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Proyecto MEJORAMIENTO DE LAS CAPACIDADES

EN LA PRESTACIN DE SERVICIOS DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CUCHUMBAYA,
DISTRITO DE CUCHUMBAYA MARISCAL NIETO

TEMA: MODULO 03 - TRABAJO EN EQUIPO Y SOLUCIN DE


CONFLICTOS
Abog. Yonny Wilber Duran Mamani
Docente Universitario
CAM. Reg. 0626
Moquegua, Agosto del 2015

TRABAJO EN EQUIPO

En equipo si es mejor

Introduccin
Los equipos son conjuntos de personas dentro de una
organizacin que se forman con el propsito fundamental
resolver problemas especficos.
El trabajo en equipo es un mtodo para la accin con el
fin de gestionar conquistas, para el logro de los objetivos y
se refuerza la identidad.

Reconociendo entonces que el xito es el


resultado de la accin es conveniente
considerar que las personas son diferentes, que
la diferencia es totalmente favorable y que
resultan
claves
la
participacin,
la
organizacin y la disciplina para la
consecucin de objetivos comunes.
Los equipos son pilares de la organizacin,
el trabajo es el sentido de la organizacin y
el trabajo en equipo, es RETO de todos.

OBJETIVO

Contribuir a la solucin de las tareas planteadas


dentro de la organizacin de forma participativa
y democrtica, contribuyendo al desarrollo local
y al desarrollo de las capacidades de gestin de
sus miembros y de la organizacin.

El significado de trabajar en
equipo

Un grupo de personas dentro de una organizacin


que delimita el accionar organizativo y se
concentra en una situacin especifica, que buscan
la forma ms eficiente de coordinarse para
conseguirlo con la participacin de todos-as.

Un nmero pequeo de personas con habilidades


complementarias que estn comprometidas con
un propsito comn, y de la cual son
responsables.

El significado de trabajar en
equipo
En este equipo las palabras ms importantes son:
Diagnstico
Coordinacin.
Planificacin
Comunicacin.
Participacin.
Resultados.

El trabajar en equipo nos ahorra tiempo y esfuerzo, nos


hace ms eficientes, donde se pone el ojo va la bala...

La unin hace la fuerza

QUE ES UNA COMISIN DE


TRABAJO?

Es un equipo de trabajo que desarrolla


una serie de estrategias, de
procedimientos y metodologas para
lograr las metas propuestas
Es el trabajo de personas con
capacidades complementarias,
comprometidas a cumplir y alcanzar
objetivos comunes
Es un conjunto de personas que se
necesitan mutuamente para actuar

POR QU TRABAJAR EN COMISIN


O EQUIPOS?

Se juntan las capacidades que tiene


cada persona
Se discuten ideas y surgen ideas
nuevas
Se distribuye el trabajo, es ms fcil
Se hace lo uno solo no puede hacer
Hay ms motivacin para hacer las
cosas
Uno aporta lo que el otro no tiene, se
complementan

TIPOS DE COMISIONES

PERMANENTES: funcionan siempre y


estn definidas por la estructura o los
estatutos. Pueden ser de carcter decisivo.
TEMPORALES: las define una situacin
coyuntural: planificacin estratgica, una
demanda de la realidad, etc. Su duracin
est definida por la necesidad misma.
GESTIONADORAS: se dedican a la
prctica de acciones emprendedoras y la
gestin para la solucin de necesidades.
DELIBERATIVAS: estn para decidir
situaciones y aportar visin poltica al
proceso.

PRINCIPIOS GENERALES DE LAS


COMISIONES

Metas y objetivos claros


Funciones y roles personales
Reglas bien definidas y claras
Confianza
Comunicarse
Resolver los conflictos
Celebrar el xito

Necesidades Humanas
Escala de necesidades humanas (Maslow):
1)
2)
3)

Fisiolgicas.
4) Seguridad.
Afiliacin.
5) Estimacin.
Autorrealizacin.
6) Trascendencia.

Tipos de participantes en los


grupos

Tipos de participantes en los


grupos
1. El belicoso o agresivo:
Exita la discusin acalorada y
la pelea. No lo contradiga,
tenga calma, impida que
monopolice la discusin.

