Psicologa Positiva

Organizaciones saludables:
una aproximacin desde la Psicologa Positiva

Psicologa Positiva y Psicologa Organizacional

Positiva

Desde su inicio, la Psicologa se ha centrado en los aspectos negativos de la

conducta humana.

Este sesgo negativo de la Psicologa se ilustra tambin en la publicacin de

artculos cientficos.

Una bsqueda en el PsycINFO1 de artculos publicados en revistas con revisin

de pares, muestra que en los ltimos 100 aos (desde 1907 hasta 2007) se
han publicado

77.614 artculos sobre estrs y slo 6.434 sobre bienestar.

44.667 artculos sobre depresin y 24.814 sobre ansiedad

En concreto, en el mbito de la gestin de la salud en el trabajo y las

organizaciones, este paradigma tradicional se ha centrado en el lado negativo
o el lado oscuro del estrs laboral y est inspirado en el modelo mdico.

Cambio de perspectivas.

Un cambio de perspectiva ms positiva puede ofrecer respuestas a demandas

emergentes en cuanto a los cambios que estn aconteciendo en las
sociedades modernas.

Las sociedades estn cambiando rpidamente, y con ellas, tambin cambian

las organizaciones.

Estos cambios organizacionales, a su vez, impactan en los puestos de trabajo

y, por tanto, tambin influyen en la seguridad, la salud y el bienestar de los
empleados.

Si no se gestionan bien estos cambios, a la larga pueden llevar a la aparicin

de organizaciones enfermas que se caracterizan por su ineficiencia y falta de
adaptacin al entorno

Qu quieren las organizaciones?

Las organizaciones modernas esperan que sus empleados sean proactivos y

muestren iniciativa personal, que colaboren con los dems, que sean
responsables en su propio desarrollo de carrera, y que se comprometan con la
excelencia empresarial.

Este objetivo empresarial no puede alcanzarse con una fuerza laboral

saludable al estilo tradicional: empleados satisfechos con sus trabajos, que no
experimentan estrs laboral, y que muestran bajos ndices de absentismo.

Se necesita algo ms para poner en marcha toda la maquinaria organizacional

y conseguir este objetivo.

Organizaciones saludables.

Las organizaciones saludables se entienden como aquellas que tienen formas

y prcticas de estructurar y gestionar los procesos de trabajo que hace que
sus empleados (las personas) se sientan ms saludables.

Por tanto, generan resultados organizacionales relacionados con la excelencia

como productos/servicios de alto desempeo, adems de mantener
excelentes relaciones con el entorno organizacional y la comunidad.

Psicologa Organizacional Positiva

La Psicologa Organizacional Positiva (POP) se ha definido como el estudio

cientfico del funcionamiento ptimo de las personas y de los grupos en las
organizaciones, as como su gestin efectiva.

El objetivo es describir, explicar y predecir el funcionamiento ptimo en estos

contextos, as como optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y
organizacional.

El punto de mira est en descubrir las caractersticas de la buena vida

organizacional o mejor dicho la vida organizacional positiva

Qu son las organizaciones saludables?

Si nos paramos a reflexionar sobre el mismo concepto de organizacin saludable

(OS) observamos que lleva implcitos dos trminos: organizacin y salud.

Por una parte, la organizacin hace referencia generalmente a las formas en que se
estructuran y gestionan los procesos de trabajo, incluyendo por ejemplo el diseo de
los puestos, los horarios de trabajo, el estilo de direccin, la efectividad
organizacional y las estrategias organizacionales para la adaptacin de los
empleados.

La adicin del trmino saludable deriva de la idea de que es posible distinguir

sistemas de organizaciones sanos y enfermos.

Distinguir en definitiva formas de estructurar y gestionar los procesos de trabajo con

resultados ms saludables que otros.

El hecho de enfatizar cmo se estructura y organiza el trabajo sugiere que ste tiene
un impacto directo en la salud y el bienestar de los empleados.

Una asuncin bsica de las organizaciones saludables es que crear y mantener tales
organizaciones es bueno para todos los componentes de la misma, esto es,
empleados, y empleadores, pero tambin para sus clientes/usuarios, y para la
sociedad en general.

Implicancias del concepto de OS

El concepto de organizacin saludable imprime a la salud en el trabajo de una

orientacin hacia el capital humano y social, y el ms actual as llamado capital
psicolgico positivo y conecta la optimizacin del capital humano, social y
psicolgico, y la maximizacin de la estrategia de negocio.

