Sociedad Del Conocimiento

Parte 2
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Gestin del Tiempo
Proceso 6.4:
Estimacin de la Duracin
de las Actividades
Requiere que se estime la cantidad de

esfuerzo, cantidad prevista de recursos a ser
aplicada, y perodos laborales necesarios.
Se documentan todos los datos y asunciones
que respaldan la estimacin.
Estimacin de la Duracin de las Actividades
alquilar 3d
equipo
limpieza
comprar
1d
materiales
limpieza
contratar 1d
capataz y
cuadrilla
alquilar
volquete
10 tons
3d
1d
transportar
equipos y
materiales
acumular
maleza en
zona de acceso
2d
acumular
desperdicios en
zona de acceso
2d
retirar
maleza
1d
retirar
desperdicios
3d
3.1.3 Terreno Limpio
Estimacin de la Duracin de las

Actividades
Entradas
ESTIMACION DE
LA DURACION DE
LAS
ACTIVIDADES

Actividades
Factores Ambientales de la
Empresa
Bases de datos de estimacin
de duracin u otros datos de
referencia histrica.
ESTIMACION DE
LA DURACION DE
LAS
ACTIVIDADES

Actividades
Activos de los Procesos de la

Organizacin
Registros de resultados de
proyectos anteriores.
ESTIMACION DE
LA DURACION DE
LAS
ACTIVIDADES

Actividades
Enunciado del Alcance del

Proyecto
Restricciones.
Asunciones.
ESTIMACION DE
LA DURACION DE
LAS
ACTIVIDADES

Actividades
Listas de Actividades
De procesos anteriores
Atributos de la Actividad
De procesos anteriores
Requisitos de Recursos de las
Actividades
Del proceso anterior
Calendario de Recursos
Del proceso anterior
ESTIMACION DE
LA DURACION DE
LAS
ACTIVIDADES

Actividades
Plan de Gestin del Proyecto

Registro de Riesgos: informacin
sobre riesgos del proyecto
tomados en cuenta para realizar
estimaciones de duracin.
Estimaciones de los Costes de
las Actividades: cantidad de
recursos estimados para cada
actividad.
ESTIMACION DE
LA DURACION DE
LAS
ACTIVIDADES

Actividades
ESTIMACION DE
LA DURACION DE
LAS
ACTIVIDADES
Herramientas y Tcnicas

Actividades
ESTIMACION DE LA
DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
Juicio de Expertos
Este juicio guiado por informacin histrica debe usarse

cuando sea posible.
Miembros individuales del equipo tambin pueden aportar.
Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y

arriesgadas.

Actividades
El juicio experto es muy importante para la

estimacin ...
ESTIMACION DE LA
DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
Estimacin Paramtrica
Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a

realizar por el ratio de productividad.

Actividades
ESTIMACION DE LA
DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
Estimacin por Tres Valores

Ms probable.
Optimista.
Pesimista.

Actividades
ESTIMACION DE LA
DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
Anlisis de Reserva
Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchn.
Pueden ser un porcentaje de la duracin de la actividad, una
cantidad fija de perodos, o calcularse mediante el anlisis
cuantitativo de riesgos.
La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o
eliminarse cuando haya informacin mas precisa.

Actividades
ESTIMACION DE LA
DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
Salidas

Actividades
ESTIMACION DE LA
DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
Estimaciones de la Duracin de la
Actividad.
Valoraciones cuantitativas de la
cantidad probable de perodos
laborables necesarios.
Incluyen alguna indicacin del
rango de resultados posibles.

Actividades
ESTIMACION DE LA
DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
(Actualizaciones)
Se actualizan para incluir:
o Duraciones de cada actividad.
o Asunciones.
o Reservas para contingencia.

