Universidad Piloto de Colombia

Anlisis de Estados
Financieros: nuevos
tiempos, nuevos desafos
en la profesin?

Material preparado, recopilado, traducido, organizado y/o

adaptado por:
Mauricio Andrs Burgos Navarrete
Diplomado en Gestin de Empresas
Master en Finanzas, y Master en Direccin Financiera
Doctorando en Finanzas
Email : mauricioburgosnavarrete@hotmail.com
Facebook: Mauricio Andrs Burgos Navarrete

Martes, 03 de marzo de 2015

Objetivo general
Proporcionar y reforzar una visin
general, de carcter terico, respecto
del papel del anlisis de estados
financieros, y del rol que la profesin
debe tener respecto de ella.

Mirada sobre la Profesin

Tradicional
Suministrador de
Informacin

Nuevo Paradigma
Creador de Valor

Contenidos

Anlisis cualitativo
Estados financieros
Introduccin al anlisis de estados financieros
Mtodos de anlisis de estados financieros
Ratios en el anlisis de liquidez
Ratios en el anlisis de endeudamiento
Anlisis bajo Modelo Dupont
Deteccin y recuperacin
Aspectos varios

Anlisis Cualitativo

Cuestiones de gestin
financiera?

Estamos creando valor en la gestin?

Cmo genera beneficios la empresa?
La entidad est generando efectivo con las operaciones?
Cules son las otras fuentes de efectivo? Cul es el riesgo
del negocio?
Cmo est gestionando la empresa el activo corriente?
Cmo ha estructurado su deuda? El plazo del
endeudamiento coincide con la vida del activo?
Qu apalancamiento tiene la empresa?
Cmo se comportan los nmeros y ratios asociados con los
resultados de aos anteriores de esta empresa? Y con los
de otras empresas del mismo sector?

Anlisis de la Empresa

Situacin y perspectivas del entorno poltico, econmico y

social

Estabilidad poltica
Actitud gubernamental hacia las empresas
Producto Interno Bruto
Tasa de desempleo
Tipos de intrs
ndice de precios al consumidor
Tasa de referencia del Banco Central
Tipos de cambios de las divisas
Nivel de actividad
Riesgo de crdito

FODA
Diagrama causa-efecto
Recomendaciones
Demostracin de la conveniencia de las recomendaciones
7

Informacin para CONOCER

Sector:

Innovacin, produccin, logstica y calidad:

Plan estratgico: objetivos, planes de actuacin

Perfil de los fundadores de la empresa
Cultura de la empresa
Organigrama y principales directivos
Compromisos contractuales con otras empresas
Investigacin y desarrollo
Capacidad para lanzar nuevos productos al mercado
Proceso de produccin
Estados de los equipos
Niveles de ocupacin de la capacidad productiva
Mantenimiento
No calidad: errores, reclamos

Marketing y ventas:

Plan de marketing
Precios, descuentos, formas de cobro
Catlogo de productos
Evolucin de las ventas por familias, productos, u otro
Cuota de mercado
Listado de clientes
Publicidad y promocin

Administracin y finanzas:

Historia
Escritura de constitucin, estatutos
Relacin de accionistas
Participaciones en otras empresas

Aspectos generales:

Antecedentes y datos legales:

Situacin y perspectivas del sector

Situacin y movimientos de los principales
competidores

Sistemas de informacin:

Equipamientos informticos
Programas informticos
Sistemas de informacin integrada
Cuadros de mando

Recursos humanos:

Cuentas anuales e informe de auditora

Entidades de crdito
Opiniones que tienen los bancos sobre la
empresa
Clientes y proveedores con que operan y sus
opiniones
Informes comerciales
Presupuestos a corto y largo plazo

Plantilla, antigedad, formacin, etc.

Poltica de seleccin y planes de carrera
Sistemas de incentivos
Clima laboral
Salud laboral, ausentismo
Promocion

Aspectos jurdicos:

Percances u litigios
Sentencias pendientes de ejecucin u otra

Causas externas asociadas a crisis

empresariales

Crisis general
Globalizacin
Cambios en el mercado
Cambios tecnolgicos
Escasa demanda
Tirana de los proveedores
Competencia exterior
Impuestos elevados
Falta de apoyo de la administracin pblica
Retrasos en el cobro de las ventas realizadas a la administracin pblica
Insolvencia de clientes
Inflacin
Exageracin de rumores negativos
Climatologa adversa
Desastres naturales
Mala suerte

Problemas de costos
Mrgenes reducidos por exceso de costos
Costos de distribucin, publicidad o promocin
excesivos
Costos de produccin poco competitivos
Costos de estructura excesivos para el nivel de
ventas alcanzado
Prdidas o beneficios demasiado reducidos
Unidades de negocio con prdidas continuadas sin
que se tomen medidas al respecto

10

Problemas de las Personas: (Quin)

Conflictos entre accionistas o entre directivos

Conflictividad laboral
Falta de implicacin
Falta de liderazgo
Mala seleccin de empleados
Formacin insuficiente o errnea
Ausencia de poltica de incentivos o poltica errnea
Empleados desmotivados
Desconocimiento de cmo funciona el sector
Carencias de habilidades directivas
Arrogancia
Pesimismo
Cortoplacismo que reparte demasiados dividendos y
demasiado pronto; y que dificulta buscar relaciones
duraderas con clientes, empleados, proveedores
11

Problemas Estratgicos: (Qu hace la

empresa?)
Sector con malas perspectivas y con muchos
competidores
Plan estratgico poco concreto, o irrealizable o mal
planteado
Desconocimiento entre muchos de los colaboradores del
plan estratgico
Productos obsoletos
Exceso de diversificacin
Fracasos masivos en el lanzamiento de nuevos
productos

12

Problemas Operativos (Cmo lo hace la

empresa?)

