Importancia del

Capital Humano
en el crecimiento
empresarial
Docente: Mgr Guillermo Garca
Ovalle.
1

Capital Intelectual
VALOR
DE LA EMPRESA

ACTIVOS
TANGIBLES

ACTIVOS
INTANGIBLES

Capital Intelectual: es la combinacin de

caractersticas de la organizacin que hacen
NICA y VALIOSA a una empresa
2

VALOR DEL
MERCADO
CAPITAL
FINANCIERO

CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL
CAPITAL
HUMANO
HUMANO

CAPITAL
ORGANIZACIONAL

CAPITAL DE
CLIENTES

BASE
BASE

PROCESOS

BASE

RELACIONES
RELACIONES

CULTURA

RELACIONES

POTENCIAL
POTENCIAL

INNOVACIN

POTENCIAL
3

El Capital Intelectual
Este es el factor que se perfila como clave para la competitividad en
el futuro y la empresa que no conozca, valore y gestione su capital
intelectual, tendr pocas posibilidades de competir en este nuevo
escenario.
El Dow Jones
Sustainability Index
(conocido como DJSI) es
un ndice basado en la
capitalizacin burstil de
aquellas compaas que
son lderes en su sector
en el establecimiento
y la comunicacin de
polticas basadas en el
Capital Intelectual

http://www.sustainability-indexes.com

De Manos a Mentes
Alto

CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO

PROPORCIN
DE CAPITAL
INTELECTUAL

SERVICIOS
SERVICIOS
Medio

Etapa
Etapa
INDUSTRIAL
INDUSTRIAL
Industrial
Industrial

AGRCOLA
AGRCOLA
Bajo

GESTIN DEL
TALENTO

RECURSOS
HUMANOS

RELACIONES
INDUSTRIALES

1900-1970

1970-1990

1990-2008
5

TIEMPO

Talento es un concepto subjetivo

LA DEFINICIN DE TALENTO NO ES UNA
DEFINICIN UNIVERSAL.
LA DEFINICIN ES DE ALGUIEN QUE MIRA A
UN EMPLEADO Y LO VE COMO UN TALENTO,
ES DECIR QUE LO HACE DESDE SU PROPIO
MODELO O ESQUEMA.
NO OBSTANTE ESTA VISIN SUBJETIVA,
HAY CIERTOS DATOS EN COMN QUE HACEN
QUE SE PUEDAN CONSIDERAR A ALGUNAS
PERSONAS COMO TALENTOS.
6

Qu define al Talento?
La industria o negocio en el que trabajamos
El potencial futuro del candidato
Que podra ser uno de los futuros directivos
La elevada rotacin en el puesto que ocupa
La importancia estratgica del puesto ocupado
Recibe ofertas laborales continuamente
La dificultad de encontrar una persona para el
puesto
El costo de la reposicin de la persona
7

Entrevista Personal
Vivencias de un Catador de Talentos
Carlos Lpez Combarros

EL TALENTO, COMO CONJUNTO DE

ELEMENTOS
QUE HACEN UNA DIFERENCIA PERSONAL,
QUE SE TRADUCE EN COMPORTAMIENTO
DIFERENCIAL, HA SIDO SIEMPRE ESCASO.
PERO ES LA FUENTE DE TODA VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE, EN CUALQUIER
PROYECTO EMPRESARIAL.
8

Gestin

del Talento

(Construyendo Compromiso)

Pilar JERIC

TALENTO ES LA PERSONA COMPROMETIDA,

QUE PONE SUS CAPACIDADES EN PRCTICA
PARA OBTENER RESULTADOS SUPERIORES,
EN UN ENTORNO Y ORGANIZACIN
DETERMINADA.

CAPACIDAD X COMPROMISO
9

Qu
caracteriza
a
un
Talento?
El compromiso personal con el xito
La capacidad de auto direccin
La capacidad y actitud de aprendizaje
continuo
La capacidad de interactuar con otros
La flexibilidad y adaptacin al cambio
Los conocimientos tcnicos
La calidad del servicio al cliente
La capacidad de innovacin y generacin de
ideas
El ejercicio del auto desarrollo

10

El Talento hace la diferencia

UN TALENTO:
ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LOS CLIENTES
ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LOS PROYECTOS
ES ALGUIEN IMPORTANTE PARA LOS EMPLEADOS
ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LA ORGANIZACIN
Pilar JERIC

11

Talento y Competencias

CONDUCTAS
OBSERVABLES

COMPETENCIAS
PERSONALES
12

Creciente Escasez de Talentos

Disminucin de la tasa de nacimientos

Bsqueda de carreras de resultado rpido (ya

Reduccin de la proporcin de estudiantes en
profesiones hard (ej: Ingenieras)

Precariedad Laboral (ruptura del contrato pa

siempre)
La Demanda supera a la Oferta (ej: IT)

GuerraporelTalento

13

"La gran diferencia de Google es la gente

Alberto AREBALOS - Director de Comunicaciones para Amrica latina

- Qu tiene de diferente trabajar en Google?

