Liderazgo para

Ejecutivos

CNG

Concepto
Liderazgo es una relacin de influencia que
ocurre entre los lderes y sus seguidores,
mediante la cual las dos partes pretenden
llegar a cambios y resultados reales que
reflejen los propsitos que comparten.
Daft, R. Liderazgo. Ed. Thompson. pp 5

Por qu es tan importante el

liderazgo hoy
Paradigma Tradicional
Estabilidad

Control
Competencia
Uniformidad
Fin personal
Herosmo

Nuevo Paradigma
Cambio y manejo de la
crisis
Atribuir ms facultades
Colaboracin
Diversidad
Fin superior
Humildad

El enfoque directivo vs el enfoque

de liderazgo

Planteamiento administrativo tradicional

que otorga preferencia a la estabilidad y el
control vs el nuevo paradigma de
liderazgo que valora el cambio, la
atribucin de mayores facultades y las
mejores relaciones.

Comparacin entre los roles de Directivo

y Lder.
Directivos

Lderes

Se preocupan por hacer correctamente

las cosas

Se preocupan por hacer las cosas

correctas.

Centrados en la eficiencia

Centrados en la efectividad.

Control

Confianza

Organizan recursos

Alinean recursos con objetivos y dejan

hacer

Aceptan el statu quo

Desafan el statu quo

Centrados en el presente

Centrados en el futuro

Motivan a la gente a ajustarse a los

estndares, procesos y
procedimientos.

Motivan a la gente a cambiar.

Funcionan bajo normas institucionales

Trabajan al margen de las normas.

Les han dado el puesto

Toman la iniciativa para liderar

Extracto tomado de Boyett, J. y Boyett, J. Lo mejor de los Gurs. Pp.29.

Qu es administrar

Alcanzar los objetivos de la organizacin

con eficacia y eficiencia, por medio de la
planeacin, la organizacin, la
integracin, la direccin y el control de los
recursos de la organizacin.

Fuentes del poder

Formal
Coercin
Premio
Personal

- carisma

Experto
Informacin
Poltico

Liderazgo es
la cualidad
de ser gua
de otros.
Lder es aquel que tiene seguidores

La crisis de significado
Los lderes y las lderes deben ir ms
all de qu debe hacerse (enfoque
estratgico) para construir
organizaciones de personas
identificadas, de las cuales sus
trabajadores se enorgullezcan y
con las cuales quieran
comprometerse.
Barlett, Ghoshal y otros.

La crisis de significado
Una imagen compartida, soportada por
un entendimiento de el porqu debe
hacerse, proporciona un propsito
intencionado que orienta la accin
futura.

Responda a la pregunta: Cmo

queremos que nos vean aquellos por los
que nos interesamos?
Se requiere toda una vida para
construirse una buena reputacin, pero
basta un instante para acabar con ella.

Cmo reconoce que est frente a

un lder
Su gente lo reconoce como lder.
Sus resultados hablan por l o ella.
El fin no justifica los medios.

De dnde nace el liderazgo

De una pasin por el trabajo.
De un real compromiso y valoracin de la
gente.
De un claro sentido de quines son.
Del coraje.
Del gusto por los cambios.

Los lderes de hoy no acaparan el poder,

lo comparten y encuentran la manera de
aumentar la inteligencia de la
organizacin consiguiendo que sus
miembros se sientan involucrados y
comprometidos.

Peter Drucker, despus de mencionar que tuvo

oportunidad de conocer lderes de las ms diversas
caractersticas y rasgos, concluye: El nico rasgo
de la personalidad que tenan en comn todos los
lderes efectivos que conoc era carisma[1]. El
carisma, rasgo que motiva a la identificacin del
seguidor con el lder y estimula su aceptacin, sera la
caracterstica nica que no falta en ningn lder, sea
cual sea su personal estilo de ser o vivir.
[1] Citado en Glenn Rifkin, Leadership: Can It Be Learned? Forbes ASAP, 8 de
abril, 1996, p.104.

... El liderazgo sucede igual que un

acontecimiento,
en otras palabras, aunque parece un fenmeno
continuado durante el tiempo en que el lder desea
serlo, realmente es una cadena de acontecimientos
que ocurren como breves interacciones entre el lder
y sus seguidores.