Procesos:

Clientes:

Insuficiente innovacin
Mala seleccin de proveedores o precios de compra demasiado altos
Falta de flexibilidad
Problemas de calidad: errores, devoluciones, quejas de los clientes, etc.
Errores de logstica
Diseo errneo de la poltica de marketing (precios de venta demasiado altos, o demasiado bajos, publicidad
insuficiente o mal planteada, ausencia de promocin)
Mal servicio de post-venta

Clientes insatisfechos
Falta de fidelidad de la clientela

Administracin y finanzas:

Descontrol
Falta de informacin en temas clave como contabilidad, costos, clientes, ingresos, u otro
Poltica de gestin de riesgos inexistente o inadecuada en temas tales como proteccin de activos, riesgos
financieros, riesgos de tipo de cambio, riesgo de morosidad, riesgos de liquidez, riesgos de crdito, riesgos de
mercado, riesgos tecnolgicos, riesgos operacionales, riesgos legales, u otro
Diseo organizativo defectuoso (organigrama, manual de funciones, u otro)
Prdidas por exceso de costos o ingresos insuficientes
Inversin excesiva en activos no corrientes (mquinas, edificios, etc) y en activos corrientes (existencias, saldos
pendientes de cobro de clientes, etc)
Insuficiente aportacin de capital por parte de los socios y exceso de deudas
Crecimiento demasiado acelerado para las posibilidades financieras de la empresa
Reparto excesivo de dividendos a los accionistas

13

Escndalo financiero

Enron
En Enron se produjo un caso de maquillaje contable o ilegal, o sea, un
fraude contable. Hasta el ao 2001, Enron no incluy en sus cuentas
los datos correspondientes a tres mil filiales constituidas en las Islas
Caimn. Estas empresas se financiaban con prestamos bancarios que
estaban avalados por Enron. Con estos prstamos, las filiales
adquirieron activos de Enron a precios superiores a los de mercado,
con lo que generaron unos beneficios ficticios en Enron durante cuatro
aos. Las filiales pagaban estas compras con el dinero recibido en
concepto de los prstamos avalados por la propia Enron. El problema
es que las cuentas de las filiales no se consolidaban porque el control
de Enron se haca a travs de un contrato secreto que se escondi a
los auditores. Con estas prcticas, Enron infl, adems de sus
beneficios, los activos y, simultneamente, ocult deudas.

Merck
Parmalat

14

Problemas de costos

Mrgenes reducidos por exceso de costos

Costos de distribucin, publicidad o promocin excesivos
Costos de produccin poco competitivos
Costos de estructura excesivos para el nivel de ventas
alcanzado
Prdidas o beneficios demasiado reducidos
Unidades de negocio con prdidas continuadas sin que se
tomen medidas al respecto

15

Problemas financieros

Insuficiente aportacin de capital por parte de los socios

Exceso de deudas para financiar las inversiones
Exceso de deudas a corto plazo
Crecimiento demasiado acelerado para las posibilidades
financieras de la empresa
Incremento de la morosidad de la clientela
Inversin excesiva en existencias
Activos infrautilizados por gestin deficiente
Reparto excesivo de dividendos a los accionistas

16

Problemas comerciales

Ventas insuficientes para el nivel de gastos que se tiene

Diversificacin de productos mal planteada
Productos obsoletos
Fracasos masivos en el lanzamiento de nuevos productos
Precios de venta demasiado bajos
Respuesta insuficiente a las innovaciones de los
competidores
Desconocimiento del mercado, de los competidores o
clientes

17

Requisitos para Anlisis y

Diagnstico til
Debe basarse en el anlisis de todos los
datos relevantes
Debe hacerse a tiempo
Ha de ser correcto
Debe ir inmediatamente acompaado de
medidas correctivas para solucionar los
puntos dbiles y aprovechar los puntos
fuertes

18

Manifestaciones de Incompetencia
Existe incompetencia porque no se
diagnostica
Hay directivos que diagnostican, pero lo
hacen incorrectamente por falta de datos
o por otras causas
Hay
directivos
que
diagnostican
correctamente y a tiempo. No obstante,
las medidas correctivas llegan tarde o son
inadecuadas por la falta de coherencia con
el diagnstico efectuado.
19

Objetivos Post Diagnstico

Sobrevivir
Ser rentables
Crecer

20

Estados Financieros

21

Ciclo contable
SALIDA
ENTRADA

Balance General/Estado de Situacin

Estado de Resultados Integrales
Estado Flujo de Efectivo
Estado de Cambios en el Patrim. Neto
Notas a los Estados Financieros

PROCESO

Tradicionales
Hechos
Econmicos

Libro Diario:
Libro Mayor:
Bce. Comprob. y Saldos

Infomes
Financieros
Voluntarios

Informes de clientes
Estado de inversiones en activos fijos
Informe de gestin especficos
Otros .

