APRENDIZAJE

El propsito principal de los diversos sistemas educativos

pareciera ser que los estudiantes retengan mucha informacin,
tengan algunos conocimientos y un poco de comprensin. La
sabidura es un nivel de aprendizaje que obtenemos al enfrentar a
diario los problemas que se nos presentan y esto lo aprendemos
esencialmente fuera del mbito educativo formal.

Una consecuencia ms de administrar la empresa basndose

casi exclusivamente en datos e informacin, con poco
conocimientos y casi nada de comprensin y sabidura es la
declinacin o quiebra de la misma. Se debe crear un campo en
la empresa, que permita la libre expresin de los conocimientos y
de la creatividad de todos, con el fin de aprender juntos unos de
otros.

Fases del Aprendizaje

Fases de pre-aprendizaje (no-aprendizaje)
1. Ignorar los problemas
2. Manipular los smbolos de solucin
Fases de aprendizaje
3. Resolver problemas
4. Definir problemas
5. Cuestionar problemas
6. Adoptar un principio de aprendizaje

Algunas de las caractersticas importantes de la sexta fase son

las siguientes:
Reconocemos la naturaleza provisional del conocimiento.
No esperamos que el conocimiento nuevo llegue a nuestras
mentes sin esfuerzo o estudio.
Reconocemos cada vez ms la naturaleza sinergstica del
conocimiento.
Usamos pensamientos de orden ms elevado, al examinar y
reflexionar lo que hacemos.
Enseamos no slo en forma explcita, sino tambin con el
ejemplo

MAPAS PARA EL APRENDIZAJE

Cuando tenemos ante nosotros un proyecto o problema que
resolver, nos proponemos un objetivo y comenzamos con
fragmentos de conocimiento.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Aprender implica mucho ms que estudiar, y el aprendizaje
organizacional es mucho ms complejo que el individual. Una
definicin ms elaborada es: "adquirir y aplicar los
conocimientos, tcnicas, valores, creencias y actitudes que
incrementan la conservacin, el crecimiento y el progreso de
la organizacin".
El Aprendizaje
disciplinas:

Organizacional

Desarrollo Personal :

esta

dado

por

cinco

IDEALES,
PROPOSITOS
QUE SE
ELIGEN

Modelos Mentales:

Visin Compartida:
construccin de un sentido de
compromiso en un grupo, mediante el desarrollo de visiones
compartidas del futuro que buscamos crear, y los principios y
guias mediante las cuales llegaremos
Talentos
Aprendizaje en Equipo:
indivuduales
Inteligencia
y habilidad

Pensamiento de los Sistemas:

Nos ayuda a comprender
como cambian los sistemas de una forma ms efectiva
NIVELES DE APRENDIZAJE.
Adquisicin. Consiste en adquirir actitudes, creencias, valores,
principios, informacin, conocimiento y oficio. Evaluado antes
de la contratacin
Utilizacin. La utilizacin es solo una actividad, no un
aprendisajereal.
Reflexin.
Es pensar en la perspectiva ms amplia. Se
caracteriza por el interroatorio, anlisis y superacin de sus
suposiciones.
Cambio.

Combina el pensamiento y la accin

Flujo. Los aprendizajes mnimos se siguen reforzando

unos a otros sin esfuerzo consciente

TIPOS DE APRENDIZAJE:
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (NATURAL)
Es un proceso cclico, el ciclo interno representa un
aprendizaje superficial

MUNDO VIRTUAL PARA EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL (DISEADO)
No sucede en la cotidianidad de la organizacin, sino que
ocure en laboratorio.

COMO APROVECHAR AL MXIMO EL APRENDIZAJE

Se aprovecha al mximo cuando se toma nota de sus
fallas, aprovechando el logro, empleando el
aprendizaje inverso, retencin del aprendizaje y
transferencias del aprendizaje

Cambios
Organizacionales

Definiciones

Es la capacidad de adaptacin de las

organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.

el conjunto de variaciones de orden

estructural que sufren las organizaciones
y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional

Los Cambios se originan por la

interaccin de fuerzas, estas se
clasifican en:

Endgenas: son aquellas que provienen

de dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento
organizacional.