[1] Blank, Warren. Citado en Boyett y Boyett, Lo Mejor de los gurs, The Nine Natural Laws of
Leadership. Amacom, 1995.

El liderazgo est amarrado a

un contexto.

El liderazgo se sustenta en
valores compartidos entre el
lder y sus seguidores.
El liderazgo se consuma cuando se acepta el
pacto entre la necesidad de los seguidores y
la promesa del lder.

100

75

50

25

FICHA TECNICA
Encuesta realizada por APOYO Opinin y Mercado S.A. por encargo de El Comercio y los
suscriptores del Informe de Opinin y Opinin Data entre el 13 y 14 de junio del 2003 a 538
personas mayores de 18 aos residentes en Lima Metropolitana.

En 2000

Jul 2001

Jul 2003

Ingredientes del liderazgo segn

Warren Bennis*.
Visin
Pasin
Integridad
Confianza
Curiosidad
Osada

* Bennis, Warren. On Becoming a Leader.

New York: Addison Wesley, 1994.

Visin
El lder tiene una idea clara sobre lo que
quiere hacer.
Sabe que su visin es UNA forma de
interpretar el futuro deseado, el futuro
ideal.
Esa visin no slo es buena para l, sino
que es buena para los dems.

Pasin
Una vez que tiene clara la visin, dentro
de s siente que nace la fuerza para
trabajar, para persistir una y otra vez, a
pesar de los fracasos.
El lder ama lo que hace. Est enamorado
de sus proyectos.
La pasin es el motor interno que
contagia vida y energa.

Integridad
Los lderes se caracterizan por su
franqueza y madurez, por actuar
conforme a sus principios.
Se conocen y se aceptan a s mismos.
Respetan la integridad de otros.
Actan conforme a sus valores.

Confianza

El lder se gana la confianza

de los dems en base a un
comportamiento coherente
con sus principios.
Habla y acta en forma
coherente con lo que piensa
y con aquello en lo que cree.

Curiosidad
El lder aprende sin cesar, siempre quiere
saber ms.
Es curioso e inquieto mentalmente.
Creativo e innovador.
Busca el conocimiento antes de
necesitarlo.
Conoce mucho de los temas que necesita
para ejercer su liderazgo.

Osada
El lder tiene coraje para actuar.
El lder reta el status quo. Respeta las
normas, pero no se restringe a actuar
dentro de ellas.
Es determinado y no muestra temor.
Puede correr riesgos calculados desde
su perspectiva.
Experimenta y prueba nuevas formas.

Liderazgo situacional
de Ken Blanchard

El liderazgo situacional se basa en

mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para
adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.

Tipos de Comportamiento del lder

Comportamiento directivo.
Define

las funciones y tareas de los subordinados.

Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo
Centrado

en el desarrollo de la persona y del grupo.

Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

Cuatro Estilos de liderazgo

Estilo

control: Alto nivel de

comportamiento directivo y un bajo
nivel de comportamiento de apoyo.

Estilo

supervisin: Altos niveles de

comportamiento directivo y de apoyo y
reconoce los avances y mejoras en el
rendimiento.

Cuatro Estilos de liderazgo

Estilo asesoramiento: Nivel alto de

comportamiento de apoyo y bajo en
comportamiento directivo. Las decisiones
las toma conjuntamente con los
colaboradores. Refuerza y apoya.

Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos

comportamientos debido a que delega la
toma de decisiones en sus colaboradores.

Dinmica Grupal

Cmo corrern la carrera?

Las organizaciones
necesitan del
trabajo en equipo
para poder afrontar
los retos del nuevo
entorno.

Estamos preparados para

el nuevo estilo de gestin
participativa que se
requerir?
Tendencias globales:
Valorizacin del recurso humano.
Organizaciones con pocos niveles.
Mayor competitividad.
Mayor complejidad.
Valoracin de la diversidad.
Mayor poder en las minoras.

Hacia dnde tiende la gestin

Los empleados son conocedores y
expertos.
Los empleados tienen capacidad para
analizar y tomar decisiones.
Los controles se reducen al mnimo y se
fijan colectivamente.
Los empleados participan en la definicin
de los objetivos y en cmo realizar las
tareas mejor.

En cuanto a los puestos

Se definen por competencias.
Amplan su mbito de accin.
Mayor autogestin.
La gerencia media tiende a casi
desaparecer.
Las organizaciones son ms planas.

