Cul es el Punto de Partida para

armar una Propuesta de Valor

Ganadora?

PROPUESTA O PROMESA DE VALOR

Representan los atributos que las empresas
suministran a travs de sus productos y servicios
para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos
de clientes seleccionados. Debe brinda beneficios
diferentes a lo que ofrece la competencia.
Ser nico es mejor que ser el mejor
Concepto clave para poder identificar los procesos
internos, del negocio, establecer los inductores e
indicadores y la infraestructura necesaria que le
dar vida a la estrategia.

DIMENSIONES DE LA
PROPUESTA DE VALOR
1. Atributos de los productos y o servicios:
Est relacionada con la funcionalidad, oportunidad, la calidad y el
precio.
2. Relacin con los clientes:
Incluye la respuesta a los clientes, plazos de entrega y sensacin del
cliente, experiencia de compra.
3. Imagen y prestigio:
Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una
empresa, permitiendo as definirse a si misma de manera proactiva
para sus clientes.

ESTRATEGIAS

SON LOS CAMINOS ESCOGIDOS POR

LA ALTA DIRECCION PARA LOGRAR
LOS OBJETIVOS COMPROMETIDOS
DURANTE EL PERIODO
PLANIFICADO

 Michael Porter defini la

estrategia competitiva de
una empresa como las
acciones
ofensivas
o
defensivas para crear una
posicin defendible dentro
de un sector o industria
que le permita obtener y
mantener
una
alta
rentabilidad.

ESTRATEGIAS GENERICAS (Porter)

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

OBJETIVO ESTRATEGICO

PERCEPCION TOTALMENTE
DIFERENTE DEL PRODUCTO

TODO EL
SECTOR
INDUSTRIAL

SEGMENTO
CONCRETO

DIFERENCIACION

COSTOS BAJOS

LIDERAZGO EN
COSTOS

CONCENTRACION O
ENFOQUE DE ESPECIALISTAS
(SEGMENTACION)

ESTRATEGIA GENERICAS (M.Treacy)

Lineamientos estratgicos
INTIMIDAD CON
EL CLIENTE
Mejor Solucin Total

INNOVACION CONSTANTE
SUPERAN LOS LIMITES DE
DESEMPEO DE
PRODUCTOS COMPETIDORES
CONSTANTES INNOVACIONES
TECNOLGICAS

CONSEJO EXPERTO
SATISFACCION DE LAS NECESIDADES UNICAS DEL
CLIENTE A LA MEDIDA.
CULTIVAR RELACIN CON EL CLIENTE.
PERSONAL RESPONSABLE POR LOS
RESULTADOS.
NIVEL EXTRAORDINARIO DE SERVICIO
VENTAJA COMPETITIVA PERSONAL.
PROACTIVIDAD.

PRECIOS BAJOS
OPTIMA OPERATIVIDAD PARA
BRINDAR PRODUCTOS Y
SERVICIOS
MENOR GRADO DE DIFICULTAD EN
LA OBTENCIN DEL SERVICIO.

LIDERAZGO DE
PRODUCTO

EXCELENCIA
OPERATIVA

Mejor Producto

Menor costo y confiable

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
CONSISTE EN AGREGAR A LA FUNCION BASICA DEL
PRODUCTO ALGO QUE SEA PERCIBIDO EN EL
MERCADO COMO UNICO Y QUE LO DIFERENCIE DE LO
OFRECIDO POR LOS COMPETIDORES, SE NECESITA:
RECURSOS Y CAPACIDADES NECESARIAS
Alto nivel de creatividad e innovacin
Investigacin y Desarrollo
Altas habilidades en Marketing
Mucha investigacin de mercados
Tener un liderazgo tecnolgico reconocido

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
ORGANIZACIN
ALTA MOTIVACION EN TODOS LOS NIVELES
GRAN FLEXIBILIDAD DE COORDINACION ENTRE VENTAS, MARKETING,
I & D Y PRODUCCION
PROGRAMAS DE INCENTIVOS GLOBALES

RIESGOS EN LA DIFERENCIACION
DIFERENCIAL DE PRECIOS DEMASIADO GRANDE
(SE PIERDE LEALTAD DE MARCA)
CAMBIO DE VALORES EN EL USUARIO
(NO NECESITE PRODUCTOS DIFERENCIADOS)
PERDIDA DE PODER ADQUISITIVO EN EL CONSUMIDOR
(INCREMENTO DE PRECIOS)
LA IMITACION PARCIAL DE NUESTRO PRODUCTO (ME TOO)

LIDERAZGO EN COSTOS

ESTRATEGIA BASADA PRINCIPALMENTE EN MAYOR

PRODUCTIVIDAD, LO QUE HACE POSIBLE OFRECER PRODUCTOS
MAS BARATOS.
Se Requiere:

RECURSOS Y CAPACIDADES NECESARIAS

INVERSION CONSTANTE DE CAPITAL
ACCESO A NUEVOS CAPITALES
INGENIERIA MUY CALIFICADA
CONTROL DE MANO DE OBRA
ESTANDARIZACION, DISEO INDUSTRIAL EN FUNCION DEL COSTO
DISTRIBUCION BARATA

LIDERAZGO EN COSTOS
ORGANIZACIN
ES NECESARIO UN SISTEMA DE COSTOS CONFIABLE
SE NECESITAN SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS MUY REGULADOS
IMPLEMENTAR INCENTIVOS A LA PRODUCTIVIDAD

RIESGOS EN EL LIDERAZGO DE COSTOS

CAMBIO TECNOLOGICO QUE ANULE LA CURVA DE EXPERIENCIA O
EXTRUCTURA DE COSTOS.
FACIL APRENDIZAJE DE NUESTRA TECNOLOGIA POR PARTE DE LA
COMPETENCIA Y CAPACIDAD DE INVERSION.
MIOPIA DEL COSTO HACE QUE NO SE VEAN LOS CAMBIOS EN EL
ENTORNO.
INFLACION RAPIDA DE COSTOS.

