1. Que la limpieza es inspeccin y
permite la identificacin de fallas y su
correccin
2. Ser perseverante para no abandonar
el
esfuerzo, antes de que este se
convierta en hbito, considerar los
equipos como propios

5. Ensear con el ejemplo.

3. Reforzar los comportamientos

145

Seiketsu, la cuarta S:
Estandarizacin

Mantener las tres

primeras Ss:
Seleccin/Organizacin
Orden y Limpieza

146

Aspectos de la
administracin visual
Algunas madres ponen las siluetas de los
zapatos para que sea fcil guardarlos por
los nios
Herramientas y mtodos para control
visual

Ayudas visuales que ayuden a la gente a no

cometer errores
Avisos de peligro
Indicaciones de donde deben ponerse las cosas
Designaciones del equipo
Recordatorios de precaucin en la operacin
Ayudas visuales de mantenimiento preventivo
Instructivos

147

Caractersticas de
Las ayudas visuales

Hacer que sea fcil verlas a distancia

Desplegar los mensajes o dibujos adecuados

Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda

discernir que est bien y que est mal

Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas

fcil y convenientemente

Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y

hacer correcciones fcilmente

Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el

rea de trabajo sea ms brillante y ordenada

148

Administracin visual
Uso de colores y etiquetas

Identificar todas las tuberas con etiquetas de

colores indicando el tipo de fluido con flechas para
su direccin

Agregar una etiqueta en las vlvulas para indicar la

direccin y posicin de cierre y apertura

En las flechas, motoreductores y motores agregar

etiquetas para indicar el sentido de su giro

Es importante poner etiquetas sensibles a la

temperatura en los equipos para evitar
quemaduras o fallas mayores

Agregar etiquetas en las mquinas y rodamientos

para indicar las zonas de lubricacin

149

Administracin visual
Uso de colores y letreros

Utilizar uniformes de color claro

Pintar peridicamente las mquinas con colores

pastel para que sea ms agradable el lugar de
trabajo, instalar plantas

Pintar las paredes y pisos peridicamente, en

algunos casos se requiere la instalacin de pisos
especiales

Todas las reas deben estar identificadas con

letreros de nombre y funcin, las mquinas deben
tener su tipo, nmero y aplicacin especfica si es el
caso

Instalar letreros localizados convenientemente para150

Administracin visual
Uso de colores y marcas

Utilizar marcas de posicin para indicar la posicin

correcta de las cosas (en TV se tienen marcas de
zona de artistas)

En cada medidor debe tener una marca indicando

los niveles adecuados y los niveles de peligro o falla

Agregar visores en lockers y espacios cerrados para

permitir transparencia

Para los motores y ventiladores, una cinta flexible

permite ver su funcionamiento desde lejos

Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde

se encuentra la persona y las salidas para casos de
emergencia
151

Administracin visual
Uso de pizarrones

Utilizar un pizarrn para indicar cuando salen las

personas donde se pueden localizar

Si es posible proporcionar a cada uno un bipper,

Nextel o Celular para facilitar su localizacin

En los equipos mayores cerrados, instalar un panel

indicando con esquemas que hay adentro y las
precauciones a tomar

Establecer recomendaciones para mantener no slo

la limpieza sino tambin la higiene en la empresa

Indicar el estado de avance en 5 Ss en cada rea

en funcin de los resultados de las auditoras

152

Beneficios de la
Estandarizacin
1. No se regresa a las viejas condiciones se
mantienen gracias a la Administracin Visual
2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan
cosas fuera de su lugar
3. Los lugares de almacenamiento ya no se
desorganizan
153

Beneficios de la
Estandarizacin
4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura
5. Se eliminan los hbitos de acumular cosas
innecesarias en oficinas
6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO
CON LAS PRIMERAS 3Ss.