- Trabaj en otras empresas que son o eran lderes en su rubro, como
Reuters o Cisco, PERO LA GRAN DIFERENCIA DE GOOGLE ES LA GENTE.
Y esto lo puedo decir desde adentro, aunque tambin era mi
pensamiento antes de ingresar a trabajar aqu. Cuando uno trabaja con
gente inteligente, que pas por muchas instancias de entrevista para
cumplir su sueo, todo se hace ms fcil.

- Cul es la unidad de medida de los logros para

un empleado?
- Se miden varias cuestiones, pero en general tenemos numerosos
objetivos que se van evaluando permanentemente con jefes y pares.
ES UNA COMPAA MUY ORIENTADA A RESULTADOS QUE
INVIERTE MUCHSIMO EN EL DESARROLLO Y EL
14
BIENESTAR DE SUS EMPLEADOS. A LA VEZ, SE EXIGE
MUCHSIMO Y A TODA HORA.

15

Qu buscan hoy los

talentos?

16

Qu buscan hoy los talentos?

??
?
?

17

Lo que conversamos estos

das
El apuro, la impaciencia, todo ya
Limitaciones al esfuerzo adicional
La idea de divertirse (have fun) . Quieren ir a la
entrevista con sus amigos
El manejo flexible de los tiempos (yoga, trabajar
los viernes desde la casa)
El desarrollo personal ante todo
18

Qu esperan los empleados de las empresas?

Source: HR Executive Review: New York: Conference Board, 1997

19

La Generacin Y
Nacidos en la dcada del 80
Recin incorporados al mundo laboral
Criados con las nuevas tecnologas (que
dominan ms que los mayores)
Cultura

de la velocidad y el cambio
Espritu emprendedor, experimentacin
Ms dispuestos a cambiar de empleo
(si se aburren, escasean desafos, la carrera es lenta)
Buscan

ms libertad, ms flexibilidad
y desarrollo personal (no la carrera)
Foco en proyectos con valor agregado

(en

los que puedan aprender)

Privilegian

el entorno del grupo humano con

el que van a trabajar
Necesitan un referente, un coach (que los
gue en el aprendizaje y les brinde contencin)

20

El Nuevo Acuerdo
(Trato) Laboral

21

Cambios en el Trato Laboral

Los procesos econmicos y sus ciclos hicieron que el viejo
trato, antes tan eficiente, se resquebrajara a partir de los
nuevos modelos de gestin.
El trato laboral ha cambiado: NO HAY MS TRATO
PARA TODA LA VIDA.
Ante la inseguridad las personas prefieren trabajos que los
capaciten y que le agreguen valor a su empleabilidad (no
que se la disminuya anquilosndose en una estructura).
22

VIEJO TRATO
SI USTED
ES LEAL A LA EMPRESA
TRABAJA DURO
HACE LO QUE LE DECIMOS

PERCEPCIN
DEL TRATO HOY
SI USTED
SE QUEDA EN LA EMPRESA
HACE SU TRABAJO Y EL
DE OTROS
INTEGRA VARIOS EQUIPOS
VOLUNTARIAMENTE

LE OFRECEMOS

LE OFRECEMOS

TRABAJO SEGURO
AJUSTES SALARIALES
SEGURIDAD FINANCIERA

TRABAJO, SI PODEMOS
EL MISMO SUELDO
GESTOS DE QUE USTED
NOS IMPORTA

USTED SER PARTE DE

USTED SER PARTE DE

UNA ORGANIZACIN
SEGURA E INSPIDA

UNA ORGANIZACIN
CON PROBLEMAS

UN DA DE TRABAJO JUSTO,
POR UN PAGO JUSTO

MS TRABAJO Y MS
RIESGO POR IGUAL SUELDO

NUEVO TRATO
SI USTED

DESARROLLA LAS
COMPETENCIAS REQUERIDAS
LAS APLICA AYUDANDO AL
XITO DE LA EMPRESA
SE COMPORTA ACORDE CON LOS
NUEVOS VALORES EMPRESARIOS

