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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

GERENCIA DE PROYECTOS
DE MANTENIMIENTO

Facilitador:

Jos Contreras
jocomarquez@yahoo.com

Organiza:
ENGINZONE
Lima, 23 y 24 de abril de 2013

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

CURSO: GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO


DURACIN: 16 horas
FACILITADOR: JOS CONTRERAS MRQUEZ
Ingeniero Aeronutico
Especialista en Gerencia de Proyectos
Especialista en Direccin de Operaciones
Magster en Ingeniera Mecnica
Profesor Titular Universidad Politcnica de LA VICTORIA
Coordinador de las Especializaciones en:
Gerencia de Mantenimiento
Gerencia de Produccin
Instructor ASME (American Society of Mechanical Engineers)
INGECON - VENEZUELA
ELITE TRAINING COLOMBIA
ENGINZONE PER
GLOBAL TRAINING REPBLICA DOMINICANA
CLAPAM ECUADOR
ASOPETROL - ECUADOR
Asesor Tcnico de TROPICALUM
2
Director de PROCIFOR
jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMA

1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


2. GENERALIDADES DE UNA PARADA DE PLANTA
3. PLANIFICACIN
4. PROGRAMACIN
5. ADMINISTRACIN DE RECURSOS
6. ORGANIZACIN (CD)
7. GERENCIA DEL RIESGO (CD)
8. ANLISIS DE COSTOS

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

1.- INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

EL PROYECTO

Qu es un Proyecto?
Es un esfuerzo por lograr un objetivo
mediante una serie de actividades
interrelacionadas y la utilizacin
eficiente de los recursos.
Gido-Clements.

Es la bsqueda programada de
una solucin a un problema.
J.M. Juran.

Trabajo compuesto por mltiples


tareas que tienen unos requisitos
de tiempo, costo, rendimiento y
mbito, y que se realiza solamente
una vez.
James P. Lewis.

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

EL PROYECTO

Atributos de un proyecto

Tiene un objetivo general bien definido


Lleva a cabo actividades interdependientes
Utiliza recursos limitados
Posee marco temporal especfico
Es un esfuerzo nico o de una sola vez
Son planificados, ejecutados y controlados
Tiene un cliente
Supone un poco de incertidumbre

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

EL PROYECTO

Ejemplos de proyectos

Hacer una parada de planta.


Desarrollar e introducir un producto nuevo.
Disear e implementar un sistema informtico.
Implantar una nueva tecnologa.
Mudar una fbrica.

Realizar una pelcula.


Organizar una fiesta.
Construir una edificacin
Salir de vacaciones.

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

EL PROYECTO

Factores que restringen el xito del proyecto

Costo

Alcance

Programa

Satisfaccin
del
cliente

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

EL PROYECTO

Ciclo de vida de un proyecto

Volumen de
actividad

Ejecucin
Planificacin
Control

Fase de arranque

Fase de cierre

Tiempo

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

2.- GENERALIDADES DE UNA PARADA DE PLANTA

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PARADAS DE PLANTA

(SHUTDOWNS - TURNAROUNDS - OUTAGES)

DIFERENCIAS ENTRE UN PROYECTO CONVENCIONAL Y UNA PARADA DE PLANTA

PROYECTOS

PARADAS DE PLANTA

1.- Generalmente con alcance


muy bien definido, a partir de:
- Dibujos
- Especificaciones
- Contratos

1.- Generalmente con alcance


vagamente definido, a partir de:
- Experiencias de paradas pasadas
- Reportes de inspecciones
- Requerimientos operacionales
- Estimaciones histricas

2.- El alcance es esttico, ocurren


pocos cambios durante su ejecucin.

2.- El alcance es dinmico, muchos cambios


ocurren a medida que se hacen las
inspecciones.

3.- Generalmente no requieren permisos


de seguridad para realizar el trabajo.

3.- Los trabajos requieren amplia permisologa


o autorizaciones.

4.- Los requerimientos de mano de


obra, generalmente no cambian.

4- Los requerimientos de mano de


obra cambian durante la ejecucin
debido a las fluctuaciones del alcance.

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PARADAS DE PLANTA

(SHUTDOWNS - TURNAROUNDS - OUTAGES)

DIFERENCIAS ENTRE UN PROYECTO CONVENCIONAL Y UNA PARADA DE PLANTA

PROYECTOS

PARADAS DE PLANTA

5.- La programacin del proyecto se


puede actualizar semanal o
mensualmente.

5.- La programacin de la parada se


debe actualizar cada vez ocurra algn
cambio.

6.- El tiempo en los proyectos se puede


medir en das, semanas o meses.

6.- El tiempo en los paradas se mide


en horas.

7.- El alcance del proyecto es


obligatorio.

7.- El alcance del proyecto es flexible.


Generalmente un gran porcentaje del
trabajo se puede posponer para
oportunidades posteriores si es necesario.

8.- La programacin del proyecto no


est comprimida. La programacin
se puede acelerar para corregir
problemas en la ruta crtica.

8.- La programacin del proyecto est


comprimida. Puede haber muy poca
o ninguna oportunidad para corregir
la ruta crtica acelerando la programacin.

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

CMO MEDIR EL XITO DE UNA PARADA?


La medicin del xito se basa en la determinacin de los
siguientes indicadores (ICD - KPI):
PRESUPUESTO
Se termin el proyecto dentro del presupuesto?
TIEMPO
El arranque de la planta fue a tiempo o hubo retraso?
ARRANQUE
Logr arrancar (calidad y productividad) sin contratiempos?
ALCANCE
Fueron completados todos los trabajos?
SEGURIDAD Y AMBIENTE
Hubo accidentes o impactos ambientales?

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PARADAS DE PLANTA

(SHUTDOWNS - TURNAROUNDS - OUTAGES)

Es realmente necesaria una Parada de Planta?


Habr otro camino que proporcione el mismo resultado?
Se puede contratar capacidad mientras trabajamos?
Todas las Paradas funcionan con restricciones.
Las principales restricciones son: El tiempo y el costo.
La prdida de oportunidades de negocios.
Disponibilidad de mano de obra.
Disponibilidad de contratistas.
La complejidad y el riesgo.

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

3.- PLANIFICACIN

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN DE PROYECTOS
La planificacin consiste en responder a las siguientes preguntas

Quin lo har?

Cmo tiene
que hacerse?

Qu tiene que
hacerse?

Cunto tiempo
durar?

Para cundo
tenemos que
hacerlo?
Qu nivel de
perfeccin
requiere?

Cunto costar?

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN DE PROYECTOS
LOS PASOS DE LA PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Definir el problema a ser resuelto por el


proyecto.

Elaborar la declaracin de la misin

y definir con claridad los principales


objetivos.

Idear la estrategia.
(plan de juego

mejor manera de hacer el trabajo)

Definir el alcance.
Elaborar una estructura de divisin
del trabajo (EDT).

Presentar de manera grfica las

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN DE PROYECTOS
LOS PASOS DE LA PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Calcular la duracin de las actividades,


los recursos necesarios y los costos.

Preparar el calendario y el presupuesto.


Decidir el tipo de organizacin y
la matriz de responsabilidades.

Identificar riesgos y desarrollar las


medidas de prevencin.

Preparar una libreta para el proyecto.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ALCANCE DEL TRABAJO


CMO ENCONTRAR Y SELECCIONAR EL TRABAJO?
Hay trabajos crticos de mantenimiento pendientes
que usted no podr realizar?
Hay trabajos que requieren labores de mantenimiento mayor
que implique detener o aislar?
Hay trabajos que son de tal magnitud que no puedan ser incluidos
dentro de la planificacin y programacin del mantenimiento normal?
Hay trabajos que requieren contratistas externos, debido a la necesidad
de habilidades especiales, equipos especiales o por su gran tamao?
Esos son los trabajos potenciales para iniciar una PARADA DE PLANTA,
.......PERO ES UNA TENTACIN......
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ALCANCE DEL TRABAJO

.......PERO ES UNA TENTACIN......

Es una tentacin tratar de dejarlo todo para la parada,


especialmente cuando (siempre) el departamento
de mantenimiento est saturado de trabajo:
Rutina diaria,
Mantenimiento preventivo,
Emergencias,
Trabajos que no pueden ser terminados.

La parada de planta puede ser un pretexto o excusa para bajar


la presin sobre el departamento de mantenimiento.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

Opngase o resistase a esa tentacin

El trabajo de las paradas de planta


es muy caro.

La supervisin debe ser muy intensa.


