ESQUEMA GENERAL DEL PROCESO ESTRATEGICO

VISIN - MISIN
CONJUNTO DE ESTRATEGIAS
POLITICAS

FUTURO

OBJETIVO LARGO PLAZO

(Estratgico)

PROGRAMA

Entorno
OBJETIVOS
A CORTO PLAZO
SECTOR
INDUSTRIAL

OPERATIVA
(Actividades
Metas)

PRESENTE

TIPISMANA NEYRA MARCO ANTONIO

VAL
CO ORES
DI G
OD
E

ETI

CA

TCTICA
(Procesos)

CONTROL

ELEMENTOS DE LA DECLARACIN DE LA MISIN

1. CLIENTES:
Quines Son Los Clientes De La
Empresa?
2. PRODUCTOS O SERVICIOS:
Cules Son Los Principales
Productos o Servicios De La
Empresa?
3. MERCADOS:
Geogrficamente, Dnde Compite
La Empresa?
4. TECNOLOGA:
Esta la empresa actualizada en el
aspecto tecnolgico?
5. INTERS POR LA SUPERVIVENCIA,
EL CRECIMIENTO Y LA
RENTABILIDAD:
Esta la empresa comprometida con
el crecimiento y la solidez
financiera?

M. TIPISMANA

6. FILOSOFA:

Cules Son Las Creencias,

Valores, Aspiraciones y
Prioridades Filosficas
Fundamentales De La Empresa?
7. CONCEPTO DE SI MISMA:

Cul Es La Competencia
Distintiva De La Empresa o Su
Principal Ventaja Competitiva?
8. INTERS POR LA IMAGEN PBLICA:

Se Preocupa La Empresa Por

Asuntos Sociales, Comunitarios
y Ambientales?
9. INTERS POR LOS EMPLEADOS:

Se Considera Que Los

Empleados Son Un Activo
Valioso De La Empresa?

EJEMPLO DE LOS 9 ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA

DECLARACIN DE MISIN
CLIENTES
Creemos
Que
Nuestra
Primera
Responsabilidad
Son
Los
Mdicos,
Enfermeras, Pacientes Y
Madres, As Como Todos
Aquellos
Que
Utilizan
Nuestros
Productos
Y
Servicios
(Johnson
&
Johnson)
Para Ganar Lealtad De
Nuestros
Clientes
Los
Escuchamos,
Nos
Anticipamos
A
Sus
Necesidades Y Actuamos
Para Crear Valor Ante Sus
Ojos (Lexmark International)
M. TIPISMANA

PRODUCTOS O SERVICIOS
Los Principales Productos De
AMAX Son El Molibdeno, El
Carbn, El Mineral De Hierro,
El Cobre, El Plomo, El Zinc, El
Petrleo Y El Gas Natural, La
Potasa, Los Fosfatos, El
Nquel, El Tungsteno, La
Plata, El Oro Y El Magnesio
(AMAX Engineering Company)

EJEMPLO DE LOS 9 ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA

DECLARACIN DE MISIN
MERCADOS
Destacamos Los Mercados
Norteamericanos, Aunque Se
Exploraran Las Oportunidades
Mundiales (Blockway)

M. TIPISMANA

TECNOLOGIA
Seguiremos Luchando Por
Satisfacer Las Preferencias
De Los Adultos Fumadores
Por El Medio Del Desarrollo
De Tecnologa Que Tengan El
Potencial De Reducir Los
Riesgos
De
Salud
Relacionados
Con
El
Tabaquismo (RJ Reynolds)

INTERES
EN
SUPERVIVENCIA,
CRECIMIENTO
RENTABILIDAD

LA
EL
LA

En Cuanto A Esto La Empresa

Conducir Sus Operaciones
Con Prudencia, Al Igual Que
Proporcionara Las Utilidades Y
El Crecimiento Que Garanticen
El xito Final De Hoover
(Hoover Universal)
Satisfacer La Necesidad De
Conocimiento, Obteniendo Una
Utilidad Justa Por Medio De La
Adhesin,
Evaluacin,
Produccin Y Distribucin De
Informacin Valiosa De Tal
Manera Que Beneficie A
Nuestros Clientes, Empleados,
Otros Inversionistas Y A
Nuestra Sociedad (Mcgraw-hill)

