Problem solving

Problem Solving Mindset Workshop.

Objetivo:
1.

Conocer, aplicar y practicar la Solucin de Problemas

como un Mindset (estilo de desempeo del trabajo)
2. Revisar, comprender y aplicar Mtodos de Solucin de
Problemas en trabajo.
3. Revisar y aplicar diferentes herramientas y tcnicas para la
Solucin de Problemas

AGENDA DEL TALLER

Porque mindset de Solucin de Problemas
Pensamiento Lgico/Crtico y Creativo
6 Sombreros del Pensamiento
Aerobics Mentales
Gimnasia Cerebral (brain gym)
SP herramienta de Servicio al Cliente
8 Dimensiones, metodologa de SP
Divergencia Convergencia en la Solucin de Problemas
CASOS DE XITO (CASO de estudio)
CASO(S) EN WORKSHOP MODE
Lecciones Aprendidas
Que si funciono, que se debe mejorar?

Estilos personales
Creatividad

Estilos Creatividad

Pensamiento
Crtico

Dicha evaluacin puede realizarse a travs de la observacin,

la experiencia, el razonamiento o el mtodo cientfico. El
pensamiento crtico exige claridad, precisin, equidad y
evidencias, ya que intenta evitar las impresiones particulares.
En este sentido, se encuentra relacionado al escepticismo y
a la deteccin de falacias..

Mediante el proceso que implica el pensamiento crtico, se

utiliza el conocimiento y la inteligencia para alcanzar una
posicin razonable y justificada sobre un tema. Entre los
pasos a seguir, los especialistas sealan que hay adoptar la
actitud de un pensador crtico; reconocer y evitar los
prejuicios cognitivos; identificar y caracterizar argumentos;
evaluar las fuentes de informacin; y, finalmente, evaluar los
argumentos.

You Have 1 Minute!

Look Carefully!

Direcciones: Tendrs solo un minuto para observar el cuadro.

Despus de esto podras contestar las siguientes preguntas.
1. Describe brevemente lo que observaste en el cuadro.

_______________________________________________________________
2. Qu tipo de evento es este?
_______________________________________________________________

3. Cuantos estudiantes estaban directamente enfrente del artista?

_____________________________________________________________

4. De que color son los zapatos del artista?

______________________________________________________________

.
Adems de todo lo expuesto para conseguir que alguien se
convierta en experto pensador crtico es importante que
posea o haya adquirido una serie de habilidades
fundamentales para el desarrollo de dicho pensamiento. Entre
ellas se encuentra, por ejemplo, la capacidad para interpretar
tanto ideas como situaciones o datos de diversa ndole.
No obstante, no es la nica cualidad vital. Asimismo, tambin
debe poseer una perfecta habilidad tanto para lo que es
proceder al anlisis de lo que tiene ante s como para evaluar
diversos parmetros, entre los que se encuentran las
intenciones del autor o fuente pues slo de esa manera se
sabr si se le otorga o le resta credibilidad.

Lee todo en:

Definicin de pensamiento crtico - Qu es, Significado y Conc
epto
http://definicion.de/pensamiento-critico/#ixzz3Fh1ZimoD

.
A las cualidades citadas habra que aadir, de la misma
forma, la necesidad de que pueda evaluar y analizar las
interferencias que se pueden producir y la habilidad para
explicar los argumentos que son fundamentales en sus
conclusiones. Y todo ello sin olvidar la propia capacidad del
pensador de autoanalizarse y examinarse a s mismo como
un mtodo de enriquecimiento.

Lee todo en:

Definicin de pensamiento crtico - Qu es, Significado y Conc
epto
http://definicion.de/pensamiento-critico/#ixzz3Fh1ZimoD

Pensamiento
Lgico
En el latn y tambin en el griego es donde nos encontramos
con el origen etimolgico de las dos palabras que dan forma al
trmino pensamiento lgico que ahora vamos a analizar en
profundidad. En concreto, pensamiento emana del verbo
pensareque es sinnimo de pensar.
Lgico, por su parte, tiene en el griego su punto de origen
pues procede del vocablo logosque puede traducirse como
razn.
El pensamiento lgico es aquel que se desprende de
las relaciones entre los objetos y procede de la propia
elaboracin del individuo. Surge a travs de la coordinacin
de las relaciones que previamente ha creado entre los
objetos.
La pedagoga seala que los maestros deben propiciar
experiencias, actividades, juegos y proyectos que permitan a
los nios desarrollar su pensamiento lgico mediante la
observacin, la exploracin, la comparacin y la clasificacin
de los objetos.
Cabe destacar que la lgica es la ciencia que expone las
leyes, los modos y las formas del conocimiento cientfico.

