Osm Slide Completo Das Aulas

Organizao, Sistemas e Mtodos
Introduo
Prof. Carlos Eduardo Pinheiro
Algumas definies
Organizao
Associao ou instituio com objetivos definidos.
Ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance
dos objetivos e resultados estabelecidos.
Sistema
Disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre
si, e que funcionam com estrutura organizada.
Conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado
objetivo e efetuam determinada funo.
Atividade
Qualquer ao ou trabalho especfico.
Processo
Maneira pela qual se realiza uma operao segundo determinadas
normas.
Introduo a OSM
(Fonte: Aurlio Buarque de Holanda)
MTODOS
Conjunto de procedimentos
ordenados e lgicos para obter-se a
melhor performance operacional
Prof. Carlos Pinheiro
Definio
Funo mista de Organizao e Planejamento,
desenvolvendo-se na construo da estrutura de
recursos e de operaes de uma instituio, assim
como na determinao de seus planos,
principalmente na definio dos procedimentos,
rotinas e dos mtodos.
(ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organizao e Mtodos. So Paulo: Atlas, 1998)
Introduo a OSM
Definio
Estudo das organizaes por meio da anlise de
cada uma das suas atividades, a fim de criar
procedimentos que venham a interlig-las de
forma sistmica.
(CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002)
Introduo a OSM
Antiga Organizao &

Mtodos
Antigo setor de O&M:
Apenas aconselhamento, muito isolado

Pouca preocupao com o o que, mais com o como
Pouco ligado ao objetivo da empresa

Organizava, por organizar
Excesso de formulrios
Mero desenho de fluxogramas
Introduo a OSM
OSM Importncia ou decadncia ?

1985 a 1997
crise da OSM
Motivos:
Mudanas no modelo de gesto
Desenvolvimento da tecnologia de informao
Absoro por parte de outras reas, de funes
de OSM
Autodeteriorao da O&M tradicional
OSM Importncia ou decadncia ?
A OSM hoje, mais do que

nunca, extremamente
importante para uma
empresa.
Fatores Crticos
Organizacionais
Globalizao e Competitividade
Problemas Organizacionais
Interesses Organizacionais versus
Interesses Individuais
Evoluo das Tecnologias de
Informao e Comunicao (TICS)
Bem Estar Corporativo versus Bem
Estar Individual
Determinantes do OSM
Crescimento e complexidade
organizacional
Problemas estruturais de difcil soluo
Defasagem de tcnicas e processos
Produtividade (Eficincia e Eficcia)
Rendimento humano (Fsico e
Intelectual)
Satisfao e motivao pessoal
10
Conceitos Bsicos - OSM

Organizao e Mtodos ou O&M (1955)
Organizao:
Atividade
que
estrutura
harmoniosamente os recursos organizacionais,
promovendo atuao sistmica eficiente e
eficaz
Mtodo: Economia de esforos, tempo e
movimentos por meio da simplificao do
trabalho,
resultando
aumento
de
produtividade e diminuio de despesas.
11
Evoluo da OSM
Antes:
- Racionalizao e estruturao
Anos 70 (O&M):
- Enfoque comportamental, tecnolgico e
estratgico
Anos 90 (OSM):
- Mudanas organizacionais complexas,
organizao voltada aprendizagem
12
Objetivos da OSM
Eficincia e eficcia da estrutura organizacional, buscando
a reduo de tempo, esforos e custos.
Aplicao:
Planejamento e controle;
Mtodos, processos e sistemas;
Fluxo, rotinas e procedimentos;
Estudos de arranjos fsicos;
Informatizao;
Estudo de tempos e movimentos;
Reengenharia;
Programas de qualidade;
Hierarquia e poder decisrio (organogramas);
Elaborao de relatrios;
Diviso e distribuio de trabalho.
13
Funes da OSM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Identificar problemas organizacionais;

Analisar e ordenar idias;
Estabelecer planos/planejamentos;
Vender a idia aos demais, por meio de
dados concretos;
Motivar as pessoas;
Implantar e acompanhar;
Avaliar e ajustar;
Obter e sintetizar as informaes.
14
Atribuies da OSM
Atividades desenvolvidas individualmente,
em grupos e inter-grupos
Desenvolvimento organizacional
Estruturas organizacionais;
Instrumentos para racionalizao;
Estudo e anlise de alternativas;
Instrumentos de controle;
Qualidade;
Reengenharia.
15
Fases da OSM Resumo

Determinao dos objetivos e abrangncia do trabalho;
Identificao detalhada das causas do problema, suas
variveis e as circunstncias que a determinaram;
Adoo de medidas corretivas que determinem o fim das
causas e efeitos (analisando prs e contras);
Aplicao de medidas corretivas testadas e aprovadas;
Avaliao dos resultados (reavaliaes peridicas).
16
1. Levantamento
Identificao do(s) problema(s)

Pesquisa da(s) causa(s)
Varivel(is) determinante(s)
Levantamento:
Pesquisa bibliogrfica;
Elaborao de instrumentos de coleta de
dados (questionrio, entrevista, observao);
Coleta de dados propriamente dita;
Anlise e interpretao dos dados coletados.
17
2. Anlise dos Dados

Problemas e falhas detectados em relao a(s):
Polticas e diretrizes organizacionais;
Organizao (funo, responsabilidade, autoridade,
atribuies e competncias);
Pessoal (motivao, treinamento, flexibilidade as
mudanas);
Sistema de informao e comunicao;
Arranjos fsicos;
Sistema de controle;
Fluxo de operaes;
Distribuio do trabalho.
18
2. Anlise dos Dados

Relacionar irregularidades cuja eliminao
necessria;
Elaborar descries, grficos, tabelas,
fluxogramas, manuais;
Analisar comentrios, sugestes e propostas;
Aproveitamento ou no das propostas e/ou
sugestes.
19
3. Execuo/Implantao
Necessidades x recursos
Seleo de prioridades
Viabilidade das proposies
Prazo para execuo das propostas
Acesso aos recursos humanos, tcnicos,
financeiros e materiais (custos)
Anteprojeto de reorganizao
Executivo mximo ou rgo para exame e
deliberao
20
3. Execuo/Implantao
Participao dos usurios
Treinamento e aprendizagem
Estabelecimento de prioridades
Implantao propriamente dita
Acompanhamento e ajustes
21
4. Avaliao e Controle
Verificao peridica
Retroalimentao / Reavaliao
Correo
Otimizao do sistema
22
Passos para Aplicar OSM

1.
Levantamento
a.
b.
c.
2.
Anlise
a.
b.
3.
Correo
Concluso
Implantao
a.
b.
c.
5.
Anlise do levantamento
Concluses do levantamento
Execuo
a.
b.
4.
Contatos preliminares
Entrevistas
Desenvolvimento
Proposio
Manuteno
Acompanhamento
Avaliao e Controle dos Resultados

a.
b.
c.
Verificao peridica
Correo
Otimizao do sistema
23
Organizao, Sistemas e
Mtodos
Atualmente mais focada em processos:
Mais estratgica
planeja para a organizao
Busca mtodos para alcanar os objetivos da organizao
Auxilia na elaborao (ou melhoria) dos procedimentos
Consultoria-> Objetivo -> melhorar os processos da

empresa
Formulrios, organogramas e fluxogramas so ferramentas
Objetivos bsicos:
Eliminar o intil ou suprfluo
Maximizar os resultados
Otimizar recursos e minimizar custos
Introduo a OSM
24
Funes de OSM
Introduzir mtodos de trabalho mais eficazes:
Bom nvel de produtividade
Minimizao de ociosidade
Ao menor custo possvel
Eficincia versus Eficcia

Proporcionar melhores resultados com:
Pessoal
Material
Espao fsico
Tempo
Introduo a OSM
25
Funes de OSM
Pessoal:
Racionalizao na distribuio de tarefas
Ferramentas mais adequadas
Eliminao de atividades desnecessrias
Material:
Padronizao de documentos
Evitar desperdcio (formulrio e cpias)
Espao:
Melhor distribuio do espao
Tempo:
Evitar desperdcio de tempo e re-trabalho
Introduo a OSM
26
Aplicaes de OSM
Estrutura organizacional:
Descrever o objetivo e as funes de cada uma das unidades
empresariais
Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, e
acompanhar a execuo
Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais
necessrios
Desenvolvimento organizacional:
Estudar e definir os ciclos organizacionais

Analisar aes alternativas visando a maturidade
Avaliar os impactos decorrentes de aes
Estruturar o treinamento, adequando-o s necessidades
Introduo a OSM
27
Aplicaes de OSM
Racionalizao do trabalho:
Definir a movimentao de documentos

Definir o fluxo das decises nos sistemas
Estudar os sistemas e rotinas administrativas
Melhorar os mtodos de trabalho atravs da anlise e
criao de formas alternativas
Definir os formulrios e demais instrumentos que
acompanham as solues adotadas
Pesquisar evolues tecnolgicas que possam ser
utilizadas pela empresa em suas reas
Desenvolver internamente novas solues tecnolgicas
Introduo a OSM
28
Aplicaes de OSM
Controle de sistemas:
Elaborar anlise de viabilidade
Elaborar cronogramas fsicos, financeiros e de pessoal
Avaliar equipamentos disponveis
Sistemas de informao:
Analisar e definir a amplitude dos nveis organizacionais
contemplados
Definir e estruturar os dados contemplados
Definir e estruturar as atividades contempladas
Definir e estruturar as informaes contempladas
Introduo a OSM
29
Profissional de OSM
Analista de Organizao, Sistemas e Mtodos

Analista de Sistemas
Analista de Negcios
Analista de Processos
Introduo a OSM
30
OSM Profissionais de OSM

Analista de negcios preocupa-se com o
que fazer
Analisa tendncias.
Busca oportunidades de negcios
Cria produtos e servios
Recria produtos e servios
Foco em produtos que possam agregar valor ao

negcio
31

Analista de processos preocupa-se com
o como fazer
Criao, implantao e melhoria do processo
que suporta o negcio.
Foco em atividades que possam agregar

valor ao produto
32

Analista de sistemas
preocupa-se em
automatizar o
processo
Define os sistemas de
acordo com as
necessidades do usurio.
Foco em reduo de
etapas do processo, para
reduzir custos.
33
Organizao
34
Existem 3 tipos de empresas :

Camalho aquela que se adapta e
sobrevive
Dinossaurica aquela que no se
adapta e no sobrevive
Humos Sapiem se adapta e sobrevive,
porm inova.
35
Nveis hierrquicos na empresa :

s
a
i
g
o
l
o
n
c
Novas te
incertezas ->
Apoio
vantagem
competitiva
Nvel
estratgico
Apoio tomada de
resultados ->
deciso gerencial
Nvel Ttico
Nvel do Conhecimento
certezas ->
Apoio s operaes
Nvel Operacional
36
antiguidade
imprio romano
revoluo industrial
2 guerra mundial ( aps )
Atentaram para a importncia das

atividades meios para alcanar as
atividades fins.
37
A organizao tem vrios sentidos:

eficincia
cincia
sistema administrativo
estrutura de autoridade
38
Em OSM:
O termo organizao expressa a capacidade
de criar organismos , estruturas e sistemas
bem
integrados
e
constitudos,
de
compatibilizar
elementos,
componentes
necessrios, constituindo a base para as
atividades administrativas e operacionais.
Dar para a empresa uma sistemtica de
trabalho que seja econmica e eficiente.
39
A ORGANIZAO ....
... a cincia do rendimento , procurando a
eficincia
para
alcanar
a
eficcia
(resultados) atravs do aumento da
produtividade , isto , melhorando os
resultados em relao aos investimentos
realizados nos diferentes fatores de
produo.
40
Definio clssica de Organizao :

a cincia social que procura dispor os
elementos funcionais necessrios, formando
um conjunto integrado e capaz de apoiar o
esforo cooperativo das pessoas que
perseguem um objetivo pr-estabelecido para
alcan-lo com o menor dispndio e risco.
41
Mtodo :
o melhor caminho, atravs da seqncia de
operaes mais eficiente, para ultimar uma
certa tarefa ou atingir um determinado
objetivo.
Quando a seqncia da fase ilgica, temos
um mtodo de m qualidade, que determina
a perda de energia, tempo, oportunidades e
material, aumentando o desperdcio e
fazendo diminuir a produtividade.
42
Sobre sistemas :
Mede-se o desempenho dos sistemas atravs
dos resultados, torna-se portanto fundamental
definir o objetivo da organizao, obter a
sinergia do sistema e entender que todas as
reas so inter-relacionadas.
O sistema no dispe poderes para mudar as
pessoas, mas a administrao de RH
detentora da possibilidade de criar meios para
que as pessoas se transformem.
43
A interdependncia que resultou na

especializao
OSM
decorreu
da
circunstncia de que a Organizao procura
estruturar e criar sistemas para chegar a
eficcia , ao passo que o estudo dos mtodos
busca simplificar o trabalho mediante o
emprego da racionalizao, para aumentar a
produtividade e como conseqncia diminuir
custos.
44
OSM est ligada entre outras, a seguintes

especializaes :
RH
Materiais
- Finanas
Mercadologia
Produo
analise de sistemas
manuteno
45
Requisitos necessrios para o

analista de OSM :
Qualificao pessoal
1 possuir conhecimentos especializados sobre processamentos, tcnicas,
mtodos e instrumentos de anlise administrativa;
2 ter capacidade de analisar e sintetizar ( clareza de raciocnio ) em
propores superiores ao que normalmente se exige da mdia dos
administradores;
3 ser criativo, hbil e autoconfiante;
4 possuir possibilidade de relacionamento humano, tendo o poder de
comunicao e persuaso;
5 saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros.
6 motivao pelo trabalho;
7 disposio fsica e iniciativa;
8 senso crtico e analtico;
9 simplicidade e ao conciliadora;
10 esprito de grupo.
46
Requisitos necessrios para o

analista de OSM:
Qualificao tcnica
1 Planejamento e controle;
2 Mtodos, processo e sistemas;
3 Anlise e organizao administrativa;
4 Hierarquia e poder decisrio;
5 Elaborao de relatrios, grficos e manuais;
6 Diviso e distribuio de trabalhos;
7 Fluxos, rotinas e procedimentos;
8 Emisso, simplificao e controle de formulrios e documentos;
9 Estudo de arranjo fsico;
10 Informatizao;
11 Tempos e movimentos;
12 Domnio das propostas de reengenharia e dos programas de qualidade.
47
Fatores que concorrem para o processo de

especializao da funo OSM :
1>Aumento da complexidade dos problemas
administrativos
nas
diversas
empresas,
notadamente nas mdias e grandes empresas;
2>Conhecimentos tcnicos e tempo para analisar
problemas dessa natureza;
3>Evoluo e, conseqente transformao das
tcnicas de racionalizao de trabalho, ou tcnicas
de OSM / O&M como hoje conhecida,
principalmente com a reduo dos custos e
aumento da eficincia.
48
Atividades Bsicas da rea de

OSM:
Estrutura Organizacional :
Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem
como acompanhar a respectiva execuo;
Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das
unidades empresariais;
Divulgar nos nveis competentes os trabalhos desenvolvidos
por OSM;
Implantar e acompanhar in loco os trabalhos
desenvolvidos por OSM;
Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e
manuais necessrios empresa;
49
Racionalizao do Trabalho :
Definir a movimentao de documentos;

Definir o fluxo de decises dos sistemas;
Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas
administrativas;
Modificar os mtodos de trabalho atravs da anlise e criao de
formas alternativas;
Atualizar as tcnicas administrativas e do sistema de trabalho;
Definir os formulrios e demais instrumentos que acompanhem e
complementem as solues operacionais, administrativas e
funcionais adotadas;
Fazer pesquisas sobre evolues tecnolgicas que possam ser
utilizadas pela empresa em suas diversas reas;
Desenvolver internamente novas opes tecnolgicas.
50
Desenvolvimento Organizacional :
Estudar e definir os ciclos organizacionais;
Analisar as alternativas de ao para
promover a maturidade organizacional;
Avaliar
impactos
ou
desgastes
provenientes das aes ou ciclos;
Estruturar as formas e necessidades de
treinamento de pessoal, visando o
desenvolvimento.
51
Controle de Sistemas :
Anlise de viabilidade econmica
desenvolvimento de sistema;
no
Elaborao de cronograma fsico financeiro

pessoal para desenvolvimento.
Avaliao de equipamentos, instrumentos e
ferramentas a disposio.
52
Sistemas de informao :
Anlise e definio da amplitude dos nveis
organizacionais contemplados;
Definio e estruturao das atividades dos
sistemas de informao para integrao e
planejamentos das informaes gerenciais;
Definio e estruturao das informaes, visando
proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e
respostas rpidas a tomada e ao apoio a deciso.
53
Consultoria externa :
Acompanhamento e eventual participao
nos contratos com consultores ou analistas
externos;
Controlar os servios prestados por
terceiros em sua rea de atuao, ou seja,
OSM
54
Baseia-se em mtodos lgicos e cientficos

para resolver problemas existentes em uma
empresa , apresentando-se atravs de
diversas fases, em uma sequncia lgica e
racional, desde sua apresentao at a
verificao quanto a eficincia dos resultados
propostos e implantados, de maneira a
auxiliar decisivamente aquele que deles se
utilizam.
55
Fases do Processo Organizacional :

Identificao do problema e determinao
dos objetivos;
Levantamento do trabalho ( dados e
informaes );
Analise critica dos elementos coletados;
Caracterizao de diversas alternativas;
Seleo e escolha de uma alternativa;
Implantao da alternativa escolhida;
Acompanhamento e reviso.
56
Fases do Processo Organizacional

