Planeación Financiera

PLANEACIN FINANCIERA
18/06/15
CURSO DE ACTUALIZACION 2011
CONCEPTO
Herramienta
o tcnica que aplica

el administrador financiero, para
la
evaluacin
proyectada,
estimada
o
futura
de
una
empresa.
Establece las normas del cambio
de la empresa. Las cules deben
incluir:
Una identificacin de los objetivos
de la empresa.
Un anlisis de las diferencias entre
estos objetivos y la condicin
financiera actual de la empresa.
Un informe de las acciones
necesarias para que la empresa
logre sus objetivos financieros.
18/06/15
PLANEACIN Y CONTROL
FINANCIERO
PLANEACIN:
CONTROL:
La
Proyeccin
de
las Fase
en
la
cual
se
ventas, el ingreso y los implantan
los
planes
activos
tomando
como financieros; el control trata
base
estrategias del
proceso
de
alternativas de produccin retroalimentacin y ajuste
y mercadotecnia as como que se requiere para
la determinacin de los garantizar la adherencia a
recursos que se necesitan los planes y la oportuna
para
lograr
estas modificacin
de
los
proyecciones.
mismos debida a cambios
imprevistos.
18/06/15
LA BRECHA DE LA
PLANEACIN
PLANEACIN
DNDE
ESTAMOS?
A DNDE
QUEREMOS IR?
SOPORTE: SISTEMAS
DE INFORMACIN
18/06/15
SISTEMAS DE INFORMACIN: PUNTO

DE PARTIDA DE LA PLANEACIN
MEDIO AMBIENTE EXTERNO: MERCADO EXTERNO

MEDIO AMBIENTE INTERNO: MERCADO INTERNO
MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA
EMPRESA
VARIABLES CONTROLABLES
PRECIO
PRODUCTO
DISTRIBUCION
VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POLTICO,

COMPETIDORES, CLIMA ECONMICO
VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POTICO, CULTURAL, COMPETIDORES, ETC.