154

Recomendaciones
1. Es altamente recomendable que en la
elaboracin de los estndares participen
quienes deben de realizar las actividades
de las primeras 3Ss
2. Esto ayuda a crear un sentido de
pertenencia y facilita avanzar en este
esfuerzo

155

Shitsuke, la quinta S:
Disciplina

Hbito de mantener
correctamente
los procedimientos
adecuados, buscando
la mejora continua

156

Importancia de la Disciplina:
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un
hbito
2. Todos el personal han sido entrenado
adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el mtodo y lo
aplican
4. El rea de trabajo esta bien ordenada y se
manejan los
estndares
157

Formacin de hbito
Estandarizar (sistematizar) el
comportamiento si quieres buenos resultados
Hacer que todos participen y que hagan algo
y despus trabajar en la implantacin (5Ss 3,
5 o 10)
Hacer que cada quien sienta responsabilidad
por lo que hace
Asegurar que no falle la comunicacin,
clarificar las ideas y reconfirmar

158

La disciplina no es visible ni
Puede medirse, pero:
Existe en la mente y la voluntad de
las personas y solo su conducta
muestra su presencia.
Es una actitud de intolerancia al
desorden, la falta de organizacin y
las prdidas.

159

Las 5 Ss :
En la oficina

La oficina es una
Fabrica de papel

160

Pasos para una oficina

Ms eficiente
Mantener una oficina ordenada, con trabajo en
equipo y papelera estandarizada
Hacer un programa de trabajo para cada
empleado
Para el caso de proyectos, hacer visible en un
pizarrn en programa para que la gente sepa el
estatus
Establecer un sistema (gavetas, folders,
contenedores) para que cualquier persona pueda
161
identificar la fecha de vencimiento de las tareas

La campaa de
uno solo es mejor
Una sola localizacin para
expedientes
Proceso de documentos en el
mismo da
Juntas de una hora
Memos e E-Mail de una pgina
Llamadas telefnicas de un minuto
Guardar slo una copia del original

162

Archivo eficiente
Facilitar la bsqueda de
informacin a mximo 30 segundos
Marcar cada gabinete y charola

indicando lo que hay dentro

Organizar los archivos por:
Seccin, cliente, proveedor,
tema, tipo de documento, por
asunto,
por proyecto, departamento, etc.
de tal forma que lo accese cualquier
persona con facilidad

163

Archivo eficiente
Facilitar la bsqueda de
informacin a mximo 30 segundos
Slo guardar la informacin que realmente
es necesaria, evitar gastar espacio
Designar a alguien responsable de los
expedientes compartidos (anotar su nombre
en la etiqueta)
Cada documento debe indicar la fecha de
recepcin y fecha de proceso
Lo que se guarde en los escritorios debe
estar bien ordenado e identificado

164

Promocin de Las 5
Ss

La campaa
de las 5 Ss

165

Promocin de las 5 Ss
Es importante que el Director general
tome el liderazgo y que todos tomen parte
en las 5 Ss
Las actitudes de los gerentes es clave, si
no toman con seriedad, nadie ms lo
tomar, de ellos depende el xito o fracaso
de la campaa
No debe hacerse la labor de
mantenimiento de las 5 Ss como algo
cansado y sucio, por eso debe efectuarse
en etapas

166

Promocin de las 5 Ss
Planeacin y operacin
Organizacin promocional
Educacin
Juntas promocionales

Actividades paralelas

Posters de invitacin a participar

Temas del mes

Despliegue de las actividades de las 5

Ss en reas de trabajo especficas

Docuementacin
Implantacin

167

Promocin de las 5 Ss
Proyectos Kaizen
Organizarlos conforme sea apropiado

Entrenamiento tcnico

Tecnologa Kaizen
Entrenamiento inicial
Seguimiento al entrenamiento

Lanzamiento de equipos Kaizen y

certificacin

168

Registros
Fotografias (antes, durante y despus)
Poner etiquetas fosforescentes con la
P en rea con problema requiriendo
atencin
Es importante llevar un registro de
avances (cantidades de fugas, etc.)
Museo de las cosas antiguas
(mquinas y herramientas)
Registrar los resultados de los
proyectos Kaizen

169

Diagnstico y
Evaluacin
Competencias
Patrullas y evaluacin cruzada
Uso de auditores y listas de
verificacin