Lee todo en:Definicin de pensamiento lgico - Qu

es, Significado y Concepto
http://definicion.de/pensamiento-logico/#ixzz3FgYISRhp

Practica CSI

(Recoleccin de Informacin)

Posibles Escenarios:
Baos, pasillos, lugar de trabajo, recepcin, comedor,
andadores de la planta
Instruccin:
Tienen 5 minutos para planear la recoleccin de
informacin. Durante 10 minutos con tu equipo,
recolecta datos duros y datos suaves del lugar:

QU QUEREMOS DECIR POR RECOLECTAR

INFORMACIN?
Esencialmente, recolectar informacin significa poner su
diseo para recolectar informacin en accin. Usted ha
decidido cmo usted va a obtener informacin ya sea
por medio de observacin directa, entrevistas, encuestas,
experimentos y evaluaciones, u otros mtodos y ahora
usted y/u otros observadores tienen que implementar su
plan. Sin embargo, todava hay ms que recolectar. Si
ustedes estn llevando a cabo observaciones, por
ejemplo, usted tiene que definir qu est observando y
programar para hacer las observaciones en los momentos
indicados, as usted puede realmente observar lo que
usted necesita. Usted tiene que registrar las
observaciones de maneras apropiadas y organizarlas para
que as ellas sean lo ms tiles posibles.
.

QU QUEREMOS DECIR POR RECOLECTAR

INFORMACIN?
El documentar (registrar) y organizar la informacin
puede tomar diferentes formas. Eso depende del tipo de
informacin que usted est recolectando. La manera en
que usted recolecta su informacin deber estar
relacionada a cmo usted est planeando analizarla y
usarla. Dejando de lado el mtodo que usted decida usar,
documentar debe hacerse simultneamente con la
recoleccin de informacin si es posible, o muy pronto
despus, para que as nada se pierda y la memoria de lo
que se observ no se vuelva borrosa.

Algunas de las cosas que usted podra hacer con la

informacin que usted recolecta incluye:
Recolectar informacin de todas clases de fuentes y
observaciones.
Hacer fotocopias de todos los formularios, registros,
grabaciones de audio y vdeo, y cualquier otro tipo de
material recolectado para prevenir cualquier prdida o
eliminacin accidental de informacin, u otra clase de
problema.
Digitalizar los relatos, nmeros, y otra informacin y
guardar en un programa de computacin, donde ellos
puedan ser organizados y/o pueden ser utilizados en
diversas maneras.

Llevar a cabo cualquier operacin matemtica o similar

necesaria para tener la informacin cuantitativa lista para
el anlisis. Estas podran, por ejemplo, incluir ingresar
observaciones numricas en un diagrama, tabla, u hoja de
clculo, o calcular la media (promedio), la mediana (valor
que ocupa el lugar central), y/o la moda (valor ms
repetido) de un set de nmeros.

QU QUEREMOS DECIR POR ANALIZAR INFORMACIN?

Analizar informacin incluye examinarla de maneras que
muestran las relaciones, patrones, tendencias, etc. que
puedan ser encontradas. Eso podra significar el
someterlo a operaciones estadsticas que puedan
mostrarle no solo qu tipos de relaciones parecen existir
entre las variables sino a qu nivel usted puede confiar
en las repuestas que usted est obteniendo. Eso podra
significar comparar su informacin con la de otros
grupos (un control o un grupo de comparacin, figuras a
nivel estatal, etc.), para ayudar a sacar conclusiones de
la informacin obtenida. El punto, en trminos de su
evaluacin, es el obtener una evaluacin/valoracin
precisa con el objetivo de entender de mejor manera su
trabajo y sus efectos en aquellos por los cuales usted
est preocupado, o con el propsito de entender de
mejor maneras la situacin a nivel general.