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MARCO CONCEPTUAL DE LOS

SISTEMAS DE INFORMACIN
EMPRESARIAL
INFLUENCIAS AMBIENTALES CONSULTADAS POR LA GERENCIA
AMBIENTE POLTICO
LEGAL
AMBIENTE TECNOLGICO
RESULTADOS GESTIN Y
RECURSOS DISPONIBLES
S.I.G. MARKETING
PAUTAS PLANEACIN
ESTRATGICA
PAUTAS PLANEACIN
TCTICA
AMBIENTE
SOCIOECONOMICO
ADMINISTRAR LA INFORMACIN
S.I.G.FINANZAS
TOMA DE
DECISIONES
COMPETENCIA
MERCADOS FINANCIEROS
S.I.G.PRODUCCIN Y R.
HUMANOS
S.I.G. SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL
18/06/15
ESTABLECIMIENT
O DE OBJETIVOS
DESINFORMACIN:
REPERCUSIONES SOBRE LOS
OBJETIVOS FINANCIEROS
DESCONOCIMIENTO DE
FENMENOS
ECONMICOS
SISTEMAS NO
CONFIABLES DE
COSTOS
DESCONOCIMIENTO DE
POLTICAS
GUBERNAMENTALES
DESCUIDADA
INVESTIGACIN DE
MERCADOS
DESCONOCIMIENTO DE
CAPACIDAD INSTALADA
18/06/15
ERRORES
LIMITADO
CONCOCIMIENTO DE
MERCADOS
FINANCIEROS
PROYECTOS MAL
FORMULADOS
NO USO DE PRECIOS
CONSTANTES EN LA
INFORMACIN
DESINFORMACIN:
REACCIN TARDA A LA
COMPETENCIA
ANQUILOSAMIENTO
TCNICO O COMERCIAL
NO APROVECHAR
O. DE INV.
DESVENTAJA EN
CALIDAD Y PRECIO
EFECTOS
INEFICIENTE
ASIGNACIN DE
RECURSOS
FORMULACIN
SUBJETIVA DE
ESTRATEGIAS
ENTROPA - PLANES
CONSERVADORES
INSATISFACCIN AL
MERCADO
18/06/15
DESINFORMACIN:
GENERACIN
DE ALTOS
COSTOS
18/06/15
BAJOS
COEFICIENTES DE
RENTABILIDAD
DESPLAZAMIENTO
DEL MERCADO
DIAGNSTICO ESTRATGICO:
FUNDAMENTO DEL PLAN
ESTRATGICO
FORMULACI
N DEL PLAN
ESTRATGICO
MEDIO AMBIENTE
EXTERNO:
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
18/06/15
MEDIO AMBIENTE
INTERNO:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
10
PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA
LA
ESTRATEGIA
FINANCIERA
COMO
PARTE
INTEGRANTE DE LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA
EMPRESA, SE FORMA MEDIANTE UN PROCESO QUE
COMPRENDE TANTO LA PLANEACIN ESTRATGICA
COMO LA TCTICA:
PREMISAS
1) DEFINICIN DE LOS VALORES DE LOS ALTOS DIREGENTES
Y PRINCIPALES ACCIONISTAS DE LA EMPRESA.
2)
DEFINICIN
DEL
PROPSITO
SOCIO-ECONMICO
FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA.
3) EXAMEN ANALTICO DEL ENTORNO ECNMICO, SOCIAL Y
POLTICO, PARA DETERMINAR Y EVALUAR OPORTUNIDADES.
4)
CARACTERIZACIN DEL PERFIL DE COMPETENCIA
MEDIANTE UN ANLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE
LA EMPRESA.
18/06/15
11
ESTRATGICA
PLANEACIN:
1) DETERMINACIN DE LA MISIN
(NECESIDADES DEL MERCADO A SATISFACER
CON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA).
2) FORMULACIN DE OBJETIVOS
ECONMICOS A LARGO PLAZO, LAS
RESPONSABILIDADES Y LAS RESTRICCIONES.
3) FORMULACIN DE LAS POLTICAS
BSICAS Y DE LOS PRINCIPALES
PROCEDIMIENTOS.
4) FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA, O EL
CONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y
DETERMINACIN DE LOS RECURSOS QUE
DEBERN APLICARSE.
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POLTICA BSICA DE LA
PLANIFICACIN FINANCIERA
OPORTUNIDADES DE INVERSIN
ELEMENT
OS
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NIVEL DE APALANCAMIENTO
IMPORTE DE EFECTIVO
FINANCIERO
NECESARIO Y DIVIDENDOS
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FINANCIERA
FINES
MEDIOS
RECURSOS
REALIZACIN
CONTROL
18/06/15
ESPECIFICAR METAS Y OBJETIVOS
ELEGIR POLTICAS, PROGRAMAS,

PROCEDIMIENTOS Y PRCTICAS QUE PERMITAN
LOGRAR LOS OBJETIVOS
DETERMINAR TIPOS Y CANTIDADES DE

RECURSOS NECESARIOS, DE DNDE SE
ORIGINAN Y A DNDE SE ASIGNARN
DELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA TOMAR

DECISIONES, AS COMO ORGANIZARLOS PARA
EJECUTAR EL PLAN.
DELINEAR LOS CONTROLES PARA DETECTAR LOS

ERRORES, AS COMO PREVENIRLOS O
CORREGIRLOS.
14
OBJETIVOS Y METAS.
Es
evidente que una empresa que no

elabora planes financieros no puede
mantener una posicin de progreso y
rentabilidad.
Una empresa de xito requiere: sentido
comn, buen juicio y experiencia, pero
una verdadera direccin de empresas,
requiere la fijacin de objetivos y la
conduccin de las operaciones de manera
18/06/15
15
que se asegure el logro de esos objetivos.
OBJETIVOS Y METAS.
La fijacin de objetivos est estrechamente ligado con el
estilo de empresa en la resolucin de problemas:
REACTIVAS: Esperan a que se presenten los problemas; las
metas reflejan la continuidad de los negocios actuales,
tratarn de superar sus ventas, penetracin de mercado,
rendimiento de inversiones, estructura de capital, etc.
PLANEADORAS:
Se anticipan a los problemas. Sus

