Balnced Scorecard

GIC
Newton No. 27 1er Piso

Col. Polanco, 11560
Mxico, D.F.
www.gic.com.mx
Tels.
5250 4390
5545 7833
Balanced
Scorecard
Grupo Internacional de Consultora
GIC
ndice:
Introduccin Porqu el Balanced Scorecard?
1. Qu es el Balanced Scorecard (BSC)?
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard

Mapa de Estrategia
Ruta Estratgica
Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Estratgico
Medidor
Meta
Iniciativa
Metas y Beneficios del BSC
Establecer la Visin y Misin de la Organizacin

Definicin de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratgicas)
Sesin para la creacin del Mapa de Estrategia
Sesin de Observaciones y Modificaciones
Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratgico

Documentacin de Medidores y establecimiento de Metas
Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodologa para elegir iniciativas)

Ratificar las Iniciativas Estratgicas
Documentacin de Iniciativas
Asignacin de Iniciativas por Objetivos Estratgicos
2. Mapa de Estrategia
3. Sesin de Medidores y Metas

4. Sesin de Iniciativas
5. Siguientes Pasos
Prohibida la reproduccin total o parcial
GIC
Introduccin:
Porqu el Balanced Scorecard?
GIC

La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los
recursos, tanto humanos y de capital, de manera que
permita a la organizacin alcanzar sus objetivos.
GIC

Sin embargo, existen barreras en la ejecucin de la
estrategia en la organizacin:
Barreras
Administrativas
Barreras del Personal

Las metas personales,
la capacitacin y las
aptitudes
no
van
ligadas a la ejecucin
de la estrategia
Ejecucin
de
la
Estrategia
Los sistemas
administrativos
estn diseados
para un control
operativo y estn
ligados al
presupuesto, no a la
estrategia
Barreras de la Visin
Barreras Operativas
Los procesos claves no
estn diseados para
apoyar a las estrategias
Las personas que lleven la

estrategia a la prctica, no la
entienden y no la traducen a
objetivos
GIC
... y en el despliegue de la estrategia en la

organizacin:
Implementar la estrategia consumiendo grandes

recursos materiales y financieros en el corto y largo plazo.
Explicar la estrategia de manera abstracta y no de
manera operativa.
Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye
conforme avanza por los niveles de la organizacin.
Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la
interpretan en funcin a sus prioridades y metas.
GIC

La experiencia nos ha dicho que:
La mayora de las organizaciones tienen estrategia,
planeacin y fijacin de presupuestos por separado, e
inconexos.
Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a
corto plazo, por lo que tienen poca relacin con la
estrategia a largo plazo.
Los objetivos se derivan generalmente de pronsticos
financieros departamentales; no estn hechos por
estrategas.
GIC

En los ltimos aos, se ha estado buscando la manera
de alinear las personas de cada nivel organizacional
de la empresa con la estrategia.
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
Cmo alinear?
GIC

El Balanced Scorecard se ha convertido en la
herramienta para administrar la estrategia en las
organizaciones.
GIC
1
Qu es el Balanced Scorecard?
Objetivos:
Entender el Concepto de Balanced Scorecard
Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso
Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organizacin
GIC
El Balanced Scorecard es:
La herramienta que traduce la visin y

estrategia de una organizacin en un arreglo
comprensible de objetivos para los cuales define
medidores de desempeo, transformndolos en
un marco de trabajo para un sistema de
administracin y medicin estratgica.
GIC
El Balanced Scorecard como un Sistema
Administrativo
Elaborar
Implementar
Estrategia
Comunicar
Controlar
La ilustracin anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema
administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo son:
Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.
GIC
Elaborar
La organizacin debe reflejar una lgica natural causa-efecto del rendimiento del
negocio.
Y Conocer la Visin
Resultados Financieros Para Guiar el xito Financiero...
Beneficios a los Clientes
Para Crear las Capacidades Estratgicas...
Capacidades Internas
Conocimiento, Habilidades, Sistemas

y Herramientas
Necesarias para Entregar Beneficios

nicos a los Clientes...
Equipar a Nuestra Gente...
GIC
Comunicar
El elemento Comunicar del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos
los niveles de la empresa.
Ejemplo: Aerolnea
Ruta Estratgica:
Eficiencia Operativa
Finanzas Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Ms
Clientes
Clientes
Precio
ms
Bajo
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Vuelta
Rpida
en
Tierra
Aprendizaje y
Crecimiento
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Qu guiar la eficiencia operativa?