Hacia la transicin del control

al liderazgo participativo

Todo cambio necesita tiempo.

El cambio no es el paso brusco de un estado a
otro, es el proceso de transformacin.
Debemos prepararnos para el cambio.

No pierda de vista que el

objetivo no es contar con un
equipo, el objetivo es
incrementar la productividad
y la satisfaccin de los
empleados.

Propsitos definidos.
Poder de participacin.
Propuestas por consenso.
Proceso dirigido.

Propsitos definidos
Establezcan objetivos, metas o tareas
claras al equipo.
Difndalas.
Identifique con el grupo los indicadores
de xito.
Dividan el objetivo en subobjetivos.
Celebre los logros. Felicite al grupo.

Poder de participacin

Delegue al grupo la responsabilidad y la

autoridad para actuar en la consecucin de la
meta.
Aliente la participacin, escuchando ms que
hablando. No sea quien dice la ltima palabra.
Aprenda el arte de preguntar y del parafraseo.
Brndeles su apoyo: moral y de recursos.
Permita que el grupo se autoevale.

Toma de decisiones por consenso

Eduque al grupo para decidir
por consenso.
Resolucin constructiva de
conflictos.
Confianza en la decisin
grupal.
Cuidado con las trampas del
pensamiento de grupo
(Groupthink).
Tcnicas de proceso grupales.

Proceso dirigido.

Dirigir para evitar desviaciones o

paralizaciones.
Utilizar tcnicas apropiadas: reuniones uno a
uno, reuniones grupales, tcnica seis
sombreros para pensar, tormenta de ideas.
Capacite a su equipo. Brndeles formacin.
Aliente la bsqueda de informacin y el
apoyo de expertos.

El lder y su equipo
Un buen lder participativo:
Destaca y explica el objetivo y el enfoque
de su equipo. (Encamina, no empuja).
Refuerza el compromiso y la confianza.
Anima.
Refuerza la combinacin y el nivel de
aptitudes del equipo.

El lder y su equipo
Un buen lder participativo:
Facilita la relacin con gente de fuera del
equipo. Protege, defiende, allana el
camino, elimina obstculos.
Da oportunidades a todos los miembros
del equipo. Motiva, estimula, capacita.
Desempea un trabajo real. Da ejemplo.
Adaptado de Katzenbach y Smith (1993) The Wisdom
Of Teams: Creating the High-performance Organization.

El lder y su equipo
Un lder participativo nunca
Buscar culpables cuando algo no sale
bien.
Asumir el derecho de amonestar. Los
errores son responsabilidad del equipo y
los resuelve el equipo.
No se ciega ante la evidencia de parlisis
o desvos.

Liderando el
Cambio

Etapas del cambio

Fase 1: Sensibilizacin.
Fase 2: Implantacin.
Fase 3: Reforzamiento.

Fase 1: Sensibilizacin
Llamada descongelamiento.
Busca sensibilizar a favor del cambio.
Anuncia la necesidad del cambio.
Incorpora la emocionalidad y la reaccin
humana de rechazo ante los cambios.

Fase 2: Implantacin
Comunicacin de los cambios.
Quin debe comunicarlo, en qu
momento, por qu medio (canal).
Considerar la direccin de la
comunicacin.

Fase 3: Reforzamiento
No debe descuidar el reforzamiento para
evitar retrocesos.
Comunicacin motivacional para reforzar
conductas y opiniones.
Sea sensible al sentir del personal.
Abra canales de comunicacin para que
expresen sus inquietudes e
inconformidades.

Comunicacin
para el
Liderazgo

Las buenas habilidades de

comunicacin por s mismas
no hacen que un gerente
tenga xito. Sin embargo,
patrones no efectivos de
comunicacin puede llevarlo a
un flujo constante de
problemas, conflictos y
prdida de oportunidades.

Las competencias y los roles de liderazgo en el

esquema de trabajo de valores competitivos
1. Autocomprensin y
comprensin de los dems
MODELO DE
RELACIONES 2. Comunicacin interpersonal
FLEXIBILIDAD
3. Desarrollo de los
HUMANAS
subordinados
22. Creacin de equipos.
23. Toma de decisiones
participativa.
24. Gestin del conflicto.