Identificao do problema e determinao do objetivo :
a) Quando o analista toma cincia dos problemas da
empresa, quando estabelece um plano de ao;
b) Aps o 1 contato deve o profissional traar um plano de
ao para resolver os problemas;
c) Deve o analista elaborar uma listagem detalhada do que
se realizar, assim como das necessidades para alcanar
os objetivos. Esta fase constitui-se em :
-
dispor o problema;
demonstrar o meio e/ou mtodo ( plano de ao );
determinar as etapas;
elaborar grficos e planilhas de controle.
57
Levantamento do trabalho
( dados e informaes )
Fase
muito
importante,
pois
um
levantamento incorreto poder gerar uma
anlise tecnicamente perfeita, porm o
resultado estar comprometido.
58
Anlise crtica dos elementos

coletados
a etapa da qual ser vislumbrada

a base para a resoluo dos
problemas detectados quando do
levantamento.
59
Caracterizao de diversas
alternativas
a fase que apresenta o resultado natural do
trabalho da anlise, isto , a descoberta dos
diversos caminhos existentes com suas
vantagens e limitaes sempre que possvel
quantificados.
60
Seleo e escolha de uma

alternativa
a escolha entre vrias alternativas daquelas
que mais se ajusta as necessidades vigentes
e que mais vantagens trar quando da sua
implantao.
61
Implantao da alternativa
escolhida
a etapa mais difcil para o profissional de
OSM / O&M , pois neste momento que tudo
aquilo que foi projetado e elaborado
teoricamente passa a aplicao prtica.
a) Instantnea a que substitui imediata e

totalmente o esquema antigo pelo novo;
b) Gradualista a que admite a coexistncia do
mtodo antigo com o novo, durante um
determinado tempo.
62
Acompanhamento e reviso
o trabalho de assessoria prestada pela
equipe de OSM / O&M, aos executivos de
linha, de modo a esclarecer qualquer mal
interpretao ou dvida que por acaso venha
surgir.
63
ORGANIZAO
a arte de empregar eficientemente todos
os recursos disponveis, a fim de alcanar
determinado objetivo.
Henri Dutton
64
Fatores a serem considerados na

organizao :
Tangveis Maquinrio, capital, pessoal,
equipamentos, estoques, etc.
Intangveis Coleta de informaes,
objetivos, atribuio de tarefas, etc
65
Problemas de organizao que interessam

atividade de uma empresa :
Subdiviso da empresa em setores de

atividade ( definio das tarefas e funes );
Determinao das relaes entre os vrios
setores e os vrios rgos (criao de uma
adequada estrutura);
Determinao dos limites de convenincia
entre os quais o de delegar autoridade aos
vrios nveis da empresa (problemas de
esfera de controle ).
66
ESTTICA DA ORGANIZAO
Existe dois sistemas na representao da
organizao que so :
Grfico: organograma
Descritivo: manuais
Os dois sistemas fornecem a empresa um quadro
esttico que se referem a um momento particular
da vida da empresa, sendo que o organograma
representa distribuio de funes dentro da
empresa e das relaes entre os vrios rgos.
67
DINMICA DA ORGANIZAO
A organizao deve ser dinmica para acompanhar
a contnua evoluo. Deve estar adaptada para
atingir seus objetivos e ao aperfeioamento de sua
estrutura, inclusive com o enxugamento da
mquina administrativa, ou mudanas em seus
manuais.
68
OBJETIVOS DA ORGANIZAO
Objetivos Sociais:
a procura da melhoria das condies de
trabalho, permitindo produzir mais e melhor para
que a abundncia de recursos, possibilite diminuir
o nmero de horas de trabalho e aumentar o
padro de vida.
69
Objetivos tcnicos :
Estabelecer as bases para obter-se o rendimento
timo.
o resultado operacional que reflete o mximo de
eficincia com o mnimo de dispndio.
Proporcionar melhor rentabilidade

Retribuir o capital investido com mximo lucro e mnimo
risco de forma contnua e segura.
Formar o embasamento para a administrao

Significa ter uma viso global e, atravs dela estabelecer
prioridades no processo de administrar.
70
A) Principio de coordenao
As condies para a realizao do principio de
coordenao so :
Outorga da autoridade necessria para a
coordenao (com responsabilidade );
Definio dos objetivos;
Competncia ( teoria e prtica ) boa e slidas das
atividades a coordenar;
Existncia de uma comunho e de uma
reciprocidade de interesses .
71
Principio escalar
uma graduao de autoridade em relao
s tarefas atribudas e a correspondente
responsabilidade de cada nvel.
Delegao de autoridade : ocorre quando o
chefe da ao subordinado a faculdade de
efetuar a escolha e a buscar de todo, ou de
parte dos meios necessrios execuo do
trabalho.
72
Principio escalar
O problema da delegao de autoridade um
problema pessoal (chefe) e de Pessoal
( confiana ) .
Pessoal depende exclusivamente do chefe
De pessoal depende de confiana em relao
aos subordinados em razo de erros que podero
ocorrer
73
Exemplo de criao de um nvel de

autoridade
Diretor
(1)
11 12
13
(2)
21
22
23
(3)
31
32 33
Havendo um nvel de autoridade dentro da empresa evidentemente o gerente no

ficar assoberbado de trabalho, desde que seja dada autoridade necessria para
decidir sobre os meios a utilizar. Porm, se na prtica os dirigentes (1) (2) (3) forem
obrigados a requerer prvia autorizao para tomar decises relativas ao seu
trabalho, o resultado da criao de um nvel de autoridade ser positivamente nulo.
74
Efetividade da delegao
Para que a delegao seja eficaz
necessrio que ela responda a uma efetiva
exigncia da organizao
A delegao de funes e de autoridade
feita convenientemente quando permite ao
delegante desempenhar melhor as funes
que no pode delegar.
75
Responsabilidade do delegado
perante o delegante
Em qualquer sistema organizado, quem
recebe autoridade de um superior deve
responder perante este pela autorizao da
delegao recebida para execuo das
tarefas atribudas.
O conhecimento exato das tarefas confiadas
bsico para a criao de um claro e
compreensvel conceito de responsabilidade.
76
Controle das atividades

O controle das atividades constitui a base do
desenvolvimento dos nveis da empresa.
O proprietrio que se sentindo incapaz de
sozinho levar em frente empresa, cria nveis
intermedirios de supervisores para controlar
melhor a empresa. Isso vai aumentar o nvel de
eficcia do controle, conseqentemente diminuir
o custo dos erros; porm, se elevar o custo do
pessoal administrativo.
77
Principio funcional
Deve haver uma rigorosa identificao das
diferenas funcionais existentes entre os
vrios tipos de tarefas e deve, formalmente,
representar tal diferenciao;
Deve haver uma clara definio do grau de
autoridade,
das
tarefas
das
responsabilidades
e das relaes com
superiores e com subordinados.
78
Condio para que se realize o

principio funcional :
Identificao das varias funes da empresa;
Atribuio das tarefas pr- definidas;
Verificao das relaes existentes entre as
varias tarefas.
79
Principio Interativo
Condies para que se realize :
Necessidade de unidade de comando
Importncia da consulta especializada
Responsabilidade perante o superior hierrquico
Capacidade para aplicar os conceitos e as
instrues dos especialistas
80
Unidade de direo - Mesmos objetivos, indica que temos que ter princpios para chegar
aos objetivos da mesma forma. Ou seja, unidade de mesmo pensamentos organizacionais;
Continuidade de direo Na empresa privada as pessoas tem que seguir o mesmo
objetivo, apesar da troca de cargos de direo;
Autoridade e Responsabilidade Quanto maior a autoridade, maior a responsabilidade;
Respeito a Hierarquia acatar as ordens emanadas dos superiores;
Justia e Equidade Dar a cada um aquilo que lhe pertence, a justia ; e dar a todos o
que dado em igualdade de Condies para cada um, a equidade
Disciplina o acatamento da autoridade, cumprir o que o superior determinar;
Ordem a noo de tempo e do espao, a fim de executarmos uma ordem;
Subordinao do Interesse Particular ao Geral O interesse geral sobreposto ao
particular;
Estabilidade do Pessoal Estimular as Condies de trabalho e segurana social ao
trabalhador;
Estimulo e Premiao premiar as pessoas pelo trabalho bem feito, bem como punir um
empregado relapso.
81
Estrutura um conjunto integrado de

elementos suportes que formam as demais
partes componentes de um organismo, sendo
representada em organizao, pelo conjunto
de
rgos,
suas
relaes
de
interdependncia e via hierrquica existente,
assim como as vinculaes que devem ser
representadas atravs do organograma.
82
A palavra estrutura pode ser vista

sob dois enfoques :
Levando em considerao as partes fsicas
da empresa, relacionadas com o espao e
equipamentos que so pertinentes.
( localizao dos estabelecimentos )
Levando-se em considerao os elementos
do trabalho, operaes do processo de
produo, etc ( sistemas organizacional,
organizao do trabalho, da produo, etc. )
83
Estruturas
organizacionais
Maneira como a organizao agrupa e rene pessoas e

unidades nos escales hierrquicos e reas de atividade
Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes:
Vertical
Os diferentes nveis de autoridade
Cada escalo possui autoridade sobre o escalo inferior
Horizontal
Diferentes reas de atividade
Tipos de estruturas organizacionais:

Linear
Funcional
Linha e assessoria (staff)
84
A estrutura de uma empresa no se restringe

apenas a diversas unidades ( departamento,
seces, etc. ) que a compe , mas tambm
aos funcionrios e as relaes existentes
entre superiores e subordinados.
Estrutura Formal
Estrutura Informal
85
Estrutura Formal
Representada formalmente pelo organograma

Planejada
Oficial
Fluxo de autoridade descendente
Mais estvel
Sujeita ao controle da direo
Pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da
organizao
86
Estruturas Informais
No estabelecidas ou requeridas pela estrutura formal
Rede de relaes sociais e pessoais (interao)
Relaes que no aparecem no organograma
No-oficiais
Empecilhos s ordens formais
No podem ser extintas
Instveis
Menos sujeitas ao controle da direo
Tendem a ser pequenas (grande nmero)
Existem em todos os nveis
Inclusive parcialmente externa organizao
87
Autoridade vem daqueles que so objeto de seu controle
Fluxo ascendente ou horizontal
Mais privilgio que direito
H geralmente um lder primrio

Razes para surgimento de lderes informais:
Antiguidade
Competncia tcnica
Personalidade carismtica
Localizao e liberdade no trabalho
Berrios para lderes formais

Nem todo lder informal um bom lder formal
88
Objetivam satisfazer os desejos do grupo:
Perpetuao da cultura do grupo
Desenvolvimento de canais de comunicao
Controle social
Comportamento influenciado e regulado
Controle interno e externo (p.ex. manifestaes e greves)
Nem sempre so foras negativas

Cabe aos gerentes integrarem a estrutura formal com as estruturas informais
existentes
Podem ser mantidas como estruturas secundrias
Devem ser usadas com cautela, podem no manter o grupo na direo dos
objetivos formais
89
Vantagens:
Maior rapidez no processo decisrio

Complementam a estrutura formal
Reduzem distores existentes na estrutura formal
Reduzem a carga de comunicao das chefias
Motivam e integram as pessoas da empresa
Desvantagens:
Provocam desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias
Dificuldade de controle
Possibilidade de atritos entre as pessoas
90
Fatores condicionantes ao aparecimento:
Os interesses comuns entre grupos de funcionrios

Interao provocada pela estrutura formal
Defeitos na estrutura formal
Disputa pelo poder
Flutuao (turn-over) de pessoal na empresa
Perodos de lazer
Recomendaes
Coincidir os objetivos da empresa com os dos indivduos
Aprimorar a habilidade em lidar com as estruturas informais
O bom gerente sabe utilizar as estruturas informais

91
Tipos de Estruturas
Estrutura Linear ( ou militar, ou tipo linha )

Estrutura Funcional
Estrutura linha staff ( ou mista )
Estrutura Comissional ( ou coligada)
Estrutura com Base em Projeto
Estrutura Matricial
92
Estrutura Linear
Mais antiga aspecto piramidal

Princpio da Unidade de Comando
Linhas formais de comunicao
Centralizao das decises
Vantagens:
Definio clara de autoridade e responsabilidade
Estrutura simples e de fcil compreenso
Desvantagens:
Centralizao excessiva Chefes generalistas demais

Pode tornar-se autocrtica
Comunicaes indiretas e demoradas, sujeitas a interferncias
Tende a atrapalhar o crescimento da organizao
93
ESTRUTURA LINEAR
PRESIDNCIA
VICE-PRESIDNCIA
DIRETORIA
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DIVISO
DIVISO 1
SETOR1
SETOR2
SEO
SEO
DIVISO
94
DIVISO
Caractersticas da Estrutura
Linear :
Tipo pirmide
Pode ser representada por uma pirmide que demonstra
de modo claro unidade de comando;
baseado na hierarquia militar, um s comando;
Grande tendncia burocracia;
se ( setor 1) desejar contatar com (setor 2), dever pedir
permisso ao (B)
os sistemas operam de maneira independente e os
elementos do mesmo nvel no se comunicam
diretamente, a no ser quando existe uma coordenao
que realiza as comunicaes horizontais dentro de um
determinado nvel hierrquico.
95
Sistema antigo
baseado na organizao dos antigos
exrcitos, estruturados em torno de Chefes
excepcionais;
A grande autoridade supre a falta de
organizao;
Autoridade mantida em linha reta, partindo
do mais elevado nvel hierrquico at atingir
os agentes localizados no plano inferior como
ainda hoje usado nos exrcitos modernos.
96
Autoridade
mxima
O mecanismo da organizao repousa na
autoridade e energia de um nico chefe.
Vantagens :
disciplina rgida;
preciso de jurisdio;
limitao de responsabilidade;
facilidade de funcionamento de comando;
maior economia para empresa de pequeno porte.
97
Autoridade mxima
Desvantagens :
Exige chefes excepcionais;
Sobrecarrega a direo;
No favorece o esprito de cooperao;
Dificuldade em formar chefes com viso global;
Favorece o aumento da burocracia.
98
Estrutura Funcional
Oposta a estrutura linear
Autoridade funcional dividida
Vantagens:
Especializao das chefias
Comunicaes diretas, rpidas e sem interferncias
Descentralizao nas decises
Desvantagens:
Submisso a autoridades diferentes (s vezes contraditrias)
Chefes tendem a pensar apenas na sua rea de atuao, perdem a
viso do todo
Pode gerar conflitos na organizao
99
ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional resultou do trabalho
critico feito por Taylor a estrutura linear. Ele
partiu do raciocnio de que o operrio devia
ser
sempre
assistido
por
agentes
especializados; dividiu o processo da
produo em dois nveis distintos :
Estudos ou Planos ( agentes proprietrios )
Execuo ( agentes executores, operrios )
100
Caractersticas da estrutura
funcional :
Este tipo de estrutura apresenta o desenvolvimento
do principio da especializao;
Nessa estrutura no se verifica choque de
autoridade, porque cada chefe de determinada
categoria s transmite aos chefes de seo ordens
ou instrues relativas aos assuntos que
corresponde a sua especializao. ( isto tambm
acontece com chefes de seco em relao aos
seus funcionrios )
101
funcional :
Vantagens :
Promove o aperfeioamento e a especializao ;
No necessita de elementos humanos
excepcional ;
Diminui a projeo individual ;
Promove a cooperao e o trabalho de equipe ;
Maior economia para as grandes empresas.
102
funcional :
Desvantagens :
Resistncia dos subalternos cooperao ( pois
a poltica sai das divises, ou seja, de cima para
baixo )
Difcil aplicao, requerendo grande habilidade
por parte da gerncia ;
Dificuldade para apurar responsabilidades ;
Custo inicial mais elevado ;
Apresenta tendncia para diminuir a rapidez da
ao ( comunicao ).
103
ESTRUTURA FUNCIONAL
DIRETORIA
RECURSOS
HUMANOS
FINANCEIRO
PROJETOS
104
Estrutura Linha e Assessoria

(staff)
Mais complexa, combina as duas anteriores

Autoridade de linha
Hierrquica e absoluta, transmite ordens e espera obedincia
Autoridade de staff
Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres tcnicos
Apresenta muitas caractersticas das duas formas

anteriores
Permite descentralizao nas decises que dizem respeito
a aspectos tcnicos
Bastante utilizada atualmente
105
ESTRUTURA LINHA STAFF

(MISTA )
Essa estrutura segue as caractersticas
bsicas da estrutura linear, diferenciando-se
da linear basicamente pela existncia de
STAFF, a qual ser acionada pelos diretores
e chefes sempre que forem necessria a
formulao
de
deliberaes
e
as
determinaes de servios para que
expressem a sua opinio.
106
Caractersticas :
Essa estrutura permite o emprego de
diretores e chefes menos qualificados,
considerando que h aconselhamento
especializado ( atravs do STAFF);
O assessor tcnico deve ser completamente
independente para expressar suas opinies
sem presses ;
Essa estrutura usada nas empresas de
mdio e grande porte pela necessidade de
atualizao permanente.
107
Vantagens :
Flexibilidade e facilidade de comando ;
Permite a participao de especialistas em
qualquer ponto da linha hierrquica ;
Permite confiar nas normas e determinaes ;
Limita a responsabilidade dos chefes, divide a
responsabilidade.
108
Desvantagens :
Possibilidade de conflitos entre STAFF e os
chefes de linha ;
Os tcnicos procuram agradar os executivos ;
Requer hbil coordenao das orientaes
ou sugestes emanadas do STAFF
Reduz o esprito de iniciativa dos chefes de
linha.
109
ESTRUTURA LINHA STAFF

(MISTA )
PRESIDNCIA
PRESIDNCIA
ASSESSORIA DE
DE
ASSESSORIA
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
DIRETORIA
DIRETORIA
INDUSTRIAL
INDUSTRIAL
DIRETORIA
DIRETORIA
ADMINISTRATIVA/
ADMINISTRATIVA/
FINANCEIRA
FINANCEIRA
DIRETORIA
DIRETORIA
COMERCIAL
COMERCIAL
ASSESSORIA DE
DE
ASSESSORIA
ORGANIZAO,
ORGANIZAO,
SISTEMAS
&MTODOS
MTODOS
SISTEMAS &
GERNCIA
GERNCIA
ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
110
GERNCIA
GERNCIA
FINANCEIRA
FINANCEIRA
Comentrios sobre linha e

assessoria
Duas formas de diferenciar:

Linha Comando
Assessoria Aconselhamento
Linha Atividades-fim
Assessoria Atividades-meio
Razes para conflito entre linha e assessoria

Queixas do pessoal de linha
Queixas da assessoria
Assessoria ameaa a autoridade
No tem autoridade
Assessoria desconhece a realidade
Linha no tem viso de conjunto
Consultar assessoria toma tempo
Linha no quer mudar
Assessoria no assume
responsabilidade
Seu trabalho no utilizado como

deveria
Assessoria no agrega valor ao

produto da empresa
Pessoal de linha est envolvido com a

rotina e no avalia as sugestes
Ressente-se por no ser unidade-fim
111
ESTRUTURA COMISSIONAL
Essa estrutura usada nas empresas de
grande porte e caracteriza-se pelo no uso
de uma nica chefia.
Tendo em seu lugar uma chefia coligada que
divide as responsabilidades e tem como
atribuio principal decises de grande porte.
Usada para grandes empresas e
conglomerados.
Denominaes: junta, comisso, conselho. (Cury, 2000)
112
ESTRUTURA COMISSIONAL
Conselho Diretor
Auditoria
Presidente
Assessor
Jurdico
Superintendente
Departamento
Produo
Diviso
Projetos
Departamento
Administrativo
Diviso
Indstria
Div. R.
Humanos
Div. Finanas
113
Departamento
Comercial
Div. Compras
Div. Vendas
Vantagens :
Desenvolvimento e aplicao da crtica
construtiva ;
Ponderao nas decises ;
Formao do esprito de equipe ;
Preparao do executivo com viso global ;
Continuidade de orientao e ao poltica.
114
Desvantagens
Responsabilidade fracionada ;
Decises mais lentas ;
Retira do comando a iniciativa de deciso ;
Necessita de presidente excepcional.
115
ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO
DIREO
D
DEPARTAMENTOS
FUNCIONAIS
NORMAIS
ENGENHARIA
MARKETING
C
GERENTE DE
PROJETO - A
PRODUO
116
OUTROS
PROJETOS
B
PESQUISAS
FINANAS
ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO

Implica a utilizao de pessoal de alta qualificao
tcnica em virtude das exigentes demandas de cada
projeto.
Todos os recursos para se atingir determinado
objetivo so separados da estrutura funcional de
rotina e agrupados com uma unidade independente,
chefiada por um gerente de projeto, que ter sob sua
orientao todos os especialistas alocados.
Recomendada para administrao de projetos
complexos (tecnologia emergente, exigncia de
clientes, um fim definido ou, ento, obsolescncia
rpida).
117
CARACTERSTICAS:
Unidimensional - cada unidade da organizao est
voltada para o desenvolvimento de um nico projeto,
chefiada por um nico gerente.
A base da estrutura o projeto, desenvolvido
segundo especificaes de clientes.
Prazo relativamente curto, sendo, portanto, estrutura
de natureza temporria.
Depende de inovao de produto, que se torna
obsoleto em pouco tempo.
118
VANTAGENS:
Unidade de direo, voltada para o objetivo

nico, que o desenvolvimento do projeto.
Desenvolvimento do esprito de corporao,
atravs da identificao com o projeto.
Comunicao informal, como uma fonte
importante de integrao.
Gerente controla todos os recursos de que
necessita para desenvolver o seu projeto.
119
DESVANTAGENS:
bem aceita pela organizao
No
permanente,
devido, ao seu carter temporrio.
Os meios so duplicados, porque para cada projeto
existe uma subestrutura funcional.
Os recursos, conseqentemente, so utilizados sem
eficcia.
Insegurana no emprego, quando do trmino do
projeto, de carter temporrio.
Ao se afastar para o projeto, s vezes, o profissional
pode perder o seu lugar na estrutura permanente.
120
ESTRUTURA MATRICIAL
Proporciona a empresa condies de flexibilidade e
de funcionalidade adequada para atender as
mudanas ambientais e as suas prprias dinmicas.
Resultado de duas outras, a estrutura tradicional por
departamento mais a estrutura por projetos.
Nela h dois tipos de autoridade, uma funcional,
representada pelas linhas pontilhadas, a outra
hierrquica, representada pelas linhas cheias.
121
ESTRUTURA MATRICIAL
PRESIDENTE
DIRETORIA DE
PROJETOS
DIRETORIA DE
MARKETING
DIRETORIA DE
PRODUO
DIRETORIA
VENDAS
DIRETORIA
ADM. e FIN.
PROJETO
A
PROJETO
B
PROJETO
C
PROJETO
D
122
VANTAGENS:
Equilbrio de objetivos, pela ateno dispensada
tanto s reas funcionais quanto s coordenaes
dosa projetos.
Grande flexibilidade para enfrentar ambientes
organizacionais de alta complexidade, envolvendo
riscos, incertezas, ambigidades, conflitos etc.
Viso dos objetivos dos projetos atravs das
coordenaes dos projetos.
Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de
equipe e de equipes que se identifiquem com as
metas dos projetos.
123
DESVANTAGENS:
Sub-utilizao de recursos, com o objetivo
de se
obter a cobertura completa de projetos, gerando
insucesso na obteno de certas economias de
escala.
Insucesso na obteno de coordenao de funes
no estabelecimento de padres de eficincia e de
uniformidade de prtica entre os especialistas que
no so mais controlados por um chefe nico.
Insegurana entre os membros do projeto, porque
suas equipes so dispersadas aps o trmino de
um projeto.
124
DESVANTAGENS:
Um indivduo de posio intermediria trabalha para
dois chefes, verticalmente prestando contas ao

chefe de seu departamento funcional e,
horizontalmente, reportando-se ao coordenador de
projeto; portanto, numa situao de conflito, ele
pode ficar prensado no meio dos dois, o que
incmodo.
Muitas vezes, o gerente de projeto entende que tem
pouca autoridade quanto aos departamentos
funcionais, enquanto os chefes destes
departamentos julgam que o coordenador de projeto
est interferindo no seu territrio.
125
Anlises Organizacionais
126
Cotidiano das empresas

Administrar
conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim
ordenar a estrutura e o funcionamento de uma organizao
(empresa, rgo pblico, etc.). (Aurlio)
127

Funes do Gestor
Planejar definir o futuro da empresa, o ponto onde se quer
chegar;
Organizar tornar responsabilidades e graus de autonomia
claros a todos os integrantes da empresa;
128

Funes do Gestor
Liderar influenciar pessoas de forma que os objetivos
planejados sejam alcanados; e
Controlar acompanhar as atividades de forma a
garantir a execuo do planejado e a correo de
possveis desvios.
129

3 novas funes do Gestor:
Viso empresarial trabalhar dados que a tecnologia
fornece a fim de visualizar o futuro da empresa;
Viso ambiental estar antenado com as constantes
mutaes do ambiente;
Viso interativa manter a organizao articulada, atenta
s naturais e dirias alteraes originadas do ambiente
interno e externo ou mesmo as do ambiente externo, mas
provocadas em certa dimenso pela prpria empresa.
130

Conhecendo a organizao:
Esteja atento a localizao das unidades
(explore e conhea o ambiente !!!);
Nunca hesite em perguntar quando achar
conveniente;
Pergunte se a empresa possui um manual;
Manual ?!?!?!
131
Distino entre ESTUDO E PROJETO:
Etapas do estudo organizacional estuda

a organizao, ou seja, algo que j
existe; e
Projetos como o prprio nome sugere,
algo que ainda no existe no plano fsico.
132
Estudo Organizacional
A importncia dos estudos organizacionais
A estratgia deve auxiliar o diagnstico e o
tratamento do(s) problema(s) identificado(s)
Personagens:
O(s) indivduo(s) como parte e beneficirios da
mudana
As razes para a transformao
Compreenso e colaborao de todos os envolvidos
133
Todo estudo deve ser baseado em informaes
Trs mtodos bsicos:
Questionrio
Entrevista
Observao Pessoal
Observao importante
Podemos usar qualquer combinao dos trs mtodos,
exceto confiar exclusivamente na observao pessoal
134
Definio do objeto de estudo

Pesquisa preliminar
Planejamento da ao
Execuo
Identificao dos principais problemas e necessidades
Formulao (e escolha) das alternativas de ao
Implantao das mudanas (acompanhamento)
Reavaliao
135
Etapas do estudo organizacional
1 etapa: Definir o objeto de estudo;

2 etapa: Sensibilizao;
3 etapa: Promover a pesquisa preliminar;
4 etapa: Planejamento da ao;
5 etapa: Execuo;
Atravs de trs instrumentos:
Entrevista;
Questionrio; e
Observao pessoal ou direta.
136
Entrevista
Obter crticas e sugestes;
Exposio oral de pontos de vista;
Obter um maior conhecimento da unidade (seo,
setor) ou cargo em anlise;
Obter informaes que esto "guardadas" apenas na
memria do entrevistado;
Alternativa de anlise (no conclusiva) da atitude e
capacitao profissional do entrevistado; e
Estimula o raciocnio de ambos: entrevistador e
entrevistado.
137
Entrevista (vantagens e desvantagens)

Vantagens:
Maior abertura para os entrevistados (anonimato)

Exposio verbal (maior facilidade)
Conhecimento mais profundo para o analista
Acesso a informaes armazenadas informalmente
Melhor julgamento sobre chefias e funcionrios envolvidos
Estimula o raciocnio do entrevistado e do entrevistador
Desvantagens:
Certa dificuldade para fazer anotaes

Existncia de palpites e adivinhaes
Dificuldade de fazer anotaes ao longo da entrevista;
Possveis envolvimentos de natureza emocional.
138
Precaues e recomendaes
Envolver o entrevistado no estudo (contribuio)

Estabelecer um roteiro prvio
Evitar anotaes pessoais na frente do entrevistado
Evitar crticas e julgamentos antecipados empresa
Evitar promessas de futuros benefcios
Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade)
Familiarizar-se com o assunto (terminologia)
Evitar ser extremamente tcnico (vocabulrio)
Evitar induzir a resposta
Ser formal e objetivo
139
Questionrio (indicaes)
Maior abrangncia (maior nmero de indivduos)
Condies para aplicao:
Falta de tempo para entrevista

Dificuldade para entrevistar (quebra de gelo)
Distanciamento geogrfico
Levantamento de dados quantificveis
Entre questionrio e entrevistas, a entrevista normalmente obtm

melhores resultados
140

Questionrio
Vantagens
Obteno de informaes ao mesmo tempo em o
funcionrio exerce outras atribuies de seu cargo;
Perodo quase sempre elstico para respostas;
Melhor e/ou maior detalhamento das respostas.
141

Questionrio
Desvantagens
Inibe crticas e sugestes;

Resistncia ao preenchimento;
Emisso de informaes no confiveis;
Dupla interpretao de uma mesma pergunta; e
Lentido na tomada de informaes.
142
Vantagens e desvantagens concluso:

Vantagens:
Permite a obteno de informaes enquanto outras atividades so realizadas
Permite ao entrevistado maior tempo para respostas
Respostas mais detalhadas
Serve de alternativa s entrevistas
Desvantagens:
Inibe as crticas e sugestes

Resistncia ao preenchimento
Possibilidade de informaes falsas
Diversas interpretaes mesma pergunta
Pode trazer uma maior lentido
143
Conciso e clareza
Poucas palavras e simplicidade nas questes
Explicao da finalidade
Terminologia adequada
Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulrio das
pessoas que so objeto de estudo
Experimentao prvia
De preferncia, mas no obrigatoriamente, com um grupo da
prpria organizao
144
Observao pessoal ou direta

Deve ser utilizada como subsdio ao estudo e no como
instrumento principal de obteno de dados
Uma observao, por mais bem feita que seja, no permite
uma concluso definitiva do que est ocorrendo numa
determinada organizao
O observador normalmente no est familiarizado com as
caractersticas particulares da organizao que est sendo
observada de forma a tirar concluses sem maiores explicaes
Dessa forma, fica sujeita interpretao
145
Observao Pessoal ou Direta

Vantagens
Forma de comparar as informaes de entrevistas e
questionrios com a realidade;
Melhor receptividade s sugestes do responsvel pelo
estudo; e
Conhecimento tcnico e prtico do assunto estudado.
146

Observao Pessoal ou Direta
Desvantagens
Processo demorado;
Impresses errneas;
Perturbao dos trabalhos regulares;
Falta de tempo para entrevista; e
No pode ser um instrumento nico de tomada de informaes,
nunca mesmo.
147
Evitar o carter de inspeo
Marcar a visita com antecedncia
Ser informal
Dar uma caracterstica amistosa visita
A observao direta no define nada,

no permite nenhuma concluso
Apenas subsidia o estudo
148
Vantagens e desvantagens
concluso:
Vantagens:
Permite comparar as informaes obtidas por outros
instrumentos com a realidade
Maior receptividade s sugestes decorrentes do estudo
Propicia um melhor conhecimento tcnico do assunto
estudado
Desvantagens:
Pode tornar o processo mais demorado
Permite impresses errneas
Pode causar perturbao no ambiente de trabalho
149

6 etapa: Identificao dos principais
problemas e demandas;
7 etapa: Formular (e escolher) alternativas
de ao;
8 etapa: Implementar;
9 etapa: Reavaliar.
150
Vamos revisar!!!
151
Conceitue organizao?
O termo organizao expressa a capacidade de criar
organismos , estruturas e sistemas bem integrados e
constitudos, de compatibilizar elementos, componentes
necessrios, constituindo a base para as atividades
administrativas e operacionais.
a cincia do rendimento , procurando a eficincia para
alcanar a eficcia (resultados) atravs do aumento da
produtividade , isto , melhorando os resultados em relao
aos investimentos realizados nos diferentes fatores de
produo.
152
Exemplifique sistemas?
Disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados
entre si, e que funcionam com estrutura organizada.
Conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado
objetivo e efetuam determinada funo.
153
O que so mtodos?
Conjunto de procedimentos
ordenados e lgicos para obter-se a
melhor performance operacional
154
Diferencie
mtodos?
organizao,
sistemas
Funo mista de Organizao e Planejamento,

desenvolvendo-se na construo da estrutura de
recursos e de operaes de uma instituio, assim como
na determinao de seus planos, principalmente na
definio dos procedimentos, rotinas e dos mtodos
155
Cite as aplicaes e as caractersticas da

entrevista como instrumento de coleta de
dados.
- Caractersticas:
Obter crticas e sugestes;

Exposio oral de pontos de vista;
Alternativa de anlise (no conclusiva) da atitude e capacitao
profissional do entrevistado;
Estimula o raciocnio de ambos: entrevistador e entrevistado.
- Aplicaes:
Aplicado para obter um maior conhecimento da unidade (seo, setor)

ou cargo em anlise;
Obter informaes que esto "guardadas" apenas na memria do
entrevistado.
156
Permite ao usurio um perodo para formular

respostas, possibilitando que o pessoal da
superviso possa consultar seus subordinados
antes de responder s questes. O texto
identifica um instrumento de coleta de dados.
Identifique-o e justifique.
Questionrio. Tem como vantagens a obteno de
informaes ao mesmo tempo em que o funcionrio
exerce outras atribuies de seu cargo;
157
Fale sobre organogramas.