Adems, existen beneficios colaterales en el hecho de que las organizaciones

saludables deberan ser capaces de atraer y retener trabajadores ms productivos
y talentosos, y a la vez, tener mayor xito en la gestin de costes, siendo tambin
ms competitivas.

Una definicin sobre organizacin saludable ha sido dada por Wilson et al., (2004)
al considerar que son aquellas organizaciones caracterizadas por invertir
esfuerzos de colaboracin, sistemticos e intencionales para maximizar el
bienestar de los empleados y la productividad, mediante la generacin de puestos
bien diseados y significativos, de ambientes sociales de apoyo, y finalmente
mediante las oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de la
carrera y del balance trabajo-vida privada.

Las mejores organizaciones para trabajar.

Las mejores organizaciones para trabajar son requeridas por muchas

personas.

Desde un punto de vista pragmtico podramos llegar a diferenciar las

mejores organizaciones para trabajar de aquellas que no lo son tanto.

Pero la cuestin es: qu criterios son cruciales para diferenciar entre uno y
otro tipo de organizaciones?

El Great Place to Work, a travs de Fortune 100, define un buen lugar para
trabajar como un lugar donde los empleados confan en la gente con la que
trabajan, confan en lo que hacen y disfrutan de las personas que trabajan con
ellos.

Segn este instituto un buen lugar para trabajar se caracteriza por mantener
buenas relaciones entre (1) empleados y direccin, entre (2) empleados y sus
puestos/compaa, y (3) entre empleados y otros compaeros.

Prcticas saludables para estructurar y gestionar los

procesos de trabajo

Modelo Demandas-Control (Karasek, 1979; Karasek y Theorell, 1990)

El Modelo seala que el estrs por una parte y el aprendizaje y la motivacin

por otra, vienen a producirse en los empleados por la combinacin especfica
de dos caractersticas bsicas del trabajo:

demandas psicolgicas del puesto, y el control o autonoma en el trabajo,

siendo la segunda de ellas un recurso de tarea.

De acuerdo con el modelo, los empleados con mayores reacciones de estrs

son aquellos que ocupan puestos caracterizados por altas demandas
psicolgicas y bajo control.

Pero existe tambin una situacin completamente opuesta (de bajo estrs)
que se manifiesta en empleados que ocupan puestos con bajas demandas
psicolgicas y alto control.

Otra hiptesis del modelo tiene que ver con el eje de aprendizaje y motivacin
continua, y seala que estos procesos positivos tendrn lugar en aquellos
empleados en puestos caracterizados por altas demandas y alto control.

Prcticas saludables para estructurar y gestionar los

procesos de trabajo

Modelo de Demandas- Recursos Laborales (Demerouti, Bakker, Nachreiner y

Schaufeli, 2001).

Este modelo, que ha tenido un gran apoyo emprico en la investigacin cientfica

reciente, plantea que las condiciones de trabajo de los empleados pueden ser divididas
en dos grandes categoras que se denominan

demandas laborales y recursos laborales,

y que se relacionan de modo distinto con resultados especficos de estrs y salud.

La propuesta del modelo es que, independientemente del tipo de trabajo, las

consecuencias negativas o daos (por ejemplo, malestar psicolgico, absentismo, baja
calidad del desempeo) y las consecuencias positivas (justo lo contrario) pueden
explicarse en funcin de dos procesos psicolgicos diferenciados: proceso de erosin y
proceso de motivacin.

El primero implica que las altas demandas del trabajo agotan al empleado. Esta
situacin puede conducir al deterioro de la salud y al absentismo laboral.

El segundo es un proceso motivacional, que empieza con la disponibilidad de recursos

organizacionales que estimulan el desarrollo personal y la motivacin de los empleados
y resultados positivos en el trabajo, tales como el compromiso organizacional, el
desempeo de los empleados y una reduccin de la intencin de abandono.

Recursos cruciales en la configuracin

de organizaciones saludables. Warr (1990)

9 Caractersticas o recursos del trabajo que afectan al bienestar

psicolgico:

(1) la claridad de las tareas y del rol laboral,

(2) la autonoma en el trabajo,

(3) las oportunidades que ofrece el trabajo para el contacto social,

(4) la variedad de las tareas,

(5) la existencia de informacin y feedback sobre el trabajo,

(6) un salario justo,

(7) la seguridad fsica en el trabajo,

(8) que el trabajo sea valorado socialmente, y

(9) el apoyo del supervisor.