4. Convivir con el cambio

5. Pensamiento creativo
6. Gestionar el cambio

INNOVADOR

MENTOR

FACILITADOR

BROKER

MODELO DEL
PROCESO
INTERNO

7. Crear y mantener una

base de poder
8. Negociar el acuerdo y el
compromiso
9. Negociar y vender ideas
EXTERNO

INTERNO

19. Recibir y organizar la

informacin.
20. Evaluar la informacin
rutinaria.
21. Responder a la
informacin rutinaria.

MODELO DE
SISTEMAS
ABIERTOS

PRODUCTOR

MONITOR

COORDINADOR

16. Planificacin.
17. Organizacin.
18. Control.

DIRECTOR

CONTROL

10. Productividad
personal y motivacin.
11. Motivar a otros.
12. Gestin del tiempo y
del estrs.

MODELO DEL
13. Tomar la iniciativa. OBJETIVO
RACIONAL
14. Fijar metas

15. Delegacin eficaz

Fuente; R.E. Quinn, Beyond Rational Management, San Francisco, JosseyBass, Inc, 1988, p.48 Reproducido con autorizacin.

Comunicar es...

Transmitir Informacin

MENSAJE

EMISOR

RECEPTOR

habilidad
actitudes
conocimiento
sistema sociocultural

ENCODIFICA
CDIGO
CANAL
CONTEXTO

DECODIFICA

X?

Barreras o interferencias en la comunicacin

MENSAJE

EMISOR

RECEPTOR

habilidad
actitudes
conocimiento
sistema sociocultural

ENCODIFICA
CDIGO
CANAL
CONTEXTO

DECODIFICA
Z? F?

Barreras o interferencias
X

Z?

Barreras:
Fsicas
Fisiolgicas
Psicolgicas
Administrativas

Algunas barreras comunes:

Estados emocionales intensos
Estereotipos / Prejuicios
Condicionamientos sociales
Filtrado
Secretos del Puesto

Qu medio usar? Riqueza del canal

(Maneje simultneamente varios Riqueza
canales,del
sea consciente
del
Tipo de
tiempo, tipo de audiencia y caractersticas
del mensaje)
Mensaje
Canal

Ricos

Cara a cara

Telefnica

Mensajes de voz
E-mail
Memos, cartas
Boletines, manuales,
informes

Dbiles

No-rutinarios,
ambiguos

Rutinarios/estructurados

Eric Landowski, en El Lenguaje Administrativo,

propone que

ninguna prctica institucional puede ser

neutra desde el punto de vista de la
produccin de significaciones. Esto
implica en particular que todas las
actividades administrativas tienen el
estatuto de prcticas significantes.
Landowski, Eric. El Lenguaje Administrativo. Versin castellana de Le Langage administratif en
J. Sallois Ed, LAdministration, Pars, 1974. Cuadernos de Semitica Jurdica, Venezuela.

Efecto ilocucin
En lingstica se llama as al acto
por el cual el empleo del lenguaje
tiene como primer efecto modificar
las relaciones entre interlocutores.
En la comunicacin de carcter administrativo, el
lenguaje trae implcito el objetivo de modificar la
relacin entre jefes y subordinados. La
comunicacin es una herramienta por la cual se
ejerce el poder.

Atributos de la comunicacin
asertiva
1.

Orientacin al Problema, no a la persona

(Cmo podemos resolver el problema y no hay un problema por tu causa

2.

Congruencia
(entre su palabra y su mensaje no verbal)

3.

Descriptiva, no evaluativa
(esto es lo que ha sucedido y sus consecuencias y no t ests mal)

4.

Sea especfico, no generalice

(has venido 10 minutos tarde por cuarta vez esta semana y no como siempre
tarde)

Atributos de la comunicacin
asertiva
6. Integre, no desuna
(De acuerdo a tu propuesta y no a pesar de tu propuesta yo opino
que

7. Personalice
(He decidido que lo mejor es... y no Se ha decidido que .... )

8. Escuche, evite la comunicacin unidireccional

(Qu opinas? Qu es lo que te preocupa? y no djame decirte
que ...)

Estilos de escucha
Ignora
Asume
Selectiva
Atenta
Emptica

Escucha activa = escucha

emptica

Trate de anticipar hacia dnde va su emisor.