Exceso de sobretiempo.
Primas especiales pagadas a contratistas
por trabajar en circunstancias especiales.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ALCANCE DEL TRABAJO


PRIORIZACIN DE LOS TRABAJOS
Despus de haber definido el alcance inicial,
es necesario priorizar los otros trabajos.
La prioridad tendr un valor entre 0 y 1000.
Inicialmente se asigna un valor de 500 a todos los trabajos.
Sume o reste puntos a cada trabajo para asignar la prioridad.
Los trabajos con mayor puntuacin ganan.
Agregue trabajos a su alcance inicial hasta que se quede sin tiempo y/o dinero.
Factores que determinan la prioridad:
A.- El impacto futuro sobre la capacidad si el trabajo no es realizado.
B.- La probabilidad de que el problema empeore antes de la prxima parada.
C.- El incremento del costo del trabajo si es retrasado para una fecha futura.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN DE PROYECTOS
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIN
LA FUNCIN BSICA DEL PLANIFICADOR

RECOPILAR

DESARROLLAR

ORGANIZAR

REVISAR

DISEMINAR

EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA GERENCIA


DE UN PROYECTO DE PARADA DE PLANTA
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN DE PROYECTOS
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIN

COSTOS

LA INFORMACIN REQUERIDA SE PUEDE


CLASIFICAR EN LAS SIGUIENTES CATEGORAS

MANO DE
OBRA

MATERIALES
COORDINACIN
CALIDAD

TIEMPO

HERRAMIENTAS
Y EQUIPOS

INFORMACIN
TCNICA

SEGURIDAD

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN DE PROYECTOS
FUENTES DE INFORMACIN
INFORMACIN NECESARIA DURANTE LA PLANIFICACIN DEL PROYECTO

En lo posible, revise los informes


finales de paradas anteriores.

Identifique los problemas que


se presentaron y se evitaron.

Determine cuales fueron los


principales problemas que
ocurrieron y pida sugerencias
sobre como evitarlos en el futuro.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA DEL DESGLOSE DEL TRABAJO


ESTRUCTURA DE LA DVISIN DEL TRABAJO
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
OBJETIVOS:

Mostrar el alcance del trabajo.


Subdividir una tarea complicada en tareas ms pequeas,
hasta llegar a un nivel que ya no pueda ser subdividido.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN DE PROYECTOS
La EDT divide un proyecto en piezas o partidas manejables para ayudar a
asegurar que se identifiquen todos los elementos que se necesiten para
completar el alcance del trabajo del proyecto.

La EDT es un rbol jerrquico de partidas de trabajo que lograr o


producir el equipo durante el proyecto.

PROGRAMA

PROYECTO 1

TAREA 1.1

TAREA 1.2

SUBTAREA 1.1.1

PAQUETE
DE TRABAJO 1.1.1.1

SUBTAREA 1.1.2

PAQUETE
DE TRABAJO 1.1.1.2
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN DE PROYECTOS
Diagrama EDT para el mantenimiento general
1

MANTENIMIENTO
GENERAL

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

Sistema de
alimentacin

Sistema de
lubricacin

Sistema de
transmisin

Sistema
eyector

Sistema de
corte

Calibracin

1.2.1 Chequeo sistema de lubricacin


1.2.2 Revisin bomba
1.2.3 Cambio filtro de aceite
1.2.4 Cambio mangueras
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN DE PROYECTOS
Cundo dejar de desglosar el trabajo?

Cuando ya se ha calculado el tiempo

y el costo al nivel de precisin deseado.

Cuando el trabajo requiera una cantidad


de tiempo igual a las unidades ms
pequeas que quiera programar.

Una EDT no tiene que ser simtrica.

no todos los caminos tienen que bajar


al mismo nivel.

La EDT siempre debera ser desarrollada

antes que el calendario, sin intentar


identificar la secuencia de las actividades.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN DE PROYECTOS

Matriz de Responsabilidades
Es un mtodo utilizado para
mostrar en un formato tabular
las personas que tienen la
responsabilidad de realizar las
partidas de trabajo de una EDT.

Es una herramienta til porque


adems muestra el papel de
cada persona en respaldar el
proyecto global.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN DE PROYECTOS
CUADRO LINEAL DE RESPONSABILIDADES
PROYECTO :
DIRECTOR :

FECHA DE EMISIN
FECHA DE REVISIN

REVISIN
NMERO

PARTICIPANTES EN EL PROYECTO

DESCRIPCIN DE LAS PARTIDAS


DE TRABAJO

1. xxxxxxxxxxx
1.1. xxxxxxxxx
1.2. xxxxxxxxx
1.2.1. xxxxxxxxx
1.2.2. xxxxxxxxx
1.3. xxxxxxxxx
2. xxxxxxxxxxxxxxxxx
2.1. xxxxxxxxx
2.2. xxxxxxxxx
3. xxxxxxxxx
CDIGOS 1 = RESPONSABLE 2 = APOYO 3 = TIENE QUE SER NOTIFICADO EN BLANCO = NO PARTICIPA
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

4.- PROGRAMACIN

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
PROGRAMAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
un proyecto es un problema programado para una solucin

J.M. Juran

BREVE HISTORIA DE LA PROGRAMACIN

Hasta 1.958 (aprox.), la nica herramienta para programar proyectos era el


grfico de barras. Son grficos fciles de construir y de leer y siguen siendo
la mejor herramienta a utilizar para comunicar a los miembros de un equipo
lo que tienen que hacer en cada perodo de tiempo determinado.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
PROGRAMAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
A finales de la dcada de 1.950, se desarrollaron dos mtodos de programacin,
los cuales utilizaban diagramas de flechas para representar las relaciones
secuenciales y paralelas entre las actividades del proyecto.
Estos mtodos son:
1) MTODO DEL CAMINO CRTICO (CRITICAL PATH METHOD CPM)
Desarrollado por Du Pont
2) TCNICA DE EVALUACIN Y REVISIN DE PROGRAMAS
(PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE PERT)
Desarrollado por la marina estadounidense y el grupo de
consultora Booze, Allen y Hamilton
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN

Diagramas de barras o de Gantt


Representacin grfica de las tareas sobre una escala de tiempos.
Las tareas se representan en forma de barra sobre dicha escala manteniendo
la relacin de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacin grfica,
y su posicin respecto del origen del proyecto.

No permiten la representacin de conexiones cruzadas que muestre


directamente la dependencia de tareas.

X Tampoco permiten conocer claramente la lgica utilizada en la


planificacin.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN

LOS DIAGRAMAS DE GANTT


Actividades
A
B
C
D
E
F
G
H
I

En la quinta semana
controlamos cmo va
el proyecto, vemos
que hay actividades
retrasadas y otras
adelantadas sobre lo
previsto
terminado

8 Tiempo
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Existen dos formatos:

Los diagramas de red

Actividad en el cuadro (AEC)


Actividad en la caja
(AEC)
Actividad en el nodo (AEN)

Lavar
automvil
1

Secar
automvil

Actividad en la flecha (AEF)

r
va
a
L

a
el

ut

vil

om

Se
ca
re
la
uto
m

v
il

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN

Actividad en flecha

Actividad en nodo

Contratar
personal

Desarmar
campamento
11

7
Pintar
campamento
10

Construir
campamento
9
Comprar
materiales

Limpiar

12

Desarmar
campamento

Contratar
personal

8
7

Pintar
campamento

Construir
campamento

Comprar
materiales

11

10

Limpiar

12

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
EN LOS DIAGRAMAS DE FLECHAS
Reglas bsicas para la identificacin nica de actividades
1.- Cada evento (crculo) en el diagrama de red debe tener un nmero de
evento nico (dos eventos no pueden tener el mismo nmero).
2.- Cada actividad necesita tener una combinacin nica de nmeros de
eventos precedentes y sucesores.