170

Lista de verificacin
Pisos
Sin aceite o basura
Sin productos defectuosos en ste
Pisos limpios
Sin cscaras de pintura o partes sin pintar

Montacargas y carritos
Indicacin clara de quien es su
responsable
Todo en buenas condiciones
Sus ruedas libres de basura y material
extrao
Indicacin clara de adonde pertenecen

171

Lista de verificacin
Contenedores y cajas en trnsito
Todas en su lugar marcado con lneas rectas y
ngulos rectos
Ninguno de otro tamao o altura que la especificada
Sin roturas
Libres de basura y otros materiales extraos

Equipos y maquinarias
Todos numerados e identificados con su capacidad
indicada
No graffiti
Sin cosas extraas sobre el mismo

172

Lista de verificacin
Equipos y maquinarias
Con dispositivos a prueba de error (Poka Yokes)
Sin etiquetas no esenciales
Con etiquetas de peligro en los puntos donde
haya peligro

Accesorios de aceite en el equipo

Todos los contenedores con el nivel adecuado de
aceite
Los filtros con el nmero de drenados requerido
Los indicadores de presin con indicaciones de
presin estndar

173

Lista de verificacin
Equipo de medicin

Ninguno sucio u oxidado

Todos colocados de tal forma que sus partes
metlicas no se tallen con otras
Todos tienen su lugar y se almacenan en forma
apropiada
Ninguno se utiliza ms all de su periodo de
calibracin

Lubricacin

Todas las entradas tienen etiquetas indicando el

tipo de aceite
Los contenedores de aceite tienen etiquetas de su
programa de limpieza y rellenado
Sin fugas de tuberas o cajas de engranes
174

Lista de verificacin
Equipo diverso
Vlvulas marcadas con su direccin de apertura y
cierre
Los tornillos tienen marca de OK de ser
requerido

Las guardas de ventiladores y otros equipos

muestran los tamaos y el nmero en sus etiquetas
Los motores mayores a 0.75 KW tienen etiquetas
de temperatura

175

Lista de verificacin
Equipo diverso
Las partes rotatorias tienen indicaciones
direccionales
Las cuchillas tienen etiquetas mostrando fechas
de inspeccin y reemplazo
Los dados tienen etiquetas con su nombre y
cdigo
Las herramientas se almacenan en lugares
apropiados
Los interruptores se limpian y se lubrican

176

Lista de verificacin
Medidores

Medidores de presin y potencia limpios y en buen

estado
Con etiquetas que muestren sus rangos

Tuberas y cableado

Sin fugas de aceite de tuberas o unidades

hidrulicas
Los tubos principales deben tener su identificacin
de color del tipo de fluido y la direccin en que
circula
Los cables estn en arneses
Los cables no estn en contacto con otros equipos
Los tubos que llevan cables elctricos sin roturas
Conectores bien sujetos y sin fracturas
177

Lista de verificacin
Tableros de control

Libres de grasa, polvo u otros materiales extraos

Cada tablero tiene su diagrama de circuito
elctrico
Todos los tableros bien cerrados
Sin perforaciones innecesarias
Sin graffiti o etiquetas innecesarias en los tableros
Con luz indicadora de corriente encendida

Mesas de trabajo

Nada que no se use en la mesa de trabajo

Todas las mesas de trabajo sin roturas

178

Lista de verificacin
Avisos

Todos los avisos limpios y claros

Sin avisos pasados de fecha
Todos los avisos estn alineados en su parte
superior y a los lados

Administracin de las 5 Ss

Las responsabilidades para las 5 Ss estn

claramente delineadas a todos los niveles
Cada operador conoce sus responsabilidades en
las 5 Ss

179

SMED Cambios rpidos

180

Filosofa Lean para reduccin del

tiempo
deNecesidad
preparacin
y Lotes
ajuste,
SMED
de producir
pequeos
de una

gran variedad de productos

Analoga con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo

Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de

preparacin y ajuste, desde la ltima pieza de
producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

181

Filosofa Lean para reduccin del

tiempo
deHay
preparacin
y
ajuste
SMED
tipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED)