4. El hablador: Interrumpalo
con tacto y limtele el tiempo
de hablar. Trate de desviar su
conversacin.

7. El desinteresado: Dirjale
preguntas sobre sus ideas,
actividades y opiniones sobre
la discusin. Reconozca sus
motivos y trate de desviarlo
de su actitud.

2. El receptivo y positivo: Da
mayores auxilios a la
discusin; es un buen recurso
de ayuda, permitale hablar
muchas veces. Haga uso de
sus conocimientos y sus
experiencias para ayuda del
grupo y del tema de
discusin.

5. El tmido: Hgale preguntas


de inters para el y faciles de
contestar. Trate de que
aumente la confianza en si
mismo, cuando le sea
posible , elogie su
contribucin a la discusin.

8. El aptico (desdeoso): No
le de importancia a nada de
lo que discute, todo lo ve con
desprecio. No lo critique, si no
consigue su participacin
contine con su tcnica sin
darle mayor importancia.

3. El sabelotodo: Dejelo por


cuenta del grupo, ellos lo
controlarn.

6. El negativista: No coopera
ni acepta lo que dicen los
dems. Explore su ambicin,
dele reconocimiento a ste y
use su experiencia y sus
conocimientos para que lo
estimule a cambiar de actitud

9. El preguntn
persistente:Trata de
desconcentrar al lder y al
grupo. Dirija sus preguntas al
grupo para que ellos lo
dominen, si trata de
desviarse del tema dele una
sola oportunidad y con tacto
hgalo comprender la

Beneficios de Trabajar en
Equipo
1.

Mayor integracion y participacion.

2.

Se ejercita la democracia.

3.

Se logra mas con menos esfuerzo.


Se propicia la participacion ciudadana.

4.

Caractersticas de trabajar en
equipo

Existen intereses,
comunes.

resultados

metas

Habilidades complementarias.

Las soluciones son resultado de debates y


consenso.

Mejores resultados que trabajando solo.

Caractersticas para trabajar en


equipo
Obstculos.
a. Cada persona tiene
objetivos propios y no
estn de acuerdo con
los del grupo.
b. Egosmo.
c. Rumores y chismes.
d. Desinters.
e. Individualismo.

Requisitos.

a. Tener un objetivo
en comn conocerlo y
estar de acuerdo con
el grupo.
b. Cooperacin
c. Comunicacin
d. Involucramiento
e. Compaerismo
f. Espritu de Equipo

Beneficios
a. Para tu persona.
b. Para tu comunidad.
c. Para tu desarrollo.
d. Para tu pas.
Quien no vive de alguna manera para los dems, apenas vive
para s

Habilidades para trabajar en


equipo
1- Cuidar y ampliar el autoestima y
la autoconfianza.
2- Mantener el comportamiento
positivo.
3- Enfocar el comportamiento no la personalidad.
4- Suscitar razones de accin.
5- Involucrar al colaborador.
6- Escuchar
empticamente
7- Acordar objetivos, revisar el
progreso y dar retroalimentacin.

Habilidades para trabajar en equipo


1. Cuidado y ampliacin de la autoimagen como
pilar para el desarrollo personal a partir del cocimiento
propio y externo.
2. Enfocar en comportamiento y no la personalidad
para pasar de culpables al anlisis del problema con
hechos y datos y de esta manera cuantificar, especificar
y no calificar.
3. Reforzar los comportamientos positivos con el
objetivo de aumentar la frecuencia de repeticin de los
logros personales y Organizacionales, claves para el
mejoramiento continuo.

Habilidades para trabajar en equipo


4. Dar razones para que la gente se mueva involucra la
presentacin y explicacin de los beneficios la accin a realizar.
5. Involucrar a los organizados en la solucin de los
problemas solo con empoderamiento, educacin y confianza se
logra un trabajo de equipo.
6. Escucha emptica, es decir en escuchar en tres pasos:
primero percibir la situacin, segundo influenciar el estado actual y
tercero establecer el control de la situacin.
7. Saber colocar metas consiste aprender el juego de la relacin
que existe entre la necesidad y los recursos disponibles y el
sentido que tengan las metas.