Tipos de recursos en las organizaciones.

Recursos de tarea, son los recursos estructurales ms prximos al empleado ya que se

relacionan con la claridad de las tareas y del rol laboral, la autonoma, la variedad de las
tareas, y la existencia de informacin y feedback sobre las tareas que realiza en su puesto
de trabajo.

Estos recursos fomentan en el empleado la conexin con el trabajo que se hace, el orgullo
por lo que hace y su disfrute inmediato.

Recursos organizacionales, son los recursos estructurales relacionados con las prcticas
directivas y de RRHH (ej. Procesos de formacin y desarrollo de carrera, las estrategias de
conciliacin trabajo/vida privada, comunicacin organizacional, cultura, valores y objetivos
organizacionales).

Estos recursos fomentan la conexin de los empleados con la propia organizacin, creando
sentimientos de orgullo, pertenencia, lealtad y compromiso hacia la propia organizacin.

Recursos sociales son aquellos que se relacionan con las personas con las que trabajamos
y para las que trabajamos, como son los compaeros de trabajo, los jefes, y los
clientes/usuarios. Comprende tanto el ambiente social inmediato del trabajo (sus
compaeros) como mediato (directivos, clientes, etc.).

Por ltimo, este tipo de recursos fomentan la conexin del empleado con las personas con
las que se trabaja, esto es, sus compaeros, y para las que se trabaja, es decir los
managers, as como tambin sus clientes o usuarios del servicio.

Tipos de recursos en las organizaciones.

Recursos de tarea, son los recursos estructurales ms prximos al empleado ya que se

relacionan con la claridad de las tareas y del rol laboral, la autonoma, la variedad de las
tareas, y la existencia de informacin y feedback sobre las tareas que realiza en su puesto
de trabajo.

Estos recursos fomentan en el empleado la conexin con el trabajo que se hace, el orgullo
por lo que hace y su disfrute inmediato.

Recursos organizacionales, son los recursos estructurales relacionados con las prcticas
directivas y de RRHH (ej. Procesos de formacin y desarrollo de carrera, las estrategias de
conciliacin trabajo/vida privada, comunicacin organizacional, cultura, valores y objetivos
organizacionales).

Estos recursos fomentan la conexin de los empleados con la propia organizacin, creando
sentimientos de orgullo, pertenencia, lealtad y compromiso hacia la propia organizacin.

Recursos sociales son aquellos que se relacionan con las personas con las que
trabajamos y para las que trabajamos, como son los compaeros de trabajo, los jefes, y los
clientes/usuarios. Comprende tanto el ambiente social inmediato del trabajo (sus
compaeros) como mediato (directivos, clientes, etc.).

Por ltimo, este tipo de recursos fomentan la conexin del empleado con las personas con
las que se trabaja, esto es, sus compaeros, y para las que se trabaja, es decir los
managers, as como tambin sus clientes o usuarios del servicio.

Capital Social

Los recursos sociales formaran parte del as llamado capital social de la

organizacin que incluye las relaciones interpersonales, intergrupales e
interorganizacionales, redes y conexiones, adems de los recursos intragrupales, la
estructura social y las dinmicas culturales, siendo un constructo multidimensional.

El ambiente social del trabajo relacionado con el clima, la confianza y las relaciones
interpersonales es, en definitiva, un elemento clave a la hora de diferenciar las
organizaciones saludables de aquellas que no lo son.

Existen al menos tres aspectos valiosos del capital social que ayudan a crear una
ventaja competitiva sostenible.

Estas caractersticas son las redes sociales de trabajo (esto es, contactos y lazos
que relacionan a las personas dentro de la organizacin entre ellos y con el mundo
exterior),

las normas sociales (o normas de conducta, as como tambin los valores y

creencias bsicas, proveen a la organizacin con la infraestructura fundamental
para desarrollar las estrategias organizacionales, estructuras y procesos) y

la confianza, que es el agente vinculante bsico para que las redes sociales y las
personas actualicen y consigan alcanzar todo su potencial.

Empleados saludables: la gestin del capital psicolgico positivo

La necesidad de tratar a las personas como capital para invertir y obtener

ventaja competitiva, se hace adems cada vez mas patente en una sociedad
en donde prcticas como la reestructuracin, la subcontratacin y la reduccin
de plantillas, entre otras, empiezan a ser algo habitual.