Existen dos tipos de informacin con la cual usted est

propenso a trabajar, aunque no todas las evaluaciones
necesariamente incluirn ambos. Informacin dura o
cuantitativa se refiere a la informacin que es
recolectada como, o puede ser transformada en,
nmeros, lo cual puede ser mostrado y analizado
matemticamente. Informacin suave o cualitativa
es recolectada como descripciones, ancdotas,
opiniones, citas, interpretaciones, etc. y son
generalmente o no capaces de ser reducido a nmeros,
o considerados ms valiosa o informativa si es dejada
como un relato (narrativamente). Como usted podra
esperarse, la informacin cuantitativa y la cualitativa
necesitan ser analizadas de diferente forma. Esto lo
conocemos como manejo de hechos y datos.

DEFINICIN DEPENSAMIENTO CREATIVO

Para poder entender mejor el significado del
trmino pensamiento creativo que ahora vamos
a analizar es importante que, en primer lugar,
establezcamos su origen etimolgico. En concreto
las dos palabras que lo conforman emanan del
latn. As, pensamiento proviene del verbo
latino pensareque es sinnimo de pensar o
reflexionar mientras que creativo procede
del verbo creareque puede traducirse como
engendrar.

La creatividad es la facultad de crear. Supone establecer

introducir por primera vez algo; hacerlo nacer o producir
algo de la nada. El pensamiento, por su parte, es

el producto de la actividad intelectual (aquello trado a

la existencia a travs de la mente).
El pensamiento creativo, por lo tanto, consiste en el
desarrollo de nuevas ideas y conceptos. Se trata de la
habilidad de formar nuevas combinaciones de ideas
para llenar una necesidad. Por lo tanto, el resultado o
producto del pensamiento creativo tiende a ser original.
Es importante destacar que el pensamiento creativo debe

tener un resultado, ya sea a travs de una accin interna

(como llegar a una conclusin, formular una hiptesis o
tomar una cierta decisin) o de una accin externa (como
escribir un libro, pintar un cuadro o componer una
cancin).

Es falsa la creencia respecto a que la creatividad no implica

trabajo. Por el contrario, est asociada tanto al deseo como a la
preparacin. Es decir, existe una firme resolucin y determinacin
para alcanzar un cierto deseo.
Un sujeto creativo rechaza las alternativas obvias y corre
riesgos al bucear en su propio conocimiento y habilidades, hasta
encontrar algo que funcione mejor o sea ms eficaz, por ejemplo.
Por eso, la persona que desarrolla su pensamiento creativo tiene
una gran confianza en su capacidad de evaluacin, ya que
valida por s misma su trabajo y no requiere la aprobacin de los
dems.

Puede decirse que las caractersticas esenciales del pensamiento

creativo son su originalidad (para visualizar los problemas de
manera diferente), su flexibilidad (las alternativas son
consideradas en diferentes campos de respuesta) y
su elaboracin particular (se aaden elementos o detalles a
ideas que ya existen, modificando alguno de sus atributos).
Adems de todo lo expuesto tenemos que subrayar el hecho de
que existen una serie de mximas que son fundamentales para
entender el pensamiento creativo. As, se establece, por ejemplo,
que este es fruto de la preparacin y del deseo pero tambin se
caracteriza por ser una reformulacin de ideas.
Definicin de pensamiento creativo - Qu es, Significado y Concepto
http://definicion.de/pensamiento-creativo/#ixzz3FhJn3SQD

Lee todo en:

Utiliza estas preguntas para encontrar nuevas formas de

mezclar y combinar

Puedes alterar un proceso o

sistema actual? Qu procedimient
puedes agregar, eliminar o reempla
Alguien tiene un punto de vista qu
Choca con la mayora? Cul es?

itucin es un mtodo de
y error para alcanzar un
o. Thomas Edison reemplazo
ateriales hasta encontrar el
to correcto para su bombilla
Qu puede ser reemplazado? Quin puede ser reem
glas se pueden cambiar? Los procedimientos?

Un entrenador de bisbol tiene 362,8

formas de cambiar su formacin. Qu
puedes reordenar? Considera: manej
personal, disposicin, planeacin,
horarios, prioridades.

Qu pasara si fuera
ms pequeo? Qu se
puede omitir? Qu
puede modernizar,
condensar o
compactar? Qu es
innecesario?
Qu otra cosa es as?
Qu otra idea sugiere
esto? El pasado
ofrece algn paralelo?
Algn otro contexto o
aplicacin sugiere
ideas que se puedan
incorporar?
Las nuevas
combinaciones de
ideas, ingredientes o
tcnicas, son ls que
ms tiles te van a
resultar? Combinar
elementos puede
mejorar la eficiencia?
Si importaras ideas de
otro tema o asunto ?