LE OFRECEMOS

UN ENTORNO LABORAL
DESAFIANTE
EMPLEABILIDAD
COMPENSACIN POR SU
CONTRIBUCION INDIVIDUAL

USTED SER PARTE DE

UNA ORGANIZACIN DINMICA

Y REVITALIZADA

UNA ASOCIACIN FLEXIBLE Y

MUTUAMENTE BENEFICIOSA

23

El Trato Laboral
VIEJO TRATO
PERSONAS COMO RECURSOS
EMPLEADOS AISLADOS EN LOS PUESTOS
HORARIOS ESTABLECIDOS CON RIGIDEZ

NUEVO TRATO

PERSONAS COMO SOCIAS

COLABORADORES AGRUPADOS EN EQUIPOS

METAS NEGOCIADAS Y COMPARTIDAS

FIDELIDAD ETERNA A LA ORGANIZACIN EMPLEADOS COMO CLIENTES INTERNOS

EJECUTORES DE TAREAS

VINCULACIN CON LA MISIN Y VISIN

ACENTO EN LA ESPECIALIZACIN

PARTICIPACIN Y COMPROMISO

ENFASIS EN LAS DESTREZAS MANUALES

MANO DE OBRA

PROVEEDORES DE VALOR AGREGADO

ENFASIS EN EL CONOCIMIENTO
INTELIGENCIA Y TALENTO

24

Gestin Estratgica
del Capital Humano

25

Gestin Estratgica del Capital Human

Presentaciones
ersonales
PLANEAMIENTOPDEL
CAPITAL HUMANO
SIGNIFICA TENER LA GENTE CORRECTA,
CON LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS,
Datos profesionales

EN EL LUGAR, TIEMPO Y COSTOS ADECUADOS

Posicin
ocupada en Omint
Sus Tres Principales Responsabilidades
BUILD

(Construir)
Datos Personales

Familia
COMPENSACIONE
S

CAPACITACIN

BUY

BORROW

(Comprar)

(Tercerizar)

SELECCIN

Aficiones (deportivas, culturales, empresarias)

CONSULTORA

Qu es lo que msDESARROLLO
le gusta VER y TOCAR
COMUNICACIONE
S INTERNAS

Qu espera de este Taller?

26

La Organizacin del Futuro

Charles Handy

Tele
Trabajo

Propio

Tercerizado

27

Cunto Talento necesitamos en nuestra Empresa?

100%

50%

100%
50%
25%

0%

Empresas A

Empresas B

Empresas C
28

Cunto Talento necesitamos?

Buscar Soldados con mentalidad de ser
Capitanes a mediano plazo y Generales
a largo plazo.

29

Microsoft a la caza de nuevos talentos (externos)

La compaa tecnolgica estadounidense Microsoftutilizar su red Live

para distribuir videojuegos creados por sus usuarios.
El gigante del software este ao comenzar a vender juegos generados
por los usuarios en su servicio online, y compartir hasta el 70% de las
Ganancias con los desarrolladores.

30

Gestin de Talento: Construir (build)

CUESTIONES QUE DEBEMOS PREGUNTARNOS:
Qu personal necesitaremos en cantidad y calidad para los
prximos 2 a 5 aos?
En qu reas de trabajo cuesta ms desarrollar el talento?
Qu competencias necesitaremos para los prximos 2 a 5 aos?
Qu ocurrir si no las tenemos?
Cul es la tasa de egresos en nuestras reas crticas?
Cunto nos cuesta? Cul es la raz del problema?
Qu reas de negocio pueden sufrir mayores efectos
de la rotacin del personal?
Existen guas de competencias que nos ayuden a
entender las consecuencias econmicas de las
decisiones de talento en nuestro negocio?

31

Testimonios
Empresarios

32

Yo, cuando hablo con alguien,

en cualquier lugar, en una cafetera,
estoy viendo si esa persona tiene
talento, y si lo tiene, quiero que
trabaje conmigo.
Jack WELCH

33

Jos Mara Zas

Presidente
American Express
Argentina

"Los lderes tienen que creer en la gente"

El desafo ms importante es mantener actualizada la compaa en relacin
con el contexto. Hay dos valores que tienen las empresas que las hacen
exitosas: su gente y los lderes que la dirigen.
Los lderes, con un doble rol, generar la visin de la compaa y desarrollar
el talento para los prximos 10 aos en forma paralela.
Del futuro, lo que sabemos es que va a ser completamente diferente del
presente. Los lderes, segn mi percepcin, son grandes generadores de
cambio. No hay manual para esto. La creatividad es un don importante que
se puede desarrollar, pero tambin hay un punto intuitivo.
34

 Cmo evalan ustedes el talento?