22

Balance General/Estado de
Situacin

Preparado normalmente 1 vez ao

Esttico
Situacin econmico-financiera
Continuo en el tiempo

23

Relacin entre Balance y

otros EEFF

EFE

EERR

Balance

24

Preguntas a responder
Est
la
empresa
suficientemente
capitalizada?
Cunto capital hara falta para que la
empresa est saneada financieramente?
Se podrn atender las deudas a corto plazo?
El fondo de maniobra es suficiente?
Tiene la empresa capacidad para asumir
deudas adicionales?
Es correcta la gestin de los plazos de cobro
y pago?
Es correcta la gestin de los25activos?

Balance General
Estructura bsica:
ACTIVOS

PASIVOS Y PATRIMONIO

+
Activos Corrientes
Activos No Corrientes Liquidez

Pasivos Corrientes
Pasivos No Corrientes
Patrimonio

Lo que se posee

Lo que se adeuda

INVERSIONES

FINANCIAMIENTO

26

+
Exigibilidad
-

Estado de Resultados

Preparado normalmente 1 vez ao

Dinmico
Desempeo
No continuo en el tiempo
Complementa al balance

27

Preguntas a responder
Genera
la
empresa
una
utilidad
suficiente?
Qu elementos inciden en la generacin
de la utilidad?
Es suficiente el nivel de autofinanciacin?
Deberan aumentarse los dividendos o
reparto de utilidades?
Tiene la empresa capacidad de pago para
asumir deudas adicionales?
28

Estado de Resultados
Estructura bsica:

Resultado Operacional
Resultado No Operacional

29

Resultado operacional
Estructura bsica:

Ventas
(-) Costo de ventas
= Margen de explotacin o bruto
(-) Gastos de administracin y ventas
= Resultado operacional o explotacin

30

Resultado no operacional
Estructura bsica:

Ingresos fuera de explotacin

(-) Egresos fuera de explotacin
(-) Gastos financieros
(-) Otros fuera de explotacin
= Resultado no operacional

31

Resultado neto o liquido o

ejercicio
Estructura bsica:

Resultado operacional
(+) Resultado no operacional
= Resultado antes de impuestos
(-) Impuestos
= Resultado despus impuestos o
neto o liquido o ejercicio
32

Estado de Flujo de Efectivo

Preparado normalmente 1 vez ao

Dinmico
Flujo
Continuo en el tiempo
Complementa al balance

33

Preguntas a responder
Qu
ha
acontecido
con
el
comportamiento de efectivo del ao de
inters respecto del ao de referencia?
De dnde se genera la fuente de efectivo
principal del periodo?
Cules son los principales aportes al
comportamiento de cada flujo?
Es significativa la generacin de efectivo
del periodo?
Es significativo el aporte de efectivo que
34
proviene del periodo anterior?
34

Estado Flujo de Efectivo

Estructura bsica:

Flujo de operaciones
Flujo de inversiones
Flujo de financiamiento

35

Ciclo de Efectivo

36

Flujo de operaciones
Las actividades operacionales incluyen todas las
transacciones y eventos que no estn definidas
como de inversin o financiamiento, principalmente
las relacionadas con el giro de la entidad, es decir,
con la produccin y suministro de bienes o servicios.

37

Flujo de financiamiento
Las actividades de financiamiento son aquellas
relacionadas con la obtencin de recursos
financieros, ya sea mediante aportes de capital, o
bien utilizando fuentes de terceros, tanto a
entidades relacionadas como no relacionadas.

38

Flujo de inversiones
Las actividades de inversin son las relacionadas con la
utilizacin de recursos financieros en bienes del activo fijo,
otorgamiento de prstamos a cualquiera entidad,
inversiones de largo plazo e inversiones de corto plazo que
no hayan sido consideradas como efectivo equivalente.