M. TIPISMANA

FILOSOFIA

Nuestro Liderazgo De Nivel

Mundial Apoya Una Filosofa De
La Gerencia Que Valora Al
Personal Por Encima De Las
Utilidades (Kellogg)
Todo Esto Es Parte De La
Filosofa De Mary Kay, La Cual
Se Basa En La Regla De Oro.
Un Espritu Que Comparta Y Sea
Generoso, Donde Las Personas
Den Alegremente Su Tiempo,
Conocimiento Y Experiencia
(May Kay Cosmetics)
CONCEPTO PROPIO
Crown
Zellerbach
Se
Compromete A La Competencia
Continua E Intensa Durante
1,000 Das Dando Rienda Suelta
A Las Habilidades Constructivas
Y Creativas Y A Las Energas De
Cada Uno De Sus Empleados
(Crown Zellerbach)
5

EJEMPLO DE LOS 9 ELEMENTOS ESENCIALES DE

UNA DECLARACIN DE MISIN
PREOCUPACION POR
LA
IMAGEN
PUBLICA
Contribuir
A
La
Fortaleza Econmica
De La Sociedad Y
Funcionar Como Un
Buen
Ciudadano
Corporativo A Nivel
Local,
Estatal
Y
Nacional En Todos
Los Pases Donde
Hacemos
Negocio
(Pfizer)

INTERES
POR
LOS
EMPLEADOS
Compensar A Los Empleados
Por
Medio
De
La
Remuneracin
Y
De
Incentivos
Que
Sean
Competitivos
Con
Otras
Oportunidades De Empleo En
Su rea Geogrfica Y Acorde
Con
Sus
Contribuciones
Hacia
Las
Operaciones
Corporativas
Eficientes
(Public Service Electric & Gas
Company)

M. TIPISMANA

Matriz para la Evaluacin de las Declaraciones de la Misin

...
CRITERIOS PARA LA EVALUACIN
COMPAA
TECNOLOGIA

PepsiCo
Ben & Jerrys

CLIENTES

No

No

Barrett Memorial Hospital

S
S

INTERS POR LA

No
No

No

No

S
S

S
S

S
S

No

Institute M. Accountants

Dell Computer

MERCADOS

/SERVICIOS
SUPERVIVENCIA, EL
CRECIMIENTO Y LA
RENTABILIDAD
S

Genentech, Inc.

PRODUCTOS

S
S

M. TIPISMANA

No
No

No
S

No

Matriz para la Evaluacin de las Declaraciones de la Misin

CRITERIOS PARA LA EVALUACIN
COMPAA

FILOSOFA
CONCEPTO
INTERES POR
INTERES POR
PROPIO
IMAGEN
EMPLEADOS
PBLICA

PepsiCo
Ben & Jerrys

S
No

No
S

Institute M. Accountants
Genentech, Inc.

S
S

S
No

No
S

No

S
S

Barrett Memorial Hospital

Dell Computer

No
S
S
S
S

M. TIPISMANA

No
S

No

Formulacin / planeamiento

Implementacin / Direccin

AUDITORIA
EXTERNA

Entorno
lejano

Global regin

Entorno

Pas sector

Anlisis
PESTE

Anlisis

cercano

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
Clave
xito

Establecimiento
de la visin,
misin,
valores
& cdigo de
tica

Intereses
organizacion
ales

Objetivos
Largo
plazo

PROCESO
ESTRATEGICO

ESTRATEGIAS
EXTERNAS

ESTRATEGIAS
INTERNAS

Objetivos
Largo
plazo

Principios
cardinales

Estructura
Organizacional
Polticas
Recursos.
Motivacin.
Medio.
Ambiente/
Ecologa

ORGANIZACION
ORGANIZACION

AUDITORIA
INTERNA
Administracin/ Gerencia
Marketing
Operaciones/ Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (i&D)

8/5/15

ANALISIS

ANALISIS

AMOFHIT
DECISION

INTUICION
Evaluacin / control

SITUACION FUTURA
FUTURA
SITUACION
ESPERADA
ESPERADA

SITUACION ACTUAL
ACTUAL
SITUACION

Competidores C

Tomado de DAlesio (2004)

CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACION

(I) SIG I&D (T)

LAS REAS BAJO CONTROL )

MATERIALES
MANO DE OBRA
MAQUINAS
7M
MEDIO AMBIENTE
RECURSOS
METODOS

OPERACIONES 4PS
(O)

PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL

CALIDAD
CANTIDAD

3CT

COSTOS
TIEMPO

MENTALIDAD
MONEDA
INSUMOSLOGISTICA
E
INDIRECTOS
ENTRADA

ROS
4 ROS

ROA
ROI
ROE

8/5/15

RR.HH
H

MARKETING
(M)

FINANZAS
(F)
GERENCIA
ADMINISTRACION
(A)
(INFRAESTRUCTURA)
M. TIPISMANA

SERVICIO
POST VENTA
10

PRODUCTO
PLAZA
4PS
PERCIO
PROMOCION

MISIN : DEFINE EL NEGOCIO AL QUE SE DEDICA LA

ORGANIZACIN, LAS NECESIDADES QUE CUBREN CON
SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS, EL MERCADO EN EL
CUAL SE DESARROLLA LA EMPRESA Y LA IMAGEN
PBLICA DE LA EMPRESA U ORGANIZACIN.
LA MISIN DE LA EMPRESA ES LA RESPUESTA A LA
PREGUNTA , PARA QUE EXISTE LA ORGANIZACIN?.
A CONTINUACIN SE MUESTRAN, PARA UNA MAYOR
COMPRENSIN, LA DECLARACIN DE LA MISIN DE
DIVERSAS EMPRESAS O INSTITUCIONES.

MTIPISMANA

M. TIPISMANA

11

VISIN : DEFINE Y DESCRIBE LA SITUACIN FUTURA

QUE DESEA TENER LA EMPRESA, EL PROPSITO DE
LA VISIN ES GUIAR, CONTROLAR Y ALENTAR A LA
ORGANIZACIN EN SU CONJUNTO PARA ALCANZAR
EL ESTADO DESEABLE DE LA ORGANIZACIN.
LA VISIN DE LA EMPRESA ES LA RESPUESTA A LA
PREGUNTA,

QU

QUEREMOS

QUE

SEA

LA

ORGANIZACIN EN LOS PRXIMOS AOS?

LOS VALORES CORPORATIVOS ES LA RESPUESTA A
LA PREGUNTA, EN QUE CREEMOS Y COMO SOMOS?
MTIPISMANA

M. TIPISMANA

12

LOS VALORES
PUEDEN

SER

CONSIDERADOS

COMO

LAS

POLITICAS

DIRECTRICES MAS IMPORTANTES , NORMAS ENCAUSAN EL

DESEMPEO DE SUS FUNCIONARIOS Y CONSTITUYEN EL
PATRON DE ACTUSACION QUE GUIA EL PROCESO DE LA
TOMA DE DECISIONES.
LOS VALORES ESTABLECEN LA FILOSOFIA DE LA ORG. AL
REPRESENTAR CLARAMENTE SUS CREENCIAS, ACTITUDES,
TRADICIONES Y SU PESONALIDAD

M. tipismana
MTIPISMANA

M. TIPISMANA

13

LOS VALORES CENTRALES:

1. HONESTIDAD.
2. INTEGRIDAD.
3. RESPETO POR LA PERSONAS
4. CAPACIDAD DE INNOVAR

M. tipismana
MTIPISMANA

M. TIPISMANA

14

LOS PRINCIPALES VALORES EN UNA ORGANIZACIN

SON LA MORAL Y LA ETICA:

LA MORAL ENTENDIDA COMO:

1.

LO BUENO EN CARCTER DE CONDUCTA.

2.

LO VIRTUOSO, SEGN ESTANDARES CIVILIZADOS DE LO CORRECTO

E INCORRECTO.

3.

LA CAPACIDAD DE ENTENDER LO CORRECTO E INCORRECTO.

4.

LO BUENO Y LO CORRECTO, SEGN LAS REGLAS ACOSTUMBRADAS

Y LOS ESTANSDARES ACEPTADOSPOR LA SOCIEDAD.

MTIPISMANA

M. TIPISMANA

15

LOS PRINCIPALES VALORES EN UNA

ORGANIZACIN SON LA MORAL Y LA ETICA:

LA ETICAL ENTENDIDA COMO:

1.

REGLAS O PRINCIPIOS MORALESDEL COMPORTAMIENTO PARA

DECIDIR QUE ES LO CORRECTO O INCORRECTO.

2.

CREENCIAS QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO Y ACTITUD DE

LAS PERSONAS.

3.

ESTUDIO DE LOS ESTANDARES DE LO CORRECXTO E INCORRECTO.