objetivos reflejan sus propsitos de contrarrestar
determinada accin esperada de sus competidores, la
sustitucin de procesos de produccin por otros,
renovacin de tecnologa, cambios de ubicacin, etc.
18/06/15
16
OBJETIVOS Y METAS.
EMPRENDEDORAS:
Prevn
los
problemas
y
las
oportunidades. Desarrollan nuevos productos, abarcan
nuevos
mercados,
modifican
sus
estructuras,
procedimientos, adquieren empresas, se fusionan, etc.
18/06/15
17
CLASIFICACIN DE LA
PLANEACIN FINANCIERA
PLANEACIN FINANCIERA A LARGO

PLAZO ( 2 A 5 AOS)
PLANEACIN FINANCIERA A CORTO PLAZO

( MENOS DE 1 AO)
18/06/15
18
CARACTERSTICAS DE LOS
PLANES FINANCIEROS
Carcter
de agregacin, cada
departamento hace su plan y se van
agrupando hasta llegar al plan
corporativo.
Implican conjuntos alternativos de
supuestos:
peor
propuesta,
propuesta normal, mejor propuesta.
18/06/15
19
COMPONENTES DE UN MODELO
DE PLANEACIN FINANCIERA
PRONSTICO DE LAS VENTAS
ESTADOS PROFORMA
REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS
REQUERIMIENTOS
FINANCIEROS
SENSIBILIDAD
SUPUESTOS ECONMICOS
18/06/15
20
Panorama General del proceso

de planeacin y control
financiero
metas u objetivos
plan corporativo largo plazo
demanda total del

mercado
pronostico de ventas
largo plazo
Nuestra participacin en
el mercado
Estrategia de mezcla
de producto
pronostico de ventas
corto plazo
Polticas de manufactura.
Presup. de Prod.
De materiales
De personal
De gastos de capital
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Polticas de marketing.
Preup. de Publicidad.
Presup. de ventas
Polticas de inv. y admn. en

general.
Presup. de investigacin
Presup. de personal ejecutivo
Polticas de control financiero.

Presup. del producto
Presup. de sucursales
Presup. regionales
21
PUNTO DE EQUILIBRIO
CONSISTE
EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LA

EMPRESA NO SUFRA PRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES,
ES DECIR, EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES
A LOS COSTOS Y LOS GASTOS.
PARA OBTENER ESA CIFRA, ES NECESARIO RECLASIFICAR
LOS COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PRDIDAS Y
GANANCIAS DE LA EMPRESA EN:
COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIN DIRECTA CON EL FACTOR,
POR EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES, DEPRECIACIONES,
SUELDOS, SERVICIO DE LUZ, TELEFONO, RENTA, ETC.
COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LAS
VENTAS. EJEMPLOS, COMISIONES, MATERIALES, MANO DE
OBRA, GASTOS DE EMPAQUE Y EMBARQUE, ETC.
18/06/15
22
PUNTO DE EQUILIBRIO EN
UNIDADES
COSTOS FIJOS
PUNTO DE EQUILIBRIO
EN UNIDADES
=
PRECIO
DE VENTA UNITARIO
18/06/15
C. DE V
UNITARIO
23
PUNTO DE EQUILIBRIO EN
SOLES
COSTOS FIJOS
INGRESOS =
1 -
COSTOS VARIABLES
VENTAS
Esta frmula es muy til para una empresa que vende muchos productos
a precios distintos. Este anlisis requiere tan slo que las ventas totales,
los costos fijos totales y los costos variables totales se conozcan a un
nivel dado de ventas.
En un proyecto es mucho ms sencillo separar los costos fijos de los
variables, pero, en una empresa en operacin es ms dficil.
18/06/15
24
EJEMPLO DEL PUNTO DE