Caractersticas de los
participantes para trabajar en
equipo
Lder: Gua al equipo, busca consenso, monitorea el
proceso.
Facilitador: Negociador, facilita la interaccin del
equipo.
Escribiente: Registra, escribe completo y
legiblemente.
Cronometrista: Recuerda el uso de los recursos:
tiempo.

La reunin, clave del trabajo en equipo


1.

Revisar el
desempeo. (datos ,
niveles actuales vs.
metas).

2.

Reconocer el xito.
(reconocimiento,
aumenta posibilidad de
seguir mejorando).

3.

Consideraciones para
las reuniones

Solucionar
problemas. (tormenta

de ideas, consenso y
plan de accin).
4.

Planificar pasos de
accin. (mantener

nivel, corregir
desempeo pobre).
5.

6.

Compartir
informacin

(intercambiar todo tipo


de informacin).

Comunicar y
coordinar (interactuar,
cooperar y coordinar
acciones).

Comenzar y terminar
puntualmente.
Tener establecidos los
puntos a tratar con
anterioridad.
Debe
existir
un
facilitador, para que la
participacin
sea
equitativa.
Planificar la reunin en
un tiempo y lugar
adecuado.
Hacer nfasis en el uso
de actas.
Tomar
el
tiempo
necesario
para
introducir y concluir la
reunin.

Dificultades comunes en las


reuniones

Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo, perder tiempo).

Participantes despticos (no aceptan ideas, abusan del poder,


no comparten).

Participantes dominantes (Hacen menos, quieren hablar


siempre, quieren implantar solo sus ideas).

Participantes reacios (no opinan, son conformes, no interactan)

Dificultades comunes en las


reuniones

Decisiones apresuradas (malas decisiones, por desidia o


flojera, otras urgencias).

Aceptacin indiscutible de ideas posiblemente


errneas (por negligencia, por falta de objetividad, por falta de
conocimientos o experiencia).

Menosprecios y sorderas (desprecio ideas de otros, no poner


atencin, ser sordo por conveniencia).

Desviaciones (hablar de otras cosas, juguetear en reunin,


divagar en otros temas).

Rivalidad entre miembros (conflictos no resueltos, disputa


por implantacin de ideas, problemas externos al trabajo de equipo,
no conoce bien a los dems).

Guas para el desarrollo de una


reunin
1.

Planear reunin con propsitos y metas a lograr.

2.

Dividirse los roles del equipo.

3.

Analizar y anticipar las barreras.

4.

Mantener la reunin en el tema.

5.

Demarcar el tiempo.

6.

Lista de verificacin que sirva de gua.

7.

Evitar reuniones sorpresa (no abandonar reunin sin


conocer la fecha de la prxima reunin).

SOLUCIN DE CONFLICTOS

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Introduccin

Comprender lo que siente el otro no significa


estar de acuerdo con l. Pero anular la empata
para asumir una posicin de dureza puede
conducir a posturas polarizadas y a callejones
sin salida.(Goleman)
El conflicto es inevitable, es parte inherente en
las relaciones interpersonales, representa un
continuo ajuste de la realidad interna y externa
dado que todo est en movimiento, tanto a
nivel individual como grupal, a nivel familiar o
laboral, todos los espacios que llenamos como
personas
fluyen
y
se
desarrollan
incesantemente obligndonos a realizar ajustes
cada cierto tiempo y esos ajustes son los
conflictos.

29

Introduccin

Al aceptar y entender que los conflictos estn


siempre vinculados a nosotros, lo importante es
establecer una estrategia para abordarlos,
cmo manejarlos.

Nuestra actividad laboral cotidiana no est


exenta de situaciones conflictivas, por ende se
requiere
desarrollar
habilidades
para
enfrentarlas
con
un
enfoque
distinto,
controlando adecuadamente las emociones
negativas y resolviendo los conflictos a travs
de estrategias y tcticas apropiadas.
30

Introduccin

Batalla
Guerra
Confrontacin
Competicin
Pelea
Combate
Lucha
Problema
Rivalidad
Altercado
Friccin
Enfrentamiento

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El conflicto y sus generalidades

Qu es el conflicto

Antagonismo, choque, lucha.