Ms clientes en menos aviones.
Cmo lo haremos?
Atraer Segmentos Objetivos del
cliente, a los que les importe el precio
y los vuelos a tiempo.
Cul debe ser el enfoque interno?

Vuelta rpida.
Har eso nuestra gente?

Capacitar y compensar a la trpulacin
terrestre de acuerdo a su contribucin en
el xito de la empresa.
Programa de empleados accionistas.
GIC
Comunicar
La Premisa
La Medicin Comunica los Valores, las
Prioridades y la Direccin
Conclusin
La Medicin Debe Estar Ligada a la
Estrategia
Estrategi
a
Balanced
Scorecar
d
Medicin Para Comunicar, No Para

Controlar
GIC
Comunicar (continuacin)
La comunicacin del BSC permite a la organizacin alinearse a su destino
estratgico.
#1
Scorecard
Corporativ
o
Corporativo
Scorecard Corporativo
(Agenda Estratgica
Comn)
Temas
#3
Unidad de
Soporte
Medidas
Lnea del Negocio
UEN1
A
UEN
B
UEN
C
Unidad de Soporte
UEN
D
1. Crecimiento Financiero xxx

2.Complacer al Consumidor
xxx
3.Relaciones Productivas
xxx
4. Seguro y Confiable
5.Proveedor Competitivo
6.Buen Vecino
7.Calidad
8.Motivado y Preparado
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
Mercadotecnia de la Tienda
Mercadotecnia por Producto
Servicios Manufactureros
Programa de Abastecimiento
Ambiente y Seguridad
Tecnologa Informativa
Recursos Humanos
UEN: Unidad Estratgica de

Negocio
1
#2
Cada
Unidad de
Soporte
#4
Departamento
s, Equipos e
Individuos
GIC
Controlar
El BSC enfoca la organizacin a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo
con la estrategia a largo plazo, para optimizar la inversin de recursos.
Esto mueve a la organizacin de un sistema de control administrativo a un sistema
administrativo estratgico.
A un Sistema Administrativo Estratgico
De un Sistema de Control Administrativo
Diseado alrededor de una
visin estratgica a largo plazo
Estrategia
y
Visin
Estrategia
y
Visin
Incentivos
Personale
s
Presupuesto
Planeacin y
Distribucin
del Capital
Revisin y
Reorientacin
Incentivos
Personale
s
BSC
Revisin y
Reorientacin
Planeacin y
Distribucin
del Capital
GIC
Implementar
Un Proceso administrativo estratgico relacionar el aprendizaje operativo con el
aprendizaje estratgico.
Accin Continua
Cerrando el Crculo
Crculo de
Aprendizaje Estratgico
Actualizar
la
Estrategia
La Reunin
Administrativa
Solucin de Problemas
en Equipo
Ruta Estratgica 1:
1
Finanzas
Objetivo
Clientes
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Resultados
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Precio
ms
Bajo
Medidores
Precios
Precio ms
ms
Bajo
Bajos
(Benchmark
)
Meta
s
#1
Iniciativa
s
Program
a de
lealtad
del
cliente
Cosecha Interna
Probar la Hiptesis y
tomar el conocimiento
Vuelta
Rpid
a en
Tierra
Alineacin
de la
Aprendizaje
y CrecimientoTripulacin
Terrestre
Redistribuir
Prioridades
Externo
Crculo de Control Operacional
Desempeo
Dilogo
Programas e Iniciativas
GIC
Implementar (continuacin)
El aprendizaje operativo y estratgico ocurre en el elemento de Ejecucin del proceso
administrativo de desempeo del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medicin (definida
por la misma organizacin) como una herramienta de validacin para la estrategia.
Ruta Estratgica:
Finanzas Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Ms
Clientes
Si los tiempos de ciclo cayeran, pero

necesitramos ms aviones para tener el
mismo nmero de clientes,
cuestionaramos nuestra estrategia.
Clientes
Tiempo de Ciclo
Clientes
Precio
ms
Bajo
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Vuelta
Rpida
en
Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Aprendizaje y Terrestre
Crecimiento
01
02
03
01
02
03
Aviones
01
02
03
GIC