EQUILIBRIO
DATOS: VENTAS ($200,000, COSTOS FIJOS: $59,000, COSTOS
VARIABLES: $92,000)
P.E. = 59,000
P. E. = 109,259.
1- 92000
200000
COMPROBACIN:
VENTAS: 109,259
- C.V.:
50,259
U. MARG. 59,000
-C.F.
59,000
U. NETA
0
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ESTA EMPRESA NECESITA VENDER ESTA

CANTIDAD PARA NO PERDER NI GANAR.
25
APLICACIONES DEL PUNTO DE

EQUILIBRIO
ESTA TCNICA NOS PUEDE SERVIR DE BASE PARA DETERMINAR EL IMPORTE
DE LAS VENTAS QUE REQUIERE LA EMPRESA PARA OBTENER UNA UTILIDAD
DETERMINADA, MEDIANTE LA SIGUIENTE FRMULA:
VENTAS = COSTOS FIJOS + UTILIDAD
1 - COSTOS VARIABLES
VENTAS
EJEMPLO: SI UNA EMPRESA CON VENTAS DE $200,000, COSTOS FIJOS DE
$59,000 Y VARIABLES DE $92,000 DESEA OBTENER UNA UTILIDAD DE $20,000
CUANTO NECESITARA VENDER AL SIGUIENTE AO PARA OBTENER TAL
UTILIDAD?
VENTAS = 59,000 + 20,000
VENTAS : $ 146,296.30
1 - 92,000
200,000
18/06/15
26

EQUILIBRIO
ASI MISMO PODEMOS DETERMINAR LA UTILIDAD QUE OBTENDRA LA EMPRESA
SI LLEGASE A VENDER UNA DETERMINADA CANTIDAD, MEDIANTE LA
APLICACIN DE LA SIGUIENTE FRMULA:
UTILIDAD = VENTAS - COSTOS FIJOS + PORCIENTO DE C. VAR. X VENTAS
EJEMPLO: UNA EMPRESA TINE PROYECTADO VENDER EN EL SIGUIENTE AO,
LA CANTIDAD DE $300,000. CUNTO OBTENDR DE UTILIDAD SI EN ESTE
EJERCICIO TUVO COSTOS FIJOS DE $59,000 Y EL PORCIENTO DE LOS COSTOS
VARIABLES ES IGUAL AL 46%.
UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 0.46 ( 300,000 )
UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 138,000
UTILIDAD= 300,000 - 197,000
UTILIDAD = $ 103,000
18/06/15
27

EQUILIBRIO
UNA EMPRESA QUE VENDI 200,000 ARTCULOS A $1.00 EL AO PASADO, CON
COSTOS FIJOS DE $59,000 Y UN PORCIENTO DE COSTOS VARIABLES DE 46%,
DESEA REDUCIR EN 10% EL PRECIO DE VENTA PARA EL PRXIMO AO, CON
LO CUAL ESPERA ELEVAR EL VOLUMEN DE VENTAS EN UN 50%. CUNTO
OBTENDR DE UTILIDAD?
VENTAS = (300,000 A $0.90) = $270,000
COSTOS FIJOS: $59,000
COSTOS VARIABLES = 0.46 / 0.90 = 0.51
UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 0.51 (270,000)
UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 137,700
UTILIDAD = 270,000 - 196,700
UTILIDAD = $73,300
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28

EQUILIBRIO
UNA EMPRESA TIENE PROYECTADO AUMENTAR SUS VENTAS EN UN 80%
PARA LO CUAL TENDR UN AUMENTO EN SUS COSTOS FIJOS DE $50,000
POR CONCEPTO DE COSTOS EN PUBLICIDAD, RADIO, T.V., ETC. CUNTO
OBTENDR DE UTILIDAD?
18/06/15
29
GRFICAS DEL PUNTO DE