Actividades
Son
Son ratios
ratios recolectados
recolectados aa
lo
lo largo
largo del
del tiempo
tiempo por
por las
las
organizaciones
organizaciones con
con alto
alto
grado
grado de
de madurez
madurez en
en
Project
Project Management,
Management, yy
que
se
basan
en
que
se
basan
en
resultados
resultados de
de proyectos
proyectos
reales.
reales.
Qu son las Mtricas?
Por
Por Ej.
Ej. para
para proyectos
proyectos TI
TI
pueden
puedenser:
ser:
Lneas
Lneas de
de cdigo
cdigo por
por mdulo,
mdulo,
variables,
variables,documentos,
documentos,etc.
etc.
Puntos
Puntosde
deFuncin.
Funcin.
Factores
Factoresde
deproductividad
productividadpor:
por:
Diseo.
Diseo.
Codificacin.
Codificacin.
Pruebas.
Pruebas.
Documentacin,
Documentacin,etc.
etc.
Ejemplos de Mtricas
Proyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business
Informe de Mtricas del Proyecto

Dimensiones Globales del Proyecto
Tiempo calendario elaboracion del curso = 66 dias

Tiempo dias utiles elaboracion del curso = 47 dias
Tiempo horas efectivas elaboracion del curso = 226.2 hrs
Tiempo horas efectivas documentacion previa = 67 hrs
Tiempo horas efectivas desarrollo del curso = 159.2 hrs
Tiempo de dictado del curso = 6 semanas

Modulos = 4
Unidades = 12
Lecturas para discusion en foro = 4
Casos para resolver = 4
Sesiones de chat = 4
Tamao del Silabo = 17 pags

Tamao del Contenido Mod, Unid, y Preg = 119 pags
Tamao promedio de Lecturas = 5 pags
Tamao promedio de Casos = 5 pags
Cuadro de Mtricas Generales

Tipo de Entregable
Entregable
Descripcin del Trabajo
Tamao de los
Entregables
Recursos
empleados
Mtrica
Observaciones
Revisin de Docum. base
1.1.1
1.1.2, 1.1.3, 1.1.4
1.2.1
1.2.2
Lectura completa de libros

Sondeo y lectura resumida
Lectura de ppt's
Lectura de white papers
320 pag
1201 pag
80 pag
30 pag
18 hr
45 hr
2 hr
2 hr
0.0562 hr/pag
0.0374 hr/pag
0.0250 hr/pag
0.0666 hr/pag
Diseo del Curso
2.1, 2.2
Syllabus incluyendo Progr. Activ.
17 pag
16 hr
0.9411 hr/pag Se deben programar y estimar juntos
Desarrollo de Contenidos
3.1.1.1, 3.1.2.1, ...3.4.1.1

Desarrollo contenido de Unidad
3.1.1.2, 3.1.2.2, 3.2.9, 3.3.1.2, 3.4.1.2. Desarrollo casos y lecturas
3.1.1.3, 3.1.2.3, ...3.4.1.3
Desarrollo de preguntas
83 pag
49 pag
52 preg
104 hr
20 hr
19.2 hr
1.2530 hr/pag Falto incluir la parte comun inicial x 10 pag

0.4081 hr/pag Se deben estimar y programar separados
0.3692 hr/pag
Mtricas de un proyecto previo
Cuadro de Mtricas Detalladas

Fase
Entregable
Descripcin del Trabajo
Tamao del
Entregable
Recurso
empleado
Mtrica
Observaciones
1.0 Lecturas
1.1 Libros
1.1.1 Place to Space
1.1.2 Start Right in e-business
1.1.3 e-business 2.0
1.1.4 Business process management
1.2 Documentos complementarios
1.2.1 PDF E-business
1.2.2 Documentos Meta Group
Lectura de libros
Lectura de libros
Lectura de libros
Lectura de libros
330 pags
320 pags
506 pags
375 pags
18 hr
10 hr
15 hr
20 hr
0.0545 hr/pag
0.0313 hr/pag
0.0296 hr/pag
0.0533 hr/pag
Lectura completa
Sondeo y Lectura resumida
Sondeo y Lectura resumida
Sondeo y Lectura resumida (e-book)
Lectura de documentos
Lectura de documentos
80 pags
30 pags
2 hr
2 hr
0.0250 hr/pag PDF de un ppt

0.0666 hr/pag White papers
Elaboracin de syllabus
11 pags
Elaboracin de programa de activ. 6 pags
8 hr
8 hr
0.7272 hr/pag
1.3333 hr/pag
2.0 Diseo del curso