6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard
Paso 1:
Paso 3:
Paso 5:
Definir
Destino
Estratgico
Construir el
Mapa de
Estrategia
Seleccionar
las
Iniciativas
Prioritarias
Paso 2:
Identificar los
Temas Clave
que
Conducen la
Estrategia
(Rutas
Estratgicas)
Paso 4:
Determinar
los
Medidores y
Metas
Paso 6:
Plan para la
Implementaci
n
GIC

Plan Tpico de Desarrollo del Balanced Scorecard
Perodo
10
11
Paso 1: Definir el Destino

Estratgico
Paso 2: Identificar los Temas
Claves que Conduzcan
la Estrategia (Rutas
Estratgicas)
Paso3: Defnir Objetivos,
enlaces y construir el
Mapa de Estrategia
Paso 4: Definir Medidores y
Metas
Paso 5: Identificar Iniciativas
Paso 6: Plan para la
Implementacin
12
GIC
Mapa de Estrategia
El Mapa de Estrategia es:

Una representacin visual de los objetivos
globales de una organizacin por perspectiva.
Grficamente mostrar los enlaces causa
efecto entre los objetivos.
GIC
Mapa de Estrategia
Ejemplo:
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Ms
Clientes
Precio
ms
Bajo
Vuelo a
Tiempo
Vuelta
Rpida
en
Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
GIC
Ruta Estratgica
La Ruta Estratgica es:
El conjunto de objetivos externados en el

Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en
un tema clave para lograr la visin.
GIC
Ruta Estratgica
Ejemplo:
Ruta Estratgica 1:
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Ms
Clientes
Precio
ms
Bajo
Vuelo a
Tiempo
Vuelta
Rpida
en
Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
GIC
Perspectivas del BSC

Las Perspectivas Estratgicas son:
El conjunto (de por lo general) 4 puntos
de vista que agrupan a los objetivos en una
secuencia causa efecto para alcanzar la visin.
Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una
visin completa de la estrategia y cuentan la
historia de la estrategia en un marco
claramente comprensible.
GIC

Un BSC Tpico se construye en base a 4 perspectivas bsicas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a
nuestro accionistas,
Qu objetivo
financiero debo
alcanzar?
Objetivos Medidores
Metas
Iniciativas
PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar
nuestros objetivos
financieros, Qu
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
Objetivos Medidores
Metas
Iniciativas
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a
nuestro accionistas y
clientes, Cules
procesos
empresariales
debemos mejorar?
Objetivos Medidores
Metas
Iniciativas
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIM IENTO

Para lograr nuestras
metas, Cmo debe
aprender e innovar
nuestra organizacin?
Objetivos Medidores
Metas
Iniciativas
GIC
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la

organizacin en cuanto a Productividad y Crecimiento.
Propsito: Entender los objetivos estratgicos que la organizacin debe cumplir para satisfacer a los accionistas
Perspectiva Financiera
VEA
Mejorar la
Utilizacin
de los
Activos
Mejorar la
Estructura
de Costos
Pasos:
Definir los objetivos Financieros
Anlisis de los Generadores de Valor
Entender las fuentes de crecimiento
Entender la estrategia de manejo del riesgo
Incrementar
El Valor del
Cliente
Construir el
Futuro
Preguntas tipo Entrevista:

Existe algn objetivo financiero en que la compaa se
deba enfocar? Cul?
Cul es la estrategia de crecimiento de la compaa?
Cules son los principales riesgos a los que est
expuesta la compaa?
Entender la estrategia de utilizacin de los activos Qu objetivos relacionados con la utilizacin de los
activos debe seguir la compaa para lograr su
Entender la estrategia de costos
estrategia?
Cules son los objetivos de costos y estrategia de la
compaa?
GIC
La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la

organizacin a los ojos del cliente.
Propsito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno
(Estrategia de Diferenciacin).
Perspectiva del Cliente
Propuesta de Valor
PRECIO
TIEMPO
CALIDAD
Pasos:
Determinar los segmentos de cliente
principales (usuarios finales e intermedarios)
IMAGEN
RELACIN
ROTACIN

Para cada segmento de mercado, Cules son los
atributos deseados por los clientes?
(Precio, calidad, entregas a tiempo)
Priorizar las necesidades de los segmentos

Identificar las fuentes de diferenciacin
Asesorar la posicin competitiva en cada
segmento
Qu tendencias se pueden identificar que pudieran

impactar las decisiones de compra de los clientes en el
futuro?
Qu factores diferencian a la compaa de sus
competidores a los ojos del cliente?
GIC
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificacin de los procesos

clave en los que la organizacin se debe enfocar para lograr su estrategia.
Propsito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como sta gua el desempeo que soporta
los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas.
Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor
Innovacin
Hacer la
Venta
Pasos:
Entender el alcance del negocio
Determinar un modelo de negocio en el
alto nivel de la organizacin
Determinar los procesos o subprocesos
clave que soportan los objetivos de las
perspectivas de Clientes y Finanzas
Construir el
Producto
Servir al
Cliente

Describa los principales procesos de la Cadena de Valor
de la compaa
Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las
actividades en las que la compaa debe sobresalir para
poder aplicar su estrategia
Es posible que la Cadena de Valor o las actividades
que en ella se realizan, cambien en los prximos 18
meses?
GIC
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las

habilidades, cultura e infraestructura de la organizacin.
Propsito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de informacin y el clima
organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos
Internos.
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Habilidades de
La Gente
Infraestructura
Tecnolgica
Pasos:
Clima
Organizacional
Identificar las hablidades clave requeridas

Identificar el soporte necesario en cuanto a
informacin y conocimiento
Identificar el ambiente organizacional y la
cultura necesaria para tener xito
Para las actividades clave de la Cadena de Valor

descritas en la perspectiva de Procesos Internos, Cules
son los facilitadores principales de la compaa de
acuerdo a las siguientes dimensiones?:
Fuentes:
Plan Estratgico de largo plazo
Sesiones de trabajo con el Equipo de
Liderazgo
Informacin acerca de los recursos
humanos, sistemas, informacin, planes de
calidad y de estudios
Entrevistas realizadas
Habilidades / Competencias
Tecnologa de informacin y crecimiento

Cultura y clima organizacional
GIC

Ejemplo:
Ruta Estratgica 1:
Finanzas Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Ms
Clientes
Clientes
Precio
ms
Bajo
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Vuelta
Rpida
en
Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
GIC
Objetivo Estratgico
El Objetivo Estratgico es:
La declaracin concisa de lo que un
elemento especfico de la estrategia debe
alcanzar, siendo este crtico para su xito.
Cada perspectiva por lo general contiene
de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un
aspecto clave de la estrategia para ser
alcanzada durante los prximos aos.
Los objetivos se representan con frases de
accin (verbo/objeto) y pueden incluir el medio
y/o los resultados deseados as como la accin.
GIC
Objetivo Estratgico
Ejemplos:
Ser la empresa ms confiable en la industria
(clientes).
Eficiencia en procesos (procesos internos).
Maximizar ahorro por rea (finanzas).
Contar con el personal mejor capacitado
(aprendizaje y crecimiento).
GIC
Objetivo Estratgico
Ejemplo:
Ruta Estratgica 1:
Finanzas
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Ms
Clientes
Clientes
Precio
ms
Bajo
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Vuelta
Rpida
en
Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Minimizar
Costos
Ruta Estratgica 1
Minimizar Costos
Descripcin: Reducir los costos operativos de la