EQUILIBRIO
EN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRFICA QUE NOS
MUESTRE LOS EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LAS
VENTAS AS COMO LAS UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA EN
DIFERENTES GRADOS DE OPERACIN; ASIMISMO, HAY OCASIONES EN
QUE SE DEBE HACER UNA GRFICA PARA CADA CLASE DE ARTCULO
QUE EXPLOTA LA EMPRESA.
MTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO:
1. EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y" LOS VALORES Y
DE LA "X" LAS UNIDADES.
2. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE CORRESPONDE AL
NMERO DE UNIDADES VENDIDAS, EN EL EJE DE LAS Y SE MARCA OTRO
PUNTO QUE CORRESPONDE AL VALOR DE LAS UNIDADES SEALADAS.
3. DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LNEAS RECTAS QUE SERN PARALELAS AL
EJE DE LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE ( CON LAS LINEAS TRAZADAS
SE FORMAR UN RECTNGULO).
18/06/15
30

EQUILIBRIO
MTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO:
4. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE QUE SE HABLA EL INICISO
3 SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN, MISMA QUE SER LA LNEA DE VENTAS.
5. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO SOBRE EL
EJE DE LOS VALORES "Y" Y DE AH SE TRAZA UNA RECTA QUE SER
PARALELA AL EJE DE LAS UNIDADES "X".
6. POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA UN PUNTO
EN EL EJE "Y" Y DE AH SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN DE LOS GASTOS
FIJOS.
7. EL PUNTO DNDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE VENTAS Y LA DEL TOTAL DE
GASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO. SU VALOR Y EL
NMERO DE UNIDADES SE DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALAS
UTILIZADAS.
EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450,000 UNIDADES VENDIDAS: 14,062
PRECIO POR UNIDAD: $32.00
TOTAL DE GASTOS FIJOS: $110,000
TOTAL GASTOS VARIABLES: $ 180,000
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31

EQUILIBRIO
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32
En que puede ayudar el

punto de equilibrio
Cundo
se estn tomando decisiones sobre nuevos

productos, ste anlisis puede ayudar a determinar qu
tan grandes debern ser las ventas de un nuevo producto
para que la empresa sea rentable.
Para los efectos de una expansin general en el nivel de
operaciones de la empresa; una expansin provocara que
aumentarn tanto los niveles de costo fijo como los
variables, pero tambin incrementaran las ventas.
Cundo
se
estn
considerando
proyectos
de
modernizacin y automatizacin, en los que la inversin
fija en equipo se incrementa para disminuir el nivel de los
costos variables, particularmente el costo de mano de
obra.
18/06/15
33
Limitaciones del anlisis del

punto de equilibrio
La
funcin de ingresos totales, se basa en el

supuesto de que el precio por unidad es
constante independientemente del volumen de
ventas y de produccin.
La curva de costos variables no siempre puede
ser lneal, por la existencia de las economas de
escala.
La empresa tambin podra estar interesada en
considerar el cambiar su nivel de costos fijos.
Generalmente la presencia de costos fijos ms
altos no es buena,
sin
embargo,
18/06/15
CURSO
DE ACTUALIZACION
2011 se puede asociar
34
Anlisis del Punto de