- o produto final da departamentalizao. O objetivo do
organograma mostrar estaticamente as atividades organizacionais,
definidas segundo critrios definidos na departamentalizao.
-Grfico que representa a estrutura formal da organizao num
determinado momento
158
Diferencie reas fim e reas meio. Cite

exemplos.
As atividades meios so utilizadas para alcanar as
atividades fins
159
Diferencie organizao formal e organizao

informal.
- A organizao representada formalmente pelo
organograma, previamente planejada, possui o fluxo
de autoridade descendente, sujeita ao controle da
direo, pode crescer a um tamanho imenso,
dependendo da organizao.
- A organizao informal no soestabelecidas ou

requeridas pela estrutura formal, formam redes de
relaes sociais e pessoais, no so oficiais, no
podem ser extintas, so menos sujeitas ao controle
da direo.
160

Cite
funes
do
analista
organizaes, sistemas e mtodos:
Construo da estrutura de recursos e de operaes de uma instituio
Determinao de planos, procedimentos, rotinas e mtodos
Criao, implantao e melhoria do processo que suporta o negcio.
161
de

Fale sobre os rgos:
a) linha:So, dentro das organizaes, os rgos responsveis pela execuo dos produtos
e/ou atividades
b) assessoria: Unidades organizacionais de assessoria no tm aes de
comando, tem como funes facilitar o controle e coordenao
organizacionais.
c) Colegiados: So aqueles que decidem pela manifestao de vrios membros,
de forma conjunta e por maioria, sem a prevalncia da vontade do chefe,
a vontade da maioria imposta de forma legal, regimental ou estatutria.
d)Divisionais: Cada gerente orientados aos produtos, expanso, comercializao,
custos, lucratividade, fcil coordenao (orientada ou produto e no as funes),
maximizao das capacidades pessoais, motivao pelo produto
e) Multivisionais: ??????
162

Fale sobre departamentalizao e cite
suas vantagens e desvantagens.
o processo de agrupar atividades em fraes
organizacionais, definidas segundo um dado critrio,
com vistas melhor adequao da estrutura
organizacional e sua dinmica de ao.
Tipos de departamentalizao:
Funcional, geogrfica, processos, produtos...
vantagens e desvantagens!!!
163

Cite e exemplifique tipos tradicionais de
departamentalizao.
Vamos ver!!!
164

Fale sobre a departamentalizao por
rea geogrfica, produto ou servio, por
cliente, perodo de tempo e agregue-as
a
uma
estrutura
mista
citando
exemplos.
Vamos dar uma olhada!!!
165

Cite
vantagens
das
funcionais e por projetos.
estruturas
Funcional:
- Promove o aperfeioamento e a especializao ;
- No necessita de elementos humanos excepcional ;
- Diminui a projeo individual;
- Promove a cooperao e o trabalho de equipe ;
- Economia para as grandes empresas.
166

Projetos:
Unidade de direo, voltada para o objetivo nico,
que o desenvolvimento do projeto.
Desenvolvimento do esprito de corporao,
atravs da identificao com o projeto.
Comunicao informal, como uma fonte
importante de integrao.
Gerente controla todos os recursos de que
necessita para desenvolver o seu projeto.
167
Exerccios de Fixao
1.O organograma estrutural tem por finalidade apresentar,
graficamente:
a) As diferentes unidades de uma organizao, interligadas por
meio de linhas representando as subordinaes hierrquicas ou
funcionais existentes entre elas.
B) A estrutura organizacional contendo as unidades, seus titulares e
suas funes e responsabilidades.
C) A estrutura de organizao do trabalho, estabelecendo as
unidades, atividades responsveis e prazos a serem cumpridos
dentro de um planejamento definido.
D) A organizao cuja estrutura fsica precisa de otimizao.
E) Os fluxos de informaes existentes dentro do ambiente
estruturado, demonstrando as entradas, processamentos e sadas.
168
2. Uma estrutura organizacional

representada pelo:
a) Fluxograma.
b) Diagrama de Bloco.
c) Cronograma.
d) Organograma.
e) Arranjo Fsico.
169
3. funo do analista de organizaes, sistemas

e mtodos:
a) Executar polticas de pessoal.
B) Promover a integrao de pessoal.
C) Introduzir mtodos de trabalho mais
eficientes, com o objetivo de aumentar a
produtividade.
D) Examinar balancetes para diminuir custos.
E) Documentar as transaes comerciais.
170
4. A busca de padres bsicos ou permanentes

das necessidades, desejos, disposies e
expresses humanas, em qualquer sociedade,
objetivo da:
a) Anlise administrativa.
B) Anlise funcional.
C) Anlise estrutural-funcional.
D) Anlise organizacional.
e) Anlise do trabalho
171
5. So, dentro das organizaes, os rgos responsveis

pela execuo dos produtos e/ou atividades, recebendo
a denominao de rgos:
a) De linha.
B) De assessoria.
C) Colegiados.
D)Divisionais.
E)Multivisionais
172
Dadas as afirmaes abaixo, identifique as verdadeiras e as falsas:
6 -A observao pessoal, apesar de ser uma importante ferramenta de levantamento de

dados e permitir comparar as informaes obtidas por outros instrumentos com a
realidade, no deve ser utilizada como instrumento principal de obteno de dados,
por ser vulnervel a julgamentos errneos.
7- Atravs da anlise de arranjo fsico possvel minimizar a movimentao de produtos,
processos, documentos e pessoas, entre os vrios postos de trabalho envolvidos.
8- A estrutura organizacional mais bem representada por meio do grfico chamado
cronograma.
9- O organograma estrutural tem por finalidade apresentar, graficamente, as diferentes
unidades de uma organizao, interligadas por meio de linhas representando as
subordinaes hierrquicas ou funcionais existentes entre elas.
10- O organograma estrutural tem por finalidade apresentar, graficamente, os fluxos de
informaes existentes dentro do ambiente estruturado, demonstrando as entradas,
processamentos e sadas.
173
GABARITO
01 A 02 D 03 C 04 D 05 A
06 V 07 V 08 F 09 V 10 F
174
OS&M
2 UNIDADE
175
ORGANOGRAMA
a representao grfica simplificada da
estrutura organizacional de uma instituio,
especificando os seus rgos, seus nveis
hierrquicos e as principais relaes formais
entre eles.
176
Organogramas
Sob o prisma da qualidade total, o organograma continua
sendo um instrumento grfico que representa a estrutura
organizacional da empresa.
O que altera substancialmente que ele deixa de ser um
instrumento totalmente esttico, rgido e segmentado para se
transformar num ponto de referncia da estrutura hierrquica
da empresa num dado momento organizacional.
Nesta nova postura, o organograma deve possuir um
carter dinmico, ser altamente flexvel e funcional,
possibilitando uma integrao sistmica e sinrgica entre
todos os setores da empresa.
177
ORGANOGRAMA
Princpios bsicos a serem obedecidos:
SIMPLICIDADE - O organograma deve apresentar apenas os
elementos essenciais compreenso da estrutura
organizacional.
PADRONIZAO Uniformidade e coerncia.
ATUALIZAO - Retrata a realidade da organizao em
determinado momento.
178
EXEMPLO DE UM
ORGANOGRAMA TPICO
GERNCIA GERAL
Assessoria
Jurdica
Gerncia de
Pessoal
Auditoria
Gerncia de
Produo
Gerncia de
Marketing
Gerncia de
Finanas
Autoridade de linha ou hierrquica

Autoridade funcional (ou normativa, ou tcnica)
Autoridade de fiscalizao
179
EXEMPLO DE TAMANHOS IDEAIS DE

RETNGULOS NO ORGANOGRAMA
180
ORGANOGRAMA CIRCULAR
181
ORGANOGRAMA LINEAR DE
RESPONSABILIDADE
ATIVIDADES
Registro de Empregados
Controle de Ponto
Controle de Frias
Recrutamento
Seleo de Candidatos
Apoio ao Treinamento
rgos e Cargos :
1- Gerente de relaes industriais
2 Chefe de pessoal
3 Escriturrio A
4 Escriturrio B
5 Chefe de Desenvolvimento
6 Tcnico A
7 Tcnico B
1 2 3 4 5 6 7
Alguns exemplos de smbolos convencionais:

Planejamento
Superviso Geral
Superviso Direta
Execuo
Deve ser consultado

previamente
Coordenao
Deve ser notificado
Controle
Aprovao
182
FUNCIONOGRAMA
DIRETORIA COMERCIAL
Elaborar, recomendar, e executar a poltica comercial.
Aprovar os preos dos produtos
Aprovar os contratos de vendas.
Aprovar e controlar os planos operacionais de vendas.
GERNCIA DE VENDAS
GERNCIA DE MARKETING
Elaborar e executar os planos de vendas.
Identificar oportunidades no mercado.
Controlar os resultados e desvios em
Analisar a demanda.
relao s metas.
Definir a publicidade.
Administrar a equipe de vendas.
Dar apoio tcnico a vendas.
183
ORGANOGRAMAS
VANTAGENS:
Os organogramas facilitam:
Identificao de deficincias na organizao
Coordenao e comunicao
Definio de responsabilidades
Integrao e treinamento
184
ORGANOGRAMAS
DESVANTAGENS:
Os organogramas facilitam:
A formalizao fixa situaes que, com o
tempo podem tornar-se inadequadas;
Os organogramas no mostram toda a
estrutura organizacional.
185
O QUE OS ORGANOGRAMAS
INDICAM
OS RGOS - A diviso do trabalho em unidades, a natureza
das atividades executadas e a forma pela qual elas foram
grupadas.
AS PRINCIPAIS RELAES FORMAIS isto , quem
superior de quem. As linhas representam as relaes superiorsubordinado, com seu fluxo implcito de ordens, prestaes de
contas e delegaes.
186
O QUE O ORGANOGRAMA PERMITE

ANALISAR
DEFICINCIAS DA ESTRUTURA:
Superposies, duplicaes e lacunas de atribuies;
Excesso de nveis hierrquicos;
Excesso de subordinados para um mesmo chefe;
Subordinaes inadequadas;
Subordinaes mltiplas.
sempre mais fcil ignorar deficincias quando elas no esto
explcitas.
187
O QUE OS ORGANOGRAMAS NO
INDICAM
As relaes de prestaes de servios;
As diferenas de grau de autoridade e influncia entre as
pessoas que aparecem no organograma no mesmo nvel;
As linhas de comunicao - nas quais se apia o trabalho
das pessoas. A rede de comunicaes to intrincada
que seria impossvel represent-la graficamente;
A organizao informal.
188
Organogramas Clssicos
189
190
191
192
Organograma resumido do Servio de Biblioteca e

Informao:
193
194
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organograma Hierrquico
Segue as linhas de comando estabelecidas pela prpria
estrutura hierrquica da organizao
Presidncia
Diretoria
Planejamento
Gerncia de
Planejamento
Diretoria
Comercial
Gerncia de
Vendas
Gerncia de
Suprimentos
Diretoria
Industrial
Gerncia de
Marketing
Gerncia de
Produo
Gerncia de
Qualidade
Diviso de
Controladoria
Diviso de
Estratgia
Diviso de
Avaliao
c2007, Valentim
Organograma Funcional
Correspondente autoridade estabelecida pela funo exercida
pelas unidades de trabalho
Presidncia
Diretoria
Marketing
Diretoria
Financeira
Diretoria
Regionais
Regional Norte
Setor de Caixa
Setor de Vendas
c2007, Valentim
Organograma Circular/Radial
O organograma circular/radial propicia
boa visualizao e representa a hierarquia
organizacional, apresentando-a na ordem
central para a periferia.
Fonte: Arajo 2000 p.136
c2007, Valentim
Organograma Circular/Radial
c2007, Valentim
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Organograma Matricial
Quanto ao organograma matricial, resulta de
um complemento estrutura tradicional,
incorporando forma de representao para
estrutura voltada para projetos. Este modelo
representa uma estrutura em que o presidente
quem tem a ltima palavra nas decises
polticas da organizao, contudo, a atuao do
diretor de projetos tem forte relevncia, pois
este o foco da organizao.
c2007, Valentim
Organograma Matricial
c2007, Valentim
Funciograma
Presidncia
Gesto integrada de
todas as atividades
da organizao
Diretoria
Planejamento
Elaborao da
gesto estratgica
da organizao
Diretoria
Comercial
Atuao voltada
para a venda do
produto e
acompanhamento
de mercado
Diretoria
Industrial
Produo,
qualidade e
produtividade
c2007, Valentim
Quadro de Distribuio de Trabalho
Identificar
as atividades executadas pelos

funcionrios.
Quantificar as atividades executadas pelos
funcionrios.
Definir quem faz o qu.
Identificar a tarefa desenvolvida mais importante.
Estabelecer o fluxo da atividade principal.
Verificar a fluncia do processo produtivo.
Detectar sobrecarga ou ociosidade de trabalho.
Analisar o fracionamento do trabalho.
Analisar a compatibilizao dos cargos e funes.
Analisar a formao do pessoal com a tarefa
efetuada.
c2007, Valentim
Quadro de Distribuio de Trabalho
c2007, Valentim
MODELOS DE ORGANOGRAMA
Fonte: http://www.usp.br/sibi/sobre/organograma.htm
c2007, Valentim
Fonte: http://www.uel.br/bc/index.php?content=inf_gerais_estrutura.html
c2007, Valentim
Fonte: http://www.cultura.ma.gov.br/site_biblioteca/organograma.jsp
c2007, Valentim
Fonte: http://www.pr.gov.br/bpp/servicos.shtml
c2007, Valentim
Estrutura Organizacional - Departamentalizao
o processo de agrupar atividades em fraes

organizacionais, definidas segundo um dado critrio, com
vistas melhor adequao da estrutura organizacional e sua
dinmica de ao.
Para se efetuar a departamentalizao necessrio definir
os critrios, decidir sobre a centralizao e a
descentralizao das reas de apoio e estabelecer a
amplitude de superviso.
O produto final da departamentalizao denominado de
organograma.
208
Sobre departamentalizao
Cabe
ressaltar
que
no
existe
a
departamentalizao ideal.
Todos os tipos apresentam vantagens e
desvantagens.
Portanto, no processo de departamentalizao
deve-se buscar formas onde a eficincia e a eficcia
organizacional sejam otimizadas.
209
CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO MAIS

EMPREGADOS
210
Funcional agrupa num mesmo rgo as atividades afins,

ou de mesma natureza, da mesma especialidade.
Vantagem: Vantagem:
simples de
ser implementado. Favorece
centralizao. Tira o mximo de
proveito da especializao.
P r e s id e n te
D ir e to r
L o g s tic a
D ir e to r
C o m e rc ia l
D ir e to r
M kt
D ir e to r
P ro d u o
Desvantagem: a
D ir e to r
O S &M
especializao pode
criar um distanciamento entre as
funes, tendendo a perder de
vista a empresa como um todo.
211
Por Produto ou Servio agrupa num mesmo rgo

todas as atividades diretamente relacionadas a determinado
produto/servio, independente de sua natureza ou
especialidade.
GENERAL ELETRIC
Direo de
Desvantagem: pode ocorrer a tendncia a
se forar um agrupamento
semelhante nas compras, contabilidade,
e outros departamentos.
Depto de
Lmpadas
Depto de
Transformadores
Vantagem: propicia maior

conhecimento do produto, facilitando
analisar seus
Produo
resultados, pontos fortes,
oportunidades de melhoria na linha de
montagem
ou na estratgia de venda.
Gesto da Qualidade
Depto de
Fibras
ticas
212
Depto de
Aparelhos Dom
DEPARTAMENTALIZAO
POR PRODUTO OU SERVIO
Neste tipo, as atividades so agrupadas com base nos
produtos ou servios.
utilizado em grandes empresas onde os produtos so muito
diferenciados ou representam um volume significativo.
A grande vantagem a facilidade de se analisar os resultados
e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto.
A desvantagem devida duplicao de atividades, cujo
custo pode exceder os benefcios
213
Por Clientela- agrupa as atividades com objetivo

de servir a determinado grupo de pessoas, clientes
externos ou internos.
SAGRILLO SA
Deto de
Vantagem: Facilita o surgimento de uma
viso voltada para o mercado.
Permite melhor atender s peculiaridades
dos clientes.
Seo de
Licitaes
Seo de
Exportao
Desvantagem: No permite a
minimizao de custos dentro das
Vendas
pequenas empresas.
No tira todo o proveito da
especializao.
Dificulta a coordenao dentro de cada
funo
Treinamento em
Vendas
Seo de
Vendas por
Atacado
214
Seo de Vendas
no Varejo
DEPARTAMENTALIZAO
POR CLIENTE
Neste modelo de departamentalizao, as tarefas so
agrupadas conforme os clientes a quem se destinam.
utilizado principalmente quando a organizao trabalha
com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento
especializado.
muito comum em lojas de departamento.
Uma vantagem marcante desse modelo que ela permite
conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de
cada tipo de cliente.
A grande desvantagem a substituio de recursos, j que
muitas vezes o atendimento aos clientes sazonal.
215
Por rea Geogrfica ou Regio- agrupa por rea
geogrfica as atividades executadas numa mesma

Vantagem: conhece bem
as
Desvantagem:
como est longe da
regio,
independente da natureza
do produto.
peculiaridades, costumes da regio,
cidade ou
local, podendo atuar de forma bem
especfica aproveitando-as para obter
melhores resultados. Possui controle,
superviso e coordena os trabalhos de
perto, no prprio local.
VASPEX
Presidncia
matriz, esta pode ter dificuldades

em
manter uniformidade nas polticas
da empresa.
Coordenadoria
Inter-regional
Assessoria Jurdica
Regio
Sudeste
Regio
Sul
Regio
SP
Regio
Norte
Regio
RJ
Regio
CentroOeste
Regio
DF
216
Regio
Nordeste
Regio
Mercosul
DEPARTAMENTALIZAO
POR REA GEOGRFICA
Neste tipo de departamentalizao, os grupos so estabelecidos por
reas geogrficas. Isto ocorre principalmente quando a organizao
opera em regies diferentes, tornando-se desejvel a manuteno de
uma administrao local.
Como exemplo tpico podemos citar as organizaes bancrias.
A vantagem principal est no fato da administrao local conhecer
melhor as peculiaridades de cada regio onde atua.
A desvantagem que, como forma de descentralizao, esse tipo de
departamentalizao, pode, em alguns casos, ter seu campo de ao
limitado, alm das possveis duplicaes de esforos.
217
Por Equipamento- concentra num mesmo rgo

todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo de
OFICINAS
ITAIPU LTDA
equipamento
ou tcnica.
Diviso de
Oficinas
Normas Tcnicas e
Plantas-Guia
Seo de
Fresas
Seo de
Tornos
Ferramental
Seo de
Prensas
218
Seo de
Plainas
Por Processos- Concentra num mesmo rgo todas as
pessoas que utilizam um mesmo Desvantagem:

tipo de processo.
deixar de observar o
Vantagem: novamente a especializao, o

grau de conhecimento sobre aquela fase
do processo
processo como um todo e a

Diretoria de Assistncia ao Pessoal Exrcito
Brasileiro
interdependncia das etapas.
DIRETOR
SUBDIRETO
R
Programa
Excelncia
Gerencial
SAREx
CADBEN
FUSEx
Ct Rcs
S Ap
SAS
Ct Desp
219
SEP
Ssec Anl
Prj
Ssec Dsv
DEPARTAMENTALIZAO
POR PROCESSO
Neste caso, os agrupamentos de atividades so
estabelecidos por linhas de processo.
freqentemente utilizado em operaes industriais.
Como vantagem principal pode-se apontar a maior
especializao e a rapidez com que flui a informao
tcnica.
Como desvantagem tem-se a viso limitada dos
funcionrios em virtude da extrema especializao.
220
O Processo de Organizar Por Processos

DIRETORIA DE ENGENHARIA, PLANEJAMENTO E CONSTRUO
Superintendncia de Empreendimentos de Gerao
Centro Tecnolgico de Engenharia Civil
221
Controle
Tecnolgico de
Obras de UHE
Diviso de
Administrao e
Controle
Gerncia de
Qualidade
Diviso de
Recuperao de
Obras de Usinas H
Laboratrio de
Solos
Laboratrio de
Concreto
Assessoria de
Coordenao
Por Matriz- semelhante de projeto, com uma exceo principal. O
administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe.

