TEORAS DE LIDERAZGO

TEORA DE LOS RASGOS

Teoras
que
buscan
las
caractersticas
de
personalidad,
sociales, fsicas o intelectuales que
diferencian a los lideres de los no
lideres.

 Se basa en las caractersticas de

muchos lideres, tanto exitosos como
no exitosos y se usa para predecir la
eficacia del liderazgo.
Existe sustento para la idea de que
los lideres efectivos tienen intereses
y capacidades y quiz incluso,
caractersticas
de
personalidad
diferentes de
las de los lideres
menos efectivos.

RASGOS CLAVES:
INTELIGENCIA: superior a la de los
subordinados.
MADUREZ
Y
AMPLITUD
DE
VISION: los lideres se inclinan a ser
maduros en el aspecto emocional y
mostrar una amplia gama de
intereses.

 NECESIDAD
DE
LOGROS:
orientados a los resultados, cuando
alcanzan una meta buscan otra, su
motivacin
no
depende
principalmente de los seguidores
para alcanzar las metas.

 HONESTIDAD: los lideres exitosos

son ntegros. La confianza es crucial
y se traduce en el grado de
disposicin de los subordinados a
seguir a sus lideres.
La confusin sobre pensamientos y
valores del lder crea una tensin
negativa, indecisiones y politiquera.

USO ORGANIZACIONAL :
Es inadecuado por:
No hay patrones consistentes entre
rasgos o conjunto especifico de
rasgos y la eficacia del liderazgo.
Estas descripciones son simples
generalidades. Existe desacuerdo
sobre que rasgos son los mas
importantes para que un lder sea
eficaz.

 No es adecuado relacionar las

caractersticas fsicas como altura,
peso, apariencia, energa salud, con
el liderazgo eficaz.
El liderazgo es complejo en si mismo.
El enfoque de rasgos pinta una
cuadro fatalista y sugiere que
algunas
personas
por
sus
caractersticas son mas proclives a
ser lideres que otras.

Qu rasgos distinguen o lderes

como Nelson Mandela?
Las investigaciones indican que 6 rasgos estn
constantemente asociados con el liderazgo:
ambicin y energa, el deseo de ser lder,
honestidad e integridad, confianza en uno
mismo,
inteligencia
y
conocimiento
adecuado para el puesto. Tener tales rasgos
ayud a Mandela a alcanzar el logro de su visin
de terminar con el apartheit en Sudfrica.
Reconocido en todo el mundo como lder
entusiasta y valiente, Mandela obtuvo el premio
Nobel de la Paz por sus esfuerzos para lograr la
unidad nacional.

TEORA DEL
COMPORTAMIENTO

Teora que proponen que ciertos

comportamientos
especficos
diferencian a los lideres de los no
lideres.
Centran su atencin en lo que hacen
los lideres y como lo hacen.
Los lideres ayudan a los individuos y
a los equipos a alcanzar sus metas
de dos maneras:

 PRIMERO:
fomentan
relaciones
centradas en las tareas, que se
enfocan en la calidad y cantidad de
trabajo logrado.
SEGUNDO: son considerados y apoyan
los esfuerzos de los empleados por
alcanzar metas personales y trabajan
arduamente para resolver disputas,
manteniendo contento al personal,
alentndolo
y
proporcionndolo
refuerzos positivos.

DIMENSIONES DE LA CONDUCTA
DEL LIDER:

CONSIDERACION:

es el grado
en que las relaciones de los lideres
con sus seguidores se caracterizan
por
la
mutua
confianza,
la
comunicacin en dos sentidos, el
respeto por las ideas de sus
seguidores y el aprecio por sus
sentimientos. Se empean en la
satisfaccin de las necesidades de
sus seguidores.