Oposicin
de intereses entre
personas.

dos

ms

La solucin puede ser buscada por diversos


medios.
( negociacin, violencia, dilogo).

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EL CONFLICTO
SOCIAL

COMO

FENMENO

Los nuevos enfoques se basan en el concepto


de que el conflicto es inevitable, es parte
integral del proceso de cambio.

De hecho es til que exista cierto grado de


conflicto.

El conflicto es parte natural de cualquier


relacin de comunicacin

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Qu es el conflicto
NO PUEDEN EXISTIR DIFERENCIAS SIN CONFLICTO.

Antes de abordar los conflictos en s mismos se


hace necesario revisar algunos aspectos
ESENCIALES que si los tratamos
adecuadamente estaremos previniendo los
conflictos. Estos son:

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Elementos bsicos del conflicto

Los problemas o causas que constituyen el


conflicto.

Las circunstancias que precipitan el conflicto.

Los actos de los protagonistas.

Las consecuencias.

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Naturaleza del conflicto


Los conflictos son:
CCLICOS: Se dan por periodos.
DINMICOS: Cambian.

En los conflictos hay:


ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada
vez mas conflictivo.
DESCENSO: Tendencia a la disminucin.

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PROBLEMAS
EMOCIONALES

1.

SUSTANTIVOS

En una situacin de conflicto los problemas


pueden ser sustantivos o emocionales o de
ambas clases.
Problemas sustantivos: (cognitivos)
Se trata de desacuerdos sobre,
concepciones, prcticas, polticas. Requiere
negociacin y solucin de problemas

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PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y
EMOCIONALES

2.- Problemas emocionales: Se trata de


problemas
relacionados
con
la
ira,
desconfianza, desprecio, temor. Requiere
reestructuracin de percepciones, examen y
tratamiento de sentimientos.

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Tipos de conflictos

Existen muchos tipos de conflicto y cada uno


tiene sus races en diferentes niveles de la
estructura de la organizacin.

Conflicto personal:

Se presentan cuando hay:


Deseos o valores conflictivos.
Maneras competitivas de satisfaccin.
Frustracin.
Discrepancias de papeles.

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Tipos de conflictos

Conflicto interpersonal:

Se presentan cuando hay:

* Diferencias individuales.
* Recursos limitados.
* Diferenciacin de roles.

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Ventajas y desventajas del conflicto

Ventajas:
El conflicto es supuesto para el
cambio.
El conflicto libera energa y actividad.
El conflicto promueve inters .
Promueve la cohesin grupal interna.
Puede llevar a una reduccin de las
tensiones.

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Ventajas y desventajas del conflicto

Desventajas:
El conflicto extremo puede llevar a la
inestabilidad.
El conflicto rompe el flujo de las
acciones modifica a la organizacin.
El conflicto extremo reduce la confianza
en la razn y promueve el
comportamiento organizacional.

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Como detectar conflictos

Los conflictos son una parte de nuestra


vida cotidiana, pueden adquirir muchas
formas, pero se puede aprender a
resolverlos y a evitarlos.
El primer paso consiste en detectar los
conflictos a travs de las siguientes claves:

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Como detectar conflictos

Ser visionario:

Visualizar acciones que vayan a causar o estn


causando alguna clase de conflicto. Hacer
preguntas como: Quin, qu, cuando, donde,
como, por que.
Proporcionar retroalimentacin:
La cantidad, precisin y oportunidad de la
informacin que
puede proporcionar a un
individuo le ayudar a comprender al otro.

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Como detectar conflictos

Obtener retroalimentacin:
Tomarse el tiempo necesario para averiguar lo
que piensan y sienten sus compaeros de
trabajo.
Definir expectativas:
En el curso de las reuniones de trabajo
determinar las prioridades, metas, tareas, etc.
Revisar el nivel de rendimiento:
Comunicarse abiertamente acerca de cmo (o
cmo no) se est trabajando en conjunto.