ACTIVIDADES FICTICIAS
Son necesarias por:

Para la identificacin nica de actividades


Para mostrar ciertas relaciones de precedencias
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Actividad ficticia para identificacin
nica de actividades

A
6

A
B

2
1

A
2

B
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Actividad ficticia para mostrar relaciones de precedencia
C est precedida slo por A
Requisitos
D est precedida por A y B
1

3
2

D
A

5
5

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Una ventaja del formato de actividad en el nodo es que se puede mostrar
la lgica sin necesidad de utilizar actividades ficticias.
Diagrama para el ejemplo anterior

A
B

C
3

B
2

A
1

D
4
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN

De la EDT al Diagrama de red


1

1.1

1.2

Sistema de
alimentacin

Sistema de
lubricacin

Recordemos el proyecto Mantenimiento general

MANTENIMIENTO
GENERAL

1.3
Sistema de
transmisin

1.4

1.5

Sistema
eyector

Sistema de
corte

1.6
Calibracin

1.1

Sistema de
alimentacin
1.3

1.2

1.5

1.6

Sistema de
transmisin

Sistema de
lubricacin

Sistema de
de corte

Calibracin

1.1

1.3

1.4

1.2

1.5
1.4

1.6

Sistema
eyector
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Ejemplo: Elaborar el diagrama de red para el Proyecto Mquina 1 cuya EDT
se muestra a continuacin.
Proyecto
Mquina 1

Sistema de
Lubricacin

Sistema
Elctrico

Revisin de
la bomba

Revisin del
sistema elctrico

Cambio de tuberas
y vlvulas

Revisin del
motor

Transmisin
Cambio de
cadenas

Preparacin
de equipos
Limpieza general

Cambio de
correas
Calibracin

Cambio de aceite
y filtros
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN

TABLA DE PRECEDENCIAS

Proyecto Mquina 1

ACTIVIDAD
Revisin de la bomba
Revisin sistema elctrico

Diagrama de red (Actividad en la flecha)

Revisin del motor


Cambio de tub. y vlvulas
Cambio de cadenas
Cambio de aceite y filtros

n
Jua

B(4)
Pedro

Cambio de correas

D(
6)
Ju

)
A(2

Limpieza general

an

Calibracin

COD.

PRECEDENTE

A
B
C
D
E
F
G
H
I

---A, B
B, C
D
E
F, G
H

C(1
)

Ju
a

Jos

E(8)
Jos

F(
3)
n

G(5)
Jos

H(3)
Pedro

I(1)
Pedro

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Proyecto Mquina 1
A

Diagrama de red (Actividad en el cuadro)

Revisin de
la bomba

Juan

B
Revisin
sistema
elctrico

Cambio de
tuberas y
vlvulas

Cambio
de aceite
y filtros

Juan

2 Pedro 4
C

Jos

Cambio de
cadenas

Juan

Cambio de
correas

Jos

Limpieza
general

Calibracin

8 Pedro 3

9 Pedro 1

Revisin
del motor

Jos

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
PROGRAMA DEL PROYECTO
Es necesario determinar el trayecto ms largo de la red (duracin mnima del proyecto)
y comprobar si se cumplir con la fecha de culminacin prevista.
Estos clculos los hace el computador, pero es necesario que usted sepa hacerlos
manualmente para que comprenda completamente el significado de las fechas.

Tabla de tiempos para cada actividad que muestre:


1.- Los tiempos (o fechas) ms tempranos en que se puede iniciar y
terminar cada actividad, con base en el tiempo (o fecha) de inicio
estimado del proyecto.
2.- Los tiempos (fechas) ms tardos en que se tiene que iniciar cada
actividad con el fin de completar el proyecto en el tiempo (fecha)
de terminacin requerido.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Tiempos de inicio y terminacin ms tempranos
1.- Tiempo de inicio ms temprano = Early Start Time (ES)
Es lo ms pronto que se puede iniciar una actividad en particular.
2.- Tiempo de terminacin ms temprano = Early Finish Time (EF)
Es lo ms pronto que se puede terminar una actividad en particular.
EF = ES + Duracin estimada

Regla 1: El tiempo de inicio ms temprano de una actividad particular


es el mayor tiempo de terminacin ms temprano de todas
las precedentes inmediatas a esta actividad.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Proyecto Mquina 1"

TABLA DE PRECEDENCIAS
ACTIVIDAD

Tiempos de inicio y terminacin ms tempranos

Revisin de la bomba
Revisin sistema elctrico
Revisin del motor
Cambio de tub. y vlvulas
Cambio de cadenas

)
A(2

n
Jua

0
1

B(4)

0
0

Pedro

D(
6)
Ju
an

Cambio de aceite y filtros


Cambio de correas
Limpieza general

10
5

C(1
)

Jos

Calibracin

COD.

PRECEDENTE

A
B
C
D
E
F
G
H
I

---A, B
B, C
D
E
F, G
H

10
Ju
a

F(
3)
n
13

1
4

E(8) 12
Jos

12G(5)17
Jos

17 H(3) 20
Pedro

20

I(1) 21

Pedro

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN

Proyecto Mquina 1"


Tiempos de inicio y terminacin ms tempranos
0

Revisin de
la bomba

1
0

Juan
B

4
4

2 Pedro 4
C

10

10

Juan
E

6
12

6
12

Cambio de
cadenas

Jos

13

Cambio
de aceite
y filtros

Cambio de
tuberas y
vlvulas

Revisin
sistema
elctrico

Juan
G

17

3
17

Cambio de
correas

Jos

20

20

21

Limpieza
general

Calibracin

8 Pedro 3

9 Pedro 1

Revisin
del motor

Jos

1
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Tiempos de inicio y terminacin ms tardos
1.- Tiempo de terminacin ms tardo = Late Finish Time (LF)
Es lo ms tarde que se puede terminar una actividad en particular.
2.- Tiempo de inicio ms tardo = Late Start Time (LS)
Es lo ms tarde que se puede iniciar una actividad en particular.
LS = LF - Duracin estimada

Regla 2: El tiempo de terminacin ms tardo de una actividad particular


es el menor de los tiempos de inicio ms tardos de todas las
actividades que surgen directamente de esa en particular.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Proyecto Mquina 1"
Tiempos de inicio y terminacin ms tardos

)
A(2
1

0
6

4
8

n
Jua

B(4) 4

0
0
0
3

Pedro 4

D(
6)
Ju
an

10

14
3

5
14

C(1
)

Jos

10
Ju
a

F(
3)
n
13
17

1
4

E(8) 12

4 Jos 12

12G(5) 17
12 Jos 17

17 H(3) 20
17 Pedro 20

20

I(1) 21

20 Pedro 21

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Proyecto Mquina 1"
0

Tiempos de inicio y terminacin ms tardos

Revisin de
la bomba

Juan

6
0

Revisin
sistema
elctrico

4
8
4

2 Pedro 4
C

3
3

Jos

5
4

Revisin
del motor

10

Juan

14
12

14
12

Jos

13

Cambio
de aceite
y filtros

Cambio de
cadenas

10

Cambio de
tuberas y
vlvulas

8
B

17

Juan

17
17

Cambio de
correas

8
12

7
12

Jos

20

20

21

Limpieza
general

Calibracin

8 Pedro 3

9 Pedro 1

17

20

20

21

5
17

1
4
jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Clculo de las holguras y la ruta crtica
Holgura de un evento (suceso):
La holgura de un evento o suceso representada por

Hi es la diferencia

entre el tiempo ms tardo y el tiempo ms temprano para dicho evento.

Hi = ti* - ti
La holgura de un evento indica el nmero de unidades de tiempo que
puede retrasarse la realizacin del mismo de manera que la duracin
del proyecto no experimente ningn retraso.
jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Proyecto Mquina 1"
Representacin grfica de la holgura de los eventos

4 8
2

)
A(2

0 0

0
6

n
Jua

B(4) 4

0
0
0
3

Pedro 4

D( 10 14
6)
Ju

an

4 4

10

14

14

C(1
)

Jos

10
Ju
a

F(
3)
n

17 17
20 20

13
17

1
4

21 21

E(8) 12

4 Jos 12

4 4

12G(5) 17
12 Jos 17

17 H(3) 20
17 Pedro 20

20

I(1) 21

20 Pedro 21

12 12
jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Clculo de las holguras y la ruta crtica
Holgura total de una actividad:
La holgura total de una actividad

ti ti *

tj tj*

ij representada por HT se define

como el tiempo que resulta de restar al tiempo ms tardo del evento final
el tiempo ms temprano del evento inicial y la duracin de la actividad.

HT = tj* - ti - D
La holgura total de una actividad indica el nmero de unidades de tiempo que
puede retrasarse la realizacin de la actividad de manera que la duracin del
proyecto no experimente ningn retraso.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Clculo de las holguras y la ruta crtica
Holgura libre de una actividad:

ti ti *

tj tj*

La holgura libre de una actividad ij representada por HL

, se define como

el tiempo que resulta de restar al tiempo ms temprano del evento final el


tiempo ms temprano del evento inicial y la duracin de la actividad.

HL = tj - ti D
La holgura libre de una actividad indica la holgura disponible despus de
haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos ms tempranos.