 Se dan tiempo para escuchar y estn

dispuestos a aplicar cambios. Busca el
bienestar de los empleados y son
amistosos y accesibles.
Un alto grado de consideracin indica
una cercana psicolgica entre el lder y
los seguidores. Un bajo grado indica
mayor distancia psicolgica y un lder
mas impersonal.

CUANDO ES MAS EFECTIVA LA

CONSIDERACIN?
Cuando la tarea es rutinaria y niega
a los empleados de cualquier
satisfaccin por el trabajo mismo
Los seguidores estn predispuestos
hacia el liderazgo participativo

 Los integrantes tienen que aprender

algo nuevo
Los empleados piensan que su
participacin es legitima y afectan su
desempeo en el trabajo
Los empleados tienen la firme
creencia de que no deben existir
grandes diferencias de posicin social
entre el lder y los seguidores.

 ESTRUCTURA DE INICIO
:Es el grado en que los lideres definen

y
estructuran sus funciones y las de los
seguidores, para alcanzar las metas de
sus reas de responsabilidad
Insisten en la direccin de las actividades
del grupo mediante la planeacin,
comunicacin,
programacin,
la
asignacin de tareas, la insistencia en
cumplir con los limites de tiempo y dar
ordenes.

 Los lideres con un alto grado de

preocupacin por la estructura de
inicio, se esfuerzan por cumplir
tareas estableciendo metas de
desempeo, dando instrucciones y
esperando que se cumplan.

CUNDO
ES
EFECTIVA
ESTRUCTURA DE INICIO?

LA

Cuando alguien distinto del lder

ejerce
mucha
presin
en
la
produccin
La tarea satisface a los empleados.
Los seguidores dependen del lder
para informacin y direccin acerca
de como terminar con la tarea.

 Los
empleados
estn
psicolgicamente predispuestos para
que les digan que hacer y como
realizarlo
Cuando mas de 12 seguidores
dependen directamente del lder.

USO ORGANIZACIONAL:

El lder que insiste en la estructura

de inicio mejora en la productividad,
al menos a corto plazo.
Los lideres que alcanzan altas
calificaciones en estructura y baja en
consideracin suelen tener un gran
numero de quejas, ausentismo y alta
tasa de rotacin entre seguidores.

 La perspectiva actual es que los

lideres pueden tener al mismo
tiempo
una
alta
tasa
de
consideracin y una alta estructura
de inicio.
Mostrar consideracin es benfico en
la medida que favorece el buen
estado anmico del equipo y bajos
niveles de rotacin y ausentismo.

 Este estilo de liderazgo se concentra

mas en la relacin entre lder y
seguidor y no presta mucha atencin
en los efectos de la situacin sobre el
estilo de liderazgo.
Se suele comprender mejor la
conducta cuando se examinan tanto
la persona como la situacin.

TEORA SITUACIONAL
MODELO DE FIEDLER:
Los grupos eficaces dependen de
una vinculacin adecuada entre el
estilo de interaccin de un lder son
sus subordinados y el grado en que
la situacin le de el control e
influencia al lder.

Identificacin del estilo de

liderazgo:
Fiedler primero identifica el estilo de
liderazgo del individuo mediante el
cuestionario del compaero menos
preferido, el cual pregunta a la
persona:
Piense en todos los compaeros de
trabajo que ha tenido y describa a la
persona con las que menos disfrut el
trabajo en conjunto.

 En base a las respuestas, se puede

determinar su estilo bsico de
liderazgo.
Si se describe al compaero en
trminos positivos (CMP - alta
calificacin) la persona que contesta
esta interesada en mantener buenas
relaciones personales con este
compaero. ORIENTADO A LAS
RELACIONES

 Si se ve al compaero en trminos
relativamente desfavorables (CMP
baja calificacin) la persona que
contesta
esta
interesada
principalmente en la productividad
ORIENTADO A LA TAREA.