2.1 Syllabus
2.2 Programacin de Actividades
3.0 Desarrollo de Contenidos
3.1 Modulo 1
3.1.1 Unidad 1
3.1.1.1 Contenidos Unidad 1
3.1.1.2 Caso 1 y Lectura 1
3.1.1.3 Banco de Preguntas
Esta particin de entregables no considera

la 1a parte (comn) del contenido x 10 pag
Desarrollo de contenido de unidad 8 pags
Desarrollo de caso y lectura
6 pag + 4 pag
Desarrollo de preguntas
6 preg
8 hr
4 hr
4 hr
1.0000 hr/pag
0.4000 hr/pag Se desarrollo pero se anul del alcance
0.6666 hr/preg
Mtricas de un proyecto previo
Proyecto CV-SIEB : Bases de Estimacion

Hecho por : AVL
Fecha : 27.04.05
Version 1.0
Entregable
Curso virtual : Sist de Inf e-business
1.0 Investigacion
1.1 Libros x 245 pags
1.2 Articulos x 39 pags
1.3 Web
1.3.1CRM
1.3.2 Selling Chain Management
1.3.3 ERP
1.3.4 SCM & e-fulfillment
1.3.5 e-procurement
1.3.6 Business Intelligence
2.0 Diseo del Curso
2.1 Syllabus
2.2 Programacion de Actividades
2.3 Revision y Aprobacion
3.0 Desarrollo de Contenidos
3.1 Parte introductoria comun
3.2 Modulo 1
3.2.1 Contenido Unidades/Temas
3.2.2 Banco de preguntas
3.2.3 Lectura 1
3.2.4 Caso 1
3.3 Modulo 2
3.3.1 Contenido Unidades/Temas
3.3.2 Banco de preguntas
Dimension
Cant
Unidad
Tipo
Tarea
Ratio
Estimacion
(hr)
Observaciones
0.0562
0.0666
14
3
RD=resource driven
2
2
2
2
2
2
TD=time driven
245
39
pags
pags
RD
RD
2
2
2
2
2
2
hr
hr
hr
hr
hr
hr
TD
TD
TD
TD
TD
TD
15
5
1
pags
pags
hr
RD
RD
TD
0.9411
0.9411
14
5
1
10
pags
RD
1.2530
13
8
12
5
5
pags
pregs
pags
pags
RD
RD
RD
RD
1.2530
0.3692
0.4081
0.4081
10
4
2
2
8
12
pags
pregs
RD
RD
1.2530
0.3692
10
4
Estimacin de un nuevo proyecto
Son
Son modelos
modelos paramtricos
paramtricos
que
nos
sirven
para
que
nos
sirven
para
predecir
predecir el
el costo
costo (esfuerzo)
(esfuerzo)
de
de las
las actividades
actividades de
de un
un
proyecto.
proyecto.
Son
Son especficos
especficos para
para cada
cada
rea
rea de
de aplicacin.
aplicacin.
Qu son los modelos de

Estimacin de Costo?
Por
Porejemplo
ejemplopara
paraproyectos
proyectosTI:
TI:
Putnam
PutnamSLIM
SLIMmodel
model(Putnam).
(Putnam).
Doty
Dotymodel
model(Doty
(DotyAssociates
AssociatesInc.).
Inc.).
RCA
RCAPRICES
PRICESmodel
model(Freiman
(Freiman&&
Park).
Park).
COCOMO
COCOMOmodel
model(Boehm).
(Boehm).
IBM-FSD
IBM-FSDmodel
model(Walston
(Walston&&Felix).
Felix).
GRC
GRCmodels
models(Carriere
(Carriere&&Thibodeau),
Thibodeau),
etc.
etc.
Ejemplos de modelos de
Estimacin de Costo
Usted es el Project Manager en un gran proyecto de desarrollo

de software. Mientras est trabajando con su equipo para
desarrollar un diagrama de red, el DBA sugiere que la calidad
se puede mejorar si el modelo de datos es aprobado
previamente por la gerencia antes de proseguir con los otros
elementos del diseo. El apoya esta sugerencia mostrando un
artculo de una destacada revista de desarrollo de software
Cul de las siguientes alternativas describe MEJOR el caso
mencionado?
A. Dependencia Obligatoria.
B. Dependencia Discrecional.
C. Dependencia Externa.
D. Heurstica.
4. Pregunta de Certificacin Project