Tenemos dos evaluaciones, de mitad de ao
y de fin de ao.
Adems, dos veces por ao tenemos un Talent Review

Evaluacin II

que es pensar en la persona de ac a cinco aos,

Talent
Review II

Talent
Review I
Evaluacin I

en funcin de cules van a ser sus posibilidades.

Para asegurarnos de que por lo menos para cada
posicin tenemos dos sucesores listos, porque el

desafo de crecimiento para los prximos cinco aos es

duplicar la compaa.

recursohumano para acompaar este crecimiento.

35

Queremos estar seguros de que tenemos el

- Estoy enfocada en la gestin de talento"

El talento es una conjuncin de habilidades de la persona,
conocimientos y aspiraciones. Estas son las tres aristas en las que yo
evalo y que varan dependiendo de las posiciones. En una posicin como
la ma, casi el 50% del tiempo estoy enfocada en la gestin de talento.
Estoy permanentemente en una modalidad de head hunting.

-Tienen programas para desarrollarlo?

Mara Garaa Corcs

Directora Regional
Cono Sur
Microsoft

-El software es un intangible, se basa en un 99% en la gestin de talento.

Cada manager de la compaa tiene que estar pensando, desde el da
uno, en el plan de desarrollo de su gente. Debe gestionar el talento
desde las posiciones ms juniors en adelante. Hay un gran foco en cmo
atraer a los mejores, retenerlos, asegurarnos de que contamos con las
herramientas para motivarlos. Antes, para una persona su meta en la vida
era ser exitoso en una compaa. Hoy es que pueda viajar por el mundo, y
tenga un buen balance entre vida y trabajo.

-Cul es el mejor mtodo para retener el talento?

-Creo que es un conjunto de cosas y no slo la propuesta econmica. Creo
que son oportunidades de desarrollo, orgullo de trabajar en la empresa.
Cuando hay que convencer demasiado a alguien para que tome una
posicin no es bueno para la empresa ni para el individuo.
36

- Cmo encontrar el Talento?

-Hay que darle las oportunidades a la gente y tener
procesos que permitan la participacin de todos en
alcanzar un objetivo. Tener una poltica de puertas
abiertas que privilegie el trabajar en equipo, tener
objetivos claros y bien alineados. En ese mbito, solos
aparecen los talentos. A m me gusta que venga la
persona que hizo el trabajo y lo presente, ms all de
que est el jefe.

-Cmo se forma un buen equipo de trabajo?

Enrique Alemay
Presidente
Ford Argentina

-Hay que predicar con el ejemplo. Los directores tienen

que llevarse bien y ser un equipo, y no trabajar en
chimenea, el de manufactura por un lado, el de finanzas
por otro. Tambin se logra un equipo cuando la gente se
siente respetada, cuando percibe que la compaa tiene
una actitud justa con l, y se celebran y reconocen
formal e informalmente los logros.

37

Cmo desarrollar
Talentos

38

Cmo mejora y desarrolla la gente su nivel de competencias?

2005

2007
87,5%
92,7%

71,9%
63,4%

46,9%

31,7%

6,3%

Coaching
de su lder

Autodesarrollo
guiado

Capacitacin

Otro

Coaching
de su lder

Autodesarrollo
guiado

Capacitacin

39

Cunto Invertimos en Capacitacin?

Facturacin Anual
de la Empresa
Total Anual de
Sueldos con
Cargas Sociales
10%-12%
10%-12%

Presupuesto
Presupuesto
Capacitacin
Capacitacin

40

Inversin en Capacitacin
Fuente: Guy Le Boterf

4%

3%

2%

SECTORES
PEDAGOGOS
MS DEL
3%

SECTORES
REALISTAS
DEL 2%
AL 3%

1%

SECTORES
INDECISOS
MENOS DEL 2%

Telecomunicaciones
Petrleo y Gas
Bancos y Seguros

Automotores
Electricidad
Agroalimentos

Confecciones Textiles
Madera
Papel

41

Julio 2008
La firma Deloitte anunci que
Invertir U$S 300.000.000

en la construccin de su Centro
de Aprendizaje y Desarrollo del
Liderazgo que tiene como
objetivo desarrollar las
competencias de su personal
para poder enfrentar con xito

los desafos actuales del mercad

42