equilibrio en efectivo
Punto
de equilibrio que se
produce cuando las partidas
que no representan salidas
de efectivo se sustraen de
los costos fijos.
P.E. =
C.F. - desembolsos
que no representan salidas
de efevo.
P. de V. unit. - C.
de V. unit.
Una empresa que tenga un
alto punto de equilibrio en
efectivo no podr correr el
riesgo de utilizar CURSO
un alto
18/06/15
DE ACTUALIZACION 2011
grado de apalancamiento
35
PRESUPUESTO DE
EFECTIVO
Programa
que
muestra los flujos
de efectivo
(entradas, salidas y
saldos de efectivo)
de una empresa a lo
largo de un perodo
de tiempo
determinado.
18/06/15
36
PRESUPUESTO DE
EFECTIVO
Generalmente
se utiliza un
presupuesto mensual de
efectivo pronosticado a lo
largo del ao siguiente,
adems de un presupuesto
ms detallado diario o
semanal para el mes
siguiente. Los mensuales se
usan para propsitos de
planeacin y los diarios o
semanalaes se utilizan para
el control real del efectivo.
18/06/15
37
PRESUPUESTO DE
EFECTIVO
I. COBRANZAS Y COMPRAS
1 VENTAS BRUTAS
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT NOV
DIC
200
250
300
400
500
350
250
2) RECUPERACIN MISMO MES

(VENTAS CON DESCUENTO, 20%)
200
60
80
100
70
50
40
3) COBRANZA (70% DE LAS VENTAS)

VENTAS DEL MES ANTERIOR
175
210
280
350
245
175
4) COBRANZA (10% DE LAS VENTAS)

VENTAS DE HACE DOS MESES
20
25
30
40
50
35
255
315
410
460
345
250
280
350
245
175
140
210
280
350
245
175
5) TOTAL COBRANZAS
( 2 + 3+ 4)
COMPRAS:
6) 70% (VENTAS MEL MES SIGUIENTE)
7) PAGOS (CON 1 MES DE RETRASO)
18/06/15
210
140
38
PRESUPUESTO DE
EFECTIVO
II. GANANCIA O PRDIDA
JUL
AGO SEP
OCT
NOV
DIC
EN EFECTIVO MENSUAL
8) COBRANZA (SECCIN1)
255
315
410
460
345
9) COMPRAS (SECCIN 1)
210
280
350
245
175
250
140
10) SUELDOS Y SALARIOS
30
40
50
40
30
30
11) RENTA
15
15
15
15
15
15
12) OTROS GASTOS
10
15
20
15
10
10
13) IMPUESTOS
14) PAGOS
CONSTRUCCIN DE LA
PLANTA
15) TOTAL PAGOS
16) GANANCIA NETA DE
EFEVO.
18/06/15
30
20
100
265
350
465
415
230
215
(11)
(37)
(57)
44
114
34
39
PRESUPUESTO DE
EFECTIVO
III. EXCESO DE EFECTIVO O JUL

AGO SEP
OCT
NOV
DIC
REQUERIMIENTO DE
PRSTAMOS
17) EFECTIVO AL INICIO DEL
15
4
(33)
(90)
(46)
MES
18) EFECTIVO ACUMULADO
(INICIO + GANANCIA O
PRDID, 16 + 17)
19) SALDO DE EFECTIVO
FIJADO COMO META
20) EXCESO DE EFECTIVO
ACUMULADO O PRSTAMOS
REQUERIDOS
18/06/15
68
(33)
(90)
(46)
68
102
10
10
10
10
10
10
(6)
(43)
(100)
(56)
58
92
40
PRESUPUESTO DE
EFECTIVO
SALIDA
DE EFECTIVO FIJADO COMO META: Saldo de efectivo deseado que una

