Instituto tecnolgico de puebla

Teora de restricciones.
Integrantes:
Carlos de Jess Zepeda Cortes
Jos Pablo Robles Serrano
Mara del Carmen Ponce Jurez
Juan Carlos Ramrez Islas
Jos Patricio Pacheco lvarez

Teora de restricciones.
La Teora de restricciones o T.O.C por sus
siglas en ingls (Theory of Constraints), es
una filosofa de gestin de sistemas o
empresas que se crea sobre una gua y se
disea para lograr un proceso de mejora
continua.

Se basa en:
Si dicha
organizacin
tiene fines
de lucro,
tiene como
meta:

La TOC se basa en que toda

organizacin es creada para lograr
una meta
Ganar dinero de forma sostenida
ahora y en el futuro. La fortaleza de
la TOC radica en la simplicidad que
con que se resuelve una realidad
compleja.

Goldratt describi nueve reglas de

programacin de la produccin:
No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.
El nivel de utilizacin de un recurso sin cuello de
botella no se determina por su propio potencial
sino por alguna otra restriccin del sistema.
La utilizacin y la activacin de un recurso no
son la misma cosa.
Una hora perdida en un cuello de botella es una
hora perdida para todo el sistema.
Una hora ahorrada en un no embotellamiento es
un espejismo.

Los cuellos de botella rigen tanto el throughput o

demanda atendida como el inventario en el sistema.

El lote de transferencia no puede y, muchas veces, no

debe ser igual al lote del proceso.

Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de

su ruta como en el tiempo.
Las prioridades pueden fijarse nicamente examinando
las restricciones del sistema. El plazo se deriva del
programa.

La TOC, se basa principalmente en las siguientes ideas:

a) La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar
dinero de forma sostenida; esto es, satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas.
b) Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones.
c) Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existe solo
unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.

d) Hay que tener claro que restriccin, no es

sinnimo de recurso escaso. Es casi imposible
tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, son lo que impide a una
organizacin alcanzar su ms alto desempeo,
en relacin a la meta, son en general criterios
de decisin errneos.
e) La nica manera de mejorar es identificar y
eliminar restricciones de forma sistmica.

Recursos del sistema.

Recurso que no es cuello de botella.- cualquier
recurso cuya capacidad es mayor a la demanda
que se le impone.
Recurso que es cuello de botella.- cualquier
recurso cuya capacidad es igual o menor que la
demanda que se le impone.
Recursos Restrictivos de la capacidad.- es un
recurso que se ha convertido en cuello de botella
como resultado de un incorrecto manejo o
programacin.

Restricciones.
Una restriccin es cualquier elemento que impida al sistema
alcanzar la meta de ganar ms dinero. Existen diversos tipos de
restricciones inherentes a los sistemas de manufactura entre las
cuales tenemos:
Restricciones de Mercado.- La demanda mxima de un producto est
limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del
sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de
respuesta, etc.).
Restricciones de materiales.- La produccin se limita por la
disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de
material en el corto plazo es resultado de mala programacin,
asignacin o calidad.

 Restricciones de Capacidad.- Es el resultado de tener equipo con

capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
-Restricciones Logsticas.- Restricciones propias del sistema de
planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y
parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar
desfavorablemente en el flujo suave de la produccin.
Restricciones Administrativas.- Estrategias y polticas definidas
por la empresa que perjudican todas las decisiones relacionadas con
la manufactura. Pueden producirse dos situaciones:
Restricciones Conductuales.- Actitudes y comportamientos del
personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a
trabajar lo fcil.

Medidas de Teora de Restricciones

Los indicadores o mediciones son el resultado directo de

la meta elegida. A ms de los indicadores financieros
TOC emplea indicadores globales de operacin, que
permiten juzgar el impacto de las decisiones locales
sobre la meta de la empresa.

Indicadores Financieros.
o Utilidad Neta (UN).- se lo reporta normalmente en el estado de
resultados.
o Retorno sobre la inversin (ROI).- se lo reporta en el balance
general.
o Estado de flujo de efectivo.- este estado financiero no representa un
indicador, sino ms bien una condicin necesaria. El flujo de efectivo es
un indicador de nivel. Cuando tenemos suficiente liquidez no importa.
Cuando no tenemos suficiente, nada ms importa.

Indicadores Operativos.
Throughput (T).- es la velocidad a la cual una
organizacin genera dinero a travs de las ventas.
Inventario (I).- es el dinero que el sistema ha invertido
en cosas que piensa vender, mide el inventario slo en
trminos del costo de la materia prima excluyendo el
valor de la mano de obra y los gastos de fabricacin.
Gasto de Operacin (GO).- es todo el dinero que el
sistema gasta en transformar todos los inventarios en
throughput.

Pasos de focalizacin
IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:
Cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos
elementos que determinan su capacidad, sin importar cun
complejo o complicado sea. Una restriccin es una variable
que condiciona. Puede haber distintos tipos de restricciones.
. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Las
restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor
desempeo en relacin a su meta; explotar la restriccin,
implica buscar la forma de obtener la mayor produccin
posible de la restriccin.

 SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Este

paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al
ritmo que marcan las restricciones del sistema (tambor), segn
fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema,
existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por
tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad,
sino que se le debe exigir que acte de tal manera que las
restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso
2.
ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Para seguir
mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. ste es el significado de ELEVAR, crear un
programa de mejoramiento del nivel de actividad de la
restriccin.

 SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA

RESTRICCIN, VOLVER AL PASO 1: En cuanto se ha
elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta
sigue siendo una restriccin.

Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros

recursos con menor capacidad. Debemos, entonces,
volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.
En otras palabras, se trata de entrar en un proceso de
mejora continua.