Organizacin hasta el nivel deseado, para alcanzar
la eficiencia operativa.
GIC
Medidor
El Medidor es:
El valor de xito o fracaso de un objetivo y
que determinar como ser monitoreado.
Los medidores debern representarse en
unidades de medicin ($, hrs./hombre, %, tasa,
etc.).
GIC
Medidor
Ejemplos:
Ventas anuales ($)(Financiero).
Nivel de satisfaccin del cliente (%) (Clientes).
Tasa de error en el servicio (%) (Procesos
Internos).
Proporcin de cobertura de las habiliadades
estratgicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).
GIC
Medidor
Ejemplo:
Ruta Estratgica 1:
Finanzas
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Ms
Clientes
Ahorro en costo
# de Clientes
Aviones ante.
Vs actuales
Precio
ms
Bajo
# Vuelos a
Tiempo
Precios ms
Bajos
(Benchmark)
Clientes
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Medidores
Vuelta
Rpida
en
Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Tiempo del
Avin en
tierra
Personal en
tierra vs.
Aviones en
tierra
Objetivo Estratgico: Vuelo a Tiempo

Medidor: # de Vuelos a Tiempo
Finalidad de la Medicin: Establecer un control de los vuelos a
tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Frmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
Disponibilidad de Informacin Frecuencia de Actualizacin
Disponible
x_ Mensual
Disponible con cambios
__ Unidad de la Medida
No disponible
__ Porcentaje %
Metodologa para fijacin de Metas:
Tomando el ao de la primera medicin, realizar incrementos en 2
puntos porcentuales por ao
METAS
2001
2002
2003
2004
90%
92%
94%
96%
GIC
Meta
La Meta es:
El nivel de desempeo deseado.
Las metas son declaradas en unidades
especficas ($, #, %, posicin, etc.) y debern
incluir cortes en el tiempo (cada ao, cada 3
meses, etc.) segn sea apropiado.
Las metas debern ser observadas en el
tiempo para determinar cambios importantes en
el comportamiento de la tendencia, y as la
accin correctiva pueda ser tomada con
oportunidad.
GIC
Meta
Ejemplo:
Para el medidor ventas ao con ao ($)
1999: $ 30M
2000: $ 35M
2001: $ 38M
GIC
Meta
Ejemplo:
Ruta Estratgica 1:
Finanzas
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Ms
Clientes
Clientes
Precio
ms
Bajo
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Vuelta
Rpida
en
Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Medidores
Ahorro en costo
# de Clientes
Aviones ante.
Vs actuales
# Vuelos a
Tiempo
Precios ms
Bajos
(Benchmark)
Tiempo del
avin en
tierra
Personal en
tierra vs.
Aviones en
tierra
Metas
- 30%
+ 20%
- 5%
90%
#1
30 minutos
el 90% de
los
aterrizajes
12
personas por
avin
METAS
2001
2002
2003
2004
90%
92%
94%
96%
GIC
Iniciativa
Las Iniciativas son:
Programas de accin claves desarrollados
para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el
desempeo entre medidores y metas.
Las iniciativas estn acotadas (tienen
principio y fin), tienen una persona / equipo de
asignados para lograrlos, y poseen un
presupuesto.
Es importante que las Iniciativas sean de
naturaleza estratgica, y no "operaciones
habituales" como el reclutamiento de un
agente de ventas.
GIC
Iniciativa
Ejemplos de Iniciativas Estratgicas:
Automatizar la Administracin.
Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
Desarrollar el Modelo de Competencias.
GIC
Iniciativa
Ejemplo:
Ruta Estratgica 1:
Finanzas
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Clientes
Nombre: Administracin de Calidad
Responsable: Roberto Flores
Vuelo a
Tiempo
Ms
Clientes
Medidores
Ahorro en costo
# de Clientes
Aviones ante.
Vs actuales
# Vuelos a
Tiempo
Precio
Precios ms
ms
Bajos
Fecha
20/03/00
Bajode Inicio: (Benchmark)
Metas
- 30%
+ 20%
- 5%
90%
#1
Fecha de Trmino: 15/02/02
30 minutos
Tiempo del
Vuelta
el 90% de
Rpida
avin en
Descripcin de la Iniciativa: Implantar
los
procedimientos
de
Calidad
especificados
por
el
los
Procesos
en
tierra
programa ISO 9002 en la Aerolnea.Internos
aterrizajes
Tierra
Descripcin de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atencin y
Mejor nivel de respuesta.
Personal en
Alineacin de la
Tripulacin
tierra vs.
Rutas Estratgicas:
Medidores:
Aprendizaje
Terrestre
Aviones en
y Crecimiento
tierra
Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa
# de vuelos a tiempo
Objetivos Estratgicos:
Recursos Requeridos:
Vuelo a Tiempo
Personal capacitado
Iniciativas
12
personas por
avin
Administracin
de calidad
Programa de
lealtad del
cliente
Programa de
optimizacin del
tiempo de ciclo
Sistemas de
Automatizacin
Capacitacin
del equipo
terrestre
GIC
Resumen Componentes del Balanced Scorecard
Mapa de Estrategia
Ruta Estratgica 1:
1
Finanzas
Minimizar
Costos
Perspectivas
Menos
Aviones
Ms
Clientes
Clientes
Precio
ms
Bajo
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Descripci
n de lo que
la
Estrategia
Programa
debe lograr
Cmo
se
El
nivel
de
de accin
y lo que es
definir
el
Desempe
para lograr
esencial
xito
o
deseado
los
para que
objetivos
tenga xito
Metas Iniciativas
Objetivo Medidores
Precios ms
Precio ms Bajo Bajos
(Benchmark)
#1
Programa de
lealtad del
cliente
Vuelta
Rpida
en
Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre
Equipo o
persona
encargada
de obtener
los
resultados
deseados
Responsable
s
Juan Flores
GIC
Metas y Beneficos del Balanced Scorecard

