AUDITORA ADMINISTRATIVA

Docente: Carlos A. Bernaola Martnez

LA ORGANIZACIN DEL FUTURO, GERENCIA,

CONTROL INTERNO GERENCIAL Y
PLANEAMIENTO DE UNA AUDITORA

Dr. Adm. Carlos A. Bernaola Martnez

ORIENTACIONES
Se recomienda a los participantes del presente
curso revisar el material complementario, a
efectos de estandarizar conocimientos tericos prcticos que faciliten un mejor entendimiento de
la presente unidad de estudio.

Dr. Adm. Carlos A. Bernaola Martnez

CONTENIDOS TEMTICOS
1. La organizacin del futuro.
2. Comparacin entre la organizacin del Siglo XX y del Siglo XXI.
3. Gerencia.
4. Gerencia integral
5. Control interno gerencial.
6. Actividades de control gerencial.
7. La auditora de gestin como herramienta de la autoevaluacin.
8. Planeamiento de una auditora de gestin.
Conclusiones.

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1. QU ES LA ORGANIZACIN DEL FUTURO?

MACROENTORNO
El futuro de las

organizaciones?

VALORES Y VISIN
MICROENTORNO
TECNOLOGA

ESTRUCTURA

PROCESOS

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. LA ORGANIZACIN DEL FUTURO

Cmo podemos adaptarnos a esta situacin cambiante?
formulando iniciativas estratgicas a travs de nuevas
formas y modelos de organizacin, y nueva mentalidad en
los administradores, como puede ser:
Un sentido de premura persistente (hazlo ahora).
El trabajo en equipo en la alta gerencia.
Personas capaces de crear y comunicar una visin.
Administracin delegada para un desempeo excelente
en el corto plazo.
Nada de interdependencia necesaria.
Cultura corporativa adaptable.
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. LA ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXI

Las empresas pueden aadir valor a sus productos o
servicios si son capaces de acumular conocimiento y
aplicarlo de forma innovadora.
El conocimiento y su gestin constituyen la clave de
la diferenciacin de la empresa y de la obtencin de
un mejor posicionamiento en el mercado.
Aparicin de una nueva dimensin social que se est
configurando como la "Sociedad del Conocimiento" y
materializado como la "Nueva Economa.
Este nuevo paradigma econmico-cultural no afecta
slo a las empresas, tambin a las condiciones de
trabajo, hbitos de vida y de ocio de las personas.
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.
TENDENCIAS AL CAMBIO:
Las organizaciones del futuro sern ms afectadas
por las tendencias demogrficas, econmicas y
tecnolgicas que alcanzan a la sociedad e incluyen:
Una sociedad de la informacin:
informacin otrora, el poder se
originaba en el trabajo, capital y recursos naturales,
hoy, proviene cada vez ms de la informacin.
Decadencia de los mandos medios: como corolario
de las revoluciones tecnolgicas e informticas, la
gerencia media cede en nmero y relevancia. Sus
tareas pasan a las computadoras y otras tecnologas.
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. TENDENCIAS AL CAMBIO
Diversidad en la fuerza laboral: una economa mvil y globalizada, ms las
leyes, crean una reserva laboral muy variada en trminos de culturas, idiomas y
valores locales.
Decisiones intuitivas: el razonamiento secuencial que dominaba las escuelas y
facultades de negocios hasta la dcada anterior est incorporando mayores
componentes intuitivos en la toma de decisiones.
Estas transformaciones son fundamentales y notables porque estn alimentadas
por el conocimiento, la tecnologa y un mundo de recursos en disminucin.

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 NUEVOS ENFOQUES DE DIRECCIN

MUCHA COMPETENCIA, POCA RENTABILIDAD
CAMBIOS SOCIALES, TECNOLGICOS Y
NORMATIVOS
ECONOMA DE LIBRE MERCADO
NECESIDAD DE CAMBIOS CONSTANTES
NUEVOS REQUERIMIENTOS EN PERSONAL
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2. COMPARACIN ENTRE LA ORGANIZACIN:

ESTRUCTURA: SIGLO XX

ESTRUCTURA: SIGLO XXI

Burocrtica.

No burocrtica, menos reglas y personal

Con mltiples niveles.

Limitada a menos niveles.

Organizada con la expectativa de que Expectativa de que la alta direccin va a

la alta gerencia va administrar.
dirigir; y empleados de menos nivel a
administrar.
Polticas y procedimientos que
generan interdependencias internas

Polticas y procedimientos que generan

mnima interdependencia interna .