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Bloqueos en la resolucin de
conflictos

Ego, vanidad
Dificultades para aceptar la posicin o punto
de vista del otro
Baja o elevada autoestima
Prdida de la perspectiva
Rigidez o poca inclinacin al cambio
Dificultades para someterse
Expectativas de que todos estn de acuerdo
con uno

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Errores para manejar el conflicto

Ser demasiado directo y reservado

Buscar al culpable o asignar culpas


Atacar a la persona, no al problema.
Sarcasmo
Actuar como victima
Estallar sin pensar en lo que se dice
Manejar el conflicto en forma emocional
Luchar por imponer su punto de vista

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Causas de los conflictos


A.

Diferencias individuales y comportamientos:


Las diferencias individuales entre las
personas
de
sexo,
edad,
actitudes,
creencias, etc. influyen en la forma como
stas perciben las situaciones y a los dems.
Comprender ms sobre la naturaleza
humana y los comportamientos de las
personas ayudar a conocer las causas de
los conflictos.

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Causas de los conflictos


B.

Las metas y los recursos limitados:


Las metas y objetivos estn directamente
relacionados con los resultados esperados. Al
establecerlos se conseguir una mayor
participacin, creatividad y compromiso. Sin
embargo para el logro de las metas es muy
posible que la organizacin tenga recursos
limitados lo que puede tambin ser una
fuente de conflicto

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Causas de los conflictos


C.

Diferenciacin de roles y mtodos de trabajo


El conflicto surge cuando no hay acuerdo
en la definicin de roles interdependientes;
por otra parte nuestra forma de hacer las
cosas ofrece potenciales de conflictos.
Debemos comprender nuestros propios
estilos de trabajo y el de los dems para
manejar mejor el conflicto.

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Causas de los conflictos


D.

Dificultad para transmitir una mensaje


Si
la informacin no es precisa, si el mensaje
no ha sido comprendido, s el canal
de
comunicacin no ha sido bien elegido, son
algunas de las formas en que la
comunicacin puede ser una fuente de
conflictos.
Con
un
real
poltica
de
comunicacin se pueden construir relaciones
estables y contribuir a un buen trabajo en
conjunto.

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No hay problema

Un da fui a visitar a un amigo, pas a su bao y not que el


agua goteaba debajo del lavamanos; un recipiente recoga el
pequeo chorro de agua.
Tienes un pequeo problema ah dentro le dije. Maana vas a
salir de vacaciones y no puedes dejarlo as
Tranquilo, en realidad no es un problema; esto ya lleva seis
meses. Generalmente llego antes de las 9 de la noche, as es
que vaco el recipiente y listo. Cuando tengo que salir mi vecina,
que es una viejita muy amable, bota el agua y alimenta el lorito
que tengo. A cambio yo le hago las compras.
Un mes despus volv a ver a mi amigo. Su alfombra as como
su equipo de msica se haban arruinado; la anciana haba
cado enferma.

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No hay problema

En la vida existen situaciones problemticas que no


visualizamos hasta que es muy tarde. Frecuentemente vemos
personas que tienen conflictos de distinta naturaleza. Cuando
se les sugiere que cambien responden Siempre ha sido as, y
hasta ahora no he tenido problemas serios. Con cuanta
frecuencia escuchamos lo mismo en las empresas. Siempre ha
sido as y hasta ahora no nos ha ocasionado problemas
Muchas cosas que parecen estables esconden frecuentemente
cambios a largo plazo. En muchas ocasiones los sistemas
funcionan bien, pero se vuelven anacrnicos por el paso del
tiempo y la aparicin de variables que intervienen en los
procesos. Entonces empiezan a ponerse parches en vez de
cambiar la estructura total del sistema

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Estilos de manejo de conflictos

Las habilidades para manejar conflictos


pueden cultivarse mediante un adecuado
aprendizaje:
Cuando enfrente un conflicto podr elegir
entre cinco estilos de manejo de conflictos.
Los cinco se basan en dos dimensiones de
intereses: El inters de las necesidades de
los dems y el inters de las propias
necesidades. Estos intereses dan por
resultado tres tipos de comportamiento
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Estilos de manejo de conflictos

Poco inters por las propias necesidades y alto


inters por las necesidades de los dems lo
que genera un comportamiento pasivo
Alto inters por las propias necesidades y bajo
inters por las necesidades de los dems lo
que genera un comportamiento agresivo.
Inters moderado o alto , tanto por las propias
necesidades como por las de los dems lo que
produce un comportamiento agresivo.