Management Professional (PMP)
Proceso 6.5:
Desarrollo de Cronograma
Proceso iterativo que determina fechas de

inicio y fin para las actividades del proyecto.
Exige que se revisen y corrijan estimaciones
de duracin y de recursos, para crear una
lnea base.
Contina a lo largo del proyecto a medida que
el trabajo avanza, el plan de gestin cambia, y
los eventos de riesgo ocurren, desaparecen, o
emergen.
Desarrollo del Cronograma
23.12 25.12
alquilar
equipo
limpieza
27.12 29.12
30.12 31.12
acumular
15.12 15.12 3d
retirar
3d
2d
comprar
maleza en
maleza
26.12 26.121d zona de acceso
materiales
1d transportar
limpieza
equipos y
15.12 15.12
27.12 28.12
29.12 29.12
contratar 1d materiales 1d
acumular
retirar
2d
1d
capataz y
desperdicios en
desperdicios
cuadrilla
zona
de
acceso
3d
23.12 25.12
alquilar
volquete
10 tons
3.1.3 Terreno Limpio
Entradas
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Activos de los Procesos de

la Organizacin
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Calendario del proyecto.
Enunciado del Alcance del proyecto

Asunciones.
Restricciones:
o Fechas de contratos, oportunidades
de negocio, restricciones climticas,
disposiciones
gubernamentales,
entrega de materiales.
o Eventos clave o hitos impuestos por
patrocinador,
cliente,
u
otros
interesados. Interfases con otros
trabajos fuera del proyecto.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Lista de Actividades.
Atributos de la Actividad.
Diagramas de Red del Cronograma
del Proyecto.
Requisitos de Recursos de las
Actividades.
Calendarios de Recursos.
Estimaciones de la Duracin de la
Actividad. (De procesos anteriores)
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA

Plan de gestin del cronograma.
Plan de gestin de costes.
Plan de gestin del alcance del proyecto.
Plan de gestin de riesgos:
o Registros de Riesgos: identifica los
riesgos del proyecto y los planes
asociados de respuesta.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Anlisis de la Red del Cronograma

Tcnica que genera el cronograma del proyecto.
Emplea un modelo de cronograma, y tcnicas analticas:
o Mtodo de camino crtico.
o Mtodo de cadena crtica.
o Anlisis Qu pasa si?.
o Nivelacin de recursos.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Mtodo del Camino Crtico
Tcnica de anlisis de red del cronograma que utiliza el modelo

de cronograma.
Calcula fechas tericas de inicio y fin, temprano y tardo.
No considera limitaciones de recursos.
Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.

15.12 17.12
alquilar
equipo
limpieza
27.12 29.12
30.12 31.12
acumular
15.12 15.12 3d
retirar
3d
2d
comprar
maleza en
maleza
26.12 26.121d zona de acceso
materiales
1d transportar
limpieza
equipos y
15.12 15.12
27.12 28.12
29.12 29.12
contratar 1d materiales 1d
acumular
retirar
2d
1d
capataz y
desperdicios en
desperdicios
cuadrilla
zona
de
acceso
3d
23.12 25.12
alquilar
volquete
10 tons
La Ruta Crtica
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Compresin del cronograma

Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del
proyecto.
Intensificacin (Crashing): analiza concesiones de coste y
cronograma.
Ejecucin rpida (fast tracking): fases que normalmente se haran
secuenciales, se hacen en paralelo.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Anlisis Qu pasa si...?