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PROGRAMACIN
4

8
2

2
0

4
8

)
A(2
Juan

0
6 0 B(4) 4
3
0 Pedro 4
0
C(1)
3
Jos

Proyecto Mquina 1
Tiempos y holguras de las actividades y eventos

D(
6)

Ju
an

14

10
10
14

17

10
14

17

F(
3)
Ju
an
13

20

20

21

21

17

1
4

4 E(8) 12
4 Jos 12

4
4

6
12

12 G(5) 17
12 Jos 17

17 H(3) 20
17 Pedro 20

20 I(1) 21
20 Pedro 21

12

Actividad

Duracin

ES

EF

LS

LF

HT

HL

Camino
crtico

---

CC

---

10

14

---

12

12

CC

10

13

14

17

---

12

17

12

17

CC

17

20

17

20

CC

20

21

20

21

CC

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Establecimiento de un calendario de ejecucin del proyecto
El calendario de ejecucin constituye la pieza bsica para
efectuar el control del proyecto.
Simbologa a utilizar en el calendario:
Fecha de inicio ms temprana de una actividad

ES = ti

Fecha de terminacin ms temprana de una actividad

EF = ti + D

Fecha de terminacin ms tarda de una actividad

LF = tj*

Fecha de inicio ms tarda de una actividad

LS = tj* - D

*
*

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Proyecto Mquina 1"

Actividad Duracin
2
A
B

A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

Diagrama de Gantt para el calendario de ejecucin

* *
A

D
F

4 5 6

*
*

0 1 2 3

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

23 24 25 26 27 30 31 1 2 3 6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21

enero 2013

febrero 2013
TIEMPOS - FECHAS

jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN
Calendario de ejecucin
Proyecto Mquina 1"

0
1

2
8

A(2)
Juan

0
6 0 B(4) 4
0 Pedro 4
0
C(1)
3
Jos

4
8

2
4

Actividad Duracin Fecha de inicio

23 ene. 31 ene.

25 ene. 2 feb.

23 enero

27 enero

23 ene. 26 ene.

24 ene. 27 ene.

27 ene. 2 feb.

6 feb. 10 feb.

27 ene.

8 feb

6 feb. 10 feb.

9 feb. 15 feb.

8 feb.

15 feb.

15 feb.

20 feb.

20 feb.

21 feb.

D(6
)
Jua
10
n

14

10

14

10
14

1
4

4 E(8) 12
4 Jos 12

4
4

Fecha de terminacin

6
12

17

F(
3)

Ju
an

20

20

13

17
12 G(5) 17
12 Jos 17
12

17

17 H(3) 20
17 Pedro 20

21

21

20 I(1) 21
20 Pedro 21

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN

TIEMPOS PROBABILSTICOS

Mtodo PERT - Clculo probabilstico de la duracin del proyecto


Una preocupacin de todo jefe de proyecto es respetar la programacin.
Siempre existen imponderables que hacen que la duracin de las tareas
sea aleatoria.

Algunos planificadores agregan horas adicionales a la estimacin


de la duracin del trabajo para protegerse de la posibilidad que un
problema inesperado ocurra.

El PERT (Program Evaluation and Review Technique) permite


pronosticar el tiempo de terminacin del proyecto cuando la
estimacin de las actividades individuales son inciertas.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

TIEMPOS PROBABILSTICOS

PROGRAMACIN

Cuando existe incertidumbre, la duracin de cada actividad se puede


presentar como un rango utilizando tres estimaciones:
To = Tiempo optimista
Tm = Tiempo ms probable
Tp = Tiempo pesimista
Para estimar probabilsticamente la duracin de las actividades se
utiliza la distribucin beta.
To + 4 Tm + Tp
Te =
6

Tiempo esperado
para terminar la tarea
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

TIEMPOS PROBABILSTICOS

PROGRAMACIN

Para estimar la desviacin estndar y la varianza de las


actividades individuales se utiliza:

Tp - To
6

Desviacin
estndar

()2

Tp - To
=
6

= Vi

Varianza

La distribucin de probabilidad total de las actividades incluidas en


la ruta crtica de un diagrama de red es una distribucin normal.

MEDIA

DESVIACIN ESTNDAR

Te

( Vi )

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

TIEMPOS PROBABILSTICOS

PROGRAMACIN
Tabla de probabilidades - Distribucin normal
Desviacin
negativa (Z)

Probabilidad
de term. (%)

Desviacin
positiva (Z)

Probabilidad
de term. (%)

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

TIEMPOS PROBABILSTICOS

PROGRAMACIN

Ejemplo: Veamos la siguiente ruta de una red de proyecto


A

2-4-6

5 - 13 - 15

13 - 18 - 35

El diagrama muestra tres estimaciones de tiempo para cada actividad,


To = Tiempo optimista, Tm = Tiempo ms probable, Tp = Tiempo pesimista

La duracin esperada para cada actividad es:


Actividad A

Te

2 4(4) 6
4das
6

Actividad B

Te

3 4(13) 15
12das
6

Actividad C

Te

13 4(18) 35
20das
6

Total = 36 das

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

TIEMPOS PROBABILSTICOS

PROGRAMACIN
Sumando las tres distribuciones se tiene:
Actividad
A

To
2

Tm
4

Varianza para cada actividad


2

Tp

62
2

15 5
2

13

15

13

18

35

Total

20

35

56

20 4(35) 56
Total Te
36das
6

35 13
2

0.444
2

2.778
2

13.444

Total = 16.666
Desviacin estndar

( Vi ) = 4.08 das

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

TIEMPOS PROBABILSTICOS

PROGRAMACIN
Actividad

To

Tm

Tp

Te

0.444

13

15

12

2.778

13

18

35

20

13.444

Total

20

35

56

36

16.666

= 4.08 das

El tiempo esperado para la terminacin del proyecto es = 36 das


Para calcular la probabilidad
de terminar el proyecto en un
tiempo especfico se calcula:
Z=

Ts - Te

Por ejemplo:
Z=

Ts = 34 das

34 - 36
= - 0.5
4.08
Segn la tabla

La probabilidad es:
31 %

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

5.- ADMINISTRACIN DE RECURSOS

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Recursos
Personas

Equipos

Maquinarias

Herramientas

Instalaciones

Espacio

Electricistas
Mecnicos
Pintores

Por qu es importante la consideracin de los recursos?

Hasta ahora se ha supuesto que los recursos requeridos para realizar

las actividades individuales estn disponibles al momento de necesitarlos.

pero...

Varias actividades podran requerir simultneamente los mismos recursos.


Las cantidades de los recursos disponibles para realizar las actividades
de un proyecto son limitadas.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Nivelacin de los recursos
Es un mtodo para desarrollar un programa que
intente minimizar las fluctuaciones en los recursos
y nivelarlos para que se apliquen de un modo tan
uniforme como sea posible, sin extender el programa
del proyecto ms all del tiempo de terminacin
requerido.
Las actividades no crticas (holgura positiva)
se retrasan ms all de sus tiempos de inicio
ms tempranos con el fin de mantener un
nivel uniforme de los recursos requeridos.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Uso planeado de los recursos
Proyecto de pintura que muestra los recursos necesarios
8

Pintar habitaciones
del primer piso
8 das
2 pintores

Iniciar el
proyecto

Pintar escaleras
y pasillo
4 das
1 pintor

Pintar habitaciones
del stano
4 das
1 pintor
8

12

12

8
8

12
10
Pintar cuarto
de bao
2 das
1 pintor

10

12

Terminar el
proyecto

Pintar
dormitorios
6 das
1 pintor
6

12
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Das de
pintores

Uso planeado de los recursos


Habitaciones del primer piso (2 pintores)

Habitaciones del stano


(1 pintor)

1
Pintores 4

16
4
2
4

Cuarto de bao
(1 pintor)

Dormitorios (1 pintor)

Da

Escalera y pasillo
(1 pintor)

10 11 12
2

32

Perfil de recursos para pintores


Pintores 4
3
2
1
1

9 10 11 12

Das

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Nivelacin de los recursos

Das de
pintores
Habitaciones del primer piso (2 pintores)

Actividades de la ruta crtica


Actividad con 2 das de holgura
Actividad con 8 das de holgura

Habitaciones del stano


(1 pintor)

Actividad con 6 das de holgura

Dormitorios (1 pintor)

Escalera y pasillo
(1 pintor)

16
4
2

Cuarto de bao
(1 pintor)

4
6

Da

10

11

12

Pintores

32

Alternativas para nivelar los requisitos de recursos diarios para los pintores

Alternativa 1: Demorar la actividad que tenga la holgura ms


positiva (habitaciones del stano, 8 das), en 6 das.
Alternativa 2: Demorar dormitorios para que inicie el da 4,
luego de terminar habitaciones del stano.