Em lugar disso, a organizao do administrador de projeto sobreposta aos vrios
departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz.Utilizada em empresas
de projetosDE
complexos
e sofisticados. E CONSTRUES
EMPRESA
ENGENHARIA
Vantagem: Permitem comunicao aberta e
Pode haver choques
coordenao de atividades entre os
D I V I S O D E Desvantagem:
resultantes das prioridades.
especialistas funcionais relevantes.
O
B
R
A
S
Capacita a organizao a responder
rapidamente mudana. So abordagens
orientadas para a tecnologia.
M Q U IN A S
E N G E N H A R IA
A P O IO
P R O J E T O
A
G R U
P O
G R U
P O
P E S S O A L
F U N C IO N A L
G R U
P O
A O S
C O N T A B I
L ID A D E
J U R D IC O
P R O J E T O S
G R U
P O
G R U
P O
P R O J E T O
B
G R U
P O
G R U
P O
G R U
P O
G R U
P O
G R U
P O
P R O J E T O
C
G R U
P O
G R U
P O
G R U
P O
G R U
P O
G R U
P O
222
Departamentalizao Mista
A figura mostra um modelo misto de
departamentalizao, que envolve os tipos:
funcional, por cliente e por produto.
P R E S ID E N T E
D IR . M A R K E T IN G
PROMOO
PROPAGANDA
D IR . A D M IN IS T R A T IV O
RH
F IN A N C E IR A
223
D IR . T C N IC O
PRO D UTO A
PR O D U TO B
ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOS

Comparao
FUNCIONAL
POR PROJETOS
Diretor
Chefe Dept
Eletricidade
Especialistas
em Eletricidade
Vantagens
Chefe Dept
Concreto
Especialistas
em Concreto
Diretor
Chefe Dept
Hidrulica
Especialistas
em Hidrulica
Maior especializao
Melhor Qualidade Tcnica
Maior Satisfao dos Tcnicos
Melhor Utilizao dos Recursos
Maior Eficincia da Administrao
Gerente
Projeto A
Gerente
Projeto B
Gerente
Projeto C
Equipes de Especialistas
conforme a necessidade do Projeto
Vantagens
Maior diversificao
Melhor Atendimento a Prazos
Maior Atendimento aos Clientes
Melhor Utilizao dos Recursos
Maior Eficincia do Projeto
224
Para
Para facilitar
facilitar aa escolha
escolha do
do critrio
critrio aa ser
ser
utilizado
utilizado na
na departamentalizao
departamentalizao convm
convm
saber
saber as
as vantagens
vantagens ee desvantagens
desvantagens dos
dos
principais
principaiscritrios.
critrios.
225
Vantagens e Desvantagens dos critrios normalmente empregados no

primeiro nvel hierrquico da organizao:
Critrios
Vantagens
Desvantagens
Funcional
Tira o mximo de proveito da

especializao.
Tende a reduzir custos.
Facilita Coordenao
na
funo.
Favorece centralizao.
Projeta
liderana
pela
Organizao.
Dificulta coordenao geral.

Dificulta controle.
Facilita estreiteza de viso.
Dificulta preparo de pessoal para
topo da organizao.
Prejudica expanso Org.
Dificulta descentralizao.
Traz falta de flexibilidade.
Produto
Facilita apurao de resultados.

Melhora coordenao.
Facilita
a
expanso
da
organizao.
Possibilita o preparo do pessoal
para ascender ao topo.
Facilita a descentralizao.
No permite maximizao da
reduo de custos.
Dificulta seu emprego em
empresas pequenas.
especializao.
Dificulta a coordenao dentro de
cada funo.
226
Critrios
Vantagens
Desvantagens
Geogrfico
Facilita a coordenao.
Favorece o controle.
Permite melhora atender as
peculiaridades de cada local.
Facilita o crescimento do
rgo.
Favorece a descentralizao.
Possibilita o preparo do
pessoal para o topo.
No permite a reduo de
custos em pequenas empresas.
No
tira
proveito
da
especializao.
Dificulta
a
coordenao
dentro de cada funo.
Clientela
Facilita o surgimento de uma

viso voltada para o mercado.
Permite melhor atender s
peculiaridades dos clientes.
Aumenta a flexibilidade e as
possibilidades de crescimento.
No permite a minimizao de
custos dentro das pequenas
empresas.
especializao.
Dificulta
a
coordenao
dentro de cada funo.
227
O Processo de Organizar
OO processo
processo de
de organizar
organizar deve
deve comear
comear na
na
determinao
determinao do
do objetivo
objetivo ee da
da misso
misso da
da empresa.
empresa.
Depois,
Depois, de
de fora
fora para
para dentro
dentro da
da organizao,
organizao, busca-se
busca-se
os
osprodutos
produtos/servios
/serviosoferecidos
oferecidoseeos
osclientes.
clientes.Depois,
Depois,
procura-se
procura-se os
os insumos
insumos ee os
os fornecedores
fornecedores da
da
organizao.
organizao. Da
Da ento,
ento, vamos
vamos para
para os
os processos
processos
finalsticos
finalsticoseemeio
meioda
daorganizao.
organizao.
228
PATOLOGIAS EM
DEPARTAMENTALIZAO
TRINCHEIRA DE ASSESSORES
DIRETOR DE
MARKETING
Assistente de
divulgao
Assistente de planejamento
de vendas
Assistente de seleo de
vendedores
Assistente de avaliao de
vendedores
Assistente de pesquisa de
mercado
Assistente de
merchandising
Assistente de
promoo
Assistente de avaliao de
vendas
Gerente de
distribuio
Gerente de
vendas
229
Gerente de
administrao de vendas
PATOLOGIAS EM
DEPARTAMENTALIZAO
EXCESSO DE SUBORDINADOS DIRETOS
(ORGANIZAO CENTOPIA)
GERNCIA DE
PRODUO
Div. de
transp.
Div. de
Projet.
Div. de
Mater.
Div. de
Contr.
Qualid.
Div. de
P.C.P.
Div. de
Manut.
Div. de
Custos
Industr.
Div. de
Seguran.
Trabalho
Div. de
Eng.
Proces.
Div. de
Servios
Industr.
Div. de
Ferrame.
Div. de
Caldeirar.
Div. de
Serralhe.
Div. de
Trat.
Trmico
Div. de
Usinagem
Div. de
Retfica
230
PATOLOGIAS EM
DEPARTAMENTALIZAO
CONJUGAO INADEQUADA DE ATIVIDADES
GERNCIA DE
FABRICAO E
ASSUNTOS JURDICOS
Diviso de
Fabricao
Diviso de
Assuntos jurdicos
ATIVIDADES SEM AFINIDADES
231
PATOLOGIAS EM
DEPARTAMENTALIZAO
CONJUGAO INADEQUADA DE ATIVIDADES
DIRETORIA
FINANCEIRA
Diviso de
Contabilidade
Diviso de
Tesouraria
Diviso de
Oramento
Seo de
Registros
Seo de
Auditoria
FISCALIZADOR SUBORDINADO
AO FISCALIZADO
232
RELAES FORMAIS NA
ORGANIZAO
Uma vez determinados os rgos
pelos critrios de
departamentalizao, temos que
estabelecer de que forma se
conectam: quais as relaes entre eles.
Existem muitos tipos de relaes
informais possveis em uma
organizao, mas os tipos formais so
poucos e precisam ser bem
compreendidos.
So os seguintes tipos formais de
relaes dentro das empresas:
1. Autoridade de linha.
2. Relao de assessoria.
3. Autoridade funcional.
4. Autoridade de Fiscalizao.
5. Relao
servios.
233
de
prestao
de
Autoridade de Linha ou hierrquica

Manifesta-se por meio de ordens
que emanam dos superiores para os
respectivos
subordinados,
integrantes desse rgo. A essncia
da autoridade de linha o direito
do
chefe
dar
ordem
aos
subordinados e desses obedecerem
as ordens de seus superiores.
preciso atentar para dois pontos:
a) A habilidade na maneira de dar
essas ordens que dever variar
para cada subordinado; e
A ordem no pode ser um comando
b) A habilidade na maneira de arbitrrio, pois ignora um dos fatos
cobrar seu cumprimento
fundamentais da natureza humana: o

desejo de se governar a prpria vida...
(Mary Follet)
234
A ordem deve ter

quatro qualidades:
1.Ser clara.
2.No ser incompatvel com o
propsito da organizao.
3.No
ser
totalmente
incompatvel com o interesse
do subordinado como um todo.
4.O subordinado deve estar
mental
e
fisicamente
preparado para concordar
com a ordem.
235

CARACTERSTICAS DA
CHEFIA
CARACTERSTICAS DO
SUBORDINADO
Comandar dar ordens, exigir prestao

de contas, cobrar e avaliar resultados;
Coordenar aes dos subordinados. As
atividades do seu rgo com os demais;
Planejar as aes dos subordinados
junto com eles, estabelecer metas,
recursos, prazos;
Organizar o trab dos seus Sbrd,
identificar, dividir e grupar as atividades,
distribuir tarefas, estabelecer prioridades;
Controlar os Sbrd, aferir os resultados,
tomar as medidas corretivas;
Formar a equipe, selecionar, treinar,
motivar, e avaliar os Sbrd. Tomar decises
sobre os Sbrd: promoo, demisso,
aumento etc.
Receber ordens. Cumprir ordens (executar).

Prestar contas dos resultados atingidos.
Quando necessrio ou conveniente, dar
sugestes: de novas atividades, de novas
formas de execuo, visando o aumento da
eficincia, da eficcia e da efetividade.
Caso no esteja de acordo pondere e
argumente.
Se a ordem for mantida cumprir?
Recusar? Solicitar por escrito? Falar com o
superior do chefe?
Dicas No h respostas simples s
indagaes anteriores. Considere dois pontos:
a.Custo/benefcio para Sbrd e Org; e
b.Cultura da Or seus valores, hbitos,
costumes, tradies e regras.
236
As caractersticas da autoridade de linha constituem

a essncia das atividades gerenciais. Cabe ao chefe de
linha administrar sua unidade organizacional,
exercendo
as
atividades
precpuas
dos
administradores
237

Representao grfica da autoridade de linha
238
Relaes de Assessoria
Conceituao: uma forma de

assistncia proporcionada pelos
assessores, por meio de estudos,
pareceres e trabalhos, executados
para a chefia em seu nome. O
assessor auxilia, apia, aconselha
o chefe ou outro funcionrio da
empresa, recebendo solicitaes
formais de estudos e trabalhos
apenas por seu intermdio e a ele
encaminhando
os
resultados
desses
estudos
com
suas
recomendaes e concluses.
Quando se usam assessorias e
para que servem?
A resposta quando o chefe do
assessor tem limitaes que
precisam ser sanadas.
Quando usar assessoria?

1. Quando a chefia est
sobrecarregada
(h
limitao de tempo).
2. Quando a chefia tem que
decidir sobre assuntos
especializados
(h
limitao
de
conhecimento
tcnico
especfico).
239
Relao de Assessoria Vantagens e

Desvantagens:
Vantagens
Desvantagens
Especializao permite uma concentrao

maior nos assuntos especializados, podendo
concentrar-se integralmente nos aspectos tcnicos
de cada assunto e, dessa forma, atingir
conhecimentos mais profundos e melhores
resultados organizacionais.
Fortalecimento da chefia o assessor deve ser
considerado uma extenso de seu chefe e trabalhar
no sentido de obter concluses para decises e
providncias dele. Deve-lhe toda lealdade, em
conseqncia, fortalece a chefia, melhorando suas
condies de trabalho, liberando-o para grandes
questes que no devam ser delegadas.
Custo adicional a assessoria , em geral, uma

forma cara de se resolver uma deficincia na
estrutura organizacional ou, na limitao das
pessoas ou equipes.
Complexidade estrutural induz um

elemento complicador na estrutura. Muitas vezes,
no se sabe at onde vai a autoridade de um
assessor. Alm de vrias delegaes que podem
lhe ser conferidas, pela chefia, possui uma
autoridade informal, por ser capaz de influenciar
o chefe com
opinies e informaes,
instrumentos viabilizadores da deciso da direo.
240
Relaes de Assessoria Formas de

atuao
Se no recebeu delegaes especficas
e reconhecidas nas empresas, deve
atuar vendendo suas idias e opinies,
sem procurar impor seus pontos de
vista. Cabe-lhe fazer diagnsticos da
situao
e
encaminhar
suas
concluses
a
quem
couber
implement-las.
No deve assoberbar o chefe com um
volume enorme de dados brutos ou
no relacionados com a soluo dos
problemas, nem apresentar propostas
teoricamente
perfeitas,
mas
impraticveis.
241
Relaes de Assessoria
Representao grfica da relao de assessoria
Assessoria
Assessoria
de Com Soc
Jurdica
242
Autoridade funcional
a autoridade confiada a
determinada pessoa para, no
mbito de uma empresa, ou grupo
de empresas, estabelecer critrios
e normas que dizem respeito a um
grupo especfico de atividades,
basicamente homogneas, cujo
grupamento
denominado
funo. o mesmo que
autoridade normativa ou tcnica,
por referir-se a uma pessoa
reconhecidamente
perita
em
determinada especialidade.
Caracterstica:
deve ser obedecida por
pessoas que no esto
subordinadas aquele que
emitiu as normas. O
emitente estabelece apenas
como determinada atividade
deve ser executada quando o
chefe de linha determinar
que ela o seja. O executante
poder estar subordinado a
uma autoridade de linha
diferente do que detm a
autoridade funcional.
243
Autoridade
funcional
Exemplos de autoridades
funcionais:
Controlador emite normas
contbeis;
O responsvel pelos RH emite
normas para os RH;
O responsvel pela rea jurdica
emite normas jurdicas.
Encarregado de marketing emite
normas de marketing.
Cautelas a serem tomadas na

emisso de normas:
Ao emitir-se uma norma, o
responsvel dever, sempre ouvir,
antes de sua oficializao, as reas
que sero por elas afetadas.
244
Dicas:
Em caso de conflito
entre
a
autoridade
funcional e de linha, a
prtica tende a favorecer
uma
limitao
de
autoridade
funcional,
para no enfraquecer a
posio do executivo de
linha, que est mais
prximo
e
o
responsvel pela ao.
Autoridade funcional
Representao Grfica
Nem sempre so representadas as linhas de autoridade

funcional, porque, uma vez emitida a norma, ela deve ser
obedecida, em princpio, em toda a empresa. No entanto,
h algumas ocasies em que alguns diretores possuem
forte ascendncia funcional sobre alguns rgos que lhe
so diretamente subordinados. Nesta situao
conveniente representar essa autoridade por meio de uma
linha pontilhada.
245
REPRESENTAO GRFICA DA AUTORIDADE

FUNCIONAL
Presidncia
Dica:
A linha tracejada indica
que as operaes de
vendas devem seguir as
orientaes tcnicas e
normativas
emitidas
pela
Diretoria
de
Marketing.
Esta
repartio
tem
autoridade
funcional
sobre os assuntos de
comercializao, at no
que diz respeito s
operaes de vendas.
Assessor
ia
Jurdica
Diretoria
de Mkt
Auditoria
VP de
Opera
es
Diretoria
de
Finanas
Departamen
to de
Produo
Departamen
to de
Vendas
246
Diretoria
Adm
Autoridade de fiscalizao
Dicas:
a autoridade tpica de
uma auditoria, de um
conselho
fiscal
(nas
sociedades annimas) e
das
inspetorias
de
segurana, consiste em
zelar pela observncia de
um conjunto de regras,
verificando se a execuo
est sendo realizada de
acordo
com
os
regulamentos, normas ou
planejamentos em vigor.
1) H uma diferena
fundamental entre
fiscalizao e controle:
Fiscalizao no atividade de gesto,
envolve apenas a autoridade de fiscalizar
Controle uma das funes do
administrador, inerente autoridade de linha,
envolvendo medidas corretivas cabveis,
quando for o caso.
1) O rgo de fiscalizao tem que ter
independncia em relao ao rgo
fiscalizado. erro grave subordinar:
Controle de Qualidade ao chefe de
produo;
Auditoria ao chefe de contabilidade;
Conselho Fiscal presidncia.
247
REPRESENTAO GRFICA DA AUTORIDADE DE

FISCALIZAO
Gerencia
Geral
FUNCIONAL
Assessor
ia
Jurdica
Auditoria
FISCALIZAO
Gerncia
de
Pessoal
Gerncia
de
Produ
o
Seo de
Fabricao
Gerncia
de
Marketin
g
Seo
Estoques
248
Gerncia
de
Finanas
Relao de prestao de servios
Ocorre quando uma unidade

organizacional presta servios a
outra unidade da mesma
organizao sem lhe estar
subordinada. Esta prestao de
servio pode ser efetuada de
forma automtica e rotineira,
como servios de telefonia e
limpeza. Tambm pode ocorrer
mediante solicitao especfica
como no caso de manuteno
corretiva e compras.
Dicas:
Quem se utiliza dos servios
chamado de usurio ou cliente
interno dos servios.
Esses rgos ajudam toda
empresa ou parte delas.
Utiliza-se
o critrio de
departamentalizao
por
servios, agrupando em um
mesmo rgo, todos os servios
de determinado tipo.
249
Relao de prestao de servios

Vantagens
Desvantagens
Aumento
das
necessidades
de
Especializao das pessoas que iro comunicao e coordenao as atividades.
executar os servios.
Diversos rgos passam a ter que se
comunicar para que as atividades sejam
executadas no tempo certo e da forma
Maior controle dos servios.
adequada.
Consideraes sobre os servios prestados preciso considerar: custos, qualidade X
custos, as prioridades para execuo, a apropriao de custos desses servios, rateio dos
dbitos.
Alternativas para organizar as unidades prestadoras de servios:
a)Servios descentralizados e executados pelos prprios usurios;
b)Uma unidade prestadora de servio para cada departamento (centralizao parcial);
c)Os servios so totalmente centralizados em uma nica unidade prestadora de servios;
d)Servios centralizados em uma nica unidade central e tambm em unidades
descentralizadas. Usado em grandes empresas para facilitar a coordenao e, tambm,
em empresas descentralizadas geograficamente.
250
OS SERVIOS SO DESCENTRALIZADOS E
EXECUTADOS DIRETAMENTE PELOS USURIOS
GERNCIA GERAL
Departamento
Administrativo Financeiro
Departamento
de Produo
251
Departamento
de Marketing
OS SERVIOS SO PARCIALMENTE
CENTRALIZADOS: CADA DEPARTAMENTO POSSUI
SUA UNIDADE PRESTADORA DE SERVIOS
GERNCIA GERAL
Departamento
Administrativo Financeiro
Departamento
de Produo
252
Departamento
de Marketing
OS SERVIOS SO TOTALMENTE CENTRALIZADOS