Sopese la evidencia. es vlida? es completa?
Escuche las ideas (no se quede en los hechos)
Revise y resuma los puntos antes de ir ms lejos.
Perciba las emociones, observando el lenguaje no verbal.
Maneje sus emociones, no se deje gobernar por ellas.
Busque, mientras escucha, los argumentos que puedan
probar que usted est equivocado.

Estilos de Respuesta
protectora/consejera: ordena, advierte.

evaluadora/enjuiciadora: alaba, condena.

interpretativa: diagnostica.
reorientadora: restaura confianza, divierte.
cuestionadora/agresiva: indaga, examina.
reflexiva: parafrasea.

Respuesta Reflexiva

Trate de parafrasear ambos: palabras y

emociones: tu opinas entonces que...
Coteje que las consecuencias sean mutuamente
comprendidas: esto significara que ...
entonces tu estaras en posibilidad de...
Brinde ms informacin si es necesaria.
Sea consciente de sus mensajes no verbales.

Beneficios de la escucha
activa

Ayuda a los gerentes a ver los

problemas a travs de los ojos de sus
empleados.
Demuestra al empleado que usted
est escuchndolo y tratando de
entenderlo.
Ayuda al subordinado a escucharse y
comprenderse mejor a s mismo.
Construye interrelaciones basadas en
verdades.
Incrementa y motiva las
comunicaciones futuras.

Qu comunica?

Qu comunica?
50 % Lenguaje
Corporal
Expresin facial
Gestos
Postura
Contacto fsico
Distancia

38 % Paralenguaje
Tono
Volumen al hablar
Velocidad
Ritmo
Pausas
Entonacin
Vocalizacin

5 % Aspectos fsicos
Ropa
Accesorios
Decoracin
Pulcritud

7 % Palabras utilizadas

Mehrabian, Albert. Significace of Posture and Position in the

Communication of Attitudes and Status Relationship
Psichological Bulletin 71, 1969

La velocidad del pensamiento en

la conversacin es de 750
palabras por minuto, mientras
que el promedio de expresin
oral es de 150 palabras por
minuto.
El 80% de su capacidad
puede usarla en otras cosas
mientras escucha!

Hay que aprender a leer el lenguaje no ver

Qu comunica?
La palabra
La voz (el metalenguaje o paralenguaje)
Los indicadores de imagen personal
El lenguaje corporal

El mensaje a travs de la
palabra
o Vocabulario
o Correccin
idiomtica
o Fluidez de las ideas
o Orden
o Claridad

Qu denota nuestra voz.

La voz transmite mensajes acerca de
nuestra personalidad, actitud, estado
anmico, dominio personal,...
...a travs de su fuerza y vitalidad, su
variacin y ritmo, as como de los
aspectos de tono, volumen, velocidad,
ritmo, entonacin, vocalizacin.

Indicadores de imagen personal

Higiene y pulcritud
Peinado (clsico, moderno, prctico, sofisticado, tipo militar,...)
Maquillaje (adecuado/no adecuado, sencillo/recargado)

Vestimenta

(sobria, clsica, moderna, libre, tipo de colores,

calidad, ...)

Accesorios (joyera, portafolio, lapicero, ...)

Decoracin de la oficina (muebles prcticos, sobrios,
grandes, silln, cuadros/pinturas)

Artculos personales (artculos familiares, deportivos,

caros, sobrios, prcticos, trofeos, diplomas, ...)

Aprender a leer el lenguaje corporal

1. Posicin corporal y
posicin social:

Espacio territorial
El poder de la estatura
Ventaja de la
corpulencia
Dinmica del sentarse
Etiqueta de Oficina

2. Movimiento
Corporal:
Centro
Cabeza
Postura
Manos
Piernas

Espacio Territorial
La primera pregunta que debe hacerse es:

Dnde est situada la gente y por

qu est ah?
Existen cuatro zonas bsicas de espacio
territorial: ntima, personal, social y pblica.

Espacio ntimo

Incluye las distancias hasta de cincuenta centmetros.

Usuales en relaciones de pareja o en encuentros
familiares. Generalmente limitado a las personas a
quienes hemos otorgado la prerrogativa de estar a esa
distancia.
Cuando no es posible mantener esa distancia, se
generan sensaciones de incomodidad (ascensores,
transporte pblico)
Si alguien se otorga sin nuestro consentimiento,
tendemos a sentirnos agredidos (invasin ).