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Estilos de manejo de conflictos

No existe un estilo de manejo de conflicto que


funcione bien en todas las situaciones. Cada
uno de los estilos tiene sus ventajas y
desventajas y situaciones en las cuales su uso
es adecuado.
1.- Estilo evasivo: (evitar)
Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto
en lugar de resolverlo. Cuando se elude
afrontar el conflicto, se
manifiesta un comportamiento poco asertivo y
no cooperativo.
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Estilos de manejo de conflictos

2.- Estilo complaciente: (ceder)


Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra
parte. Quin adopta esta modalidad manifiesta un
comportamiento poco asertivo pero cooperativo.
3.- Estilo impositivo: (competir)
Tratar de resolver las situaciones mediante un
comportamiento agresivo
para que las cosas se
hagan como uno quiere. En este estilo la conducta
es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquier
cosa para satisfacer las propias necesidades y si es
preciso a expensas de los dems

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Estilos de manejo de conflictos

4.- Estilo negociador: (transar) Tratar de


resolver el conflicto mediante concesiones
asertivas de toma y saca. En este estilo hay
moderacin en cuanto a asertividad y
cooperacin; as por medio del compromiso se
genera una situacin de yo gano en parte y
tu tambin.

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Estilos de manejo de conflictos

5.- Estilo colaborador: (negociar)

Tratar de resolver asertivamente el conflicto


dando una solucin que satisfaga a ambas
partes (Tambin se denomina estilo de
resolucin de problemas). La colaboracin se
funda en una comunicacin abierta y sincera.

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Estilos de manejo de conflictos


Competir

Ceder

Colaborar

Transar

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Evitar

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Pasos a seguir en la administracin


del conflicto

Decida si vale la pena afrontar un conflicto


Afronte el conflicto de una manera no
defensiva
Defina el problema (Escuche, examine las
causas)
Genere soluciones viables
Elija una solucin mutuamente aceptada
Planifique su implantacin
Planifique su evaluacin

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Hubo

en el sur un Seor muy trabajador, don


Manuel Gutirrez, al que le encantaba hacer
bromas. Lo que nunca imaginaron sus hijos es
que la momento de su muerte iba a dejar
plop a toda su familia.
En su testamento registr claramente a quin
dejaba cada una de sus pertenencias, slo
que la mencionar las vacas escribi
instrucciones un tanto extraas. Don Manuel
dej a sus tres hijos 17 vacas para que las
distribuyeran de la siguiente manera:
Al mayor le dejaba la mitad de las vacas
Al del medio un tercio de las vacas
Y al menor un noveno de las vacas
Cmo pueden repartir esta parte de la
herencia, sin pelearse? Aydelos!

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Este problema no se puede resolver desde la lgica


matemtica, ya que habra que partir una vaca por la
mitad. Los hermanos Gutirrez pueden tratar de
respetar lo ms posible la voluntad del padre
ponindose de acuerdo en una distribucin alternativa.
Basarn sus puntos de vista en los valores,
sentimientos y subjetividades. Por ej. Unos dirn que
la voluntad del padre es otorgar ms vacas al mayor,
luego al siguiente y menos vacas al menor. Por lo tanto
8 vacas para uno, 6 vacas para el otro y 3 vacas para
el ltimo. Tambin pueden esperar a que una vaca
tenga su cra y hacer la distribucin en un ao ms. O
pueden sacrificar una vaca y su carne distribuirla en
dos. Incluso pueden hacer lo siguiente: piden prestada
una vaca al vecino y entonces tendran 18 vacas.
Luego las distribuyen segn el testamento del Sr.
Gutirrez
de 18 son 9
1/3 de 18 son 6
1/9 de 18 son 2
Si sumamos 9+6+2= 17 y entonces le devuelven la
vaca prestada al vecino y todos quedan contentos.