Metas del Balanced Scorecard
Traduce la estrategia a trminos operativos.
Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e
iniciativas) estn alineados y relacionados.
Comunica la estrategia en la organizacin.
Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Los Beneficios del Scorecard

Ayuda a aclarar la visin en la organizacin.
Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
Proporciona un marco para alinear la organizacin.
Integra la planeacin estratgica y los procesos de implementacin.
Conduce el capital y el proceso de asignacin de recursos.
Mejora la efectividad administrativa a travs de la toma de decisiones en
tiempo real.
GIC
2
Mapa de Estrategia
Objetivos:
Definir una Visin y Misin para la Organizacin

Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratgicas)
Generar una primera versin del Mapa de Estrategia
Establecer una sesin de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia
Al final de la sesin se contar con:

Mapa de Estrategia
GIC
Paso 1: Definir un Destino Estratgico

La VISIN de una Organizacin debe declarar en dnde queremos estar en el largo plazo
y como pretendemos llegar ah, adems de identificar la diferenciacin con nuestra
competencia y las oportunidades en la industria.
VISIN:
La MISIN de una Organizacin debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos,
como y donde lo hacemos, as como ser motivante tanto para el empleado como para el
cliente y representar los valores de la empesa.
MISIN:
GIC
Paso 2: Identificar las Rutas Estratgicas

Las Rutas Estratgicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtencin de la
VISIN y MISIN. Haciendo un anlisis sobre los textos de la misin y visin, podemos
encontrar estos elementos.
MISIN
Y
VISIN
GIC
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia

Para la construccin del Mapa de Estrategia, ser necesario definir el camino que habr
que seguir por cada Ruta Estratgica encontrada, este camino se define con un conjunto
de Objetivos Estratgicos que son redactados de manera consisa y en forma de accin.
Estos Objetivos Estratgicos, al ser enlazados mediante hiptesis causa efecto deben
contar la historia de la estrategia.
Por ltimo, estos Objetivos Estratgicos deben ser agrupados en las Perspectivas
seleccionadas (Finanazas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para
as cubrir cada una de las reas de mayor importancia para la organizacin.
Y Alcanzar la Visin
Resultados Financieros, Para