 Fiedler supone que el estilo de

liderazgo es fijo.
Si una situacin requiere de un lder
orientado a la tarea y la persona en
el puesto orientado a las relaciones,
se tiene que modificar la situacin, o
eliminar al lder y reemplazarlo.
Uno no puede cambiar su estilo para
ajustarse a situaciones cambiantes.

Definicin de la
situacin:
Despus de evaluar el estilo de
liderazgo, es necesario equiparar al
lder con la situacin.
Fiedler identifica 3 situaciones de
contingencia, que determinan la
eficacia del liderazgo:

 RELACIONES LDER-MIEMBRO:
Grado de confianza y respeto que los
subordinados tienen en su lder
ESTRUCTURA DE LA TAREA:
grado en el cual las asignaciones de
trabajo
se
realizan
con
un
procedimientos
PODER DEL PUESTO:
grado de influencia que el lder tiene
sobre las variables de poder como
contratacin, despido , disciplina, etc.

Evaluacin
de
la
situacin en relacin a
las 3 variables:
Mientras mejores sean las relaciones
lder-miembro,
mientras
ms
altamente este estructurado el
trabajo y mientras mayor sea el
poder del puesto mayor ser el
control o influencia del lder.

MODELO SITUACIONAL
DE HERSEY Y
BLANCHARD

 Se
basa
en
la
cantidad
de
CONDUCTAS
DE
RELACIN
(sustentadora)
y
DE
TAREAS
(directivas) que el lder aporta a sus
subordinados en una situacin. A su
vez la cantidad de conductas de
relacin o de tareas se basa en la
DISPOSICIN DEL SEGUIDOR a
realizar las tareas necesarias.

CONDUCTA DE TAREA
Grado en que un lder expresa de
forma detallada a sus seguidores qu
hacer, dnde y cmo llevarlo a cabo,
se utilizan instrucciones precisas,
controles estrictos y supervisin
cercana de los subordinados

CONDUCTA DE RELACIN
Grado en que un lder escucha,
brinda apoyo y estimulo y hace que
los subordinados participen en el
proceso de toma de decisiones.

VARIABLE DE
CONTINGENCIA
DISPOSICIN DEL SEGUIDOR
Es la capacidad y disposicin de los
subordinados a desarrollar las tareas.
Los seguidores tienen varios grados
de disposicin:

 R1: No pueden o no quieren llevar a

cabo la tarea
R2: Los seguidores no estn en
posibilidad de realizarla, pero se hallan
dispuestos a ello y tienen seguridad de
que son capases
R3: cuentan con la posibilidad de
realizar
la
tarea pero no estn
dispuestos o seguros de lograrla
R4: Estn en la posibilidad, dispuestos
y seguros de que pueden realizar el
encargo

Conforme aumenta el nivel de

disposicin de las personas desde R1 a
R4, el lder debe cambiar su estilo de
conductas de tarea a conductas de
relacin,
para
incrementar
el
compromiso,
competencia
y
desempeo de los subordinados.

ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO EXPLICATIVO:
brinda
instrucciones
claras
y
precisas.
Debido
a
que
los
subordinados no pueden o no
quieren realizar las tareas necesitan
instrucciones
precisas
y
una
supervisin estrecha

ESTILO DE CONVENCIMIENTO:
Ofrece
al
mismo
tiempo
comportamiento de tarea y de
relacin. Se utiliza cuando los
seguidores
estn
dispuestos
a
realizar las tareas, pero de todos
modos no pueden hacerla. Se
estimula la comunicacin en dos
sentidos (lder - seguidores) y genera
confianza en los seguidores.

ESTILO PARTICIPATIVO:
exige que el lder tenga participacin
en dos sentidos y que estimule y
respalde a los subordinados en el uso
de sus habilidades. Funciona mejor
cuando los subordinados pueden
realizar las tareas, pero no se hallan
completamente
seguros
de
su
capacidad de hacerlas.