Sombrero
Blanco
Edward
de
Bono
es
reconocido por muchos como
una
de
las
mximas
autoridades en el campo del
Pensamiento Creativo, la
innovacin y la enseanza
directa del pensamiento como
una aptitud.
Tambin es ampliamente
conocido por el desarrollo de
la tcnica de los Seis
Sombreros para Pensar y
las herramientas para la
Direccin
de
la
Atencin (DATT).
Es
quin
origin
el
concepto de Pensamiento
Lateral

Esta es una poderosa

tcnica
que
es
utilizada para poder
analizar una decisin
desde
varios
importantes puntos de
vista o perspectivas.

Esto fuerza a cambiar la

forma
habitual
de
pensar y nos ayuda a
formar
diferentes
visiones
de
una
situacin.

Muchas de las personas

exitosas piensan desde
un punto de vista muy
positivo y racional.
Esto es parte de las razones
por lo que son exitosos.

A menudo, sin embargo, fallan al

ver un problema desde una
perspectiva emocional, intuitiva,
creativa o negativa.
Esto puede significar que subestiman la resistencia a
planificar, fallan al hacer saltos creativos y al no hacer los
planes de contingencia necesarios.

CMO UTILIZAR ESTA

HERRAMIENTA
Podemos

utilizar

esta

tcnica,

por

ejemplo, en reuniones o en nuestras

propias decisiones.

En las reuniones tienen el beneficio de evitar

las confrontaciones que suelen suceder cuando
las personas con formas diferentes de pensar
discuten el mismo problema.

Los

seis

sombreros
pensar
mtodo

Cada
es

Sombrero
un

estilo

diferente
pensamiento:

de

es

un

nico

conveniente

para

tomar decisiones y
explorar
ideas,

nuevas
que

le

ayudar a pensar
mejor.

El xito
depende de
cmo piense

para

El blanco, la falta de color, indica

una estructura neutral de la mente.

El sombrero de pensar
blanco est basado en
hechos y nmeros.

Est diseado para ser prctico.

Funciona en forma similar a las computadoras

Que solo arroja slo hechos, no opiniones

Para evitar saturarse por la enorme cantidad de

hechos que se pueden manejar, limtese a pedir slo
la informacin que realmente necesita, solicite hechos
especficos.

Recuerde
hechos
tratados

que

los

deben

ser

en

dos

niveles:

1.- Hechos que se creen son ciertos

2.- Y aquellos que son verificables.

El pensar del sombrero blanco se convierte

en una disciplina que anima al pensador a
separar en su mente con toda claridad el
hecho de la interpretacin.
Edward De Bono

CARACTERSTICAS DEL
PENSAMIENTO DEL
SOMBRERO BLANCO
Neutro
Objetivo
Responde
precisin

las

preguntas

con

Prctico

Excluye elementos valiosos como presentimientos,

intuiciones,
juicios
basado
en
la
experiencia,
sentimientos, impresiones y opiniones.
Es una disciplina y una direccin
Se fija directamente en la informacin disponible.

La informacin puede constar de:

Hechos, cifras, listas, estadsticas,
conocimientos personales, experiencias
particulares, pistas que los dems no
ven, conjeturas, deducciones,
posibilidades, revisin, escuchar
cuidadosamente, lecturas, consultas
(banco de datos, computadoras, media,
etc.), preguntas, fuentes, buenas
razones.

Lo importante en el pensamiento de sombrero blanco

es establecer claramente el tipo de informacin de que
se trate.

Ella debe ser comprobable o tener una base

razonable.