M. tipismana

MTIPISMANA

M. TIPISMANA

16

CODIGO DE ETICA:

CADA ORGANIZACIN DEBE REDACTAR UN CODIGO DE ETICA, DONE

ESTABLEZCA UN SISTEMA DE PRINCIPIOS ACORDADOS DE LA
BUENA CONDUCTA Y DEL BUEN VIVIR, QUE NORME EL ACCIONAR DE
SUS EMPLEADOS Y SEA UNA FORMA DE MOSTRAR A LOS
CONTRIBUYENTERS Y COMUNIDAD VINCULADA QUE SE CUENTA
CON UN PATRON DE ACCIONAR CLARO Y CONOCIDO POR TODOS

M. tipismanaM. TIPISMANA

MTIPISMANA

17

EJEMPLO DE VALORES Y CODIGO DE ETICA

EMPRESA PESQUERA
VALORES
IMPORTANCIA POR LOS TRABAJADORES.
DAR VALOR A LOS CLIENTES.
APOYO A LA COMUNIDAD Y APOYO AL MEDIO AMBIENTE.
CONSTANTE INNOVACION.
BUSQUEDA DE LA EXELENCIA.

M. tipismana
MTIPISMANA

M. TIPISMANA

18

EJEMPLO DE VALORES Y CODIGO DE ETICA

EMPRESA PESQUERA CODIGO DE ETICA

NOS COMPROMETEMOS CON NUESTROS CONSUMIDORES Y
COLABORADORES.
A ser una empresa honesta y con personal comprometido .
A tener productos de optima calidad mediante la innovacin continua,
para ser mas competitivos y eficientes.
A contar con un excelente equipo humano a quienes apoyamos e
incentivamos constantemente en pro de la excelencia de nuestro
servicio y de su superacin personal

M. tipismanaM. TIPISMANA

MTIPISMANA

19

ELEMENTOS DE LA DECLARACIN DE LA MISIN

1. CLIENTES:
6.
Quines Son Los Clientes De La
Empresa?
2. PRODUCTOS O SERVICIOS:
Cules Son Los Principales
Productos o Servicios De La
Empresa?
7.
3. MERCADOS:
Geogrficamente, Dnde Compite
La Empresa?
4. TECNOLOGA:
8.
Esta la empresa actualizada en el
aspecto tecnolgico?
5. INTERS POR LA SUPERVIVENCIA,
EL CRECIMIENTO Y LA
RENTABILIDAD:
9.
Est la empresa comprometida
con el crecimiento y la solidez
financiera?

FILOSOFA:
Cules Son Las Creencias,
Valores, Aspiraciones y
Prioridades Filosficas
Fundamentales De La
Empresa?
CONCEPTO DE SI MISMA:
Cul Es La Competencia
Distintiva De La Empresa o Su
Principal Ventaja Competitiva?
INTERS POR LA IMAGEN
PBLICA:
Se Preocupa La Empresa Por
Asuntos Sociales, Comunitarios
y Ambientales?
INTERS POR LOS EMPLEADOS:
Se Considera Que Los
Empleados Son Un Activo
Valioso De La Empresa?

TIPISMANA NEYRA MARCO ANTONIO

20

MATRIZ EFE
EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

PESO
TOTAL
CALIFICACIN
PONDERADO
PONDERADO

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
RESULTADO

MTIPISMANA

21

En la columna "Evaluacin de Factores Externos" se debern anotar las

oportunidades (en la parte superior) y las amenazas (en la parte inferior).
En la columna "Peso Ponderado" se deber otorgar una ponderacin
(prorrateo), segn su orden de influencia o importancia, a cada una de las
oportunidades y amenazas, debiendo sumar el total de ellas un 100%.
En la columna "Calificacin'' se deber otorgar un puntaje en la escala
valorativa de 1 a 4; donde: 1= amenaza mayor; 2= amenaza menor; 3=
oportunidad menor y 4= oportunidad mayor. Es decir, para las amenazas
slo se aplican los dgitos 1 y 2, en tanto que para las oportunidades
nicamente se aplican los dgitos 3 y 4.
MTIPISMANA