Guiar el xito Financiero...
Beneficios a los Clientes, Necesarias para

Entregar Beneficios nicos a los Clientes...
Capacidades Internas, Para

Realizar mejor las actividades Estratgicas...
Conocimiento, Habilidades,
Sistemas y Herramientas,
Necesarios en Nuestra Gente...
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
GIC
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Perspectivas Estratgicas
Finanzas
Rutas Estratgicas
GIC
3
Sesin de Medidores y Metas
Objetivos:
Sesin de Lluvia de ideas para medidores

Establecer los medidores por Objetivo Estratgico
Documentacin para cada medidor
Establecer las Metas para cada Medidor
Al final de la sesin contaremos con:

Documentacin de los Medidores (preliminar)
Metas establecidas por Medidor (preliminares)
GIC
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas

Metas
FINANZAS
Objetivos Estratgicos
Medidores
Actual
Esperado
GIC

Metas
CLIENTES
Medidores
Actual
Esperado
GIC

Metas
PROCESOS INTERNOS
Medidores
Actual
Esperado
GIC

Metas
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Medidores
Actual
Esperado
GIC

Por cada Medidor ser necesario generar:
Frecuencia de actualizacin:
Unidad de Medida:
Medidor:
Finalidad de la medicin:
Definicin de la medida,
frmula:
Notas y Supuestos:
Disponibilidad de la
Informacin:
Disponible ____
Disponible con cambios menores ____
No Disponible ____
Metodologa para fijacin de metas:
Responsable de fijar la
meta:
Responsable para alcanzar la

meta:
Fuentes de la Informacin:
Seguimiento y monitoreo de la
Disponible:
medida:
SI / NO
METAS:
GIC
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
4
Sesin de Iniciativas
Objetivos:
Explicar la Metodologa para elegir iniciativas

Sesin de Lluvia de ideas para Iniciativas
Ratificar las Iniciativas Estratgicas
Documentacin de Iniciativas
Conexin de iniciativas y objetivos estratgicos
Al final de la sesin contaremos con:

Documentacin de la Lluvia de ideas y Clasificacin
Listado de iniciativas prioritarias y su conexin con objetivos
estratgicos
Formatos por iniciativa (preliminares)
GIC
Objetivo de las Iniciativas

Incrementar Capacidades
De Ventas Cruzadas
Ej
e
m
pl
Los Objetivos Articulan los Componentes

De Nuestra Estrategia
Medida
Utilidad
Trimestral
Proveniente de
Ventas
Cruzadas
brecha
3
Meta
$5M
Meta
Real
Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro

y hacia la comunicacin del intento del objetivo
Distribuir
Escenarios en la
Red
Y Llamadas de
Ventas Cruzadas
Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro

Desempeo actual y el deseado
Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el

destino de la estrategia.
Los objetivos articulan los componentes de la estrategia.
Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicacin del
objetivo comparando los niveles de desempeo esperados.
Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeo actual y el deseado
Las iniciativas son generalmente proyectos.
GIC

Funcin de las Iniciativas
Los Objetivos estratgicos, se ejecutan a travs de la administracin de iniciativas o
proyectos clave.
Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos.
Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organizacin. La
administracin puede:
Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia
Rebalancear, cubrir las brechas y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la
estrategia
Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la
estrategia
Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el
logro de las metas.
Una buena iniciativa estratgica debe tener:
Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo

Definir claramente las fechas de arranque, conclusin y las etapas del progreso
Definir claramente los resultados y las metas
Un presupuesto
Una iniciativa no es:

Grupo
Internacional
denegocio
Consultora
Un
propsito de
(Actividad operativa)Prohibida la reproduccin total o parcial
GIC

Lluvia de Ideas para la generacin de Iniciativas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
GIC

Ratifique por medio de una seleccin las Iniciativas Estratgicas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementacin del Balanced Scorecard en la Organizacin*
* Recordemos que la implementacin del BSC en s es una iniciativa estratgica
GIC