COM UMA NICA UNIDADE PRESTADORA DE
SERVIOS
GERNCIA GERAL
Departamento
Administrativo
- Financeiro
Departamento
de Produo
Departamento
de Marketing
253
OS SERVIOS SO PRESTADOS POR UMA NICA

CENTRAL E TAMBM POR UNIDADES
DESCENTRALIZADAS
GERNCIA GERAL
Departamento
Administrativo
- Financeiro
Departamento
de Produo
Departamento
de Marketing
254
Relao mltipla na organizao

Pessoa ocupando determinada posio na
organizao:
Pode manter vrios tipos de relaes
formais;
Um consultor jurdico, subordinado ao
presidente, mantm com ele relao de
assessoria. Caso tenha auxiliares na
consultoria, ter autoridade de linha em
relao a eles. Poder, ainda, ter
autoridade funcional para emitir normas
jurdicas a serem seguidas por toda a
empresa. Poder, tambm, ser solicitado
a emitir pareceres jurdicos para outros
rgos da empresa, evidenciando uma
relao de prestao de servios, tendo
portanto quatro tipos diferentes de
relaes formais.
255
Relaes formais
encontradas no exemplo:
1)No primeiro caso, atua
como assessor;
2)No caso seguinte mantm
autoridade de linha;
3)Neste caso, evidencia a
autoridade funcional; e
4)O quarto caso tipifica a
prestao de servios.
Organizando uma Empresa

ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAO)
Voc foi contratado pela empresa Colapso S/A, para organizar uma de suas filiais. Baseado nas
informaes abaixo escolha a melhor forma de departamentalizar a empresa, bem como organizar
suas atividades, representando as relaes formais existentes e citando uma vantagem e uma
desvantagem do critrio de departamentalizao escolhido. A empresa tem como objetivo vender e
distribuir livros no mercado local.
Relao de atividades desenvolvidas na empresa:
Departamento Financeiro
Seo de relacionamento com clientes
Gerente
Assessoria jurdica
Seo de custos
Assessoria de Auditoria ( Fiscaliza seo de custo )
Departamento de vendas
Dep Jurdico
Seo de contas
Assessoria de Assuntos comunitrios
Seo de pessoas fsicas
Assessoria de Esporte e Lazer
Seo de Pessoas jurdicas
Departamento de Produo
Departamento de Recursos Humanos
Carteira de contas a receber
Departamento de distribuio
Carteira de contas a pagar
Seo de recrutamento e seleo
Carteira de formao de pessoal
Seo de embalagens
Carteira de aperfeioamento de pessoal
Seo de expedio de produtos
Seo de pessoal (possui ligao
funcional com assessoria jurdica)
Seo de desenvolvimento de pessoal
Diga qual o critrio de departamentalizao. Marque as atividades que no entrariam no organograma,
crie uma atividade que julgue necessria e aponte uma vantagem e desvantagem dessa estrutura.
256
O que veremos a seguir:

Anlise de processos
Fluxograma
DFD
Arranjo Fsico ( Lay-out)
Estudo e anlise do trabalho

QDT
Manuais
Formulrios
261
O que veremos a seguir:
Problemas organizacionais;
Desenvolvimento organizacional;
Cultura organizacional;
Qualidade total;
As ferramentas da Gesto pela Qualidade
Total;
Mtodo de controle de processo;
PDCA
262
Anlise de Processos
263
Introduo
Movimentao de pessoas, papis e informao na organizao
Assegurar a fluidez
Limites decisrios variam segundo a posio hierrquica do

funcionrio
Manter dentro dos padres de eficincia e eficcia
Objetivos:
Identificar a utilidade de cada etapa do processo

Verificar as vantagens em alterar a seqncia das operaes (passos)
Adequar as operaes (passos) s pessoas que as executam
Identificar necessidade de treinamento especfico
Utilizada para definir novos sistemas para a organizao

264
Estratgia para estudo de

processos
Escolha do processo a estudar
Indicadores de problemas (queixas, filas, etc.)
Simples identificao no suficiente (caractersticas das unidades)
Coleta dos dados e representao grfica

Uso de grficos (fluxogramas)
Anlise dos mtodos usados no processamento atual

Interao com outros processos (inclusive outras unidades)
Dificuldades percebidas (reflexos de outros processos?)
Modificaes na seqncia dos passos (criao e eliminao)
Implantao do novo processo ou sistema

Manualizao (confeco de manuais) do novo processo
265
Importncia da Anlise
Processos
266
Fluxograma (Flowchart)
Representao grfica que apresenta a
seqncia de um trabalho de forma
analtica, caracterizando as operaes, os
responsveis e/ou unidades
organizacionais envolvidos no processo.
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002)
Grfico que representa cada fase de um processo, identificando, de forma

clara, as operaes e os envolvidos.
Tambm conhecido como:
Carta de fluxo do processo
Grfico de processamento
Grfico de seqncia
267
Fluxogramas
Os fluxogramas mostram como as coisas so feitas, e no
como o chefe diz aos funcionrios que a faam; no a
maneira segundo o qual o chefe pensa que so feitas, mas
a forma pela qual o manual de normas e procedimentos
manda que sejam feitas. Eles so, portanto, uma fotografia
real de uma situao estudada. OLIVEIRA (2001)
268
Objetivos:
Fluxograma - Objetivos e
Vantagens
Padronizar a representao de mtodos administrativos

Permitir maior rapidez da descrio de mtodos administrativos
Facilitar leitura e entendimento
Melhorar a anlise
Facilitar localizao e identificao dos pontos mais importantes
Vantagens:
Levantamento e anlise de qualquer mtodo administrativo
Apresentao real do funcionamento
Visualizao integrada de um mtodo administrativo
Repercusses
Uso de convenes e smbolos (facilita a leitura)
269
Fluxograma - Anlise
Algumas perguntas que permitem analisar o processo:
Por que esta fase necessria?
Tem influncia no resultado final da rotina analisada?
O que feito nesta fase?
Para que serve esta fase?
Onde esta fase deve ser feita?
Uma mudana no local permitiria maior simplificao?
Quando esta fase deve ser feita?
A seqncia est na ordem correta?
Quanto tempo dura a execuo desta fase?
Quem deve executar esta fase?
H algum mais bem qualificado para execut-la?
Seria mais lgico que outra pessoa a executasse?
Como esta fase est sendo executada?
270
Simbologia Gabarito
271
Regra geral:
Tcnicas e Tipos de
Fluxogramas
De cima para baixo, da esquerda para direita

Observar o cruzamento das linhas de fluxo
Recomendvel o papel quadriculado
As operaes podem ser numeradas de forma
seqencial, para permitir referncias ou comentrios
1. Incio
Existem diversos tipos de fluxogramas:
Fluxograma Vertical
Fluxograma Sinttico
Fluxograma de Blocos
Fluxograma Esqueleto
Fluxograma de Procedimentos
2. Processo
3. Deciso
272
Fluxograma Vertical (Michael Addison)

Tambm chamado de:
Folha de Anlise
Folha de Simplificao do Trabalho
Diagrama de Processo
padronizado, pode ser usado formulrio pr-impresso

ASME (American Society of Mechanical Engineers)
Preenchimento simplificado (no exige desenhos)

Facilita o entendimento
Mais utilizado em levantamentos de processos
Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra cor)

Pode apresentar colunas extras com informaes adicionais
(distncia, tempo decorrido, etc.)
273
Fluxograma Vertical
Formulrio Padronizado
identificao
identificao
da
daempresa
empresa
FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMAVERTICAL
VERTICAL
Rotina:
_______________________
Rotina: _______________________ Data:__
Data:__/__
/__/__
/__
LEGENDA
LEGENDAPARA
PARAANLISE
ANLISE
ATUAL
PROPOSTA
ATUAL
PROPOSTA
SMBOLO
SMBOLO
Controle
Controle
Operao
Operao
Transporte
Transporte
DD
Espera
Espera
Arquivo
Arquivo
1)
1)
2)
2)
3)
3)
4)
4)
5)
5)
6)
6)
7)
7)
8)
8)
9)
9)
10)
10)
11)
11)
12)
12)
13)
13)
14)
14)
DD
DD
DD
DD
DD
DD
DD
DD
DD
DD
DD
DD
DD
DD
ECONOMIA
ECONOMIA
DESCRIO
DESCRIODA
DAROTINA
ROTINA
Analista
Responsvel
AnalistaResponsvel
Responsvel
Responsvelda
darea
rea
__________________________________
________________________________
__________________________________ ________________________________
274
Tambm chamado
esqueleto, integrado,
documentos.
Usa poucos smbolos,
que admitem poucas
variaes
Usa formulrio
padronizado
Chama-se vertical
porque as atividades so
listadas nesse sentido
APLICAO
1. Levantar atividades
desenvolvidas
2. Preencher o
formulrio padro
3. Verificar
inconsistncias
4. Propor novo
fluxograma
5. Estabelecer
variaes e
Descrio dos campos do

formulrio
Identificao do formulrio. Fluxograma vertical
Smbolos. Nesta rea esto os smbolos e descries daqueles que
representam as operaes do processo em estudo.
Totais. O nmero de vezes em que ocorreu esse smbolo, ou
operao.
Tipo de rotina. A identificao do processo em estudo, inclusive se
atual ou proposto.
Setor. Identificao da unidade organizacional responsvel pelo
processo, da equipe de analistas e a data de emisso do formulrio.
Ordem. O nmero da ordem sequencial em que ocorreram as
atividades do processo em estudo.
Setor (de baixo). Identificao dos setores envolvidos no processo.
Descrio dos passos. Descreva de forma direta e assertiva as
atividades do processo.
275
Simbolos
Operao (etapa ou subdiviso do processo).
Uma operao realizada quando
algo criado, alterado, acrescentado ou
subtrado. Ex.: emisso de doc, grampeamento
de vias de formulrios, anotao de um registro,
aposio de uma assinatura, etc.
Corresponde a um transporte ou tarefa

de levar algo de local para outro. Ocorre
quando um objeto, uma mensagem ou
um documento movimentado de lugar
para o outro.
Significa uma inspeo, verificao ou controle,

seja de quantidade ou de qualidade, sem que
haja, necessariamente, a realizao de uma
operao. Ex.: conferncia de um doc ou
assinatura.
Representa uma demora ou atraso (por

congestionamento, distncia ou espera de uma
providncia qualquer por parte de outra pessoa).
Significa uma espera ou prazo de agenda.
Com o vrtice para baixo ou para cima,

representa quase uma parada definitiva ou
muito prolongada. Pode ser um armazenamento
(materiais) ou um arquivamento (doc.).
276
Fluxograma Vertical

277
c2007, Valentim
Fluxograma Sinttico
Representao da seqncia dos vrios passos (ou grupos de
passos) de um determinado processo
Representa genericamente o processo
No h preocupao em identificar cargos, unidades ou localizao
de cada atividade
Indicado quando:
necessrio o esboo do processo a ser estudado
necessrio apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com
fluxogramas
O propsito fazer apenas uma anlise superficial do processo
Para decidir se vale a pena detalh-lo
Para apresentar a pessoas que no o conhecem profundamente
278
Fluxograma Sinttico
Exemplo 1
Processo de Recebimento de Matria-prima
Recebe
Transportadora
Consulta Pedido de
Compra
Testes de
Qualidade no
Laboratrio
Devolve lote ao
Fornecedor
Envia lote ao
Depsito
279
Fluxograma Sinttico
Exemplo 2
Processo de Adiantamento de Salrio

Funcionrio
preenche a SAS
Verifica data-limite da
SAS (dia 20)
Envia SAS ao Setor

de Pagamento
Recusa SAS
Registra valor
solicitado
Efetua pagamento
Legenda:
SAS Solicitao de Adiantamento de Salrio
280
Fluxograma Sinttico
Exemplo 3
281
FLUXOGRAMA
DIAGRAMA DE BLOCOS
Fornece uma viso geral, rpida e simples do processo,

atividade ou rotina, utilizamo-nos deste fluxograma para
simplificar processos grandes e complexos, ou para
documentar tarefas individuais. Deve-se incluir uma
frase curta dentro de cada retngulo, descrevendo a
atividade executada.
LINEAR ------> DESVIO (GO TO)
SIMPLIFICA PROCESSOS MUITO COMPLEXOS.
282
FLUXOGRAMA
DIAGRAMA DE BLOCOS
O ORGANOGRAMA UM TIPO DE
DIAGRAMA DE BLOCOS. MOSTRA COMO
A AUTORIDADE, RESPONSABILIDADES E
ATIVIDADES SO DELEGADAS.
283
FLUXOGRAMA
DIAGRAMA DE BLOCOS
SIMBOLOGIA
ATIVIDADES
INCIO/FIM
SENTIDO DO FLUXO
284
Parecido com o Fluxograma Sinttico, permite
maior detalhamento:
capaz de exibir os fluxos alternativos
Permite estabelecer se o processo positivo ou
negativo
Possui uma maior variedade de smbolos (mais
verstil)
o mais utilizado pelas empresas

Usado no levantamento de processos existentes
Usado na descrio de novos processos
285
Fluxograma de blocos
286
Smbolos mais utilizados
(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)
287
Exemplo 1
Processo de Recebimento de Matria-prima

Incio
Recebe Notas
Fiscais
Envia amostras
para o
Laboratrio
Confere com
o Pedido de
Compra
Efetua Testes
de Qualidade
O
K?
No
Sim
O
K?
Sim
No
Devolve lote ao
Fornecedor
Envia lote ao
Depsito
288
Aguarda novas
entregas
Exemplo 2

Funcionrio
Depto. Pessoal
Incio
SAS
Solicitao de 1
Adiantamento
(SAS)
SAS
SAS
Verifica
data da
SAS
SAS
Depto. Financeiro
2 Sim
SAS
Ante
s do
dia
20?
Registra
valor
solicitado
No
2
ano
s
SAS
SAS
2
1
SAS
Cheque
Cheque
2
ano
s
Fim
289
Exemplo 3
290
291
Fluxograma de Blocos Exemplo 3

NO
O DEFEITO
VISVEL?
SIM
NO MEXA!
SIM
NO
FIQUE PREOCUPADO!
ALGUM
SIM
SABE?
FOI VOC
QUEM
QUEBROU?
SIM
COMECE
A CHORAR!
VOC SER
AFETADO?
NO
NO
PODE CULPAR
O
ESTAGIRIO?
FINJA QUE NO VIU
ESCONDA O PROBLEMA
SIM
NO H PROBLEMA !!
NO
292
Recomendaes Finais
Identifique, no incio, que tcnica de fluxograma ir utilizar

Simplificar processos no somente eliminar passos
Seja detalhista no levantamento (cuide para no omitir nada)
Os processos no so isolados, identifique os reflexos
til vincular a Anlise de Processos ao Estudo de Layout
Manuais so decorrncia da Anlise de Processos
Existem softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas
MS-Windows
Visio, Edge Diagrammer, SmartDraw, Harvard Graphics, MS-Office
Linux
Kivio, DIA, OpenOffice.Org
293
Diagrama de Fluxo de Dados

(DFD)
Enfoque diferente do Fluxograma
Prioriza o fluxo dos dados e no do processo

Utilizado por Analistas de Sistemas na definio de
novos sistemas
Smbolos mais utilizados:

Identifica
o
Descrio
N.
Descrio
Bancos de
Informaes
(Repositrio)
I
d
Descrio
Localizao
Processo
Fluxo de dados
294
Fator Externo
(Entidade)
Diagrama de Fluxo de Dados

(DFD)

1
a
Funcionrio
SAS
SAS Recusado
Verifique
se a data
anterior ao
dia 20
2
SAS Aprovado
Arquivo de
Solicitaes
Cheque
295
pr SA
ov S
ad
o
Depto. Financeiro
SAS
Aprovado
Depto. Pessoal
Registre o
valor
solicitado
Arranjo Fsico
(Layout)
296
Arranjo fsico (layout)
297
LAYOUT
Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos
de trabalho nos espaos existentes na organizao e
envolve:
a) preocupao de melhor adaptar as pessoas ao
ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade
desempenhada;
b) arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos,
matria-prima.
298
PRINCPIOS DO LAYOUT
1. Princpio da economia do movimento: encurtar a
distncia entre os operrios e ferramentas.
2. Princpio do fluxo progressivo: maior continuidade do
movimento entre uma operao e a subseqente, sem
paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto
para os equipamentos.
3. Princpio
da
flexibilidade:
propiciar
rearranjos
econmicos em face das inmeras situaes que as
empresas podem enfrentar.
4. Princpio da integrao: integrao entre os diversos
fatores de um processo de trabalho.
299
OBJETIVOS DO LAYOUT
1. Aparncia e Conforto
2. Economia nas Operaes
3. Facilitar Fluxo de Pessoas
4. Facilitar Fluxo de Materiais
5. Otimizao do Uso da rea
6. Permitir uma Futura Expanso
7. Permitir Controle da Produo
300
OBJETIVOS DO LAYOUT
a) otimizar as condies de trabalho do pessoal nas diversas
unidades organizacionais;
b) racionalizar os fluxos de fabricao ou de tramitao de
processos;
c) racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho,
aproveitando todo o espao til disponvel;
d) minimizar a movimentao de pessoas, produtos,
materiais e documentos dentro da ambincia organizacional;
301
ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT

Levantamento:
Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano
de organizao e os principais procedimentos adotados.
Critica do Levantamento:
O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para
a consecuo dos objetivos visados, dando especial ateno s
defasagens existentes.
Planejamento da soluo:
imprescindvel que a interveno seja planejada tanto quanto
possvel.
Critica do Planejamento:
Fase em que, uma vez encontradas as solues julgadas timas,
estas devero ser objeto de negociaes com os usurios
302
Implantao:
Efetivada a escolha do novo layout e aps aprovao dos
usurios, deve ser programada a implantao da soluo que
melhor
atenda
as
necessidades
da
organizao.
Importante:
a) preparao do pessoal operador para a mudana;
b) identificao de todos os itens do equipamento no plano do
layout, etiquetando-se as peas para facilitar a mudana;
Controle dos Resultados:pequeno perodo em que a equipe deve
acompanhar a mudana, a fim de verificar se a soluo foi a
melhor ou se ainda h necessidade de pequenas adaptaes.
303
Introduo arranjo fsico

O espao fsico organizacional influi no trabalho
desenvolvido pelos indivduos dentro da empresa
Importa mais o fluxo entre papis e pessoas que o aspecto
visual e de conforto
Estabelecido a partir do estudo do sistema de informaes
relacionado com a distribuio dos mveis, equipamentos
e pessoas
Maior economia e produtividade
Pode influir na motivao
304
Sintomas de problemas
Demora excessiva
Perda de tempo no deslocamento
Fluxo confuso de trabalho

Decises errneas e consultas desnecessrias, por proximidade
Excesso de fluxos secundrios
Excessiva acumulao de pessoas e documentos

As unidades incham e aumentar o espao fsico difcil
Projeto deficiente de locais de trabalho

Devido a vontades do grupo ou preferncias pessoais
305
Objetivos
Obter um fluxo de informaes eficiente

Obter um fluxo de trabalho eficiente
Utilizar melhor a rea disponvel
Facilitar a superviso e a coordenao
Reduzir a fadiga do empregado
Isolar elementos insalubres (rudos, vapores, iluminao, etc.)
Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias

Clima favorvel para o trabalho (motivao)
Impressionar favoravelmente clientes e visitantes
306
Levantamento da situao
atual
Planta baixa (escala prefervel 1:50);
Vias de acesso e anlise do ponto de localizao;
Anlise das instalaes do imvel:
Ar-condicionado, elevadores, sadas de emergncia, geradores,
reas de circulao, instalaes eltricas e lgicas, etc.
Possibilidades de adaptaes (reforma):

Flexibilidade do imvel
Limite de carga do imvel;

Preo do m2 (compra e locao).
307
atual
Formato e amplitude das salas;
Medidas e quantidade de mveis e equipamentos:
Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa
Forma de uso das salas, mveis e equipamentos

identificados:
Identificao e anlise das atividades dos funcionrios
Estudo do fluxo de trabalho:
Movimentos dos funcionrios no desempenho de suas tarefas
Tempos de execuo das vrias operaes
Adequao das mquinas e equipamentos
Aparncia e ambiente proporcionado.

308
atual
Temperatura do ambiente
A ideal entre 16 e 22 Celsius
Umidade
O ideal baixa umidade
Ventilao
Espao
Tipo e cores das pinturas
Iluminao
Rudo e poeira
309
Solues alternativas rea

Padres de rea para arranjo fsico de escritrios
Nvel Hierrquico
Discriminao
Presidente e diretores
(alta administrao)
Salas
Salas de reunies
Salas de assessores
Salas de espera
Gerentes
(mdia administrao)
Salas ou salas de reunies

Salas de assessores
Salas de auxiliares
Salas de espera
Chefes e
demais funcionrios
Chefias
Nvel superior
Demais funcionrios
310
rea em m2
30
15
15
12
20 a 25
10
6a7
6
16
7a8
5
Solues alternativas
Distncia
Padres de distncia para arranjo fsico de escritrios
Nvel Hierrquico
Distncia entre
Metros
Presidente e diretores
(alta administrao)
Mesa e armrio
Mesas (com passagem)
Mesas e parede
Armrios
1,60
1,90
1,40
2,40
Gerentes
(mdia administrao)
Mesa e armrio
Mesas e parede
Armrios
1,20
1,60
1,20
2,00
Chefes e
demais funcionrios
Mesa e armrio
Mesas e parede
Armrios
1,00
1,40
1,00
1,80
311
Solues alternativas
Outras medidas:
Bebedouros Mximo de 10 metros de distncia
Circulao principal largura de 2,00 metros
Corredores internos largura de 0,85 a 1,00 metro
Medidas-padro podem ser alteradas de acordo com:
Caractersticas da empresa
Recursos da empresa
Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa
Natureza do trabalho desenvolvido na rea
Servios mdicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado,
etc.
312
Solues alternativas
Interligaes
Quadro de interligaes preferenciais:

Matriz triangular com cruzamento identificando as
interligaes por cdigos:
Tipo de ligao Cdigo
Essencial
Desejvel
No importante
Indesejvel
(OLIVEIRA, Djalma P. R. 2002)
313
Alternativas Corredor
Incentiva relaes de grupo

Ideal para trabalho em pequenas equipes
Preo das divisrias
Espao perdido
Pelo menos 5% do espao perdido com paredes
Paredes e divisrias demarcam grupos

Formao involuntria de grupos
Interao em cada grupo maior
que entre grupos
necessrio cuidado na criao dos grupos
314
Alternativas Espao aberto

Grandes reas, grande concentrao
humana
Geralmente ocupa todo um andar
Separa espao apenas para as chefias
Privilegia a comunicao
Tarefas que no exijam grande
concentrao
Difcil controle disciplinar
A chefia deve ficar de frente para os
subordinados
315
Alternativas Panormico
Uso parcial de salas individuais
Envolvimento pessoal quando necessrio
Divisrias com meia altura

Mesas seguem mesmo padro, diferena na
tonalidade
Superviso discreta e mais facilitada

Reduo de rudo
Observaes:
Funcionrios podem ser resistentes mudana
Pode levar formao de grupos
Existem variaes
316
Recomendaes finais
Funes inter-relacionadas devem ficar prximas
Aproximar as pessoas com contatos freqentes
Servios centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar
prximos aos usurios
O trabalho deve seguir um fluxo contnuo e para a frente, de
preferncia em linha reta
Mobilirio deve ficar em linha reta (ou em simetria)
Posies angulares devem ser restritas superviso
Chefia em posio que facilite a superviso

Salas particulares somente quando justificadas
Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentrao ou natureza
confidencial
317
Recomendaes finais
Separar as reas com rudos
Os funcionrios devem ficar numa mesma direo
reas com contato de pblico devem ficar prximas entrada
Balces de atendimento ao pblico devem ter divisrias ou gavetas
O trnsito at a chefia no deve perturbar o trabalho

Espao adequado s necessidades de trabalho e conforto
Usar reas grandes e contnuas quando possvel
Melhor iluminao e superviso (layout panormico)
A iluminao deve atingir o posto de trabalho por trs, acima e

ligeiramente esquerda (se o funcionrio for destro)
Quando possvel, utilizar profissionais especializados
318
Recomendaes finais
Mveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma
marca permitem:
Maior flexibilidade de remanejamento
Melhor aparncia esttica
Reduzir o custo de compra e manuteno
Localizao de equipamentos pesados

Observar a capacidade de carga
Instalao de equipamentos de segurana

Combate a incndio
Evitar cobrir superfcies de trabalho (tampo de mesa) com

material reflexivo
319
Exemplos de arranjo fsico
(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)
320
321
322

(mesas)
323

(mesas)
324
Smbolos normalmente
utilizados
325
Exemplos Plantas baixas
326
Exemplos Plantas baixas
327
FORMULRIOS
PROF. CARLOS PINHEIRO
328
Formulrios
Documento que possui campos delineados
para coleta e registro de dados e informaes
necessrios a sistemas administrativos.
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. So
Paulo: Atlas, 2002)
Documento que transporta dados e

informaes de uma pessoa, ou unidade, para
outra. a materializao do dado.
(ARAUJO, Luis Csar G. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo:
Atlas, 2001)
Formulrios
329
Mais conceitos:
Documento padronizado, estruturado segundo
sua finalidade especfica, possuindo
caractersticas e campos apropriados, destinado
a receber, preservar e transmitir informaes,
cujos lanamentos so necessrios para definir
a natureza ou cobrir um fluxo qualquer de
trabalho, desde seu incio at sua concluso.
(CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: Uma viso holstica. So
Paulo: Atlas, 2006)
Formulrios
330
Importncia dos formulrios

Exigncias legais e governamentais;
Importncia dos dados e informaes:
armazenamento do histrico da organizao;
recuperao eficiente e eficaz de dados e informaes.
Padronizar nas comunicaes;

Facilitar as funes de administrao:
planejamento;
organizao;
coordenao; e
controle.
Formulrios
331
Objetivos dos formulrios

Proporcionar valor legal a determinadas
operaes;
Uniformizar os procedimentos administrativos:
facilitar o controle dos processos.
Estabelecer que dados devem ser utilizados em um

processo:
evitar repetio de dados;
facilitar o tratamento de dados e informaes.
Facilitar o fluxo de informaes:

facilitar a compreenso dos dados e informaes.
332
Objetivos do controle de
formulrios
Reduzir o nmero de modelos de formulrios;

Evitar propsitos duplicados;
Fundir formulrios com funcionalidade semelhante;
Melhorar a diagramao dos formulrios;
Definir o ponto de origem em um processo;
Padres para produo/compra econmica;
Gerenciar a armazenagem e distribuio;
Supervisionar o uso para evitar reincidncia.
Formulrios
333
Problemas com formulrios

A administrao da empresa tem coisas mais
importantes em que pensar;
O rgo de OSM foca:
problemas urgentes que geram papis;
sistemas avanados de processamento de dados.
Usurios produzem formulrios de acordo com sua

necessidade, revelia da direo;
Concepo errnea de controle de formulrios:
controle de estoque e planejamento de compras centralizado.
Formulrios
334
Caractersticas de um bom
formulrio
Uso agradvel:
espao suficiente nos campos;
seqncia racional e fcil para preenchimento.
Destaque para os ttulos e itens principais
Preenchimento prtico:
seqncia de preenchimento igual origem dos dados;
sees agrupadas do geral para o particular.
Reduzir a fadiga visual

Formulrios
335
Requisitos para
um bom formulrio
Reduzir erros na utilizao
Incluir apenas os ttulos e subttulos indispensveis
Agrupar ttulos e subttulos do geral para o particular
Realar as diversas partes do formulrio
Evitar disposio diferente da existente na origem das informaes
Permitir economia (papel e impresso)

Simplificar (uniformizar) os modelos existentes
Reduzir a quantidade de vias (cpias)
Selecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papel
Selecionar o meio de impresso mais adequado
336
Sequncia de elaborao de um
formulrio
Levantamento das necessidades;
Inventrio dos formulrios existentes
Levantar o fluxo de trabalho e a presena das informaes
Estudar a viabilidade de aproveitar os formulrios existentes
Crtica do levantamento:
anlise das normas, fluxogramas e informaes obtidas por meio de entrevistas,
questionrios e observao pessoal;
estudar a viabilidade de aproveitar os formulrios existentes.
Planejamento da soluo:
elaborao/racionalizao de formulrios; e
normas e fluxogramas que reflitam a nova situao.
Apresentao e implantao.
Formulrios
337
Elaborao de novos formulrios

Identificar as informaes importantes
Desenhar o layout do formulrio
Tamanho e formato do papel
Vantagens do formato padronizado
Padro ISO
Padro brasileiro Norma PB-4 (ABNT
1945)
338
Elaborao de formulrios
Tipo e qualidade do papel
Durao do formulrio
Importncia
Quantidade e destino das vias
Uso ou finalidade do formulrio
Norma PB 530 (ABNT 1977)
Peso do papel
Quantidade de cpias
Menores despesas postais
Menor espao para arquivamento
Menor custo
339
Consideraes para escolha do

papel
Tipo e qualidade:
importncia;
uso ou finalidade do formulrio;
durabilidade do formulrio;
quantidade e destino das vias.
Dimenses e gramatura:
quantidade de cpias;
menores despesas postais;
menores custos (produo e arquivamento).
Formulrios
340
Alguns formatos padronizados

Padro A Folhas
Padro C Envelopes
Formato Tamanho (mm) Formato Tamanho (mm)
A0
841 x 1.189
C0
917 x 1.297
A1
594 x 841
C1
648 x 917
A2
420 x 594
C2
458 x 648
A3
297 x 420
C3
324 x 458
A4
210 x 297
C4
229 x 324
A5
148 x 210
C5
162 x 229
A6
105 x 148
C6
114 x 162
A7
74 x 105
C7
81 x 114
A8
52 x 74
C8
57 x 81
Formulrios
341
A3
A2
A5
A4
A7
A
8
A6
A1
Consideraes para escolha das

cores
Diferenciao de vias; Contraste
1
2
Destaque de campos;
3
4
Exigncias da legislao; 5
6
7
Economia;
8
9
Padres da organizao; 10
11
12
Fcil reconhecimento.
13
14
15
Impresso
(letra)
Fundo
(papel)
preta
amarelo
verde
branco
roxa
branco
azul
branco
branca
azul
marrom
branco
preta
branco
amarela
preto
branca
roxo
branca
verde
branca
preto
vermelho
amarelo
roxa
amarelo
verde
roxo
roxa
verde
Adaptado de OLIVEIRA (2002) e ARAJO (2001).
Formulrios
342
Formatos de papel -Brasil

Formato
Ofcio duplo
Ofcio simples
Memorando
Bloco
Talo
Bloco
Papel 2A
Papel 2B
Cartolina
Cartolina
Tamanho (mm)
440 x 350
220 x 330
220 x 165
165 x 220
330 x 110
110 x 330
112 x 76
96 x 66
50 x 65
56 x 76
343
Processo de controle de
formulrios
Arquivo numrico:
armazena todos formulrios existentes, identificando-os

unicamente;
at mesmo os formulrios marginais so numerados, ainda
que temporariamente.
ndice funcional:
classifica formulrios, agrupando-os por funo;
necessrio registrar as tcnicas adotadas para a classificao
dos formulrios.
Controle baseado em polticas definidas pela

cpula da organizao.
Formulrios
344
Regras de racionalizao
O controle de formulrios deve ser
centralizado:
evitar a duplicao por desconhecimento, por parte dos
funcionrios, da existncia de formulrios semelhantes;
anlise dos formulrios existentes e criao de novos
formulrios;
identificao e controle dos fluxos dos formulrios na
organizao;
controle centralizado do estoque, da distribuio e da
poltica de reposio de formulrios.
Formulrios
345
Regras de racionalizao
Necessidade especfica:
imposies legais;
criao de um novo fluxo de trabalho;
registrar a responsabilidade de uma unidade ou o estado
de uma etapa importante do processo;
comunicar dados de forma precisa e particular entre
unidades da organizao ou entre organizaes.
Os formulrios devem ser racionalizados.

Formulrios
346
Racionalizao do texto
Tpicos indispensveis (segundo levantamento);
Definio clara dos termos usados:
orientaes no verso do formulrio;
evitar abreviaes, siglas e palavras incompletas.
Ttulo descritivo e nico para o formulrio;

identificao do modelo do formulrio;
data e srie da impresso.
Numerao individual;
Indicao de remetente e destinatrio.
Formulrios
347
Tcnicas de anlise e delineamento

Observar o aspecto sistmico dos formulrios;
Padronizao, simplificao, combinao e
eliminao.
Uso de lacunas:
1/10 de polegada por caractere ou espao (1/8 se for manual);
1/6 de polegada por linha.
Adoo de ballot box para mltiplas escolhas;

Observar o grupamento de dados correlatos e a
seqncia em formulrios interligados;
Observar margens (3cm ou 1,5cm esquerda).
Formulrios
348
Formulrios eletrnicos DCTF 3.0
349
Formulrios eletrnicos
DIRPF2004
350
PJSI
351
352
Manual
353
INTRODUO
(...) todo e qualquer conjunto de normas,
procedimentos, funes, atividades, polticas,
objetivos, instrues e orientaes que devem
ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e
funcionrios da empresa, bem como a forma
como estes devem ser executados, quer seja
individualmente, quer seja em conjunto.
354
INTRODUO
Objetivos:
Reunir informaes de forma sistematizada,
criteriosa e segmentada
Ser instrumento de permanente consulta
Ser uma ferramenta acessria, sem limitar
a criatividade
355
VANTAGENS
Fontes permanentes de informaes e consultas

Facilitam a efetivao de normas, procedimentos e funes
Propiciam coerncia e continuidade na execuo das tarefas
Facilitam o treinamento de funcionrios
Novos
Antigos (reciclagem)
Permitem maior delegao de autoridade

Descentralizao
Maior predisposio para assumir responsabilidades
Permitem uma melhor viso de conjunto para os funcionrios