22

En la columna '.'Total Ponderado" se deber anotar el

producto de la multiplicacin de las columnas "Peso
Ponderado" y "Calificacin", de cada una de las amenazas
y oportunidades planteadas. y al final, la sumatoria de
todos los resultados. Si la sumatoria de la columna fuese
de 2.5 o mayor, se considera que la tendencia es positiva,
es decir que hay mayores oportunidades que amenazas
en el horizonte de la empresa. Si el resultado fuese
inferior a 2.5, las condiciones del mercado son peligrosas
para el desarrollo de las actividades

MATRIZ EFI
EVALUACIN DE FACTORES
EXTERNOS

PESO
TOTAL
CALIFICACIN
PONDERADO
PONDERADO

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
RESULTADO

MTIPISMANA

24

En la columna "Evaluacin de Factores Internos" se debern anotar

las fortalezas (en la parte superior) y las debilidades (en la parte
inferior).
En la columna "Peso Ponderado" se deber otorgar una
ponderacin

(prorrateo),

segn

su

orden

de

influencia

importancia, a cada una de las fortalezas y debilidades, debiendo

sumar el total de ellas un 100%.
En la columna "Calificacin'' se deber otorgar un puntaje en la
escala valorativa de 1 a 4; donde: 1= Debilidad mayor; 2= Debilidad
menor; 3= Fortaleza menor y 4= Fortaleza mayor. Es decir para las
Debilidades slo se aplican los dgitos 1 y 2, en tanto que para las
Fortalezas slo se aplican los dgitos 3 y 4.

En la columna '.'Total Ponderado" se deber anotar el

producto de la multiplicacin de las columnas "Peso
Ponderado" y "Calificacin", de cada una de las debilidades
y fortalezas planteadas. y al final, la sumatoria de todos los
resultados. Si la sumatoria de la columna fuese de 2.5 o
mayor, se considera que la tendencia es positiva, es decir
que hay mayores fortalezas que debilidades en el horizonte
de la empresa. Si el resultado fuese inferior a 2.5, las
condiciones dentro de la institucin son ineficientes y
peligrosas para el desarrollo de las actividades

LA MATRIZ FODA

FUERZAS F
ANOTAR LAS FUERZAS

OPORTUNIDADES O

ESTRATEGIAS FO

ANOTAR LAS
OPORTUNIDADES

USAR LAS FUERZAS

PARA
APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES

AMENAZAS - A

ESTRATEGIAS FA

ANOTAR LAS
AMENAZAS

USAR LAS FUERZAS

PARA
EVITAR LAS
AMENAZAS

Debilidades D
ANOTAR LAS
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DO
SUPERAR LAS
DEBILIDADES
APROVECHANDO
LAS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS DA
REDUCIR LAS
DEBILIDADES Y
EVITAR LAS
AMENAZAS

La Matriz FODA es la encargada de integrar correlacionadamente las

amenazas y oportunidades, as como las fortalezas y debilidades a efectos de
proponer las opciones estratgicas ms adecuadas, manifiestas en cuatro
cuadrantes. Para obtener las opciones estratgicas del cuadrante "FortalezasOportunidades" (FO) se deben correlacionar cada una de las fortalezas con
cada una de las debilidades; para obtener las opciones 'estratgicas del
cuadrante "Fortalezas-Amenazas" (FA) se deben correlacionar cada una de las
fortalezas 'con cada una de las amenazas. Del mismo modo, para obtener las
opciones estratgicas del cuadrante "Debilidades-Oportunidades" (DO), se
deben correlacionar cada una de las debilidades con cada una de las
oportunidades; y, finalmente, para obtener las opciones estratgicas del
cuadrante "Debilidades-Amenazas" (DA) se deben correlacionar cada una de
las debilidades con cada una de las amenazas.
Es importante anotar que el nmero de opciones estratgicas planteadas en
cada cuadrante no precisa ser simtrico. Es decir" si hay planteadas tres
oportunidades y tres fortalezas, no necesariamente se deben plantear tres
opciones estratgicas

DECLARACION DE LA MISION DE COCINAS

SUPER
Somos una empresa peruana que ofrece
cocinas econmicas y de calidad, a nivel
nacional, buscando satisfacer las necesidades
de nuestros clientes internos y externos

M. TIPISMANA

29

DECLARACIN DE LA VISIN DE COCINAS

SUPER.
Seremos una empresa peruana que ofrezca
cocinas econmicas y de calidad a nivel
sudamericano,
buscando
elevar
permanentemente el nivel de satisfaccin de
nuestros actuales y potenciales clientes internos
y externos.