empresa planea mantener con la finalidad de realizar operaciones de negocios.
ALGUNOS ASPECTOS DE LOS PRESUPUESTOS DE EFECTIVO:
Con propsitos de simplificacin solo se consideraron los flujos operativos, omitiendo
otro tipo de fondos, como: dividendos, fondos provenientes de la venta de acciones y
de bonos, etc.
El ejemplo del presupuesto no refleja intereses sobre prstamos o ingresos
provenientes de la inversin de excedentes de efectivo.
Los requerimientos de prestamos se muestran como si se requiriern hasta el final
de cada mes, sin embargo, en realidad se deben identificar los requrimientos sobre
una base diaria.
La depreciacin no representa una salida de efectivo, no aparece en el presupuesto
sino a travs de su efecto sobre el ingreso gravable.
Si las ventas y las compras no se dan, entonces los dficit y excesos de efectivo
tambin seran incorrectos.
Es prudente realizar sensibilidades al presupuesto de efectivo para preveer
necesidades superiores de efectivo.
El saldo de efectivo fijado como meta tambin puede cambiar de acuerdo a los
18/06/15
patrones estacionales y con CURSO
los cambios
a largo plazo en las operaciones de la
41
CONTROL FINANCIERO
SISTEMA DUPONT DE ANLISIS FINANCIERO:
Facilita la elaboracin de un anlisis integral
de las razones de rotacin y del margen de
utilidad sobre ventas y muestra la forma en
que diversas razones interactun entre s
para determinar la tasa de rendimiento
sobre los activos.
Cuando se usa el sistema dupont para el
control divisional, se denomina control del
rendimiento sobre los activos (ROA), donde
el rendimiento se mide a travs del ingreso
en operacin o de las utilidades antes de
intereses e impuestos (EBIT). Se establecen
los niveles fijados como meta para el ROA y
los ROA reales se comparan con los niveles
fijados como meta para
observar
que tan2011
18/06/15
CURSO
DE ACTUALIZACION
42
Frmulas para determinar

el ROA y el ROE
ROA = Tasa de rendimiento sobre los activos, razn que
multiplica el margen de utilidad por la rotacin de los
activos totales.
ROA = Ingreso neto X Ventas
Ventas
Activos Totales
ROE = Rendimiento sobre el capital contable.
ROE = ROA X Multiplicador del Capital Contable
ROE = Ingreso Neto
X
Activos Totales
Activos Totales
Capital contable comn
ROE = Margen de Utilidad X Rotacin de Activos Totales
X Multiplicado del Capital Contable.
18/06/15
43
Modelo Dupont
pasivo c. plazo
pasivo l. plazo
pasivo total
activos circ.
activo fijo
otros activos
precio de venta
volumen de ventas
18/06/15
costos fijos
costos variables
costo total
entre
R.O.I.
rotacin de capital
entre
ventas brutas
ventas netas
capital contable
activo total
desctos. y devol.
capital de trabajo
tasa de
utilidad neta
utilidad bruta
tasa de
utilidad
1-K
44
Modelo Dupont
Las
comparaciones entre divisiones

deben tener en cuenta las diferencia
entre la calidad de los activos, es
decir, entre activos ya muy viejos y
nuevos activos, ya que esto incluye el
manejo de la depreciacin aunque
ambas
divisiones
esten
bien
administradas, este factor puede
vairar el anlisis por lo que se requiere
hacer un ajuste.
El ROA se puede utilizar tambin para
distribuir los fondos entre las diversas
divisiones, es decir, las divisiones que
18/06/15
CURSOreciben
DE ACTUALIZACION
2011
obtienen mayor ROA
mayor
45
Desventajas en el uso del

control del ROA
1.
Depreciacin: El ROA es muy sensible a la poltica de depreciacin.

Una empresa con tasa de depreciacin rpida tendr un alto nivel de
gastos actuales, un nivel de utilidades bajo y por lo tanto un ROA ms
bajo.
2. Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA
alto en comparacin de una empresa con valor en libros alto.
3. Fijacin de precios de transferencia: Dependiendo del precio de
transferencia que se pacte entre divisiones pudiera verse afectado el
ROA de ambas divisiones.
Perodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perdos prolongados de
gestacin, en dnde hay muchos costos que afectan al ROA, como son:
Desarrollo de mercado, Construccin de plantas, Investigacin y
Desarrollo, etc. Esto har que los administradores se resistan a tomar
proyectos de largo plazo favoreciendo los de corto plazo.
Condiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situacin
externa cuando se utilice CURSO
el ROA,
ya que el desempeo de una empresa
18/06/15
puede verse seriamente influenciada por el desempeo de la industria
46

Planeación Financiera

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