Se podr emplear un
slo pintor en vez de
dos simultneamente

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Das de
pintores

Nivelacin de los recursos


Alternativa 1

16

Habitaciones del primer piso (2 pintores)


Escalera y pasillo
(1 pintor)
Cuarto de bao
(1 pintor)

Perfil de recursos para el


programa de recursos
nivelados

Habitaciones del stano


(1 pintor)

4
6

Dormitorios (1 pintor)

1
Pintores 3
Da

4
2

10 11 12
3

32

Perfil de recursos nivelados para pintores


Pintores 4
3
2
1
1

10 11 12

Das

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS

Tarea A
3
semana
s
7
personas

INICIO

Tarea C
9
semanas
2
personas

Tarea D
5
semanas
10
personas

Tarea B
2
semana
s
3
personas

Tarea E
3
semanas
4
personas

Tarea F
2
semanas
5
personas

Tarea G
5
semana
s
6
personas

FIN

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS

Tare
a

a
re 3
as
Ta
an
m
s
se 7 na
o
rs
e
p

Ta
re
a
se 5
m
pe 1 ana
rs 0
s
on
as

Ta
re
3 se a
pe m
rs an
on as
as
2

as s
a
n
re a a
Ta em son
s r
3 pe
4

9
sem
ana
s
2
pers
ona
s

Tarea
5
semanas
6
personas

a
2
s
ana
sem
5
s
ona
s
r
pe

Tare

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
SEMANA

10

11

12

Tarea A

Tarea B

Tarea C

Tarea D

10

10

10

10

10

Tarea E

Tarea F

Tarea G

N de trabajadores

Total de trabajadores
requeridos cada
semana

13

10

10

16

21

16

12

12

12

10

11

12

13

20
15
10
5

N de semanas

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
SEMANA
Tarea A

Tarea B

Tarea C
Tarea D

10

10

11

12

13

10

10

10

10

4
5

Tarea E
Tarea F
Tarea G

N de trabajadores

Total de trabajadores
requeridos cada
semana

13

15

16

16

16

13

13

10

11

12

13

20
15
10
5

N de semanas

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Programacin con recursos restringidos
a) Orden de las actividades sin restriccin de recursos
Pintar
la sala
Iniciar
el proyecto

Pintar
la cocina

Terminar
el proyecto

Pintar el
dormitorio

b) Orden de las actividades sobre la base de restriccin de recursos (Un pintor)


Iniciar
el proyecto

Pintar
la sala

Pintar
la cocina

Pintar el
dormitorio

Terminar
el proyecto

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Programacin con recursos restringidos

Es un mtodo para desarrollar el programa ms corto cuando la


cantidad de recursos es fija.

Este procedimiento es apropiado cuando los recursos disponibles

para el proyecto son limitados y los lmites no se pueden exceder.

Este sistema extender, si es necesario, el tiempo de terminacin

del proyecto, con el fin de mantenerse dentro de los lmites de recursos.

Los recursos se asignan a las actividades que tengan menor holgura.


Cuando varias actividades requieran de los mismos recursos
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Efecto de la disponibilidad de recursos restringidos

Disminucin
del lmite
de recursos

Pintores 4
3
2
1
1

10 11 12

Das

Incremento
de la fecha de
terminacin
del proyecto
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Das de
pintores

Uso original de los recursos


Habitaciones del primer piso (2 pintores)
Escalera y pasillo
(1 pintor)
Cuarto de bao
(1 pintor)
Habitaciones del stano
(1 pintor)
Dormitorios (1 pintor)

Da

10

11

12

Pintores

Holgura

16

32

Primera asignacin de recursos

Das de
pintores

Habitaciones del primer piso (2 pintores)


Escalera y pasillo
(1 pintor)
Cuarto de bao
(1 pintor)
Habitaciones del stano
(1 pintor)
Dormitorios (1 pintor)

Da

10

11

12

13

14

Pintores

Holgura

16

-2

32

jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Segunda asignacin de recursos

Das de
Holgura
pintores

Habitaciones del primer piso (2 pintores)


Escalera y pasillo
(1 pintor)

16

Cuarto de bao
(1 pintor)

-2

Habitaciones del stano


(1 pintor)

-4

-2

Dormitorios (1 pintor)

Da

10

11

12

13

14

15

16

Pintores

Tercera asignacin de recursos

32

Das de
Holgura
pintores

Habitaciones del primer piso (2 pintores)


Escalera y pasillo
(1 pintor)

Cuarto de bao
(1 pintor)
Habitaciones del stano
(1 pintor)

Dormitorios (1 pintor)

Da

10

11

12

13

14

15

16

Pintores

16

-4

-4

-2

32

jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
PROGRAMACIN CON RECURSOS RESTRINGIDOS
Ejemplo:
N de tareas: 5
Trabajadores disponibles por semana: 9 mximo
Problema de asignacin de recursos:
Puede terminar el proyecto en 12 semanas (RC) con 9 trabajadores?
Si no puede contratar ms de 9 trabajadores,
cul es el menor plazo posible para terminar el proyecto?
Si el proyecto no se puede terminar en 12 semanas,
cuntos trabajadores ms sern necesarios para cumplir este plazo?

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Tarea A
4
semanas
3
personas

Tarea C
1 semana
6 personas

Tarea E
4 semanas
7 personas

INICIO

Tarea B
3
semanas
5
personas

3
4s,
(
A

FIN

Tarea D
5 semanas
8 personas

p)

( 1s

,6

p)

E (4s, 7p)
B

(3

s,

5p

8p)
,
s
(5

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Puede terminar el proyecto en 12 semanas con 9 trabajadores?

Tiempo de la Ruta Crtica = TRC = 12 semanas


Total SemanasTrabajador = TST = 101 semanas-trabajador
Trabajadores Disponibles por Semana = TDS = 9 trabajadores
Tiempo de terminacin del Proyecto = TTP = 12 semanas
Para que un programa sea factible:
TST TMTP x TDS
101

12 x 9

101

108

Parece que un programa de 12 semanas puede ser factible

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Programa con los inicios ms tempranos

Tarea C
6 personas

Tarea A
3 personas
INICIO

Tarea E
7 personas

Tarea B
5 personas

FIN

Tarea D
8 personas

Semana

10

11

12

Nm de trab./sem.

11

14

Trabaj. Acumulados

16

24

35

49

57

65

73

80

87

94

101

Trabajadores
desperdiciados

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Programa con los inicios ms tardos
Tarea A
3 personas

Tarea C
6 personas

INICIO
Tarea B
5 personas

Tarea E
7 personas

FIN

Tarea D
8 personas

Semana

10

11

12

Nm de trab./sem.

11

11

11

11

14

Trabaj. Acumulados

10

15

26

37

48

59

73

80

87

94

101

Trabajadores
desperdiciados

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
El proyecto necesita 101 semanas-trabajador para ser terminado,
independientemente de la programacin.
Para las restricciones establecidas, se desperdicia
3x1=3+
2x4=8
11 semanas-trabajador que es imposible utilizar
Cantidad de semanas-trabajador disponibles

= 12 x 9 = 108 -

Cantidad de semanas-trabajador desperdiciadas = 3 + 8 = 11


97 101
Conclusin: No se puede crear un programa factible para terminar
el proyecto en 12 semanas o menos con 9 trabajadores.

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS

Si no puede contratar ms de 9 trabajadores,


cul es el menor plazo posible para terminar el proyecto?

Tiempo de la Ruta Crtica = TRC = 12 semanas


Total Semanas trabajador = TST = 101 semanas-trabajador
Trabajadores Disponibles por Semana = TDS = 9 trabajadores
Tiempo de terminacin del Proyecto = TTP = ?
TST + 11 semanas-trabajador desperdiciadas
101 + 11
112

TTP x 9

TTP x 9
TTP x 9

TTP = 12,44

13

Conclusin: Se necesitarn por lo menos 13 semanas


para terminar el proyecto con 9 trabajadores.

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS

Si el proyecto no se puede terminar en 12 semanas,


cuntos trabajadores ms sern necesarios para cumplir este plazo?
Tiempo de la Ruta Crtica = TRC = 12 semanas
Total Semanastrabajador = TST = 101 semanas-trabajador
Trabajadores Disponibles por Semana = TDS = 9 trabajadores
Tiempo de terminacin del Proyecto = TTP = 12 semanas
TST

TTP x TDS

101 + 11

12 x TDS

12 x TDS

112

TDS = 9,33

10

Conclusin: Se necesitarn por lo menos 10 trabajadores


para terminar el proyecto en 12 semanas.

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

8.- ANLISIS DE COSTOS

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Programa de
lnea base

Presupuesto de lnea base


Se estiman los costos del proyecto
Aprobada la propuesta
Se prepara un presupuesto
Cmo y cundo se gastarn los fondos?
Una vez iniciado el proyecto
Se debe supervisar:
Los costos reales
El desempeo del trabajo

Para asegurar que todo se encuentre de acuerdo al presupuesto


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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Es una herramienta de planeacin y comunicacin.