Espacio personal

Incluye las distancias de treinta a sesenta y cinco

centmetros.
Amistades con quienes podemos sentirnos en
confianza.

Espacio social

Incluye las distancias de uno a dos metros.

En el campo de los negocios, es el principal
defensor. (escritorios, tableros de mostrador,
mesas de conferencias)
Usada en reuniones sociales entre personas que
recin se conocen.

Espacio pblico

Generalmente de tres metros o ms.

Reservado para personas desconocidas a
quienes no nos interesa mirar o con quien no nos
interesa hablar.

El control del territorio

Posicin de los grupos al hablar denota las

relaciones.
Caractersticas del espacio territorial de una
oficina es un indicativo de su ocupante.
El espacio reservado para el visitante en relacin
al espacio reservado para el propietario de la
oficina denota las relaciones de autoridad o poder.
La cantidad de espacio disponible para una
asamblea: salones pequeos generan conflicto y
dificultad de control, incomodidad.

Control del territorio

Objetos usados para marcar el territorio.

Si est discutiendo, la cercana es interpretada
como ofensa o agresin.
Para alargar el tiempo de una conversacin,
mantenga una distancia mayor (1-1.5 m).
Mantngase alejado de personas que estn
tratando de controlarlo y permanezca cerca de
aquellos a quienes desee dominar. El espacio
territorial es tanto un indicador como un arma en
la comunicacin no verbal efectiva.

El poder de la estatura

La estatura ha estado relacionada por largo

tiempo con lo deseable. Hacia arriba es lo
bueno, hacia abajo es malo.

La altura es smbolo de fuerza y

superioridad. Todos sabemos que dominar
la altura permite un mejor dominio (nos
ponemos de pie para hablar, sillones altos).

Cmo minimizar las

desventajas de la altura

La distancia pblica neutraliza la diferencia

de estatura.
Controle el lugar donde se realizar. No
entre a su telaraa, es decir su oficina.
Busque lugares neutrales.
Llvelo a su telaraa (oficina).
Ubquese en posiciones estratgicas en las
reuniones.
En un extremo, acte en forma impositiva o
agresiva.

Ventaja de la corpulencia
Dinmica del sentarse
Etiqueta y Protocolos

Aprender a leer el lenguaje corporal

1. Posicin corporal y
posicin social:

Espacio territorial
El poder de la estatura
Ventaja de la
corpulencia
Dinmica del sentarse
Etiqueta de Oficina

2. Movimiento
Corporal:
Centro
Cabeza
Postura
Manos
Piernas

En el mundo de la administracin, se
habla de gerenciar la comunicacin.
Concebimos a la organizacin como un corpus (de ah el
trmino corporativo) compuesto por todos los individuos,
elementos, grupos, reas, que conforman la
organizacin.

El

poder se ejerce a travs

del lenguaje.
Qu ests diciendo?

Niveles de la comunicacin
Clientes

Interpersonal
Organizacional
Corporativa

Proveedores

YO

Medio
Ambiente
Medios de
Comunicacin

Accionistas

Gobierno

Comunicar la visin: el reto

El gerente que se esfuerza por comunicar
la visin compartida: ese ideal de futuro
en el que quisiramos vivir, que nos
inspira y que expresa lo que somos.
La visin cayendo como cascada por la
organizacin.

Informacin que debe ser

comunicada por el lder para
crear un ambiente de respeto:
Instrucciones

sobre qu se debe
hacer y la forma en que debern
realizar una tarea especfica.
Informacin sobre los recursos
disponibles para realizar la tarea.

Informacin que debe ser

comunicada por el lder para
crear un ambiente de respeto:
Explicaciones que permitan
comprender la razn por la cual hay
que ejecutar la tarea y en qu forma se
contribuye con los fines del rea.
Polticas, normas y reglamentos que
determinen obligaciones y derechos de
los trabajadores.

Informacin que debe ser

comunicada por el lder para
crear un ambiente de respeto:

Retroalimentacin acerca del trabajo

realizado, con informacin sobre el
nivel de logro, la eficiencia en el uso de
los recursos materiales y el tiempo
utilizado. Retorno motivacional
adecuado, positivo o negativo.