SISTEMAS: SIGLO XX

SISTEMAS; SIGLO XXI

Dependen de menos sistemas de Dependen de numerosos sistemas de

informacin en cuanto a desempeo.
informacin en cuanto a desempeo.
CULTURA: SIGLO XX

CULTURA: SIGLO XXI

Centrada.

Orientada al exterior.

Lenta para la toma de decisiones.

Expedita para la toma de decisiones.

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.... Cambios en recursos organizacionales

Entre las transformaciones en el uso de recursos:
Capital: sigue siendo importante, pero su escasez
debe compensarse con un mejor aprovechamiento.
Asalariados ms aptos: la fuerza laboral se ha
incrementado por tercerizacin de la mano de obra.
Expertos contratados: las organizaciones recurren a
contratistas independientes, abastecedores de mano
de obra no tradicional (trabajan por honorarios).
Recursos naturales: las materias primas continuarn
siendo valiosas, pero tambin crecientemente caras.
El aprovechamiento creativo de insumos disminuye
costos y ampla disponibilidad.
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3. GERENCIA: RETOS

Siglo
XXI

Globalizacin
aperturas econmicas
alianzas

Satisfacer la demanda
de las necesidades de
los consumidores

Conquista de
Nuevos
mercados

Sector empresarial
debe desempear
un rol determinante

EL ACTUAL CONTEXTO DE GESTIN EMPRESARIAL

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 IMPLICACIONES PARA EL PRESENTE SIGLO

1) EL LIDERAZGO Y EL
APRENDIZAJE

La clave de una organizacin

triunfadora se basa en el desarrollo
del liderazgo en todo los niveles de
la empresa.

2) PROTOTIPO DEL
EJECUTIVO SIGLO 21

Desarrollo de habilidades a travs de

aprendizaje continuo para manejar
con capacidad un mbito de
negocios complejo y cambiante.

3) VALOR DE CAPACIDAD
COMPETITIVA

Las organizaciones se ven obligadas

a aprender. El aprendizaje continuo y
habilidades de liderazgo se podrn
desarrollar en un grupo reducido.

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4. GERENCIA INTEGRAL
Los gerentes conducen de forma racional las
actividades de la organizacin. Ello, Implica la
planeacin, organizacin y direccin y el control
de todas las actividades, funciones o tareas.
EL GERENTE INTEGRAL
Es aquel que debe dominar un sin nmero de
funciones, que le faciliten interactuar con el medio y
dirigir con eficiencia los destinos de le empresa.
Para ello, necesita saber haca dnde va; como va a
organizarse; y en cada fase ser lder.
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EL GERENTE INTEGRAL

Qu administra el
gerente integral?

Qu papeles o
roles asume?

En qu aspectos
se interesa?

Recursos Humanos
Recursos fsicos.
Recursos econmicos.
Recursos financieros.
Recursos tecnolgicos.
Tiempo.
Interpersonal.
Informacin.
Decisin.
Satisfaccin del cliente.
Calidad de productos.
Fuerza de trabajo.
Tecnologa.
Macroeconoma.
Ecologa.

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. Caractersticas del Gerente Integral

Habilidad tcnica: conocimientos y destrezas en aplicacin
de mtodos, procesos, procedimientos, as como el uso de
instrumentos y tcnicas especficas.
especficas
Habilidad humana: capacidad para trabajar con personas,
esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, crear ambiente
donde la persona se sienta protegida y libre para opinar.
Habilidad de visionario: capacidad para percibir elementos
significativos de una situacin y comprender las relaciones
entre ellos.
Habilidad de diseo:
diseo capacidad para resolver problemas
de la empresa, para ser eficaces generalmente en los
niveles organizacionales superiores.
superiores
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5. CONTROL INTERNO GERENCIAL

Comprende el plan de organizacin, procedimientos,
polticas y prcticas utilizadas para administrar las
operaciones en una organizacin, y asegurar el
cumplimiento de las metas establecidas.
Incluye: actividades de planeamiento,
organizacin, direccin, control; y el
sistema para presentar informes,
medir y monitorear desarrollo de
actividades.
Los mtodos y procedimientos utilizados para ejercer
el control interno de las operaciones, pueden variar
de una empresa a otra, por la naturaleza, magnitud y
complejidad de sus operaciones.
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. Un control gerencial efectivo comprende:

Determinacin de objetivos y metas, polticas

y normas.
Monitoreo del progreso y avance de las
actividades.
Evaluacin de los resultados logrados.
Accin correctiva, en los casos que sean
requeridos.