CONCENTRACION O ESPECIALIZACION
Se requiere:
RECURSOS Y CAPACIDADES NECESARIAS
GRAN PRESTIGIO EN EL SECTOR
HABILIDADES UNICAS Y DIFERENCIADAS
CERCANIA AL CLIENTE
DOMINIO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION
MARKETING SOFISTICADO

ORGANIZACIN
ALTA MOTIVACION

PARA LA INNOVACION
ALTO CONCEPTO Y VALOR POR LA SINGULARIDAD
FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA

CONCENTRACION O ESPECIALIZACION

RIESGOS EN LA ESTRATEGIA DE
CONCENTRACION
PENETRACION DE NUEVOS COMPETIDORES ESTRECHEN
EL SEGMENTO
AUMENTO DEL DIFERENCIAL DE COSTOS
CRISIS EN EL SEGMENTO

Ocano Azul
Kim Chan

Crear mercados sin rivales no

preocuparnos por la competencia.

A diferencia de lo que
normalmente creemos,
la
mejor estrategia para ganar a
la competencia es dejar
de preocuparnos por ella

Cmo ?

Dejando a un lado la competencia destructiva

y en su lugar: Innovar

Ampliar los horizontes del

mercado a travs de la
innovacin.

Un mundo competitivo: 2 Oceanos

ocanos rojos
El mundo competitivo est
compuesto por dos tipos de
ocanos:

ocanos azules

Los ocanos rojos representan a todas las industrias

existentes en la actualidad.
Es el espacio conocido del mercado. Las fronteras de
las industrias estn definidas y aceptadas y se
conocen las reglas del juego.
Las compaas tratan de superar a sus rivales a fin
de llevarse una mayor participacin del mercado.
A medida que se satura el espacio del mercado, se
reducen las perspectivas de rentabilidad y
crecimiento.
Los productos se convierten en bienes genricos y la
competencia a muerte tie de sangre el agua del
ocano.

Ocanos
rojos

Los ocanos azules representan a todas las industrias

que no existen actualmente.
Es el espacio desconocido del mercado.
Son los mercados que an no han sido aprovechados
por la creacin de demanda y oportunidades para un
crecimiento altamente rentable
La mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los
lmites de los negocios ya existentes.
En los ocanos azules la competencia pierde validez
porque las reglas del juego todava no existen.

ocanos
azules

Crear ocanos azules

Las industrias no permanecen estticas
sino que evolucionan constantemente.
Para tener xito, las compaas tendran
que dejar de competir entre s.
Centrarse en el ocano rojo es, negar la
fortaleza que distingue al mundo
empresarial: la capacidad de crear
espacios nuevos sin competencia.
Para lograr nuevas oportunidades de
crecimiento y rentabilidad, las compaas
deben crear
ocanos
azules
constantemente.

OCEANO ROJO
Competir en el espacio
existente del mercado.

Vs.

OCEANO AZUL

Crear un espacio sin

competencia en el mercado.

Vencer a la competencia.

Hacer que la competencia

pierda total importancia.

Explotar la demanda existente

en el mercado.

Crear y capturar nueva

demanda.

Elegir entre la disyuntiva de

valor o costo.

Romper la disyuntiva de valor

o costo.

Alinear todo el sistema de las

actividades de una empresa
con la decisin estratgica de
la diferenciacin o del bajo
costo.

Alinear todo el sistema de las

actividades de una empresa
con el propsito de lograr
diferenciacin y bajo costo.

Circo del Sol

Starbucks
Considerada por la revista Fortune como
Caso 1. Starbucks
una de las empresas ms grandes del
mundo .
A lo largo de 30 aos, se han abierto ms
de 8000 tiendas en Estados Unidos,
Canad, Europa, Medio Oriente, Asia y
Latinoamrica
Es la compaa lder en la venta de caf
preparado a travs de un sistema de
distribucin en el cual la degustacin del
caf de una excelente calidad, en un
ambiente cmodo y agradable, servido por
un equipo experto, lo ha convertido en
todo un concepto de negocios conocido
como Experiencia Starbucks

Cuadro Estratgico de cafeteras tradicionales

Esquema de las 4 acciones

Menor costo

Eliminar
Cules variables,
que la industria da por
sentada, se deben
eliminar?

Reducir
Cules variables se
deben reducir muy
por debajo de la
norma de la industria?

Una
nueva
curva de
valor

Crear
Cules variables se
deben crear porque la
industria nunca las ha
ofrecido?

Incrementar
Cules variables se
deben incrementar
muy por encima de la
norma de la industria?

Ms valor

Matriz ERIC (Starbucks)

Cmo crear la nueva curva de valor?

Cuadro estratgico luego de aplicar el

esquema de las cuatro acciones

Aplicacin Prctica de la estrategia

Pasos de la Aplicacin:

El cuadro estratgico actual

El esquema de las 4 acciones
La
matriz
eliminar-reducirincrementar-crear
El cuadro estratgico deseado
Tres caractersticas de una
buena estrategia:
foco
divergencia
mensaje contundente

Preprense para innovar y crear su

propio ocano azul!!!