Informacin que debe ser

comunicada por el lder para
crear un ambiente de respeto:

Informacin que facilite la incorporacin del

trabajador a la cultura organizacional y los
objetivos estratgicos; expectativas que la
organizacin tiene de sus miembros; noticias
de inters para los trabajadores.

El Coaching como
herramienta de
liderazgo

Cmo se forman los lderes?

La gentica: el liderazgo viene en el ADN.
La infancia: experiencias.
La educacin.
La experiencia de liderazgo.
Los fracasos.
La formacin ejecutiva o coaching.

Utilice coaching para ayudar a

sus colaboradores
No utilice la crtica, sino el coaching.
Gue el autodiagnstico y la autocrtica a
travs de preguntas que contribuyan a
que sea la misma persona quien descubra
las respuestas.

Y qu hay de nuestro lado

humano?
Es el lder un superhroe?

Equilibrio entre la vida familiar y la

profesional.

Lder es aqul que sabe escoger a las

personas que debern ejecutar lo que
l sabe que debe hacerse; y tiene el
suficiente tino para no entrometerse
mientras lo estn haciendo.
Teodoro Roosvelt

Manejo de
Reuniones

Cmo tener xito en su manejo de

reuniones
Preprese para la reunin.
No improvise.
Cuidado con la reunionitis.
Cite comunicando la agenda con
anticipacin.
Hable poco y administre la participacin
de todos.

Al comenzar la reunin
D las gracias a los asistentes por su
presencia.
Establezca el objetivo de la reunin y la agenda
de temas a tratar. Fije hora de inicio y trmino.
Comience puntualmente y termine
puntualmente. Respete el tiempo de los
dems.

Liderando la reunin

Estimule la participacin.
No permita que alguien monopolice la conversacin.
Tome notas en forma de diagrama o esquemas, de
preferencia en una pizarra o papelgrafo.
Establezca hitos con acuerdos parciales y responsables.
Utilice tcnicas como el brainstorming, tarjetas gua,
esquemas de avance, diagramas,
No permita que alguien denigre opiniones de otros.
Llame al orden si es necesario.

Cerrando la reunin
Utilice un formato sencillo para generar un
acta en ese momento.
Cierre la reunin reforzando los acuerdos
tomados.
Despus de la reunin, haga seguimiento
al cumplimiento de los acuerdos.
Agradezca la participacin a los
asistentes.

xitos!

Liderazgo femenino?

Pueden las
mujeres
crear
visiones e
inspirar?

El techo de cristal

El 50% de la poblacin que termina

la universidad son mujeres, pero
solo el 10% de los altos cargos
directivos son ocupados por mujeres
en Latinoamrica.

Por qu las mujeres no ejercen altos

cargos directivos?

Existe un estilo de liderazgo

femenino?
S y no al mismo tiempo.

S, porque el estilo de liderazgo femenino se distingue

como ms participativo, menos competitivo, ms
integrador, menos metalizado.
S, porque cuando negocia se esfuerza ms porque
ambas partes perciban justicia o equidad en el acuerdo.
S, porque incorpora las emociones en su gestin.
No, porque las mujeres tienen que poseer los mismos
atributos de liderazgo que los hombres.

Una mujer para

ocupar
cargos altos
debe
demostrar ser
dos veces
buena.

No se trata de
adoptar patrones
masculinos,
sino de trabajar
incorporando la
visin femenina
en las decisiones.

El equilibrio entre la vida familiar y

la profesional es mucho ms difcil.

La mujer emprendedora en el Per.

En el mbito global, el Per es el pas
con mayor participacin de la mujer
en la actividad emprendedora.
El ratio TEA* femenino/TEA masculino de 0.94 sustenta
esta afirmacin. Esto quiere decir que por cada hombre
emprendedor hay prcticamente una mujer
emprendedora. Adems, la actividad de emprendimiento
femenina en el Per es mayor que en el resto de
pases.
Global Entrepreneurship Monitor. Per 2004-2005
Ediciones ESAN.
*Actividad emprendedora total.

La mujer en la poltica
Factores que han favorecido la mayor incursin de la
mujer en la actividad poltica:

Mayor acceso a la educacin.

Mayor visibilidad de los logros femeninos.
Democratizacin y legislacin a su favor, como la ley de
cuotas.
Estimulo ante la necesidad de sus familias.