39

Notas a los Estados

Financieros
Le agregan a los estados financieros
el elemento cualitativo.
Por ejemplo:
Hechos esenciales (un juicio, un cambio de alto directivo, otro )
Transacciones con empresas relacionadas
Otras

40

Introduccin al Anlisis de
Estados Financieros

41

Para qu un anlisis de estados

financieros?
Situacin econmica
Situacin financiera

42

Situacin financiera vs
econmica
Situacin
financiera

Situacin
econmica

Estado

Buena

Buena

Tranquilidad

Buena

Mala

Nerviosismo

Mala

Buena

Cuidado

Mala

Mala

Preocupacin

43

Objetivos del anlisis

Analizar
Diagnosticar
Accionar
Control

44

Interesados

Empleados
Socios/Accionistas
Administradores
Gobierno
Inversionistas
Proveedores
Clientes
Competencia

45

mbitos de anlisis
Interno
Externo

46

Fuentes de informativas ms
recurrentes para el anlisis de
estados financieros

Balance general/Estado de situacin

financiera
Estado de resultados

47

Principios para el anlisis

Comparabilidad
Temporalidad
Moneda
Integralidad

48

Anlisis esttico vs.

dinmico
Anlisis esttico: Un solo periodo en
anlisis
Debilidad: No permite visualizar
tendencia o evolucin

Anlisis dinmico: Sobre dos

periodos a lo menos

49

Limitaciones del anlisis de estados

financieros

Suele basarse en datos histricos.

A veces las empresas manipulan sus datos contables.
No siempre es posible obtener datos del sector en que
opera la empresa.

50

No olvidar ::
Reclasificaciones
Activo

Pasivo

Aportes por enterar

Cuentas obligadas
Anticipo proveedores
Crdito Sence
Retiros
PPM
Prdidas de arrastre
Inversiones
IVA, crdito fiscal
Otros

Estimacin D.I.
Provisin Impto. renta
Depreciacin acumul.
Amortizac. acumulada
Provisin existencias
Prstamos
Anticipo clientes
Provisin menor valor inversiones
IVA, dbito fiscal
Otros

51

Mtodos de Anlisis de Estados

Financieros

52

Mtodos de anlisis

Mtodo
Mtodo
Mtodo
Mtodo

Comparativo u Observacional
Porcentual
Indices o Ratios
DuPont

53

Mtodo comparativo
Observar

Destacar

Relacionar

Atencin

Comparar

54

Mtodo porcentual
Anlisis vertical

Anlisis horizontal
%

Balance 2014

Balance 2013

Est Res 2014

Est Res 2013

En qu porcentaje varo
el comportamiento
de una categora, rubro o tem
respecto del periodo anterior

Por ejemplo: Existencias

Para 2013:
Para 2014:
M$120.000
M$150.00
0
%h:25,0%
Es razonable ?

Balance 2014

Balance 2013

Est Res 2014

Est Res 2013

Qu porcentaje representa una categora, rubro

o tem respecto de otra categora, rubro o item
dentro de un mismo periodo

Por ejemplo: Costo de ventas respecto de las Ventas

Para 2014:
Para 2013:
Ventas
M$600.000 Ventas
M$500.000
Costo de ventas
485.000 Costo de ventas
350.000
%v:80,8%
h% V :20,0%
h% CV:38,5%

%v:70,0%
Es razonable ?

55

Mtodo de ndices o ratios

Dimensin de Liquidez
Dimensin de Endeudamiento
Dimensin de Eficiencia
Dimensin del
Propietario/Inversionista

56

Configuracin de un ratio
Posibles interrelaciones:
Balance Balance
Balance Estado de resultados
Estado de resultados Estado de resultados

57

Expresin de los ratios

Das
Veces
Pesos
Porcentajes

58

Ratios en el Anlisis de la
Dimensin de Liquidez

59

Dimensin Liquidez
Capital de
trabajo

AC - PC

Margen de seguridad existente y disponible

para responder al circulante

Debe ser positivo y similar al volumen de PC

Indice de
liquidez

AC / PC

Vece
s

$ de activo circulante por cada $ de pasivo

circulante

En torno a 2

Indice cido

(AC Ex) / PC

Vece
s

$ de activo circulante ms lquido por cada $

de pasivo circulante

Alrededor de 1,5

PPC

(Clientes x 365) /
Ventas

Das

* Das que toma a las cuentas por cobrar

hacerse lquidas
* Das de crdito que en promedio se estn
otorgando

Bajo condiciones de normalidad, no debera

incrementar en el tiempo

PPP

(Proveedores x
365) / Ctos Exp

Das

* Das que toma a las cuentas por pagar

hacerse lquidas
* Das de crdito que en promedio estn
otorgando los proveedores

Bajo condiciones de normalidad, no debera

reducirse

PPI

(Ex x 365) / Ctos

Exp

Das

* Das que en promedio permanecen las

existencias en la empresa

Bajo condiciones de normalidad, no debera

incrementarse

Ciclo de
efectivo

PPC + PPI - PPP

Das

Representa los das de desfase y/o

exposicin provocado por la salida y entrada
de efectivo

Debe ser negativo.

Ciclo
comercial

PPC + PPI

Das

Representa los das que transcurren desde la

adquisicin de la adquisicin de las
existencias hasta la venta de los productos
terminados.

Bajo condiciones de normalidad, no debera

incrementarse

60

Estructura de anlisis
Ratio

2014:

2013:

Interpretacin ratio 2014

Tendencia predominante

Incremento Mantencin - Disminucin

Indicador tope para 2014

Apreciacin comportamiento

Bueno

Regular

Malo

61

Estructura de Anlisis

Dimensin o Categora de Anlisis:

1.
2.
3.
4.