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Tcticas y estrategias para manejar


el conflicto

Evitacin: Se trata de evitar el conflicto,


reprimiendo las reacciones emocionales.
Aunque tiene valor en algunos casos, suele
dejar
una
sensacin
personal
de
insatisfaccin.
Dilacin: Son utilizadas para enfriar una
situacin. La dilacin es til cuando la
postergacin del conflicto es deseable.
Confrontacin: Implica el enfrentamiento de
los temas conflictivos o de las personas.
Puede ser subdividida en:
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Tcticas y estrategias para manejar


el conflicto

Competencia: Implica el deseo de satisfacer


las necesidades propias sin importar la otra
persona. El competidor usa para esto la
persuasin o la coercin. (Ganar - perder)
Compromiso: Refleja el deseo de hallar una
solucin que parcialmente satisfar las
necesidades de los otros. La persona que
utiliza esta tctica espera un resultado
mutuamente aceptable, pero sabe que tiene
que perder algo. (Perder perder)

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Tcticas y estrategias para manejar


el conflicto

Negociacin: Busca
satisfacer
las
necesidades
de
todas
las
personas
involucradas en un conflicto. Con esta
estrategia todos pueden ganar. El negociador
trabaja para que las necesidades de todos
puedan ser reconocidas como importantes.
Dado su nfasis en GANAR GANAR, la
negociacin tiene el potencial de generar las
consecuencias mas positivas de todas las
estrategias de solucin de problemas

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Algunas recomendaciones

Busque la solucin ganar ganar.


Pngase en el lugar de la otra persona
Asuma su parte del conflicto
Hable de sus sentimientos
Establezca meta en comn.
Persista en buscar soluciones satisfactorias.
De retroalimentacin
Sintetice los acuerdos.

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Galletitas...

Una muchacha lleg al aeropuerto a esperar su


vuelo y como deba esperar, decidi comprar un
libroyunpaquetedegalletitas.
Y entonces, fue y se sent en la sala de espera,
paradescansaryleertranquilamente

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Galletitas...

...Asientopormedio,seubicunhombrequeabri
unarevistayempezaleer.

Entreellosquedaronlasgalletitas.

Cuandoellatomlaprimera,

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Galletitas...

......ELHOMBRETAMBINTOMOUNA!!!

Ellasesintiindignada,peronodijonada

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Galletitas...

......PensQudescarado!!.
Si yo estuviera dispuesta, hasta le dara un golpe
paraquenuncaseolvide.
...y cada vez que ella tomaba una galletita, el
hombretambintomabauna.
Aquello le molest tanto que no consegua
concentrarse...

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Galletitas...

Cuandoquedabaapenasunagalletita,pens:
Quharahoraesteabusador?

Entonces,elhombredividilaltimagalletitaydej
unamitadparaella.

AH,no!!!

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Galletitas...

...Aquelloleparecidemasiado,
Sepusoasudarderabia,cerrsulibro,
Recogisuscosasy
sedirigialsectordeembarque.

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Galletitas...

...Cuandosesentenelinteriordelavin,
Mirdentrodelbolsoyparasusorpresa:

ALLESTABASUPAQUETEDEGALLETITAS!!

Intacto,cerradito...

Sintitantavergenza.....

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Galletitas...

...Sloentoncespercibiloequivocadaqueestaba.

Elhombrehabacompartidolassuyas,sinsentirse
indignado, nervioso o alterado... Y ya no haba
tiempo, ni posibilidades para explicar o pedir
disculpas,pero,

SIPARARAZONAR...
Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

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Galletitas...

...cuntas veces
apresuradamente?

sacamos

Cuntas cosas no son exactamente como


pensbamos?

Y record que existen cuatro cosas que no se


puedenrecuperar:
Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

conclusiones

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Galletitas...

Unapiedra,despusdehaberlalanzado

Unapalabra,despusdehaberladicho.

Unaoportunidad,despusdehaberlaperdido.

Eltiempo,despusquehapasado.

Juanita Alvarez Socias/ Angel Negron Larre

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GRACIAS