PRACTICA DE HECHOS Y DATOS SOMBRERO

BLANCO:
CONVERSA CON UN COMPAERO Y PLATICA
ALGUN EPISODIO DEL ULTIMO FIN DE SEMANA,
ALGO QUE TE SUCEDI:
TU COMPAERO TE HARA PREGUNTAS PARA
IDENTIFICAR LOS HECHOS Y LOS DATOS DE TU
RELATO.
HECHOS:

DATOS:

INFORMACIN CUANTITATIVA.
Como hemos mencionado, la informacin
cuantitativa es recolectada normalmente
directamente como nmeros.
La frecuencia (ndice, duracin) de los comportamientos
o condiciones especficas.
Puntuaciones de pruebas (ej., puntuaciones/niveles de
conocimientos, habilidad, etc.)
Resultado de encuestas (ej., comportamiento
reportado, o consecuencias de las condiciones
ambientales; ndices de satisfaccin, estrs, etc.)
Nmeros o porcentajes de las personas con ciertas
caractersticas en una poblacin (diagnosticados con
diabetes, sin empleo, hispano-hablantes, menores de
14 aos de edad, nivel educativo completado, etc.)
La informacin puede tambin ser recolectada en
formas diferentes de la numrica, y ser convertido en
informacin cuantitativa para el anlisis. Los
investigadores pueden contar el nmero de veces que
un evento es documentado en las entrevistas o
registros, por ejemplo, o asignarle nmeros a los
niveles de intensidad de un evento o comportamiento
observado.
Por ejemplo, las iniciativas comunitarias a menudo
quieren documentar la cantidad e intensidad de los
cambios ambientales que ellos promueven los nuevos
programas y las polticas que surgen como resultado de
sus esfuerzos. Si esta clase de conversin es necesaria
o til depende de la naturaleza de lo que usted est
observando y en los tipos de preguntas que su
evaluacin necesita responder.

INFORMACIN CUANTITATIVA.
La informacin cuantitativa es usualmente sometida a
procedimientos estadsticos como calcular la media o
promedio de veces que un evento o comportamiento
ocurre (por da, mes, ao). Estas operaciones, debido a
que los nmeros son informacin slida y no se
interpreta, pueden dar respuestas definitivas, o
cercanas a ser definitivas a diferentes preguntas. Varios
tipos de anlisis cuantitativo pueden indicar cambios
en una variable dependiente relacionada a frecuencia,
duracin, momento (cuando el asunto particular pas),
intensidad, nivel, etc. Ellos pueden permitirle comparar
esos cambios con otros, los cambios en otra variable o
cambios en otra poblacin. Ellos podran ser capaces de
decirle, en un grado particular de fiabilidad, si esos
cambios son propensos a ser causados por su
intervencin o programa, o por otro factor, conocido o
desconocido.Y ellos pueden identificar relaciones entre
las diferentes variables, lo cual puede o no significar

INFORMACIN CUALITATIVA.
Diferente de los nmeros o datos rigurosos, la
informacin suave o cualitativa parece ser blanda, lo
que quiere decir que no puede ser siempre reducida a
algo definido. Eso es en algunas maneras una debilidad,
pero es a su vez una fortaleza. Un nmero puede decirle
cun bien sali un estudiante en una prueba (examen);
la expresin en su cara despus de ver su nota, sin
embargo puede decir mucho ms acerca del efecto del
ese resultado en su vida. Esa expresin no puede ser
traducida por un nmero, ni lo puede hacer el
conocimiento del maestro acerca de la historia,
progreso, y experiencia del estudiante, todo lo cual
termina en la interpretacin del maestro de esa
expresin facial. Y esa interpretacin puede ser ms
valiosa en ayudar a la superacin del estudiante que
saber la nota o la puntuacin numrica de la prueba.

INFORMACIN CUALITATIVA.
Como explicamos anteriormente, la informacin
cualitativa puede ser muchas veces convertida en
nmeros, usualmente al contar el nmero de veces que
situaciones especficas ocurren en el curos de
observaciones o entrevistas, o al asignar nmeros o
ndices a dimensiones (ej., importancia, satisfaccin,
facilidad del uso).
Los retos de traducir datos cualitativos en cuantitativos
tienen que ver con el factor humano. An si la mayora
de las personas estn de acuerdo con lo que 1 (ms
bajo) o 5 (ms alto) significa con respecto a los ndices
de satisfaccin con un programa, los ndices 2, 3 y 4
pueden ser muy diferentes para diferentes personas.
Adems, los nmeros no dicen nada acerca de por qu
las personas reportaron de la manera que lo hicieron.
Uno pudo no gustarle el programa debido al contenido,
el facilitador, la hora del da, etc. De igual manera
puede ser cierto cuando usted est contando los
momentos que fue mencionado un evento, tal como al
comienzo de una nueva poltica o programa en una
comunidad basada en entrevistas o registros de archivo.
Donde una persona pueda ver un cambio en el
programa que l considera importante otra persona
puede omitirlo debido a que es percibido no importante.

http://www.youtube.com/watch?v=BupIhRT-C84

acertijos
mentales

Dividir 7 en dos
Puedes probar que siete es
la mitad de doce?