Exgenas: son aquellas que provienen

de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno

Premisas necesarias para el Cambio

Todo cambio que se da en alguna parte de la

empresa la afecta en su totalidad
El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante
el cambio consisten en establecer y mantener el
equilibrio en sus grupos
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el
equilibrio intentando regresar al estado o situacin
anterior, percibido como una mejor forma de ser
y/o hacer las cosas.
Los cambios en una empresa pueden llegar a
parecer injustificados cuando la gente no cuenta
con elementos para ver claramente que sus
beneficios compensan sus costos econmicos,
psicolgicos y sociales.

4 reglas para el Cambio

Las personas:

Se comportan de acuerdo a sus

intereses, mostrando los hechos segn
los conocen.

Actuan para alcanzar las necesidades

que consideran convenientes.

Buscan satisfacer sus necesidades

obteniendo recompensas y evitando los
castigos.

No se comportan lgicamente sino

psicolgicamente.

Tcnicas de Intervencin en Procesos

de Cambio Organizacional.

Intervenciones
Procesos
Cambio Organizacional

Intervenciones

Las intervenciones pueden surgir de dentro o de fuera

de la organizacin.
son procedimientos por medio de los cuales influimos u
orientamos el comportamiento de una persona
Las intervenciones, ya sean internas o externas,
directas o indirectas, describen lo que se hace, mas no
lo que se obtiene como resultado.

Procesos

El termino complementario al proceso es el termino

estructura. La proporcin entre los elementos
estructurales y procesales depende por un lado de la
cultura organizacional
Estructura y proceso no son elementos contradictorios,
sino complementarios
Un proceso de cambio organizacional parte de
determinadas estructuras y crea nuevas

Cambio Organizacional

El cambio organizacional debe apuntar a un

objetivo claro, a un mejor rendimiento y un
mejor clima en la organizacin.

El modelo de Kurt Lewin, que describe tres

fases de un cambio organizacional:

Descongelamiento.
Movimiento.
Recongelamiento.

Liderazgo para el cambio

Todo cambio necesita de facilitadores.
El lder cumple las funciones de:

Transmitir la visin.
Motivar a las personas.
Retroalimentar sobre el performance.
Dar cohesin y sentido de pertenencia
al grupo.

La Mujer en el Liderazgo

Comunicacin Un lder que adopte su lado

femenino se comunica de modo diferente del viejo

estilo

Equilibrio En nuestros dilogos los lderes han

anotado que la mujer a trado un sentido de
equilibrio al trabajo y a la sociedad

Visin amplia Cada vez ms lderes exhiben

una visin mas global y ms humanista

Responsabilidades del Liderazgo

Establecer una visin compartida Crear y
responder al futuro: esto se basa en una visin
personal que se alinea con la visin de la
organizacin.

Crear la capacidad de actuar Propiciar un

ambiente en el que el aprendizaje fomente tanto la
superacin personal como la autorrenovacin
organizacional

Pensar en trminos sistmicos Entender la

complejidad y la interrelacin existentes: como
encajan las partes en el todo, Adoptar la visin de
largo plazo

Principios de Liderazgo

Enfocarse al cliente/ usuario final del

servicio o del producto
Hacer mejoras en forma continua
Crear equipos de trabajo
Reconocer los problemas abiertamente
Desarrollar la autodisciplina
Informar a cada empleado.