Operaciones realizadas con mquina
parada

Preparacin Externa (OED)

Operaciones realizadas con la mquina
operando

Propsito: Convertir operaciones Internas a

externas (filmar, analizar, cambiar)

182

Cambios rpidos

Evaluar el proceso actual - Do

Identificar los equipos que requieren tiempo

muerto para su preparacin

Colectar datos acerca de la duracin de la

preparacin, produccin perdida,
operaciones de restriccin (crticas o muy
lentas), recursos requeridos

183

Cambios rpidos

Evaluar el proceso actual ...Do

Crear un diagrama matricial para desplegar

los datos

Identificar reas de oportunidad de mejora.

Un buen candidato es una mquina que
tiempos largos de preparacin o ajuste, es
fuente frecuente de errores o accidentes o
es crtico para la produccin
184

Cambios rpidos

Documentar todas las actividades de

preparacin para el proceso
seleccionado -Plan

Lista de verificacin de todas las partes y

pasos requeridos para la preparacin

Identificar cualquier problema de

desperdicio o problemas asociados
185

Cambios rpidos

Documentar todas las actitivdades de

preparacin para el proceso
seleccionado..Plan

Registrar la duracin de cada actividad

Crear una grfica de tiempo de preparacin

y establecer una meta (50% menos es
tpico)
186

Cambios rpidos

Identificar todas las actividades de proceso

internas (con mquina parada) y externas
(mquina operando) - Plan

Convertir tantos procesos internos en

externos como sea posible - Plan

Identificar que actividades se pueden avanzar

con la mquina parada (pre calentamiento)
Estandarizar las partes y herramientas utilizadas

187

Cambios rpidos

Alinear el proceso: - Plan

Uso de tcnicas de administracin visual

Considerar Poka Yokes
Identificar actividades concurrentes
Usar seales para avisar a los operadores
Uso de mtodos de una vuelta, un
movimiento o interlocking

188

Cambios rpidos

Eliminar retardos innecesarios en los

procesos externos: - Plan

Almacenamiento y transporte de partes y

herramientas
Mtodos de automatizacin
Accesibilidad a recursos

Crear un nuevo mapa de proceso

mostrando los cambios propuestos - Plan
189

Cambios rpidos

Probar los cambios en el proceso - Plan

Considerar la factibilidad de los cambios

Preparar todos los materiales y herramientas
necesarias para el cambio
Realizar las actividades revisadas de
preparaci{on y ajuste
Realizar una corrida piloto de los cambios
propuestos
Colectar datos sobre la duracin de los
tiempos de preparacin y actualizar la
documentacin

190

Cambios rpidos

Evaluar los resultados de los cambios Check

Implementar el nuevo proceso de

preparacin y mejorarlo - Act

Documentar los nuevos procesos y dar

entrenamiento
Continuar colectando datos para la mejora
Crear un diagrama del nuevo proceso de cambio

191

TPM Mantenimiento
Productivo Total

192

Mantenimiento Productivo Total

(TPM) para Mfra. Lean

Su objetivo es maximizar la efectividad del

equipo a travs de toda su vida til al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos

departamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el

operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora

193

p. 76

Elementos del Mantenimiento

Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo

por proveedores: termografa infrarroja,
anlisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo por

operadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira

(rediseo, Poka Yokes)
194

Beneficios del TPM

Mejoras
Mejoras
Mejoras
Mejoras
Mejoras
Mejoras

en
en
en
en
en
en

productividad
calidad
tiempos de entrega
seguridad
higiene
la moral de los empleados

Cuanto ms automtico sea el equipo, ms

importante es el TPM
195

Prdidas por equipos

reducidas por el TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques,
ajustes y cambios de tipo
Prdidas de velocidad: Paros menores,
velocidad reducida por desgaste de
partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento

reducido hasta la aceptacin de partes
196

Control de las fallas - TPM

Mantener en control las condiciones bsicas

(limpieza, lubricacin, atornillado)

Apego a procedimientos operativos

Restablecer la deterioracin

Mejorar las debilidades de diseo

Mejorar la operacin y mantenimiento

197

Preparacin

Fase

Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM

Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educacin y campaa

Directores: seminarios.
General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promocin

Crear comits en cada nivel para

promocin, asignar staff

4.- Establecer polticas bsicas y metas

Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro

Preparar planes detallados de

actividades.