La pregunta obligada:
Qu fue primero?
el huevo o la gallina?

La suma de 5 nmeros naturales diferentes es

igual a 15.
Si multiplicas sucesivamente esos mismos
nmeros el resultado es 120. Puedes
determinar cuales son esos nmeros?

= 15
= 20

Un recien nacido

Una mujer tuvo dos hijos que

nacieron en la misma hora del mismo
da del mismo ao. Pero no eran
gemelos. Cmo puede ser?

Cul es la forma que sigue

en esta secuencia?

El hombre en el
ascensor
El hombre en el ascensor

Un hombre vive en el dcimo piso de un edificio. Cada

da toma el ascensor hasta la planta baja para dirigirse
al trabajo o ir de compras. Cuando regresa, siempre
sube en el ascensor hasta el sptimo piso y luego por la
escalera los restantes tres pisos hasta su apartamento
en el dcimo. Por qu lo hace?

ANACANDADO 1.
1

2
3
4
5

1. NEVSU

2. NAAME

4. NOUIN

5. RASAN

3. DRINA

Pistas: 1. Planeta 2. Que se deriva. 3. Cenit

4. Matrimonio 5. Enfermedad contagiosa

El hombre del
coche
Unhombreempujasucoche.Sedetieneal

llegaraunhotelyenesemomentosabe
queestenbancarrota.Porqu?

Definicin
Las 8 D`s constituyen

una metodologfa para resolver problemas

de una rnanera sistemtica y documenta mediante el registro de
las acciones tomadas en una serie de 8 pasos que son desarrollados
por un equipo multidisciplinario.

Para qu se implementan las 8 Ds?

Este mtodo estructurado de solucin de problemas nos sirve
bsicamente para:
Solucionar problemas de los cuales no conocemos la causa rafz.
Documentar todo el proceso de la solucin de problemas.
Conocer el proceso para solucionar en equipo problemas
particulares.
Generar soluciones integrales y a largo plazo.

INDICADORES
Cuadro de
Resultados

MECANISMOS
DE ACCION
Preventivos
Correctivos
De Mejoras
De Admn.

IMPLEMENTA
CION
o Aplicacin
o Documentaci
n
o Capacitacin

METODOLOGI
AS
Preventivo
Amef
Correctiva
8Ds
De Mejoras:
Lean
De Admn.
TOC

1. Bienvenida Introduccin
2. Presentacin de Metodologas 8D
3. Ejemplos 8D: Clientes, Proveedores,
Internos
4. Definiendo adecuadamente el
problema 5W y 2 Hs
5. Herramientas de Anlisis de Causa
Raz 5Why y Diagrama de Ishikawa
6. Ejemplos

8. Reconocer
trabajo en
equipo

:
a
ut

.
s
8D

7.
Desarrollar
acciones
preventivas
6.
Desarrollar
acciones
correctivas

5. Definir
Causa raz
4.

Desarrollar
acciones de
contencin

3. Describir
el Problema
2. Formar el
Equipo
1. Definir el
Problema

Ejemplo: diagramas de flujo para cada fase

Conocimiento
del problema

Identificar causas
potenciales

Verificar
acciones correctora

Utilizar un
planteamiento
de equipo

Seleccionar causas
probables

Implantar
acciones correctora
permanentes

NO
Describir
el problema

Es una
causa
raz?

Implantar
acciones preventiva

SI
Implantar y verificar
medidas inmediatas
(de contencin)

Identificar
soluciones posibles

Felicitar al equipo

1. Definir el
Problema

Que es un problema?
5w
2h

Es la diferencia existente entre una situacin deseada

(estndar) y una situacin actual (Real). Un problema
suele ser un asunto del que se espera una rpida y
efectiva solucin, generalmente lo que vemos de los
problemas son los sntomas, la metodolgia permite
encontrar la causa raz para darle el debido tratamiento.