Resistencias al Cambio

Resistencia lgica:

Resistencia psicolgica: sta se compone

sta surge
el esfuerzo que se requiere para
cambio, incluyendo las labores
aprenderse en el nuevo empleo.

del tiempo y
ajustarse al
que deben

de las actitudes y sentimientos individuales de los

empleados respecto al cambio

Resistencia sociolgica: expresada en

trminos de los intereses y valores de grupo

Factores que se resisten al Cambio

Factores econmicos: sta es la razn ms

obvia; los colaboradores se oponen al cambio
cuando temen perder sus empleos o cuando un
nuevo invento reduce el valor de sus destrezas
perjudicando sus oportunidades individuales de
promocin.

Factores de incomodidad: el colaborador se

siente amenazado, pues su vida tender a ser ms
difcil; se le asignarn deberes adicionales.

Factores de incertidumbre: lo nuevo es

siempre amenazador, extrao, generador de miedo,

aun cuando sea una mejora en comparacin con lo
viejo; todo esto radica en que no se proporciona la
suficiente informacin al colaborador.

Qu cambio
necesitamos?
Esta pregunta es clave. De la
respuesta depende:
La conformacin del equipo humano
encargado de generar las
estratgias y de implementar el
cambio.

Tipos de Cambios

Cambio evolutivo: es cuando el statu que vara

en forma mnima, es lento y moderado, ste no va
acorde con los requerimientos del entorno.

Cambio revolucionario: es cuando el statu

que vara rpida, intensa y abruptamente. Este
tipo de estrategia transforma las expectativas de
sus involucrados generando un gran volumen de
resistencia.

Cambio sistemtico: es cuando el statu que se

transforma sin prisa pero sin pausa, aqu se
constituyen mecanismos que preparan a la gente
para poder recibir al cambio como un aliado y no
como un agente amenazante.

Conocimiento para el Cambio

El diagnstico organizacional es fundamental para
poder elegir la estratgia de cambio. Es conveniente
efectuar un diagnstico en dos dimensiones:

Valoracin de la calidad en el desempeo,

liderazgo y estilos de trabajo.

Es conveniente obtener una apreciacin lo ms

objetiva posible del desempeo y estilos de trabajo
actuales, tales como capacidades y potencial de los
recursos humanos y cambio, de solucin de
problemas, orientacin al servicio, a la calidad y la
productividad, etc.

Clima Organizacional
Un estudio de clima organizacional muestra la
percepcin interna y grado de satisfaccin de las
personas. Aunque siempre deben ajustarse a los
propsitos perseguidos y peculiaridades de la
organizacin, es importante evaluar:

Comunicacin
Ambiente de trabajo
Motivacin y Oportunidades de progreso
Trabajo en equipo

El reto del Cambio.

Una vez que las personas empiecen a mostrar una
mentalidad abierta al aprendizaje, es necesario
ponerles retos en formas que sean apropiadas en
sus respectivos niveles de confianza y
competencia.

Esta dinmica es el reto del cambio. El

grado del cambio dicta el ndice del aprendizaje;
cuanto ms desafiador sea el reto, ms se
acelerar el aprendizaje.

Responsabilidades nuevas. El siguiente nivel

lo constituyen las nuevas responsabilidades.
Podran implicar un ascenso, el requerimiento de
ensear cmo trabajar a alguien ms.

Contexto nuevo. El siguiente nivel ms elevado,

se refiere a una nueva situacin que lo rodea a

usted en el trabajo. Un nuevo programa de cambio
como un control total de calidad o una
reingeniera. Este nivel afecta a todos, no slo a
usted. Es ms el complejo y el difundido.

Paradigma nuevo. Lo que significa esto es que

las reglas bsicas para su negocio o su industria
han cambiado en una forma radical. Lo que sola
ser conducente al xito en su industria ya no da
resultado. Por lo comn, un competidor da un paso
audaz y toda la industria experimenta la necesidad
de responder a l.

Barreras para el cambio

1.
2.
3.
4.

Pobre motivacin.
Interferencia de las tareas.
Baja retroalimentacin.
Castigo. (Comentar sobre la
cultura del riesgo en Sillicon
Valley)