Implantacin
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar

Implantacin

Detalles

Invitar clientes, gente importante

7.Mejorar la efectividad de cada equipo

Seleccionar equipo modelo. Formar equipo

de proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autnomo

Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico

y establecer proc. de certificacin de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para

Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operacin y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualizacin de los
equipos antiguos

Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de

repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los lderes, estos comunican informacin
con los miembros del grupo.

Reconstruccin y mantenimiento preventivo

Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados

Pasos
Pasospara
paraimplantar
implantarelelmantenimiento
mantenimientoproductivo
productivototal
total

77pasos
pasospara
paradesarrollar
desarrollarelelmantenimiento
mantenimientoautnomo
autnomo
LOS PASOS

1.- Limpieza Inicial (5Ss)

2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estndares de limpieza y
lubricacin
4.- Inspeccin General

LAS AC T IV I DAD E S
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,
mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( especficamente
tareas diarias y peridicas
Con la inspeccin manual se genera instruccin
los miembros de crculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo

5.- Inspeccin autnoma

Desarrollar y emplear listas de chequeo para

inspeccin autnoma

6.- Organizacin y orden

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi

duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto

7.- Mantenimiento autnomo

pleno

Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre

mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia

Resultados esperados del

TPM

Eliminacin de fugas de
aceite
Disminucin dramtica
de tiempos muertos
Incremento en la
eficiencia de los
equipos
Reduccin de paros no
programados
Reduccin de rechazos
en producto intermedio
y producto final
Disminucin de
consumo de energa

Reduccin de horas
hombre mantenimiento
correctivo
Reduccin costo por
contratistas
Reduccin de costo por
partes de repuesto
Menor polvo ambiental
Menor ruido
Menos conflictos
produccin /
mantenimiento

Kaizen Blitz

201

Equipos Kaizen (1-5 das)

Dnde se puede utilizar?

Definicin de objetivos de mejora
La comunicacin
Las tres fases claves
1.
2.
3.

Percepcin
Desarrollo de la idea, entre ms simples mejor
Implantacin de la idea y efectos, Kaizen busca el
camino ms corto para lograr el propsito

Puntos crticos de xito

202

Utilizan el ciclo de mejora, PHVA

PLANEAR

ACTUAR

VERIFICAR

D
HACER

El procedimiento Kaizen
1. Observar el proceso actual y el tiempo que
toman las operaciones
2. Analizar el proceso actual
3. Generar ideas para eliminar desperdicios e
implementar una nueva secuencia de
trabajo.
- Herramientas de anlisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de
trabajo

204

El procedimiento Kaizen
4. Implementar un plan revisado
5. El supervisor / operador verifican la
secuencia del trabajo:
- Correr una produccin completa y validar
6. Documentar la nueva operacin estndar
7. Repetir el Ciclo
205

Kan Ban y Celdas de

Manufactura

206

Filosofa Lean y los

inventarios

Los inventarios cubren a los problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Problemas

207

Filosofa Lean en la
Gestin de Restricciones

Se bajan los inventarios para forzar el sistema

Se identifican las restricciones
Se rompen las restricciones enfocando los
recursos
Se repite el proceso en forma paulatina

Nivel de inventarios
Problemas

208

Filosofa Lean enfocada a la

velocidad de flujos de
materiales
Flujo de materiales a travs de la
manufactura

Los materiales adecuados en el lugar

exacto, para realizar la tarea correcta,
todo sucediendo rpido

Flujos de informacin a travs de las

operaciones

Tener la visibilidad para realizar lo anterior

en forma constante por medio de la
Administracin visual
209

p. 22

Filosofa Lean enfocada a la

velocidad de flujos

Un menor inventario en proceso (WIP)

aumenta la velocidad de proceso

El volumen por unidad de tiempo a travs

de un proceso aumenta conforme se reduce
el WIP

Analoga de las Rocas en la analoga de la

corriente (ver esquema)
210

Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts.