PROBLEMA
RESUELTO

En este paso se debe crear una descripcin del

problema que contenga informacin clara, concisa,
que contemple varios aspectos del problema. Esta
informacin debe ser obtenida preguntando a las
personas que estn directamente involucradas, es
decir quienes trabajan en el rea o proceso objeto
del problema.
La descripcin del problema se debe basar en
hechos reales, es decir que el equipo PS debe ir al
lugar real (Gen- ba) y ver que est sucediendo
(Genchi Genbutsu).
Para completar la descripcin del problema se deben
contestar preguntas como aparentemente cual
es el problema?, Que est pasando VS que
debera de estar pasando?, En donde est
pasando?, Cuando ocurre?, Quines estn
involucrados? Y Cual es el alcance del
problema en cuanto a costos, calidad,
seguridad, daos, etc..?

Concepto de Modelos dos 5W + 2H (ou 5W2H)

El modelo 5W2H es una herramienta utilizada por las
organizaciones para la ejecucin de planificacin y consiste
en la construccin de una hoja de clculo (hoja de clculo
5W2H) en el que se busca responder 7 preguntas, cuyas
palabras en Ingls, se inician con W y H, a saber: Qu
(What), Por qu (Why), Cundo (When) Dnde
(Where) Quin (Who), Cmo (How) y Cunto (How
much).
Existen algunas variantes del modelo, entre ellos uno que
elimina How much (5W1H) y otro que agrega el How Many
(5W3H).
Por su facilidad y rapidez de construccin y uso, y la
riqueza de la informacin que proporciona, este modelo es
extremadamente til para cualquier empresa que desee
hacer su plan de desarrollo.
Presentacin detallada del modelo:
- What: desea responder a la pregunta: Qu se debe
hacer?
- Why: se debe responder a la pregunta: Por qu, es
decir, las razones que justifican lo que se debe hacer?
- When: el objetivo es responder a la pregunta: Cundo
se debe realizar la accin?
- Where: queremos saber: Dnde se realizar la accin
(por ejemplo, un departamento o rea de la empresa)?
- Who: la pregunta a responder es: Quin va a hacer?
Quin va a ayudar? Quin es responsable de
implementar la accin?
- How: queremos saber: Cmo se va a hacer? incluye los
detalles del proceso para alcanzar el objetivo predefinido.
- How much: debe responder a la pregunta: Cunto se
gastar?

D4: Anlisis de causa Raz (RCA)

En esta disciplina se deben identificar la causa o
causas de los sntomas que se estn presentando.
Cabe anotar que el problema que se define en la D2
(Crear la descripcin del problema) en principio es
la consecuencia o sntoma de una o varias cosas
que lo han ocasionado.
En la mayora de los casos no es tan evidente la
causa raz por lo cual se debe hacer un anlisis que
conduzca a encontrarla. Para esto primero es
necesario observar detenidamente el proceso que
contiene el problema, obtener informacin
directamente de las personas que tienen la
experiencia y de datos reales obtenidos.
Despus de tener una o varias causas se debe
utilizar la metodologa de los 5 porqu hasta
obtener las causas iniciales. La causa raz se
identifica comprobando que al eliminarla el
problema no debe tener recurrencia.

La tcnica delos 5 Porques un mtodo basado en realizar

preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan
un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es
determinar la causa raz de un defecto o problema.
Se basa en unproceso de trazabilidad, se analizan las posibles
causas al problema caminando hacia atrs, hasta llegar a la ltima
causa que origino el problema; no tienen porque ser exactamente 5
preguntas pues esto va a depender de la longitud del proceso causal
del problema.
El objetivo de esta tcnica es descubrir informacin vital de modo
sistemtico, analizar las causas ocultas y desarrollar soluciones a las
preguntas planteadas. Se puede aplicar a la resolucin de un
conflicto, toma de diagnostico o la toma de decisiones.
Defecto

Razon

Porqu 1: Porque ocurrio el

defecto
Porqu 2: Porque ocurri eso?
Porqu 3: Porqu ocurri eso?
Porqu 4: Porqu ocurri eso?
Porqu 5: Porqu ocurri eso?