Nunca debe considerarse invariable.
Debe modificarse cuando se actualiza el plan del proyecto.
Cuando un proyecto no cumple su meta de presupuesto, esto puede ser debido a:
Mala administracin del proyecto.
Mal presupuesto.
Entorno cambiante.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Existen dos formas de elaborar el presupuesto de un proyecto:

De abajo hacia arriba:


Se estiman los costos para el nivel ms bajo de la EDT y la suma de los
costos de todas las actividades de un determinado nivel dan como resultado

los costos de los paquetes de trabajo del nivel superior.

De arriba hacia abajo:


El presupuesto comienza con una asignacin global, despus se divide y
se asigna a los diferentes componentes de un proyecto hasta llegar al nivel
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

En la prctica se usa una


combinacin de ambas formas.
El gerente financiero establece una
restriccin del presupuesto total.
El gerente de proyectos usa el
enfoque de abajo hacia arriba para
estimar costos agregados.
El proceso es iterativo hasta que se
define con precisin el alcance y el
presupuesto del proyecto.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS
Estructura de divisin del trabajo con presupuestos asignados
Proyecto
600.000 $
Contingencia
20.000 $

100.000 $

40.000 $

60.000 $

100.000 $

140.000 $

30.000 $

50.000 $

60.000 $

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

COSTOS DIRECTOS
Costos de los recursos que varan directamente con la duracin de la tarea especfica.
Pueden ser medidos en unidades monetarias, horas-hombre, horas mquina.
COSTOS DE MATERIALES
Costo de adquirir los materiales necesarios para realizar los trabajos especficos definidos.
Tambin se le conocen como materiales directos.
COSTOS GENERALES E INDIRECTOS
Son costos administrativos de la organizacin que se asignan al desarrollo del proyecto.
Son costos que pueden atribuirse al proyecto pero que no tienen una relacin directa con una
tarera especfica. Los ms tpicos son los relacionados con los servicios generales.
COSTOS DE BONIFICACIONES Y/O PENALIZACIONES
Costos en los que se incurre por retraso en la fecha de entrega establecida o bonificaciones
ofrecidas por terminar antes de la fecha establecida.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS
Desarrollo del costo presupuestado acumulado

El CostoTotal Presupuestado (CTP) de cada paquete de trabajo debe ser


distribuido a lo largo de su duracin.

Cuando el CTP de cada paquete de trabajo se distribuye por perodos, se puede


determinar cunto del presupuesto se debe haber gastado en cualquier momento.

El Costo Presupuestado Acumulado (CPA) es la suma de los costos


presupuestados para cada perodo hasta ese momento.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

COSTOS DEL PROYECTO


25.000
20.000

Costo por perodo


(turnos, das, semanas)

15.000
10.000
5.000
Tiempo

100.000
75.000

Costos acumulados

50.000
25.000

101
Tiempo

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

EJEMPLO DE PRESUPUESTO

14

14

Para el siguiente proyecto


4
(1

0 0 B (9
5
0
9

s)

14

14

(1
2

s)

26
26

s) 9

14
C (20

26 F (9 s)
35
26
35
32
s)
35
(6
E

s)

26
29

20
29
ACTIVIDAD

DURACIN
(semanas)

INICIO MS
TEMPRANO

INICIO MS
TARDO

N DE EMPLEADOS
(RECURSO A)

N DE EMPLEADOS
(RECURSO B)

COSTO DE
MATERIALES

14

340

12

125

20

14

--

12

14

14

200

26

29

560

26

26

18

90

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

PRESUPUESTO DEL PROYECTO


EJEMPLO DE PRESUPUESTO

Recursos
utilizados

Costo del
recurso

Recurso A

400 $/sem

Recurso B

600 $/sem

Todos los materiales deben estar


disponibles al inicio de cada tarea

Tarea B:
Tarea A:

Semana 1: Materiales = 125 $

Semana 1: Materiales = 340 $


Recurso A = 800 $ (2 x 400)
Total semana 1 = 1140 $

Semanas 2 a 14: Recurso A = 800 $/sem

Recurso A = 1600 $ ( 4 x 400)


Recurso B = 7200 $ (12 x 600)
Total semana 1 = 8925 $
Semanas 2 a 9 : Recurso A = 1600 $/sem
Recurso B = 7200 $/sem
Total = 8800 $/sem
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

PRESUPUESTO DEL PROYECTO


14

14
A

Flujos de efectivo del proyecto en

4
(1

s)

14

14

(1
2

s)

26
26

las primeras 12 semanas, iniciando


las tareas no crticas en sus tiempos

0
s) 9
0 0 B (9
14
5
0
9

26
26

C (20

F (9 s)

s)

de inicio ms cercanos

20
29

35

35
32
s)
35
(6

26
29

TAREA

10

11

12

1140

800

800

800

800

800

800

800

800

800

800

800

8925

8800

8800

8800

8800

8800

8800

8800

8800

9600

9600

9600

9600

9600

9600

9600

9600

9600

9600

9600

9600

19665

19200

19200

19200

19200

19200

19200

19200

19200

10400

10400

10400

Subtotales
acumulados 19665

38865

58065

77265

96465

115665 134865 154065 173265 183665 194065 204465

D
E
F
Subtotales
semanales

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

PRESUPUESTO DEL PROYECTO


14

14
A

Flujos de efectivo del proyecto en

4
(1

s)

14

14

(1
2

s)

26
26

las primeras 12 semanas, iniciando


las tareas no crticas en sus tiempos

0
s) 9
0 0 B (9
14
5
0
9

26
26

C (20

de inicio ms lejanos

F (9 s)

s)

20

35

35
32
s)
6
35
(

26
29

29

TAREA

10

11

12

1140

800

800

800

800

800

800

800

800

800

800

800

8925

8800

8800

8800

8800

8800

8800

8800

9600

9600

9600

9600

B
C
D
E
F
Subtotales
semanales

1140

800

800

800

9725

9600

9600

9600

19200

19200

19200

19200

Subtotales
acumulados

1140

1940

2740

3540

13265

22865

32465

42065

61265

80465

99665

118865

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

Compresin del proyecto: Trueques tiempo-costo.


Existen muchas razones para reducir la duracin del proyecto.
Objetivo: Programar el proyecto de manera que se minimicen los
costos totales esperados.

Para reducir la duracin de un proyecto deben considerarse varios tipos de costos:


Costos de mano de obra directa asociados con cada tarea.
Costos indirectos o generales.
Costos de penalizacin o bonificaciones por terminacin tarda o temprana.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

Compresin del proyecto: Trueques tiempo-costo.

Se supone una relacin inversa entre los costos de una tarea y su duracin.
Asignando ms trabajadores.
Utilizando equipos ms rpidos.
Asignando tiempo extra.
El problema es que no siempre est claro cuando una tarea ha llegado a su
lmite de aceleracin.
Con frecuencia se sigue agregando recursos a una tarea, ms all del
punto en el que econmicamente razonable.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

Compresin del proyecto: Trueques tiempo-costo


A

Todas las tareas se pueden

(10
)

reducir mximo 2 semanas.

1513

( 8)
7-5

Con la duracin normal,


6-4

TAREA

B
( 5)

DURACIN
NORMAL

COSTO
NORMAL

el proyecto se realizar en

)
8(4
0
1

22 semanas.

COSTO PARA
ACELERAR
UNA SEMANA

60

85

15

55

10

10

120

El costo total directo es 320.


El costo directo de realizar
la tarea B en 4 semanas es:
85 + 2 x 5 = 95

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

Compresin del proyecto: Trueques tiempo-costo


A

TAREA

DURACIN
NORMAL

COSTO
NORMAL

COSTO PARA
ACELERAR
UNA SEMANA

60

85

15

55

10

)
8(4
10-

10

120

1513(
10)

(8)
7-5

B
6-4
(

5)

Se desea reducir el proyecto en una semana la duracin del proyecto.