ESTILO DE DELEGACIN:
Brinda pocas conductas de tarea o
de relacin porque los subordinados
tienen
autoridad
para
tomar
decisiones. Son ellos quienes deciden
cuando y como realizarlas.

 Conforme el lder desarrolla un

equipo y ayuda a sus integrantes a
aprender a manejarse por si mismos,
el estilo de liderazgo usado debe irse
modificando para adaptarse a la
situacin cambiante.

CRITICAS AL MODELO
Si cada persona tiene un nivel nico
de disposicin, el lder se enfrenta a
niveles diferentes de disposicin en
una situacin de equipo.
El modelo solo apoya un factor de
contingencia
disposicin
del
seguidor.
Existiendo
otras
contingencias como presiones de
tiempo o trabajo.

EL MODELO DE
LIDERAZGO DE VROOM
JAGO

 Ordena La seleccin de un lder entre

cinco estilos de liderazgo basado en
7 factores situacionales, reconocen
los requerimientos de tiempo y
costos relativos a cada estilo.

ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO DE DECISIN:
el lder toma una decisin y la
anuncia o promueve con el equipo. El
papel de los seguidores es la de
proporcionar informacin especifica
que solicite el lder, pero no generar
soluciones.

ESTILO DE CONSULTA INDIVIDUAL:

El lder presenta el problema de
forma individual a los miembros del
equipo, el lder toma la decisin que
puede o no reflejar la influencia del
equipo.

ESTILO DE CONSULTA DE EQUIPO:

El lder presenta el problema al
equipo, luego toma una decisin que
puede o no reflejar la influencia del
equipo.

ESTILO DE FACILITADOR:
El lder presenta el problema al equipo en
una reunin. Acta como facilitador
definiendo el problema que se debe
resolver y los limites dentro de los cuales
se debe tomar una decisin. El lder no
influye en el equipo para que adopte su
solucin. El lder esta dispuesto a
implantar cualquier solucin que tenga el
apoyo de todo el equipo.

ESTILO DE DELEGACIN:
El lder permite que el equipo tome la
decisin dentro de los limites establecidos.
El equipo comprende la identificacin y el
diagnostico del problema. Desarrolla
procedimientos alternos para resolverlo y
decide sobre una o mas de las alternativas
de solucin. El lder no entra a las
deliberaciones del equipo a menos que se
lo pidan de forma explicita.

VARIABLES SITUACIONALES
CONTINGENCIA
SIGNIFICADO DE LA DECISIN:
medida en que el problema es de
mucha importancia y es imperativa
una decisin de calidad.
IMPORTANCIA DEL COMPROMISO:
medida en que la disposicin
personal de los subordinados a
apoyar la decisin impacta la
efectividad de su implantacin.

 PERICIA DE LDER: medida en que

el lder tiene informacin y
competencia
pertinentes
para
entender plenamente el problema y
seleccin la mejor solucin para el
mismo.
PROBABILIDAD
DE
COMPROMISO: medida en que los
subordinados apoyaran la decisin
del lder, si es que la toma.

 APOYO DEL EQUIPO: medida en que

los subordinados se relacionan con los
intereses de la organizacin como un
todo y como una unidad especifica
para resolver el problema.
PERICIA DEL EQUIPO: medida en que
los subordinados tienen la informacin
y competencias pertinentes para
entender plenamente el problema y
decidir su mejor solucin.

 COMPETENCIA
DEL
EQUIPO:
medida en que los miembros del
equipo
tienen
las
habilidades
necesarias para resolver conflictos
por encima de las soluciones
preferidas y laborar juntos para
alcanzar una decisin de alta calidad.

LIMITACIONES
Si los subordinados no participan de la
decisin es mas probable que se frustren
y no se sientan comprometidos con la
decisin.
El modelo se basa en el supuesto que las
decisiones constituyen un solo proceso. A
menudo las decisiones pasan por varios
ciclos y son parte de una solucin a un
problema mayor que el que se esta
tratando de resolver en ese momento.