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Dfinitions
Un budget est un plan daction valoris pour
atteindre un objectif dat et quantifi.
En dehors de leur caractristique comptable les
budgets sont de vritables plans annuels.
Nanmoins il faut absolument maintenir une
cohrence totale avec le plan stratgique et avec le
contenu des diffrents plans oprationnels sur la
priode de leur premire anne. Le budget nest
donc pas le rsultat dune progression arithmtique
simpliste des comptes de lanne prcdente; il est
lexpression de ce quil faut faire dans lanne pour
appliquer le plan stratgique dfini.
Le budget concourt bien la ralisation du plan
stratgique; il correspond la premire anne de
ralisation de ce plan.
Dispositifs oprationnels
PLAN OPERATIONNELS
Par responsable
Chef datelier
Chef de ventes
Etc.
Par fonction
Par produits
Par ressource
Par clientles
Informatique
Par pays
Finance
Par projets
Humains
Etc.
Etc.
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Cohrence annuelle
BUDGET
OBJECTIFS ET PROGRAMME INDIVIDUEL
PREVOIR
Choix des
objectifs
(Eventuellement) Remise en
cause des prvisions et des
objectifs
ACTIONS CORRECTIVES
CONTROLER
DECIDER
EXECUTER
Comptabilit
analytique
PROGRAMME
R
Plans oprationnels
(dont budgets)
Est-ce dire que ce principe exclue, dans la prsentation matrielle de son budget,
toute information extrieure au centre, et que, notamment, il interdise dy porter
des lments de cot correspondant des dcisions et des actions engages par
dautres centres?
Lapplication du principe de contrlabilit nest pas aussi absolue. Le respect de ce
principe fondamental est assur si la prsentation du budget des centres de
responsabilit spare:
Les lments dpendant du responsable du budget: ce sont les lments contrlable,
Les lments sur lesquels ce responsable na aucune possibilit daction: ce sont les
lments non contrlable,
Dans ce cas, il est vident que ces derniers lments figurent dans le budget titre
dinformation et ne doivent, en aucune faon, t pris en considration pour lvolution
des performances du centre.
BUDGET
MISE EN OEUVRE
DECISION
CORRECTIVE
INTERPRETATION DES
ECARTS SIGNIFICATIFS
ENTRE RESULTATS
ATTENDUS ET RESULTATS
OBTENUS
Type de CdR
Exemple
Certains services
Centre de dpenses administratifs
Services ventes
Centre de chiffre
daffaire
Centre de frais
Responsabilit
Utiliser les sommes budgtaires
pour assurer le meilleur service
possible (impossible mesurer)
Observations
Centre de profit
Centre de
rentabilit
Division de
production
Certaines
divisions
Maximiser
Maximiser la rentabilit des
capitaux engags ou le
rsultat diminu dun loyer
dutilisation des capitaux
Objectif de
rsultats
Objectif de
rentabilit des
capitaux
Budget
Fonctionnel
Budget
par C.D.R.
La logique hirarchique
a) Elaboration dun pr budget:
Cette phase suppose de:
Connatre les objectifs pour lanne venir
Effectuer des tudes prparatoires
Seront bien souvent ncessaires
Une tude conomique gnrale analysant quelle sera lvolution de la
conjoncture globale pour lanne venir et son incidence sur lentreprise
Des tudes de marchs approfondies pour les produits que lon dsire lancer
et ceux que lon souhaite abandonner
Une prvision des ventes en quantits pour lensemble des activits et une
dtermination des normes commerciales et techniques qui en dcoulent
Une analyse de la mise en fonctionnement de la tranche dinvestissement
stratgique prvue pour le prochain exercice et une tude dventuels
investissements complmentaires qui permettraient de mieux coller la
demande ou damliorer le fonctionnement des ateliers
Un examen de toutes les dcisions risquant de modifier la rpartition des
taches et de lautorit dans lentreprise, et par la mme la structure des
budgets.
Et une tude des conditions sociales prvisibles
La logique fonctionnelle
Indpendamment de la logique hirarchique, tout processus
budgtaire ncessite de suivre un raisonnement fonctionnel.
Lorsquon opre dans une conomie de march et, quel que soit le
principe qui rgit larchitecture des budgets, il semble indispensable,
de commencer par dfinir des ventes, puis den dduire la production
et les approvisionnements raliser ainsi que les frais de structures
et les dpenses dinvestissement engager. Ces divers lments
connus, on pourra alors tablir plusieurs documents de synthse
permettant de cerner le budget densemble de lentreprise.
Au moment de la consolidation, les budgets des diffrents centres de
responsabilit seront donc traits selon une squence obissant
une logique fonctionnelle. De mme, lors de la construction du pr
budget ou de budgets dtaills de niveau hirarchique levs,
lagencement des diffrents lments aboutissant au document final
se fera sur la base dune approche de ce type. (Voir schma).
Budget des
approvisionnements
Documents prvisionnels de
synthse
Budget de trsorerie
Tableau financement
prvisionnel
Bilan
prvisionnel
Bilan previsionnel
Le budget d'exploitation
Fondements
du contrle
de gestion
Dfinition
Un budget est une prvision financire
chiffre
relative un plan d'actions,
correspondant aux objectifs dfinis et
comprenant les moyens arrts pour
atteindre ces objectifs.
Rgles importantes
Toute proposition budgtaire repose sur
des choix et des hypothses.
Toute proposition budgtaire se traduit par
des objectifs financiers et non financiers
Le contrle de gestion participe la
dfinition de ces objectifs et au suivi des
ralisations
Rgles importantes
Toute proposition budgtaire repose sur
des choix et des hypothses.
Toute proposition budgtaire se traduit par
des objectifs financiers et non financiers
Le contrle de gestion participe la
dfinition de ces objectifs et au suivi des
ralisations
Budget
des ven
tes
Budget Commercial
ce
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B
Budget / projet
Budget / ac
tivit
Budget dach
ats
Budget dinvestissement
Budget de trsorerie
Budget
Service 1
Service 2
Service
Les acteurs
Les responsables de dpartements ou de
services
La direction gnrale
Les contrleurs de gestion
Externes au service
plans 3 ou 5 ans
budgets des autres services
inflation prvue
politique salariale
Externes l'entreprise :
Les instituts professionnels
La presse spcialise
Des interdpendances
Budget des ventes
Budget commercial
Investissements
Budget de production
Stocks matires
Achats
Main duvre
Machines
Trsorerie
Les itrations
Budget des ventes et
de la distribution
Budget de production
Budget d'approvisionnement
Budget des services gnraux
Itrations,
Contrles de
cohrence,
Arbitrages
tant que :
- Manque de cohrence
- Rsultat insuffisant
- Difficults de financement
Budget de trsorerie
Bilan prvisionnel
Frais commerciaux
1 000 000
10 000
750 000
40 000
200 000
Frais commerciaux
1 000 000
10 000
750 000
40 000
200 000
Frais commerciaux
1 000 000
10 000
750 000
40 000
200 000