Constituem-se em um histrico administrativo
356
DESVANTAGENS
Apesar de serem ponto de partida, no so soluo para todos os
tipos de problemas possveis
Custo normalmente alto
Quando muito sintticos, tendem a ser pouco teis
Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente
Ignoram os aspectos informais
Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas
Inclusive devido a redaes pouco claras, prolixas ou
deficientes
Em geral so pouco flexveis
Podem limitar a criatividade e o julgamento pessoal
357
INDICAES E REQUISITOS
Indicaes de uso:
Dvidas freqentes do pblico-usurio
Demora e formao de filas
Desconhecimento de uma determinada rotina
Treinamentos
Requisitos:
Necessidade real
Diagramao estruturada e adequada s finalidades
Um bom ndice e sumrio
Ser flexvel e possuir redao simples e clara
Sofrer revises e atualizaes constantes
Ser distribudo a todos os funcionrios
358
MANUAL DE FUNES
Caracteriza os aspectos formais das relaes entre as diferentes
unidades organizacionais
Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada um dos
cargos de chefia ou assessoria
Objetivos:
Identificar, formal e claramente, como a organizao est organizada
Estabelecer os nveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade
organizacional
Contedo:
Objetivos da organizao
Os diversos organogramas da organizao
Relao das funes a serem executadas pelas unidades
359
MANUAL DE
POLTICAS E DIRETRIZES
Dar orientao aos executivos nas tomadas de deciso
As polticas devem estar bem fundamentadas e
consistentes, baseadas numa explicao das relaes
de trabalho da organizao
Objetivos:
Oferecer condies para que os executivos concentrem-se
em decises que fujam aos padres normais da organizao
Permitir um maior nvel de delegao
Contedo:
Conjunto das diversas polticas existentes na organizao:
marketing, tecnologia, logstica, recursos humanos, etc.
360
MANUAL DO EMPREGADO
Particularmente importantes em mdias e grandes organizaes,
principalmente nos nveis mais baixos destas
Observar a aparncia e diagramao para maior motivao
Objetivos:
Permitir uma boa interao entre o funcionrio e a organizao
Explicitar os direitos e deveres do novo funcionrio
Facilitar o treinamento do novo funcionrio
Contedo:
Breve resumo histrico da organizao
Atividades desenvolvidas e objetivos da organizao
Descrio do regime de autoridade
Descrio do sistema de incentivos
361
MANUAL DE
INSTRUES ESPECIALIZADAS
Agrupa normas e instrues de aplicao especfica a determinada
atividade ou tarefa
Manual do vendedor
Manual da telefonista
Recomendvel quando h um nmero de funcionrios nas funes
especificadas que justifique seu uso
Objetivos:
Melhor treinamento de um grupo especfico do funcionrios
Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de
funcionrios
Contedo:
Tarefas bsicas inerentes ao cargo
Sua interao com outros cargos da organizao
362
MANUAL DE
NORMAS E PROCEDIMENTOS
Descrevem as atividades que envolvem as diversas unidades
Detalham como as atividades devem ser executadas
Objetivos:
Proporcionar uma execuo uniforme dos servios descritos
Atribuir s unidades organizacionais, competncia para definir as orientaes a
serem includas no manual
Contedo:
Normas: indicao de quem executa (ou pode executar) os diversos
trabalhos do processo administrativo
Procedimentos: indicao de como so executados os diversos trabalhos
do processo administrativo
Formulrios: definio dos documentos e sua forma de utilizao
Fluxogramas: grficos dos diversos procedimentos descritos
363
RECOMENDAES FINAIS
O manual elaborado para quem no sabe, ou tem dvidas
Deve conter todas as orientaes necessrias, inclusive as
bvias
Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou
eletronicamente) para facilitar a atualizao
O manual no um documento comum. Sua entrega deve ser feita
pela prpria gerncia
Ateno com a esttica, inclusive redao e apresentao
A elaborao do manual deve ser adaptada s caractersticas da
organizao
O manual perder sua utilidade se as mudanas forem transmitidas
apenas de forma verbal, ele precisa ser atualizado
364
Problemas
Organizacionais
365
Problemas
Organizacionais
Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa
apresenta diversos tipos de enfermidades que, se no medicados em tempo
hbil, iro se agravando e prejudicando os demais rgos da empresa.
Empresa Excessivamente Organizada
Problemas(Isolamento empresarial; iniciativa pessoal tolhida;
multiplicao da atividade de staff; estrutura amarrada ...)
Solues(Estudo dos manuais internos; elaborao de normas que
dem abertura para a criatividade; flexibilizao estrutural ...)
Inexistncia de Instrumentos de Formalizao Estrutural
Problemas (conflitos e poltica nociva; ineficincia e inveja; insegurana
e
irresponsabilidade; insatisfao dos clientes...)
Solues (criao de documentos formais de organizao; definio das
linhas de autoridade; elaborao de guias de atribuies ...)
366
Coordenao Acumulativa:
Chefe
Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rpido e soluo

correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos
os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...)
Solues (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias,
segundo sua rea de responsabilidade; aplicar a frmula de Graicunas, na
qual se tenta estabelecer o nmero ideal de subordinados para cada chefia,
empregando a formula abaixo: ...)
Nt = N (2n/2 + N 1)
367
Problemas
Organizacionais
Multicomando:
Problemas (multicomando; excessiva proliferao da autoridade funcional;

m definio da autoridade de linha; dvidas com relao a quem obedecer
primeiramente ...)
Solues (fazer com que cada funcionrio seja responsvel apenas perante
a um superior hierrquico; utilizar a autoridade funcional com moderao,
zelando para que seus titulares tenham as respectivas reas de atuao
perfeitamente delineadas ...)
368
Problemas
Organizacionais
Falta ou Excesso de Delegao de Autoridade
Problemas (Congestionamento do poder de deciso, excesso de
problemas insignificantes na mesa da alta administrao;
estmulo criao de unidades organizacionais independentes no
seio da organizao; retardamento dos processos, causando
transtornos e, conseqentemente, prejuzos aos clientes ...)
Solues (criar um ponto de equilbrio entre a centralizao e a
descentralizao administrativa de forma que o trabalho flua
normalmente sem que os entraves decisrios possam prejudiclo...)
369
Conjugao de Atividades Divergentes:
Fiscalizao e
Superviso sob
a
mesma
chefia
Departamento
de
Contabilidade
Lanamentos
Contbeis
Superviso
Interna
Problemas (uma das atividades ser preterida; as duas atividades

sero prejudicadas; insatisfao e conflito entre as reas ...)
Solues (processar a diviso do trabalho por meio da reestruturao
das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias especficas ...)
370
Problemas
Organizacionais
Excesso de Nveis Hierrquicos:
Problemas (aumento do nvel de rudo
nas comunicaes; demora excessiva
na tomada de deciso, muitas vezes
quando chega ao interessado j
estourou o prazo para a ao; alto
custo com pessoal, em virtude do
grande nmero de chefias...)
Solues (processar a anlise funcional
/ estrutural, enxugar a estrutura
aplicando o downsizing, eliminando as
unidades / chefias desnecessrias ...)
371
Problemas
Organizacionais
Insegurana Executiva ou Trincheira de Assessores:
Problemas
(alerta
contra
a
incapacidade
do Administrador;
demora nas decises; conflito entre os
rgos de linha e assessorias;
indefinio das funes e ociosidade
da maioria dos assessores ...)
Solues (rever quais assessorias so
realmente necessrias ao desempenho
da funo; agrupar as assessorias com
objetivos comuns; eliminar as
assessorias desnecessrias...)
372
Administrador
R. Pblicas
Jurdico
Marketing
Imprensa
Secretaria
Auditoria
Consultor
Gabinete
Comercial
Operaciona
l
Problemas
Organizacionais
O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor):
Problemas (uma da chefias fica
ociosa; briga pelo poder;
despesa desnecessria com uma
das chefias ...)
Solues (eliminar uma das duas
chefias, aps a verificao de qual
delas a mais importante para os
objetivos da empresa ...)
373
Departamento
de Recursos
Humanos
Diviso de
Servios
Sociais
Outros Problemas de Natureza Diversa
Estrutura organizacional obsoleta e antiquada
Indefinio dos objetivos e das metas e obscuridade
das polticas e diretrizes
Tolerncia a incompetncia
Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexveis
Incoerncia entre o que foi planejado e o que est
sendo executado
374
Outros Problemas de Natureza Diversa
Ausncia de agregao de valor na execuo dos
servios
Uso inadequado da tecnologia da informao
nfase nas aparncias, ignorando e/ou prejudicando as
substncias
Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores
com excesso e outros ...
Falta de integrao e sinergia entre os diversos
departamentos, entre outros
375
ESTUDO E
ANLISE DO TRABALHO
Processo racional utilizado

para caracterizar, decompor e
interpretar um sistema, para
conhecer seus fatores
constitutivos imprescindveis,
assim como seu
comportamento e suas
respectivas leis de interao.
376
ESTUDO E
ANLISE DO TRABALHO
Compreende:
Anlise da Distribuio do Trabalho - identificar e
criticar a carga de trabalho de cada rea e pessoa
Anlise do Processamento do Trabalho racionalizar o fluxo das vrias fases do trabalho

Anlise das Operaes e Postos de Trabalho otimizar os movimentos realizados no trabalho e
organizar o posto de trabalho
377
ESTUDO E
ANLISE DO TRABALHO
A
Passos
Tarefa
Atividade
Processo
Exemplo:
Atividades Controle de Contas Correntes, Cobrana de Ttulos, etc.

Tarefas Pagamento de cheques, Recebimento de depsitos, etc.
Passos Conferncia de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc.
Tarefas seqenciais (Ex.: coletar dados e tabular dados)
Tarefas paralelas (Ex.: coletar dados capital e coletar dados interior)
378
ANLISE DA
DISTRIBUIO DO TRABALHO
Deve Permitir:
Diagnosticar eventuais tempos de cio

Identificar o equilbrio entre a prioridade da
tarefa e o seu tempo de realizao
Controlar a correspondncia entre treinamento
dos empregados e as suas tarefas
Verificar o equilbrio de distribuio de tarefas
entre as reas e entre as pessoas
379
ANLISE DA
Para isso deve-se:
levantar as tarefas desenvolvidas por cada
empregado
levantar o tempo gasto em cada tarefa
levantar/priorizar as atividades desenvolvidas
pela rea
levantar/analisar o quadro de distribuio do
trabalho
380
ANLISE DA
QDT
a ferramenta que estabelece as tarefas
efetuadas dentro de uma determinada rea,
especificando quanto tempo gasto por cada um
dos
funcionrios
na
atividade
total
e
individualmente.
381
ANLISE DA
Q D T - Objetivos
Identificar quais atividades consomem o tempo
de cada um dos funcionrios.
Definir quem faz o qu.
Definir quantas horas totais no perodo
(dia/semana/ms) cada funcionrio dedica ao
trabalho.
Definir a atividade mais importante.
382
ANLISE DA
Q D T - Objetivos
Identificar
superposies
desenvolvidas.
nas
tarefas
Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos

de trabalho.
Verificar
se as pessoas possuem as
qualificaes e treinamento necessrios para o
bom desempenho de suas tarefas.
383
ANLISE DA DISTRIBUIO DO
TRABALHO
Etapas
1. Registro das Tarefas Individuais
a) preliminar
384
TRABALHO
Etapas
1. Registro das Tarefas Individuais
b) definitiva
385
TRABALHO
Etapas
2. Agrupamento das Tarefas em Atividades
386
TRABALHO
Etapas
3. Elaborao do Quadro de Distribuio do Trabalho - QDT
387
TRABALHO
FATOR TEMPO
Est relacionado com o tempo que cada
tarefa acaba consumindo em sua
execuo.
Deve existir uma relao direta entre a
quantidade de tempo consumido na
tarefa e a sua importncia declarada na
rea.
388
TRABALHO
Questes
FATOR TEMPO
1. Quais as atividades que absorvem mais
tempo?
2. Quais as atividades que deveriam absorvem
mais tempo?
3. As tarefas mais urgentes tm prioridade de
execuo?
4. Existe esforo mal empregado?
389
TRABALHO
FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL

Est relacionado com a perfeita
adequao
da
mo
de
obra
empregada nas tarefas e atividades
em anlise, contando com tal o cargo
ocupado, as tarefas desempenhadas,
o treinamento oferecido, o salrio
atribudo.
Carlos Pinheiro
Prof.
390
FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL
1. As aptides dos empregados so utilizadas

adequadamente?
2. H tarefas simples executadas por titulares de cargos
superiores?
3. H indcios de necessidade de treinamento?
4. Os empregados esto familiarizados com as mquinas e
equipamentos?
5. H empregados com tarefas com dificuldade acima do
seu cargo?
6. H empregados com tarefas no relacionadas entre si?
7. H tarefas muito centralizadas ou muito
descentralizadas?
391
TRABALHO
FATOR VOLUME DE TRABALHO
Diz respeito a quantidade de trabalho que

cada funcionrio executa. Mais, ainda
indica o nvel de distribuio das tarefas e
est
relacionado
com
a
prpria
especializao dos trabalhos.
Quando uma tarefa dividida entre vrios
funcionrios, o processo de sincronismo
nas tarefas deve ser perfeito sob pena de
que um acabe prejudicando o outro, o que
sempre provoca conflitos.
392
TRABALHO
Questes
FATOR VOLUME DE TRABALHO
1. O trabalho est distribudo de forma
adequada?
2. H acmulo de trabalho? Urgente?

3. Existe tarefa dispersa por vrios
executantes sem necessidade?
4. Qual o regime de execuo dos
trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?
393
TRABALHO
Questes
FATOR CUSTO
O desenvolvimento de qualquer tarefa na

organizao apresenta um custo, seja de
elaborao,
de
produo
ou
de
manuteno.
Este salrio pago se converte num total
de horas que o funcionrio coloca a
disposio da empresa. E so estas horas
que esto alocadas no QDT.
394
TRABALHO
Questes
FATOR SIMPLICIDADE
1. O Trabalho est superespecializado?

2. H duplicidade de trabalho?
3. Existe trabalho manual que possa ser
automatizado?
4. Podem-se simplificar os formulrios?
5. O layout permite um fluxo racional do trabalho?
6. Todas as tarefas so realmente necessrias?
395
TRABALHO
FATOR RACIONALIZAO
Este , sem dvida, o pensamento

central do QDT: como fazer melhor e
com menos custo a mesma tarefa.
Portanto, o analista deve estar

atento, durante todo o trabalho
desenvolvido, a aspectos tais como:
396
TRABALHO
1. Distribuio fsica inadequada;
2. Uso de formulrios complexos e que no
foram alvos de anlise;
3. Uso de mquinas e equipamentos antigos e
que causam constantes problemas;
4. Desenvolvimento/execuo de muitas tarefas
manuais que poderiam ser mecanizadas;
5. Complexidade excessiva das rotinas exigindo
anlise maior, como sistema ou subsistema.
397
TRABALHO
Concluses:
A partir de todos os comentrios traados nas etapas
anteriores, deve ser montado um novo QDT que apresente a
melhor forma possvel de soluo do problema.
Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os
analista e, posteriormente, com todos os envolvidos na rea
alvo de estudo.
No momento em que se efetuem as modificaes, todos os
componentes ou afetados por elas devero estar plenamente
de acordo e conscientes de que essa a melhor alternativa
possvel. Caso contrrio o estudo ser um fracasso.
398
Mtodo de Melhoria
Continua -PDCA
399
Introduco
Criado por Walter A. Shewhart
Ciclo de controle estatsco do processo, que pode
ser repetido continuamente sobre qualquer
processo ou problema
400
Introduo
Popularizado por W. Edwards Deming
Desenvolvimento do Shewhart PDCA Cycle
O mtodo de melhorias PDCA um instrumento
valioso de controle e melhoria de processos.
401
Definies do PDCA
Insere qualidade ao produto final;
Caminho para se atingir a meta;
No existe metodologia PDCA sem definio de
uma meta a ser atingida.
402
O Ciclo
403
O ciclo
O PDCA um modelo dinmico
Vantagens:
Reduco de custos
Aumento da produtividade
Possui esprito de melhoria contnua
404
Processo de evoluo
405
Utilizao
Estabelecimento de metas de melhoria.
Resoluco de problemas crticos (gerenciamento
de rotina)
406
Diretrizes da alta administrao

Problema
crnicos
prioritarios
Metas
Melhora
Reviso periodica dos

problemas crnicos
Padronizao
Ao
corretiva
Mantm
407
Mdulo Plan
Planejar
O mais importante
estipular objetivos e determinar programas e
procedimentos para o alcance desses objetivos
408
Questes que devem ser

respondidas
Qual o objetivo?
Quem ser envolvido no processo?
Qual ser o prazo para efetivao do plano?
Quais sero os recursos a serem gastos?
Quais sero os dados a serem coletados?
409
Mdulo Do
Executar
Os objetivos do plano de ao so postos em
prtica
Enquanto planejamento voltado para eficcia a
etapa execuo voltada para eficincia
410
Mdulo Do
Duas etapas:
Etapa de treinamento
Etapa de Execuo da ao
411
Etapa de treinamento
Divulgao do plano a todos os funcionrios
Realizao de reunies participativas
Apresentao das tarefas, a razo delas e os
responsveis por elas.
412
Etapa de Execuo do plano

Realizaes de treinamento
Verificaes peridica no local onde esta sendo
aplicado e controle do processo
Todas as aes devem ser registrados, para
alimentar a etapa seguinte (CHECK)
413
Mdulo check
Verificar
Uma das fases mais importante
Deve examinar quais aes obtiveram os melhores
resultados e quais no alcanaram a eficcia
desejada
414
Questes que devem ser

levantadas
Qual a eficcia das aes frente aos objetivos

iniciais?
Qual o grau de desvio das aes estipuladas
inicialmente?
Os problemas detectados podem ser superados?
As aes foram eficazes o suficente para se
estabelecer um padro?
415
Mdulo ACT
Atuar, padronizar
As aes devem ser baseada na fase anterior
O processo consiste em elaborar um novo padro
ou alterar o j existente.
416
Questes fundamentais para

a padronizao
O que fazer?
Quem devera executar?
Quando, Onde e Como deve ser executada?
POR QUE essa tarefa deve ser executada?
417
Formatos dos padres

Descritivo
Elaborado com formato textual
Contm os itens citados
Esquemtico
Apresentado em forma de fluxograma e figuras
Demonstrao clara dos resultados
418
Procedimentos finais
Divulgao ampla dos novos padres na empresa
Reeducao e treinamento dos funcionrios
Comunicao deve ser clara, expondo as razes
das mudanas
Os padres devem ser acompanhados
regularmente
419
Como Manter?
Aplicao do processo de Melhoria continua
utilizando o mtodo e melhorias PDCA
Iniciando o ciclo do SDCA, para manuteno do
objetivos alcanados.
420
FIM!!
pessoal, chegou a hora da despedida, ultima aula
de OSM, ultimo contedo..PASSOU RPIDO,
N!!
Agora com vocs...aproveitem este material, no
apenas para estudar para a prova, use na vida
profissional. Este material de vocs.
VALEU!!
421

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