Liquidez
Endeudamiento
Eficiencia
_____
Propietarios/Inversionistas

_____
_____
_____

Conclusin
a)Situacin Excelente (todo favorable)
b)Situacin Buena (predominan situaciones favorables)
c)Situacin Regular (situaciones a favor y en contra estn equilibradas)
d)Situacin Deficiente (predominan situaciones desfavorables)
e)Situacin Mala (todo desfavorable)

_____
_____
_____
_____
_____

Debilidades

Fundamento

Estrategia recomendada

Observaciones Adicionales

62

Ciclo operativo o Ciclo comercial

Periodo promedio
de crdito

Periodo de permanencia
del inventario
90 das

Compra
de
materias primas
al crdito

50 das

Venta
de productos
terminados al crdito
60 das

0 das

140 das

90 das

Pago al contado
a
proveedores

60 das
Periodo promedio
de pago

Zona de riesgo

Cobro al contado
a
clientes

Dficit de efectivo
Salida de efectivo

80 das

Entrada de efectivo

=
PPC + PPI PPP
=
90 + 50 - 60
63

Ciclo de efectivo o Ciclo de conversin del efectivo

Incremento de las Necesidades de

Financiamiento
Stock de
Materia
Prima

Stock de
Productos
en Proceso

Inversin

Inversin en
materias
primas

Inversin en
materia
prima, mano
de obra
directa y
otros gastos
de
fabricacin

Stock de
Productos
Terminados

Clientes

Inversin en
materia
prima, mano
Inversin en de obra
materia
directa, otros
prima, mano gastos de
de obra
fabricacin,
directa, otros gastos de
gastos de
almacenaje
fabricacin,
y gastos de
gastos de
venta
almacenaje

Plazos
64

Ratios en el Anlisis de la
Dimensin de Endeudamiento

65

Leverage

Dimensin Endeudamiento
(PC + PNC) / Pat

Vec
es

Corresponde a la proporcin que

representa la deuda respecto del
patrimonio, o bien, cuntos $ de deuda
est soportando cada $ de patrimonio

Debera no ser superior a 1.

Calidad de
la deuda

PC/Deuda

Vec
es

Corresponde a la proporcin de la deuda

que recae en el corto plazo

Mientras ms bajo, se considera que la

deuda es de mejor calidad.

Endeudamie
nto total

(PC + PNC) / Act

o Pas

* Porcentaje de activos que son

financiados con recursos de terceros
* Porcentaje de los pasivos que son de
terceros

Debera estar en una proporcin no

superior al patrimonio, es decir, no
superar el 50%.

Endeudamie
nto a corto
plazo

PC / Activo o
Pasivo

* Porcentaje de activos que son

financiados con recursos a corto plazo
de terceros
* Porcentaje de los pasivos que son de
corto plazo

Debera mantenerse en un porcentaje o

proporcin o inferior al del
endeudamiento a largo plazo.

Endeudamie
nto a largo
plazo

PNC / Activo o
Pasivo

* Porcentaje de activos que son

financiados con recursos a largo
plazo de terceros
* Porcentaje de los pasivos que son de
largo plazo

Debera mantenerse en general estar en

una proporcin o porcentaje
mayor al del endeudamiento a
corto `plazo.

Costo
promedio de
financiamien
to

Gastos
financieros /
(Deuda
financiera +
Deuda burstil)

* Porcentaje que representa el costo

promedio de financiamiento solicitado u
obtenido de bancos e instituciones
financieras y/o mercado de valores

Debera no ser superior al costo

promedio de financiamiento en el
mercado

Cobertura
de intereses

UAII / Gastos
financieros

Vec
es

* Nmero de veces que los gastos

financieros pueden ser cubiertos por las
UAII

Debera ser mayor a uno.

66

Ratios en el Anlisis de la
Dimensin de
Productividad/Eficiencia

67

Dimensin
Productividad/Eficiencia
Rentabilidad bruta

Margen bruto /
Ventas

Porcentaje de las ventas que

corresponde al resultado obtenido de la
explotacin del negocio

Positiva y creciente

Rentabilidad
operacional

Resultado
operacional /
Ventas

Porcentaje de las ventas que

corresponde al resultado obtenido de las
operaciones del negocio

Positiva y creciente

Rentabilidad no
operacional

Resultado no
operacional /
Ventas

Porcentaje de las ventas que

corresponde al resultado obtenido de las
actividades no operaciones del negocio

Positiva y creciente

Rentabilidad neta

Resultado neto /
Ventas

Porcentaje de las ventas que

corresponde al resultado neto
del negocio

Positiva y creciente

Rentabilidad del
patrimonio o
ROE o
Rentabilidad
financiera

Resultado neto /
Patrimonio

Rendimiento porcentual obtenido por la

inversin realizada por los
dueos/propietarios

Positiva y creciente
Mayor que el costo de oportunidad

Rentabilidad de los
activos o
ROA o
Rentabilidad
econmica

Resultado neto /
Activos

Rendimiento porcentual aportado por la

utilizacin de los activos

Positiva y creciente
Mayor que el costo de financiamiento

Rotacin de los
activos

Ventas / Activos

Vec
es

Veces que las ventas son capaces de

cubrir los activos

Mayor que 1 y creciente

68

Ratios en la Dimensin de la
Situacin del Inversionista

69

UPA

Dimensin
Inversionista/Propietarios
Utilidad
disponible para
propietarios /
N acciones
comunes