Se quiere lograr esa reduccin con con el mnimo incremento posible
en los costos directos.
La tarea D es la que tiene menor costo de aceleracin (4), pero reducirla
no no disminuira la duracin total del proyecto, ya que D no est en la ruta crtica.
Disminuir la duracin de D slo producira un aumento en los valores de holgura.
Se debe considerar la reduccin de las tareas crticas (A o C).
La tarea A es la que tiene menor costo de reduccin, reducirla de 7 a 6 semanas
implica reducir el proyecto a 21 semanas y el costo se incrementa a 328.
Ahora se tienen 2 rutas crticas: A C y B C.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS

Compresin del proyecto: Trueques tiempo-costo


A

1513(
10)

(8)
7-5

B
6-4
(5)

D
)
8(4
10-

TAREA

DURACIN
NORMAL

COSTO
NORMAL

COSTO PARA
ACELERAR UNA
SEMANA

60

85

15

55

10

10

120

Para reducir ms la duracin del proyecto, se vuelve a considerar todas las


tareas crticas, A, B y C.
La tarea B es la de menor costo (5), pero al reducirla 1 semana slo se reduce
la duracin de una ruta crtica (B-C) y el proyecto sigue durando 21 semanas (A-C).
La tarea A es la que tiene el siguiente costo ms pequeo (8), por lo que se puede
considerar la reduccin de ambas tareas (B y A), con un incremento en el costo de
13 en los costos directos.
Como se reducen las dos rutas crticas, el proyecto se reduce una semana
y su duracin ser de 20 semanas con un costo directo total de 341.
Una alternativa mejor es reducir la tarea C cuyo costo de reduccin es 10,
pero al reducirla una semana el proyecto se realizar en 20 semanas con un
costo directo total de 338.
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A
( 8)
5
7

B
6-4

C
1513(
10)

( 5)

10

)
- 8( 4

TAREA

DURACIN
NORMAL

COSTO
NORMAL

COSTO PARA
ACELERAR UNA
SEMANA

60

85

15

55

10

10

120

Duracin del
proyecto
(semanas)

Ruta(s) crtica(s)

Tarea(s)
reducida(s)

Costo de
mano
de obra
directa

22

A C

320

21

A C
BC

328

20

A C
BC

338

19

A C
BC

348

18

A C
BC

A, B

361

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS
COSTOS VS. DURACIN DEL PROYECTO
1200
1100
1000

COSTO TOTAL

900

Costos

800
700

COSTO DE LA PARADA

600
500
400
COSTO DEL PROYECTO

300
200
100
1

8 9 10
Semanas

11

12 13

14

15

16

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS
COSTOS VS. DURACIN DEL PROYECTO
1200

Costos

horas/turno

12 7 2

900

800 12 5 2
10 7 2
700
600

7 2

10 5 1

500
400

turnos/da

1000

das/semana

1100

10 5 2
8

300

5 2

12 7 1

200

10 7 1

12 6 1

100
1

12 5 1 10 5 1
10 6 1
8 6 1

7
8 9
Semanas

10

11

12 13

14

15

5 1

16

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTOS
COSTOS VS. DURACIN DEL PROYECTO

1200
1100

COSTO MNIMO
Y
TIEMPO PTIMO

1000
900

COSTO TOTAL

Costos

800
700

COSTO DE LA PARADA

600
500
400
COSTO DEL PROYECTO

300
200
100
1

7
8 9
Semanas

10

11

12 13

14

15

16

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

9.- EJECUCIN Y CONTROL

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

EJECUCIN DEL PROYECTO


CONDICIONES DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

PROGRAMACIN DIARIA DEL PROYECTO


La programacin de este tipo de proyecto es un proceso
cambiante y debe ser actualizada diariamente.
LIBROS DE REPORTES
Tienen todas las actividades o tareas detalladas definidas en el alcance de las
ordenes de trabajo y el calendario.
Dos tipos de informacin debe ser registrada:
El porcentaje de terminacin: una estimacin de la cantidad relativa de
trabajo completado de cada actividad.
El tiempo restante para completar dicha actividad.

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

EJECUCIN DEL PROYECTO


MIDIENDO Y REPORTANDO EL PROGRESO
Despus de procesar la informacin de los
libros de reportes se debe publicar una nueva
programacin para ser distribuida al campo.
Analizar la ruta crtica para determinar
si hay retrasos.
Revise las actividades de la ruta crtica y las
cercanas a la ruta crtica, verifique si hay
errores en la secuencia y en las duraciones.
Revise peridicamente el reporte de utilizacin
de la mano de obra para determinar si los
requerimientos se han incrementado,
disminuido o permanecen iguales.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

EJECUCIN DEL PROYECTO


OBSERVACIONES DE CAMPO
Hay tres aspectos bsicos que deben ser destacados durante las observaciones:

Estn definidas correctamente las actividades?


Faltan actividades?
Sobran actividades?
Es correcta la secuencia?

Son adecuadas las estimaciones de la duracin de las actividades?


Muy generosas?
Muy estrechas?

Son adecuadas las estimaciones de mano de obra?


Muy generosas? Muy estrechas? Las habilidades necesarias?
Ha sido omitida alguna especialidad?

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO


CONTROL DE PROYECTOS

Por qu controlar?
Una vez que el proyecto se pone en operacin
realmente, es necesario supervisar el avance
para asegurar que todo vaya segn el programa.

La clave para el control efectivo del proyecto


es medir el progreso real y compararlo con el
planeado sobre una base oportuna y peridica,
y si hay desviaciones, tomar de inmediato la
accin correctiva necesaria.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO


CONTROL DE PROYECTOS

Presentacin de informes

Perodo de presentacin
Diario

Semanal

Quincenal

Mensual

Depende de: la complejidad y duracin del proyecto


Informacin que se debe recopilar

1.- Datos sobre el desempeo real


-- El tiempo real en que se iniciaron y/o terminaron las
actividades.
-- Los costos reales gastados y comprometidos.

2.- Informacin sobre cualquier cambio al


avance, programa y presupuesto del
proyecto
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO


CONTROL DE PROYECTOS

MODIFICACIONES
ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO PLAN
ES PROBABLE QUE EL PROGRAMA Y
EL PRESUPUESTO DIFIERAN DEL ORIGINAL

ACCIONES CORRECTIVAS

COMPROMISO DE TIEMPO, COSTO Y ALCANCE

Por ejemplo:
Acortar la duracin

Aumentar los costos para pagar ms recursos


Reducir el alcance de la tarea

Disminuir los costos

Utilizar materiales de inferior calidad

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO


CONTROL DE PROYECTOS

Ante un nuevo programa se debe:


- Identificar la ruta crtica.
- Identificar cualquier ruta de
actividades que tenga una
holgura negativa.
- Identificar acciones correctivas
que eliminarn la holgura negativa
para reducir la duracin de las
actividades que estn en esa ruta
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO


CONTROL DE PROYECTOS

CONTROL DE COSTOS MTODO DEL VALOR GANADO


(Earned Value Analysis - EVA)
Parmetros relacionados con el
desempeo del costo:

Cantidad real acumulada y gastada


desde el inicio del proyecto.

Valor Ganado y acumulado del


trabajo desde el inicio del proyecto.

Cantidad presupuestada y acumulada


que se planea gastar, sobre la base
del programa del proyecto y desde el
inicio del mismo.

Se deben supervisar
a intervalos regulares
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO


CONTROL DE PROYECTOS

Ejemplo de clculo del Valor Ganado


Estructura de divisin del trabajo (EDT)

Diagrama de red
Disear
24.000
$

Construir
60.000 $

Mquina
empacadora

Instalar y probar
16.000 $

2
Disear
24.000 $

Construir
60.000 $

Instalar y probar
16.000 $

Costo presupuestado por perodos


Semana
CTP 1
Disear

24

Construir

60

10 11 12

12 12 10 10

Inst. y probar 16
Total

100 4
4

12 12 10 10

8
8

8
8

8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

CONTROL DE PROYECTOS

Costo presupuestado
y acumulado
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
1

10 11 12

Semanas
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

CONTROL DE PROYECTOS

Costo presupuestado por perodos


Semana
CTP 1
Disear

24

Construir

60

Inst. y probar

16

Total

100

4
4

8
16

4
8

8
24

10

12

10

10

10

8
32

8
40

12
52

12
64

10
74

11

12

10
84

8
8
92 100

Costo real por perodos


Semana
CTP 1
Disear

24

Construir

60

2
5

3
9

22

8 10 14 12

46
0

Inst. y probar 16
Total
CRA

Acumulado

Total
gastado

100 2
2

10 14 12

7 16 23 32 42 56 68

68
68

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO


CONTROL DE PROYECTOS
Se puede hacer tablas y curvas
acumuladas para cada paquete
de trabajo

Perodo del
informe

Costo presupuestado
y real acumulado
100
90
80
70

Exceso de 4.000 $

60
50
40

Costo presupuestado acumulado (CPA)

30

Costo real acumulado (CRA)

20
10
1

10 11 12

Semanas
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO


CONTROL DE PROYECTOS

Determinacin del valor del trabajo realizado (Valor Ganado)


Valor Ganado = Porcentaje de terminacin X CTP
Semana

Porcentaje de terminacin
acumulado por perodos

10

25

80

90 100

Construir

15

25

40

50

Inst. y probar

Disear

100 100 100

Semana

Valor Ganado
acumulado (VGA)
por perodos

CTP

Disear

24

2.4

Construir

60

19.2 21.6
3

24

24

24

24

15

24

30

33

39

48

54

Inst. y probar 16
Acumulado 100

2.4

19.2 24.6

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO


CONTROL DE PROYECTOS

Valor presupuestado, real y ganado acumulados

Se puede hacer tablas y curvas


acumuladas para cada paquete
de trabajo

Perodo del
informe

X1000 $
100
90
80
70

Exceso de 4.000 $

60
50
40

Costo presupuestado acumulado (CPA)

30

Costo real acumulado (CRA)

20

Valor ganado acumulado (VGA)

10
1

10 11 12

Semanas
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO


CONTROL DE PROYECTOS

Del ejemplo anterior se observa que al finalizar la semana 8:

Se haba presupuestado 64.000 $, para


llevar a cabo todo el trabajo programado
para las primeras ocho semanas.