Por cada Iniciativa Estratgica ser necesario generar:
Iniciativa:
Fecha de Inicio:
Responsable(s):
Fecha de Trmino:
Descripcin de la Iniciativa:
Descripcin de los Beneficios:
Rutas Estratgicas:
Medidores:
Recursos Requeridos:
Objetivos a los que se enfoca:
Costos Estimados:
Inversin Inicial:
$
COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $
$
Otros:
Especificar
___________________________________________________
___________________________________________________
GIC
Conexin entre Iniciativas Estratgicas y Objetivos:

Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos Internos
Clientes
s
ivo os
e t ic
bj g
O rat
t
Es
s s
iva da
at a
ici on
In cci
le
Se
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementacin BSC
Finanzas
GIC
Paso 6: Plan para la Implementacin
5
Siguientes Pasos
Objetivos:
Proporcionar la informacin necesaria para que la organizacin
genere los Planes de Implementacin
GIC

Implementacin del BSC
La responsabilidad del director del proyecto, en colaboracin con el Equipo de
Liderazgo, consiste en explotar la informacin existente de los pasos anteriores del
proceso.
Lo ideal sera tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido.
Es conveniente revisar los siguientes puntos:
Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto as como definir la versin
final.
Detallar la definicin de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y
para las existentes.
Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas.
Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de accin para cada una.
Desarrollar el Plan de Implementacin del BSC en la organizacin
Esta preparacin es necesaria para una implementacin efectiva.
GIC
Los elementos que debern estar completos para poder crear el plan de
implementacin son, entre otros, los siguientes:
Completar el proceso de racionalizacin de iniciativas.
Desarrollar un plan de comunicacin.
- Una vez que el plan de comunicacin est terminado, deber incluir
historia, condiciones y planes.
Desarrollar un plan de accin.
etc...
- Determinar a que nivel de la organizacin se va a llegar: UEN, individuos,

- Establecer la secuencia y tendencia para el plan de accin.
- Establecer un plan de compensacin de incentivos relacionado con los

objetivos y las medidas.
- Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de accin, alineado con
el Scorecard.
Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.
GIC

Campo de Planeacin a cubrir para la Implementacin del BSC
Ejemplo
Nivel
Corporativo
Fase 1
Estrategia
Fase II
Planeacin
Fase III
Integracin
Planeacin
Lineamientos:
BSC:
Objetivos
Medidas/Metas
Iniciativas Estratgicas
Finalizar Plan De
Trabajo Corporativo
Fase IV
Implementacin
Corporativo
Fijar Presupuesto
Asignacin de Recursos
Comunicar
Monitorear/Retroalimentacin
Planeacin de Metas
Nivel de
Divisin
Planeacin
De Divisin:
Revisin
BSC:
y
Objetivos
Aprobacin
Medidas/Metas
Apoyo a la Planeacin
Funcional:
Nivel de
Apoyo
Revisin
BSC:
y
Objetivos
Aprobacin
Medidas/Metas
Divisin
Fijar Presupuesto
Comunicar
Apoyo/Funcional
Fijar Presupuesto
Comunicar
GIC

Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratgico
Presente
(Aprendizaje Guiado
Por los Eventos)
Revisin de Cuestiones
Estratgicas
(30%)
Discusin de las
Implicaciones
(30%)
Futuro
(Aprendizaje Continuo)
Proporcionar informacin de
cuestiones estratgicas que ya estn
siendo tratadas
Dilogo sobre desempeo

- explicar anomalas
- sugerir soluciones
- identificar cuestiones
Identificar cuestiones estratgicas
para discusin en la siguiente reunin
de grupo
Revisin del Desempeo

Pasado (40%)
Reunin Trimestral de
Revisin
Revisin de Cuestiones
Estratgicas
(60%)
Revisar informacin de desempeo.

(en la red)
Entre las Reuniones
Discusin de las
Implicaciones
(30%)
Revisin del Desempeo
(10%)
Reunin Trimestral de
Revisin Estratgica

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Prohibida la reproduccin total o parcial

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Prohibida la reproduccin total o parcial

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