Utilidad por accin que le

correspondera al poseedor de
una accin comn

Positivo y creciente

Valor mercado a
valor contable

Valor de
mercado de
accin / Valor
contable de
accin

Veces

Indica las veces que se

encuentra valorizada la accin
por el mercado en relacin a su
valor contable

Cuando el ratio es elevado indica

que, o bien la accin est elevada
en la bolsa, o bien el valor contable
o valor libros est infravalorizado.
Positivo y creciente.

PER

Precio de la
accin /
Utilidad por
accin

Veces

Tiempo que tomara a un

inversionista recuperar el valor
de la inversin

Positivo

Rendimiento
sobre el capital

Utilidad neta /
Patrimonio

Rendimiento obtenido por la

inversin realizada por los
dueos, socios o accionistas

Positivo y creciente
Mayor que el costo de oportunidad

Rentabilidad por
dividendo

Dividendos/Pat
rimonio

Rendimiento obtenido por

concepto de dividendos o
reparto de utilidades sobre el
patrimonio comprometido por
los propietarios

Positivo y creciente

EVA

(ROIC WACC)
xC

Representa la creacin de valor

adicional para el propietario, al
estar obteniendo la empresa un
rendimiento superior al costo de
capital

Positivo y creciente

70

Anlisis de la Situacin de
Crecimiento

71

Crecimiento
Crecimiento equilibrado:

VADB
Muerte de xito:

VA

Tipos de Crecimiento Empresarial

Tipo de crecimiento

Expansin de ventas

Endeudamiento

Rentabilidad

Rendimiento

Equilibrado

Es superior a la
inflacin, por tanto, las
ventas crecen en
trminos reales

Es equilibrado en
cantidad, calidad y
costos. Adems, el
apalancamiento
financiero es positivo.
La autofinanciacin es
importante.

Elevada

Elevado

Excesivamente rpido

Muy elevada y
superior a la inflacin

Crece el
endeudamiento para
financiar nuevas
inversiones muy
elevadas. Poca
autofinanciacin.

Es elevada, pero
decreciente por el
aumento de los gastos
financieros.

Disminuye por crecer

ms rpido los stocks
y clientes que las
ventas

Huida hacia adelante

Normal

Crece endeudamiento
para financiar nuevas
inversiones muy
elevadas. Poca
autofinanciacin.

Dbil al principio. No
obstante, las deudas
crecientes la
convertirn en
prdidas.

Dbil por las elevadas

inversiones poco
rentables

Exceso de estructura

Normal

Endeudamiento
excesivo y poca
autofinanciacin.

Dbil por el exceso de

gastos fijos y los
elevados gastos
financieros.

Dbil por la elevada

estructura poco
rentable

Dbil

Es menor a la de la
competencia

Normal.

Escasa y no permite
invertir, ni investigar
ni desarrollar nuevos
productos.

Normal

Externo

Baja porque el
mercado ya est
saturado

Normal.

Aceptable. No
obstante, a causa de
las pocas expectativas
de mejorar, se
reinvierte en otros
sectores.

Normal

73

Matriz BCG y relacin RentabilidadInversin

74

Anlisis bajo el Mtodo

DuPont

75

Mtodo DuPont
Est
Res

Margen de
utilidad neta

Bal

Rotacin
de los
activos

Rendimiento
de los activos

Rendimiento
sobre el
capital

Multiplicador del
apalancamiento
76

Modelo Dupont
ROE = ROA x (1 + leverage)
ROE = ROA x [1 + (deuda / patrimonio)]
ROE = utilidad x ventas x (1 + deuda
ventas

activos

patrimonio

Luego
ROE = Margen de utilidad neta x Rotacin de los activos x Multiplicador de
apalancamiento
Dado el principio de maximizar la riqueza de los propietarios de la empresa,
entonces, debemos efectuar ajustes en algunas variables que nos permitan
mejorar la rentabilidad financiera, esto es, el rendimiento sobre el capital
(ROE).
77

Relacin ROE vs. ROA

ROE > ROA
Multiplicador de apalancamiento > 1

ROE = ROA
Multiplicador de apalancamiento = 1

ROE < ROA

Multiplicador de apalancamiento < 1

78

Deteccin y Recuperacin

79

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Situaciones de Alerta (por

ejemplo)

10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.