SIPOC La definicin de tu proceso en una hoja

Una vez me pasaron la descripcin de un proceso de gestin
de proyecto para que lo revisara. Consista en 58 pginas de
texto sobre cmo gestionar un proyecto, ms una instruccin
de 36 pginas de cmo definir el plan de proyecto a travs de
la herramienta corporativa. Necesit un par de das slo para
prepararme mentalmente para esta revisin.
El texto estaba bien escrito y formateado, con suficiente nivel
de detalles, pero an as me costaba seguir el flujo. Tena razn
l que dijo que unaimagenvalemsdemilpalabras.
Qu tal estn descritos vuestros procesos?
Son fciles de entender y explicar?
Se usan para entender, realizar y mejorar el proceso o para
presentarlos a los evaluadores?
La imagen ms til que conozco de definicin de proceso es
el diagrama SIPOC.
SIPOC significa:
Supplier (proveedor): El que proporciona las entradas al
proceso; puede ser una persona u otro proceso
Input (entrada): Material, informacin, datos, documentacin,
servicio que se necesita para realizar las actividades del
proceso
Process (proceso): Una secuencia de actividades que aaden
valor a las entradas para producir las salidas
Output (salida): Producto, servicio, informacin,
documentacin que es importante para el cliente
Customer (cliente): El usuario de la salida del proceso

CASO DE LA VIDA REAL:

SIPOC
SUPPLIER
(PROVEEDOR)
INPUT
(INSUMO-S)
PROCESS
(PROESO)
OUTPUT
(RESULTADO)
CUSTOMER
(CIENTE)

EJEMPLOS:

El diagrama SIPOC es particularmente til a la

hora de identificar:

Qu es necesario como entradas para que se

ejecute el proceso

Quin proporciona las entradas para el

proceso

Quin es el verdadero cliente del proceso

Qu necesita el cliente del proceso

Cul es el propsito y el alcance del proceso

Cmo medir el rendimiento del proceso

Cules de las actividades del proceso aportan

valor para el cliente o el negocio (y por lo
tanto hay que mantenerlas) y cules son
intiles (y por lo tanto hay que tratar de
eliminarlas)

SELECCIONA LAS 10 MEJORES

QUE CONTESTEN A LA
PREGUNTA DE LA DEFINICION
OPERATIVA DEL PROBLEMA.

GENERACION
IDEAS

PRODUCE MUCHAS, MUCHAS

IDEAS, DESCABELLADAS,
MAFUFONAS, IMPOSIBLES,
NO TE LIMITES.

Arranca con la pregunta seleccionada como definicin operativa del

problema en la REDEFINICIN DEL PROBLEMA. Esto invita a generar la
primeras respuestas a la pregunta elegida.
Invita a las ideas descabelladas, fuera de lo comn, las ideas que
parecen
imposibles son las elegidas. el dejar a un lado cualquier obstculo mental o
prejuicio es de vital importancia en este momento.
Siempre es bienvenido el mejorar la idea , cuando alguien da una idea y
otra persona le agrega o le cambia algo, se convierte en una idea
completamente diferente.
Lo que se tiene que evitar es la discusin, critica o defensa de una
o
algunas de las ideas en particular.

EVALUA CADA UNA DE LAS

IDEAS VS. CRITERIOS
DEFINIDOS, ANALIZA PROS
Y CONTRAS DE C/U.

BUSQUEDA
SOLUCIONES

BUSCA CRITERIOS PARA EVALUAR

LAS IDEAS FINALISTAS, DEFINE
VARIOS CRITERIOS Y
ESPECIFICALOS.

Se siguen estos pasos:

1.- Se enlistan los posibles criterios

2.- Se identifican criterios para evaluar las posibilidades de solucin
3.- Se seleccionan los criterios ms importantes y apropiados
4.- Aplicar los criterios en la evaluacin de las ideas o posibles soluciones.

EVALUA CADA UNA DE LAS

IDEAS VS. CRITERIOS
DEFINIDOS, ANALIZA PROS
Y CONTRAS DE C/U.

Criterio / Ideas

BUSQUEDA
SOLUCIONES

Idea # 1

BUSCA CRITERIOS PARA EVALUAR

LAS IDEAS FINALISTAS, DEFINE
VARIOS CRITERIOS Y
ESPECIFICALOS.

Idea # 2

Costos
(definir rangos)

Cumple

No Cumple
x

Tiempo
(3 a 5 meses)

No Cumple
x

Factibilidad
dentro de
Polticas

Cumple

Cumple

Idea # 4
Cumple

Cumple

No Cumple

Cumple

Cumple

No Cumple

Cumple

Idea # 3

MATRIZ DE EVALUACIN DE IDEAS

x
-