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6. ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL

Se refieren a las diversas acciones que ejecutan
la gerencia y otro personal de la empresa, para
cumplir con las funciones asignadas.
Implican la forma correcta de hacer las cosas, la
evaluacin del cumplimiento de procedimientos
y polticas.
Categoras
de Control
Gerencial:

1. Controles de operacin.
2. Controles de informacin financiera.
3. Controles de cumplimiento.

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. Elementos que conforman las actividades de

control gerencial:
1) Polticas para el logro de objetivos.
2) Coordinacin entre las dependencias de la
entidad.
3) Diseo de las actividades de control.

El auditor interno asume un nuevo papel en el

proceso de Autoevaluacin de Controles (AEC),
dicho papel le exige capacitarse continuamente.
Cuando el auditor interno supervisa la AEC tiene la
posibilidad de ampliar su conocimiento de la empresa
y por ende conocer el sistema de control.
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7. LA AUDITORA DE GESTIN COMO

HERRAMIENTA DE LA AUTOEVALUACIN
La auditora de gestin es una herramienta para medir y
evaluar la correcta utilizacin de recursos, a travs de
indicadores de eficacia, eficiencia y economa.
Facilita conocer las deficiencias que producen efectos
negativos, cuantificar los errores administrativos que se
estn cometiendo y determinar las causas de su origen.
La auditora de gestin permitir:
Elevar el control de todos los recursos de la empresa.
Promover el avance haca las metas propuestas.
Propiciar que la alta gerencia dedique su tiempo a
funciones que su naturaleza son indelegables.
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8. PLANEAMIENTO DE UNA AUDITORA DE

GESTIN
El planeamiento es una actividad de carcter dinmico,
que analiza las desviaciones, a travs de un estudio
preliminar y posterior recopilacin de antecedentes.
antecedentes
El estudio preliminar nos permite obtener conocimiento
del objeto de la organizacin, de sus caractersticas y
del medio externo a fin de reformular el presupuesto de
auditora.
La recopilacin de antecedentes se realiza a travs de
entrevistas, en su etapa inicial se recurre a la mxima
autoridad con la finalidad de obtener informacin base
sobre la organizacin y su contexto de negocios.
Dr. Adm. Carlos A. Bernaola Martnez

. . La auditora de gestin
El gerente del rea, el supervisor y el coordinador
debern asistir a la reunin y entregarn una carta de
presentacin firmada por el gerente general en la que
conste: objetivo de la auditora; nombres y apellidos del
gerente, supervisor y coordinador y la solicitud de
colaboracin de la organizacin.
Terminada la reunin se confeccionar un documento
que dejar constancia de los aspectos relevantes de la
misma. Este documente se archivar en el legajo de la
auditora.
Tambin se realizan otras entrevistas con los niveles
inmediatos inferiores al de la mxima autoridad e
incluye consulta de documentacin e informacin.
Dr. Adm. Carlos A. Bernaola Martnez

.
En base a la informacin obtenida se determinan los
objetivos de la auditora a travs de interrogantes:
Qu es posible satisfacer y cun factible es?
Qu se va a buscar concretamente (alcance)?.
Qu recursos debe proporcionar la organizacin en el
proceso de auditora y en qu momento?.}
Cul es la fecha probable de inicio y trmino?.
Los objetivos debe tener las siguientes caractersticas:
Ser alcanzable.
Ser especfico.
Ser apropiado.
Ser comunicable.
Dr. Adm. Carlos A. Bernaola Martnez

. La auditora de gestin
En base a la informacin solicitada por el equipo de
auditora se determinan las reas crticas, en las cuales
se deben profundizar el anlisis.
Los principales antecedentes a considerar para elegir
las reas crticas son:
El resultado de evaluacin del control interno de gestin
y administrativo.
Requerimientos de los directivos de la organizacin.
Importancia relativa de cada rea en cuanto a la
naturaleza de operaciones y su complejidad.
Los resultados de otras auditoras.
Los juicios que se haya formado el auditor.
Dr. Adm. Carlos A. Bernaola Martnez

CONCLUSIONES:
En el futuro la actividad administrativa ser desafiante e
incierta, considerando que en el presente siglo el mbito
de negocios es tan voltil, que obliga a un mayor desafo
de las organizaciones.
El mayor desafo de las organizaciones grandes, lo
constituye el personal en cargos gerenciales, si se inicia
una reestructuracin nos dar como resultado una
drstica reduccin del nmero de gerencias.
En el mbito empresarial el control interno gerencial se
extiende ms all de las actividades de las empresas,
esto se refiere a la totalidad de los controles que se
ejecutan para determinar como desarrollan actividades.
Dr. Adm. Carlos A. Bernaola Martnez

GRACIAS

Dr. Adm. Carlos A. Bernaola Martnez