No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
programado
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
LP
No debera el
mercado
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el
No debera el

Capital de trabajo < = 0

ndice de liquidez <= 2
ndice cido <= 1,5
PPC > Poltica de crdito
PPP < Poltica de pagos
PPI > Poltica de inventarios
PPC > PPP
Ciclo de efectivo > 0
Ciclo operativo, comercial o de maduracin > Tiempo comercial

Leverage > 1
Pasivo CP > Pasivo LP
Porcentaje de endeudamiento total > 50%
Porcentaje de endeudamiento CP > Porcentaje de endeudamiento a

Costo promedio de financiamiento > Tasa crediticia vigente en el

Cobertura de intereses < 1

Rotacin de activos < 1
Rentabilidad margen bruto < = 0
Rentabilidad operacional < = 0
Rentabilidad no operacional < = 0
Rentabilidad operacional < Rentabilidad no operacional
Rentabilidad neta < = 0
UPA < = 0
ROE < = 0
ROE < Costo de oportunidad
ROA < = 0
ROA < Costo promedio de financiamiento
Dividendo <= 0

80

Problemas de Recursos Humanos

Aspectos a Analizar (por
ejemplo)

Recomendaciones a
Implementar

Equipo directivo y personas

que trabajan en la empresa:
Seleccin
Grado de implicacin
Formacin
Conocimiento del sector
Habilidades directivas

Revisar los sistemas de

seleccin, incentivos, de
las personas que trabajan
en la empresa

81

Problemas relacionados con

Estrategia
Aspectos a Analizar (por
ejemplo)

Recomendaciones a
Implementar

Sector
Barreras de entrada
Productos y servicios que
ofrece la empresa
Plan estratgico
Dependencias

Revisar el plan estratgico.

Modificar la cartera de
productos y servicios
ofrecidos.

82

Problemas relacionados con

Operativa
Aspectos a Analizar (por
ejemplo)

Innovacin
Compras
Calidad
Logstica
Comercializacin
Servicio post-venta
Administracin
Sistemas de informacin

Recomendaciones a
Implementar
Revisar los procesos para
solucionar los problemas
operativos detectados

83

Insolvencia a Corto Plazo

Aspectos a Analizar (por
ejemplo)

AC / PC
Estado de flujos de efectivo
Presupuesto de tesorera
Fondo de maniobra
Bases de datos de morosos

Recomendaciones a
Implementar
Ampliar capital
Reconvertir deuda a corto
plazo en deuda a largo
plazo
Vender activos
Cobrar antes y pagar ms
tarde
Venta de inmovilizado
Mejorar ciclo de efectivo
Aplazar pagos

84

Endeudamiento Excesivo
Aspectos a Analizar (por
ejemplo)

Deuda / Patrimonio
Gastos financieros / Ventas
Flujo de caja / Prstamos
Estado de flujo de efectivo
Inmuebles hipotecados

Recomendaciones a
Implementar
Ampliar capital
Vender activos
Pedir subvenciones

85

Mala Gestin de Activos

Aspectos a Analizar (por
ejemplo)

Ventas / Activos
Ventas / Activos fijos
Ventas / Activo circulante
Plazo de existencias

Recomendaciones a
Implementar
Vender activos
Gestionar los activos de
forma ms eficiente
Aumentar rotacin
Reducir ciclo de efectivo
Subcontratar fases del ciclo
productivo
Justo a tiempo
Implantar calidad

86

Plazos Desequilibrados
Aspectos a Analizar (por
ejemplo)

Recomendaciones a
Implementar

Plazo de cobro
Morosidad de la clientela
Plazo de pago
Clientes / Proveedores
Cuadro de antiguedad de
saldos de clientes

Gestin
del
crdito
a
clientes
(Credit
Management)
Factoring
Seguro de crdito
Ofrecer descuentos pronto
pago a clientes
Seleccin de clientes

87

Ventas Insuficientes
Aspectos a Analizar (por
ejemplo)

Recomendaciones a
Implementar

Crecimiento de las ventas

Umbral de rentabilidad
Ventas de productos nuevos /
Ventas

Cuota de mercado

Revisin
del
plan
marketing
Innovacin
Mejora de productos

de

88

Gastos Excesivos
Aspectos a Analizar (por
ejemplo)

Recomendaciones a
Implementar

Gastos sobre ventas

Ausentismo

Recortar gastos
Dar incentivos a las ideas
de reduccin de costos
Presupuesto base cero
Aumentar productividad
Aumentar motivacin
Reducir fallos

89

Rentabilidad Insuficiente
Aspectos a Analizar (por
ejemplo)

Recomendaciones a
Implementar

Beneficio neto / Patrimonio

Beneficio neto / Activos
Beneficio neto / Ventas

Mejorar el margen
Mejorar la rotacin de
activos
Endeudarse si la deuda es
rentable para la empresa
Planificacin fiscal
Reducir costo financiero

90

Crecimiento Desequilibrado
Aspectos a Analizar (por
ejemplo)

Recomendaciones a
Implementar

Expansin de ventas,
activos, deudas y beneficio

Aumentar las ventas ms

que los activos y las
deudas, para incrementar
ms el beneficio

91

Apalancamiento Negativo
Aspectos a Analizar (por
ejemplo)

Recomendaciones a
Implementar

Costo financiamiento > ROA

Reducir costo de la deuda

Aumentar rendimiento

92

Reporte de Anlisis de Estados

Financieros

93

Condiciones de un informe o reporte

de anlisis de estados financieros
A) Premisas fundamentales en su confeccin:
Tiempo
Conocimientos
B) Respuestas o consideraciones fundamentales:
Sencillo