Para que un recurso empiece a ser competitivo y ventajoso necesita ser algo
que la competencia no pueda duplicar como la tecnologa, el equipamiento o
el producto.

Pero adems no debe slo ser nico, sino tambin acumulable, interconectado
y renovable ya que la organizacin necesita ser capaz de incrementar y/o
reponer esas caractersticas antes de que sea demasiado tarde y deje de ser
competitiva.

La cuestin es que el capital estructural, al igual que los recursos fsicos y

organizacionales, se pueden imitar y copiar por la competencia (ej.:
tecnologa, forma de organizar el trabajo).

Las personas son las que representan una verdadera ventaja competitiva en
esta ecuacin ya que son menos imitables por los competidores.

Capital Humano

El capital humano hace referencia bsicamente al conocimiento, las destrezas,

habilidades y competencias derivadas de la educacin, la formacin y la experiencia
profesional.

ste es el conocimiento explcito o aquel conocimiento que trae el empleado cuando

entra en la organizacin.

Este conocimiento no llega a ser del todo parte de la ventaja competitiva porque es
bastante limitado, ya que es fcilmente imitable.

Pero existe otro tipo de conocimiento llamado tcito que es especfico de la organizacin
y se construye sobre el tiempo a medida que las personas se socializan y empiezan a
formar parte de su cultura, comprenden su estructura y procesos dinmicos y aprenden
cmo funciona la organizacin como un todo.

Requiere mucha inversin en trminos de tiempo y esfuerzo por parte de todos

miembros, tanto de los empleados como de los directivos.

Es el tipo de conocimiento que la organizacin pierde cuando no puede retener a las

personas y empezar a rentabilizar los frutos de su inversin en trminos competitivos.

Este tipo de capital humano es ms nico e inimitable ya que la competencia no puede

beneficiarse del mismo al ser especfico de cada organizacin y, por tanto,
intransferible.

Ahora bien, este tipo de conocimiento es difcil de medir y su impacto se manifiesta

sobre perodos de tiempo ms indefinidos.

Capital Humano

El capital humano hace referencia bsicamente al conocimiento, las destrezas,

habilidades y competencias derivadas de la educacin, la formacin y la experiencia
profesional.

ste es el conocimiento explcito o aquel conocimiento que trae el empleado cuando

entra en la organizacin.

Este conocimiento no llega a ser del todo parte de la ventaja competitiva porque es
bastante limitado, ya que es fcilmente imitable.

Pero existe otro tipo de conocimiento llamado tcito que es especfico de la organizacin
y se construye sobre el tiempo a medida que las personas se socializan y empiezan a
formar parte de su cultura, comprenden su estructura y procesos dinmicos y aprenden
cmo funciona la organizacin como un todo.

Requiere mucha inversin en trminos de tiempo y esfuerzo por parte de todos

miembros, tanto de los empleados como de los directivos.

Es el tipo de conocimiento que la organizacin pierde cuando no puede retener a las

personas y empezar a rentabilizar los frutos de su inversin en trminos competitivos.

Este tipo de capital humano es ms nico e inimitable ya que la competencia no puede

beneficiarse del mismo al ser especfico de cada organizacin y, por tanto,
intransferible.

Ahora bien, este tipo de conocimiento es difcil de medir y su impacto se manifiesta

sobre perodos de tiempo ms indefinidos.

Capital psicolgico positivo

Caractersticas que aumentan los repertorios pensamiento-accin de las

personas y son recursos personales que favorecen las conductas relacionadas
con la flexibilidad, la creatividad, la apertura hacia la informacin y el
desempeo organizacional.

El capital psicolgico positivo aumenta el bienestar psicosocial (el sentirse

bien, la satisfaccin y la felicidad) facilitando la adaptacin a la adversidad, lo
cual supone a largo plazo un incremento de la confianza en s mismo, dando
lugar a las espirales positivas o virtuosas.

Este tipo de recurso tiene pues efectos beneficiosos tanto para la persona, ya
que contribuye a su bienestar y facilita el desarrollo de habilidades, como para
el grupo y la organizacin ya que, finalmente, podramos hablar de un capital
psicosocial compartido entre los miembros de las organizaciones saludables.

Elementos del capital psicolgico positivo

La investigacin previa ha identificado que estas caractersticas bsicas son:

la autoeficacia,

la esperanza,

el optimismo,

la resiliencia y

Vinculacin.