Al concluir esta fecha se haba gastado


68.000 $.

$ El valor ganado del trabajo realizado


era de 54.000 $.
% Se tena que haber gastado 64 % del
presupuesto total programado para
las primeras ocho semanas.

Al concluir la semana 8, se haba


gastado 68 % del presupuesto total.

Al terminar la semana 8, se haba


realizado slo 54 % del trabajo total
del proyecto.

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CONTROL DE PROYECTOS

Anlisis del desempeo del costo


Recordemos

CTP = COSTO TOTAL PRESUPUESTADO


CPA = COSTO PRESUPUESTADO ACUMULADO
CRA = COSTO REAL ACUMULADO
VGA = VALOR GANADO ACUMULADO

ndice del desempeo del costo (IDC) =

Valor Ganado Acumulado


Costo Real Acumulado

Es una medicin de
la eficiencia del costo

Variacin del costo (VC) = Valor Ganado Acumulado (VGA) - Costo real acumulado (CRA)
Muestra la brecha entre el valor del trabajo realizado y el costo real

Para el proyecto de la mquina empacadora


IDC =

VGA
CRA

54.000 $
68.000 $

= 0.79

Por cada $ que se gasta slo se recibe


un valor ganado de 0.79 $

VC = VGA CRA = 54.000 $ - 68.000 $ = - 14.000 $

El trabajo realizado hasta la semana 8 es de


14.000 $ menos que la cantidad gastada
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CONTROL DE PROYECTOS

Costo pronosticado
Primer mtodo
Costo pronosticado a la terminacin =

Costo total presupuestado


ndice del desempeo del costo

CPAT =

CTP
IDC

Segundo mtodo
Costo
pronosticado a
la terminacin

Costo
real
acumulado

Costo
total
presupuestado

Valor
ganado
acumulado

CPAT = CRA + (CTP - VGA)


Para el proyecto de la mquina empacadora

CPAT =

CTP
IDC

100.000 $
0.79

= 126.582 $

Al terminar la semana 8, el proyecto tiene un


IDC de 0.79 y, si el resto del proyecto se sigue
realizando a esa eficiencia, el costo total del
proyecto ser de 126.$582

CPAT = CRA + (CTP VGA) = 68.000 $ + (100.000 $ - 54.000 $) = 114.000 $


Es necesario realizar un trabajo con un valor ganado de 46.000 $
para terminar el proyecto y el costo total pronosticado ser de 114.000 $
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CONTROL DE PROYECTOS

VALOR GANADO (HORAS TRABAJADOR)


A continuacin se muestra el clculo del valor ganado empleando las horas-trabajador
programadas y comparndolas con las horas-trabajador realmente utilizadas y el
porcentaje de trabajo logrado al momento que se est haciendo el control del avance
del proyecto.
El ejemplo consiste en la programacin y ejecucin de tres actividades A, B y C.
Para cada una se tiene las horas-trabajador programadas a lo largo del periodo de
ejecucin de cada tarea.
En la semana 5 se realiza un control y se reporta al N de horas-trabajador realmente
utilizadas y el trabajo logrado acumulado hasta ese momento.
El valor ganado se calcula multiplicando el % de trabajo logrado acumulado por el total
de horas-trabajador programadas para la actividad analizada.
Por ejemplo, en la semana 3 el valor ganado es 0,60 x 36 + 0,25 x 36 = 30,6

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO


CONTROL DE PROYECTOS

VALOR GANADO (HORAS TRABAJADOR)


SEMANA
1
2
3
4
5
6
TAREA A (36 HORASTRABAJADOR)

6
6
6
8
10
% ACUMULADO DEL TRABAJO
LOGRADO-TAREA A
HORAS TRABAJADOR REALES
CARGADAS-TAREA A

15

30

40

% ACUMULADO DEL TRABAJO


LOGRADO-TAREA B
HORAS TRABAJADOR REALES
CARGADAS-TAREA B

60

HORAS-TRAB. PROGRAMADAS POR


SEMANA
HORAS-TRAB. PROGRAMADAS

10

80

10
10
TAREA B (36 HT)

12
12
12
25

65

15

10

10

% ACUMULADO DEL TRABAJO


LOGRADO-TAREA C
HORAS TRABAJADOR REALES
CARGADAS-TAREA C

TAREA C (56 H-T)

10
12
12
12

AN NO INICIADA

20

22

22

10

12

12

12

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

COSTO

HORAS-TRAB. PROGRAMADAS ACUMULADAS

DIFERENCIA EN EL COSTO

HORAS-TRAB. REALES USADAS

DIFERENCIA EN EL PROGRAMA
VALOR GANADO

HORAS-TRAB. PROGRAMADAS ACUMULADAS

SEMANAS

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

10.- TERMINACIN

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

CIERRE DEL PROYECTO


CIERRE DEL PROYECTO

El final de una parada de planta


debe ser una oportunidad para
la reflexin y la crtica constructiva
mientras todo lo acontecido est
fresco en la mente de todos los
participantes.
Mucho se puede aprender
repasando todo lo que se hizo
y diferenciando claramente qu
sali bien y qu sali mal.
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REVISIN DEL DESEMPEO DEL PROYECTO

CIERRE DEL PROYECTO

Feedback para:
Los directivos

EL PROYECTO

Seguridad
Organizacin
Planificacin
Contratistas
Costos
Logstica
Ejecucin

Feedback para:
El equipo
del proyecto

Revisin

Formulacin de

y anlisis

plan de mejoras

Qu se hizo
bien y qu no?
Causas raz
Acciones para mejorar

Qu haremos?
Quin lo har?
Cundo se har??
Cmo se har?
Cul es el beneficio?
Cunto costar?

Feedback para:
La planificacin
del prximo
proyecto

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

CIERRE DEL PROYECTO


INFORME FINAL
Se debe preparar un informe que documente
todos los esfuerzos realizados y los resultados
ms importantes.
En el informe final se debe justificar
los resultados obtenidos en cuanto
a tiempo y costo.
En este informe se debe reflejar los
trabajos que deben realizarse
durante la prxima parada.
El informe final servir como
referencia histrica de gran
utilidad para proyectos futuros.
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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

CIERRE DEL PROYECTO


REUNIN PARA LA
REVISIN DEL
PROYECTO

Aspectos
que se
deben
tratar:

Seguridad, Higiene
y Ambiente
Desempeo
Procedimientos
Accidentes
Permisologa
Elementos perturbadores
Elementos de distraccin
Impacto ambiental
Proteccin personal
Contratistas
Experiencia
Conocimientos
Capacidad
Desempeo
Costos

Programacin
Interrupciones y retrasos
Logstica
Compras
Entregas
Almacenamiento
Equipos mviles
Contrataciones
Capacidad
Ubicacin
Asignacin y ejecucin
del trabajo
Recursos
Tiempo
Reportes de ejecucin

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

CIERRE DEL PROYECTO


LECCIONES APRENDIDAS
Es una actividad que se realiza en el cierre de todo proyecto, cuyo
objetivo es analizar con el equipo qu sali bien, qu sali mal, qu
conclusiones, consejos, advertencias, podemos rescatar para
proyectos futuros.
Para que esta actividad se realice, debe existir en la organizacin
(as sea una firma de consultora o una firma de lnea) una cultura de
administracin del conocimiento, una cultura de nutrir el capital
intelectual de la organizacin.
Las Lecciones Aprendidas es la ltima oportunidad que tiene el
gerente de proyecto de intercambiar opiniones y vivencias del
proyecto con su equipo, antes que este se disuelva. Es una actividad
que podra llevar solamente unas horas al final del proyecto, pero
que sus frutos son inmensamente valiosos para los proyectos
futuros en la organizacin.

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