Claro

Ha de ser comprensible para el lector

Completo

No ha de decir ms de lo necesario

Ha de reflejar las conclusiones relevantes con su demostracin

Estructurado

La estructura del informe ha de ser lgica y coherente

94

Formato Breve de Informe

Resumen sinttico
Objetivos
Presentacin de la empresa
Diagnstico
Recomendaciones
Demostracin de las recomendaciones

Anexo 1: Clculos efectuados

Anexo 2: Relacin de toda la informacin utilizada en el anlisis

95

Informe extenso de anlisis

financiero

Objetivo de la presentacin
Resea histrica de la empresa
Anlisis del sector
Anlisis de las Cinco fuerzas
Anlisis Foda de la empresa
Principales clientes
Principales proveedores
Principales inversiones
Anlisis de la dimensin liquidez
Anlisis de la dimensin endeudamiento
Anlisis de la dimensin productividad
Anlisis de la dimensin inversionista
Antecedentes comerciales
Garantas

96

Aspectos Varios

97

Modelo de Prediccin de
Quiebras
Modelo Unidimensionales
Por ejemplo, Activo circulante / Pasivo
circulante

Modelo Multidimensionales
Por ejemplo, Altmann

Modelo Cualitativos
Por ejemplo, Argenti

98

Predecir insolvencias o quiebras

con Almant Z2

Z2 = 6,56X1 + 3,26X2 + 6,72 X3 + 1,05 X4

X1:
X2:
X3:
X4:

(Capital de Trabajo/Total Activos)

(Resultados Retenidos/Total Activos)
(EBITDA/Total Activos)
(Patrimonio a Valor Mercado/Total Deudas)

Si Z2 >= 2,60, no se visualiza para la empresa problemas de insolvencia en el futuro.

Si Z2 se encuentra entre 1,11 y 2,59, las empresas se ubicarn en una zona no bien
definida, aunque hay que estar alerta en tanto el score se acerque al lmite inferior.
Si Z2 <= 1,10, entonces es una empresa que de seguir as, en el futuro tendr altas
posibilidades de caer en insolvencia.

99

Maquillaje Contable

Desconocimiento de la normativa contable.

Manipulacin de las cifras para ocultar la realidad.
Reducir activos.
Reducir existencias con cambios en la valoracin.
Reducir reservas y/o resultado del ejercicio.
Ocultar ventas o elevar gastos para reducir el beneficio.
Retrasar la contabilizacin de ventas o adelantar la
contabilizacin de gastos.
Considerar como gastos del periodo inversiones en
concepto de inmovilizado.
Transferir resultados de una empresa a otra en el interior de
un grupo empresarial.
Introducir transacciones con accionistas que no responden a
la realidad.

100

Contabilidad Creativa
De acuerdo con la normativa
contable muchas transacciones se
pueden reflejar contablemente con
diversas alternativas.
Hay transacciones en las que para
contabilizar
se
pueden
aplicar
supuestos ms o menos optimistas
sobre acontecimientos futuros.
101

Principales Tcnicas de Maquillaje

102

Aumentar o reducir gastos.

Considerar como gasto o bien activar.
Contabilizar gastos con cargo a reservas en lugar de llevarlos a la cuenta de
resultados.
Endeudarse a travs de compaa que no se consolidan.
Cambiar el criterio de reconocimiento o valoracin de stocks.
Contabilizar transacciones haciendo estimaciones optimistas o pesimistas sobre el
futuro.
Generar resultados excepcionales con la finalidad de mejorar las cuentas, o
viceversa.
Reconocimiento anticipado de ingresos o diferimiento del reconocimiento de gastos.
Diferimiento del reconocimiento de ingresos o reconocimiento anticipado de gastos.
Ventas ficticias.
Compensar activos y pasivos o de ingresos y gastos.
Transacciones a precios fuera de mercado, irreales y/o con la finalidad de engaar
con compaas que no se consolidan.
No aportar informacin de filiales.
Cambio de criterios contables.
Reclasificacin de partidas para modificar el peso de cada masa patrimonial.

Deteccin de Maquillajes

103

Hay maquillajes que se pueden detectar a partir de las cuentas

anuales de la empresa.
Es preciso contrastar estos criterios con los aos anteriores y con
los de los competidores (de ser posible).
Tambin es necesario revisar el informe de auditora por si hay
salvedades.
Otra tcnica de deteccin de maquillajes es la revisin de los
ajustes por correccin de errores de ejercicios anteriores, ya que se
pueden deber al intento de esconder una variacin no deseada de
los resultados.
Tambin es recomendable el anlisis de la evolucin de los
clientes, existencias y proveedores, con el fin de detectar
maquillajes que puedan afectar a estas partidas.
A veces, los maquillajes se hacen a travs de empresas vinculadas
realizando operaciones irreales o a precios diferentes al de
mercado.

Ideas Finales
BSC
Controller

104

Muchas Gracias !!!!

105