Autoeficacia

creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de

accin requeridos que producirn determinados logros o resultados (Bandura)

La autoeficacia afecta a nuestras conductas, pensamientos y sentimientos en

varios sentidos.

En primer lugar, influye en la eleccin de conductas. Se tienden a evitar

aquellas situaciones que creemos exceden a nuestras capacidades y elegimos
aquellas que somos capaces de dominar.

En segundo lugar, la autoeficacia determina la cantidad de esfuerzo empleado

para enfrentarse a los obstculos, y la cantidad de tiempo o persistencia en
tratar de lograr sus objetivos. Bajos niveles de autoeficacia llevan asociados
abandonos tempranos, mientras que niveles elevados suponen perseverancia.

En tercer lugar, afecta a nuestros pensamientos y sentimientos de manera que

los trabajadores que se consideran poco eficaces exageran la magnitud de sus
deficiencias y de las dificultades potenciales del medio. Tales dudas autoreferidas crean estrs y distraen la atencin dificultando el uso de los recursos
disponibles. Mientras que los que se perciben eficaces, centran sus esfuerzos
en las demandas que la situacin laboral pueda plantearles (no se pre-ocupan
de las demandas, sino que se ocupan de ellas).

Esperanza

La Esperanza se entiende como un estado motivacional positivo basado en la

interaccin de tres factores: (1) los objetivos, (2) la agencia o control personal
sobre el ambiente, y (3) los planes de accin.

Los trabajadores intentar conseguir sus objetivos por medio de un sentido de

agencia o control personal, que les provee de la fuerza de voluntad necesaria
para conseguir sus objetivos.

Los trabajadores con altas dosis de esperanza estn tambin motivados para
conseguir objetivos a travs del desarrollo de planes para conseguir lo que
quieren.

Adems, si alguno de estos planes falla, tienen la capacidad de desarrollar

planes alternativos.

Optimismo

El Optimismo es una actitud que induce al trabajador a esperar que le

sucedan cosas buenas (Carver y Scheier, 2002).

En general, una actitud optimista ante situaciones retadoras se relaciona con

la confianza y la persistencia en la conducta.

Una actitud pesimista hace que las personas se manifiesten dudosas y

vacilantes.

Como es de suponer, estas diferencias tienen consecuencias en la forma de

afrontar los cambios, la adversidad y la experiencia de estrs en el trabajo.

Con una actitud optimista se tienden a utilizar estrategias centradas en el

problema, especialmente cuando la situacin es controlable. Pero ante
situaciones incontrolables, sencillamente, las aceptan tal como son.

Adems se aceptan las nuevas situaciones y los problemas como reales

(aunque no se puedan resolver) y se adopta la mejor visin posible aunque la
situacin no pueda cambiarse. Con una actitud pesimista se reacciona
negando las situaciones.

Resiliencia

La Resiliencia, se entiende como una fortaleza que se desarrolla ante la

adversidad.

Metafricamente se podra representar con las cualidades de los metales: son

resistentes y duros ante las agresiones, pero a la vez, son maleables y
capaces de adaptarse a nuevas formas.

Sera una coraza ante las condiciones adversas que adems posibilita la
adaptacin y la obtencin de buenos resultados.

Luthans la define como una capacidad psicolgica positiva que rebota la

adversidad, incertidumbre, conflicto y fracaso en el trabajo; que supone un
cambio positivo, progreso yaumento de responsabilidad.

Algunos atributos de las personas con alta resiliencia en el trabajo son la

competencia social, habilidad en la solucin de problemas, autonoma y el
sentido de propsito futuro.

Se desenvuelven mejor en ambientes difusos que las personas con baja

competencia de resiliencia, ya que afrontan mejor los cambios, adversidades y
riesgos.

Vinculacin psicolgica con el trabajo

La Vinculacin psicolgica con el trabajo (Work engagement), se ha

definido como un estado afectivo positivo de plenitud que es caracterizado
por el vigor, la dedicacin y la absorcin o concentracin en el trabajo.

Concretamente el vigor se refiere a altos niveles de energa y activacin

mental en el trabajo, la voluntad y predisposicin de invertir esfuerzos y la
persistencia, incluso ante las dificultades.

La dedicacin se asocia al entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el

trabajo. Se caracteriza por un sentimiento de importancia y desafo.

La absorcin, es caracterizada por un estado de concentracin, de sentimiento

de que el tiempo pasa rpidamente y uno tiene dificultades para desligarse
del trabajo.