100 lt/min.

Volumen 500 lts.

100 lt/min.

211

Distribucin de planta
celular para Manufactura
Lean

Distribuciones de planta
departamentales: Procesos escondidos

Distribuciones de planta en base al

flujo: Procesos visibles

Cambiar departamentos a Celdas de

manufactura
212

Algunos procesos tienen su planta escondi

Fabricacin

Inspeccin

Empaque

Retrabajo

Re
Inspeccin

!! Eliminar
esta planta
escondida !!

Embarque

Desperdicio
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

Sistemas tradicionales
de manufactura de
Invisibilidad de problemas, distribucin por
empujar
departamentos

Desconexin del trabajo que agrega valor de

la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva

el volumen y utilizacin al mximo de los
recursos humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se

avanzan productos con faltantes de partes
214

SISTEMA DE EMPUJAR

WIP
Depto. A
Mquinas
A
Materias
primas

Qu avance de proceso
Tiene el producto M003?

Depto. B
WIP
Mquinas
B

WIP

WIP

Depto. D

WIP
Empaque
E
Inspeccin

Depto. C WIP
Retrabajos

Inventario
Productos
Terminados
(200)

Sistema de Manufactura
de Jalar Kan Ban

Procesos de produccin disparados por la

demanda del cliente, distribucin en Celdas
Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado

por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y

con poder de decisin operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

216

Qu avance de proceso
SISTEMA DE JALAR
Todo lo necesario para el Tiene el producto M003?
producto M est integrado aqu
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M
Celdas de Manufactura
En U

EDI

Celda de Mfra.
Para la familia N

Proveedor

Cuadros
Kanban

Embarque
Productos
Terminados
(200 en
5 familias)

Kanban de produccin. Tarjeta

sencilla
BZON

2.- El Kanban es llevado

al tablero de
programacin del proceso
anterior.
TABLERO

LNEA DE ENSAMBLE

1.- Cuando se vaca un

contenedor el Kanban de
produccin se coloca en el
buzn
FABRICACIN

3.- Los Kanban son recibidos y puestos

en el tablero de programacin en el
orden en que se van recibiendo

4.- Las herramientas se van

preparando en el orden de recibo de
los Kanban y se produce en la misma
secuencia de recibo.
5.- Despus de producir la cantidad de
piezas especificadas se coloca el

Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorizacin de movimiento
BUZON

3.- En un ciclo establecido, el

movedor de materiales revisa el
buzn, toma el Kanban y procede
a su localizacin en el almacn2.- Cuando el
contenedor A est
especificado en el Kanban
vaco se toma el
Kanban y se lleva
al buzn

INICIO

ALMACEN
SUPERMERCADO

LNEA DE ENSAMBLE

CONSUMO

1.- Las piezas se consumen del

contenedor A hasta que se
vace.

5.- El contenedor lleno es

entregado a la localizacin en la
lnea especificada. El
contenedor vaco A es
reemplazado por
el contenedor lleno.
4.- Se pone el Kanban
en contenedor lleno

Reglas Bsicas del Kanban

1.No enviar productos defectuosos a la
siguiente operacin
2. El proceso siguiente viene a retirar slo lo
que necesita.
3. Todo contenedor de partes est
Estandarizado, debe tener anexa una
tarjeta de movimiento o produccin
4. Slo producir los contenedores de partes
que tengan tarjeta de produccin.

220

p. 47 - 48

Planta Visual en Mfra.

Lean

Obtener informacin en forma rpida y usarla

Que sea virtualmente obvio, sin consultar

documentos:

El Estatus de todo (tarjetas,

contenedores de colores)
El nivel de ensamble (reas,
contenedores)
El estatus de calidad (tarjetas de colores)
.....
221

Sistema de seales visuales que facilitan al

personal en la planta identificar las
operaciones o movimientos a realizar sin
procedimientos sofisticados

Tablero de avisos electrnico

Proveedor

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Client
e

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas

222