M. TIPISMANA

30

DECLARACIN DE LOS VALORES DE COCINAS

SUPER.
Orientacin al Cliente
Compromiso con los Resultados
Sostenibilidad
Inters por las Personas
Responsabilidad Social
Integridad

M. TIPISMANA

31

CASO COCINAS SPER

Defensa de la economa peruana
Tratados de comercio
programas sociales
Crisis financiera internacional
Retraccin de los mercados
Competidores fuertes
Personal competente
Infraestructura moderna
Producto de calidad
Reduccin de liquidez
Morosidad de canales
M. TIPISMANA

32

MATRIZ MEFE COCINAS SUPER

Evaluacin de factores externos

Peso
ponderado

Calificacin Total ponderado

OPORTUNIDADES
1.- defensa de la economa
peruana

0.25

1.00

2.- tratados de comercio

0.25

0.75

3.- programas sociales

0.10

0.30

1.- crisis financiera internacional

0.30

0.30

2.- retraccin de los mercados

0.05

0.05

3.- competidores fuertes

0.05
1.00

0.10

AMENAZAS

2.50
M. TIPISMANA

33

MATRIZ MEFI COCINAS SUPER

Evaluacin de factores
Peso
Calificaci
Total
Internos
ponderado
n
ponderado
FORTALEZAS
1.- Personal Competente

0.20

0.80

2.- Infraestructura Moderna

0.20

0.80

3.- Producto de Calidad

0.20

0.80

1.- Reduccin de Liquidez

0.30

0.30

2.- Morosidad de Canales

0.10
1.00

0.20

DEBILIDADES

M. TIPISMANA

34

2.90

MATRIZ FODA

defensa
de
la
economa
peruana

FORTALEZAS
Personal competente.
infraestructura moderna
producto de calidad

DEBILIDADES
reduccin de liquidez
morosidad de canales

OPCIONES ESTRATEGICAS

OPCIONES ESTRATEGICAS.

a) proyectos de inversin en
dos pases sudamericanos.
b) Certificaciones
internacionales de calidad

C) nuevos sistemas de polticas

crediticias

M. TIPISMANA
OPCION ESTRATEGICA

35
OPCION ESTRATEGICA

tratados
internacio
nales
programas
sociales

MATRIZ DE OPCION ESTRATEGICA

FACTORES

CALIFI
CACI
N

OPCION ESTRATEGICA "B"

OPCION ESTRATEGICA "E"

GRADO DE
ADECUACIN

PUNTAJE

GRADO DE
ADECUACIN

PUNTAJE

16

12

3
3

3
3

9
9

3
3

9
9

1. Crisis financiera internacional

2. Retraccin de los mercados

3. Competidores Fuertes
Fortalezas
1. Personal Competente
2. Infraestructura moderna
3. Produccin de calidad
Debilidades
Reduccin de liquidez
Morosidad de canales

4
4
4

3
3
3

12
12
12

3
4
3

12
16
12

1
2

2
2

2
4

1
1

1
2

Oportunidades
1. Defensa de la economa
peruana
2. Tratados internacionales
3. Programas sociales
Amenazas

82

36

79

FORMATO GUIA DE POLITICAS PARA CADA OPCION

ESTRATEGICA

1. Contratar consultores externos

para tal efecto.
Opcin
Estratgica b
Certificaciones
internacionales
de calidad

2. Obtener como minino dos

certificaciones ISO.
3. Participacin proactiva de
todas las unidades orgnicas

M. TIPISMANA

37

FORMATO DE CRONOGRAMA
Actividades

Periodos de Tiempo
1

En la columna actividades deben ser anotadas secuencialmente por orden

cronolgico de aparicin, todas acciones a realizar.
Los periodos de tiempo indican la duracin de cada una de las actividades.
Pueden sealarse en das, semanas , meses, bimensual, trimestral, aos.
Estos plazos deben ser cumplidos con rigor para no retrasar la realizacin
integral.
TIPISMANA NEYRA MARCO ANTONIO
M. TIPISMANA

38

FORMATO DE CRONOGRAMA
Actividades

Periodos de Tiempo
1

Es necesario sealar que las actividades no necesariamente

tienen que finalizar para comenzar otro, pueden haber
actividades simultaneas. En principio el tiempo ideal para
cumplir plazos siempre es menor porque as se generan menos
costos y mayor rapidez en lo programado.
M. TIPISMANA

39