Se realizan anlisis de la red del cronograma usando el modelo del
cronograma, para calcular diferentes escenarios.
Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma
en condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta.
La simulacin supone el clculo de mltiples duraciones del proyecto con
diferentes conjuntos de asunciones.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Nivelacin de Recursos
Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por

medio del mtodo del camino crtico.
Se usa para abordar situaciones en las que se dispone de recursos

compartidos o crticos, necesarios slo en ciertos momentos , o para
mantener el uso de recursos en un nivel constante.
HORAS
RECURSO: RAFAEL OLIVOS

18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
DIAS
10
Nivelacin de Recursos
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Mtodo de Cadena Crtica

Modifica cronograma del proyecto para contemplar los recursos
limitados.
Agrega colchones de duracin para mantener el enfoque en las
duraciones de las actividades planificadas.
En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se
centra en gestionar las duraciones de las actividades colchn, y
los recursos aplicados a actividades del cronograma.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Software de Gestin de Proyectos
Se utilizan ampliamente para ayudar en el desarrollo del

cronograma.
Otros software pueden interactuar con ste para ejecutar

funciones de otras reas de conocimiento
Automatizan el mtodo del camino crtico y la nivelacin de

recursos.
Hay
Haytoda
todauna
unavariedad
variedad,,por
por
ejemplo:
ejemplo:
Project
Project
Primavera
Primavera
Niku
Niku
Plan
PlanView
View
etc....
etc....
Qu productos de software existen en la

Gestin de Proyectos?
RETADORES
LDERES
Oracle EPM
MSProject
PRIMAVERA
Peoplesoft ESA
SystemCorp
HABILIDAD
PARA
EJECUTAR
Business Engine
Niku
Planview
Artemis
Nichos
Visionarios
VISIN COMPLETA
CUADRANTE MGICO GARTNER GROUP JULIO,2003
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Calendarios Aplicables
Calendarios de proyecto.
Calendarios de recurso.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags)

Se ajustan durante el anlisis de la red del cronograma
para desarrollar un cronograma viable de proyecto.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Modelo de Cronograma
Los datos y la informacin del cronograma se compilan en el modelo de
cronograma.
Esta herramienta y sus datos de soporte se utilizan conjuntamente con
mtodos manuales o con software de gestin de proyectos para realizar el
anlisis de la red y generar el cronograma.
1.1.Project
ProjectStart
Start/ /Finish
FinishDate.
Date.
2.2.Tasks,
Tasks,Phases,
Phases,&&Milestones.
Milestones.
3.3.Linking
LinkingTasks
Tasks(sequencing).
(sequencing).
4.4.Tying
TyingTasks
Tasksto
toSpecific
SpecificDates
DatesLL
5.5.Resource
ResourceList.
List.
6.6.Calendars
Calendars(project
(project&&resources).
resources).
7.7.Assign
AssignResources
Resourcesto
toTasks.
Tasks.
8.8.Assign
AssignCost
CostRates
Ratesto
toResources.
Resources.
9.9.Crash/Fast
Crash/FastTracking.
Tracking.
10.
10.Resolve
ResolveOverallocations
Overallocations(leveling).
(leveling).
Cmo utilizar MS Project como

herramienta de clculo y control?
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Salidas
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Cronograma del Proyecto

Se pueden usar los formatos:
o Diagramas de red.
o Diagramas de barras.
o Diagramas de hitos.
Diagrama de Red con fechas
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Datos del Modelo de Cronograma

Datos de soporte:
o Hitos del cronograma.
o Actividades del cronograma.
o Atributos de la actividad.
o Asunciones y restricciones.
Detalle de soporte frecuentemente
suministrado:
o Requisitos de recursos por periodos.
o Cronogramas alternativos.
o Reservas para contingencia.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Lnea Base del Cronograma

Es una versin determinada del
cronograma del proyecto.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Requisitos de Recursos
(Actualizaciones)
La nivelacin de recursos puede
tener un efecto significativo en las
estimaciones preliminares de tipos
y cantidades de recursos.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
(Actualizaciones)
Se actualizan para incluir todos los
requisitos de recursos revisados y
cualquier otro cambio aprobado.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Calendario del Proyecto

(Actualizaciones)
Calendario de das laborables o
turnos que establece las fechas en
que se desarrollan las actividades
del cronograma.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Cambios Solicitados
El desarrollo del cronograma puede
crear cambios solicitados que se
procesan a travs del Control
Integrado de Cambios.
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA

(Actualizaciones)
Se actualiza para reflejar todos los
cambios aprobados sobre como se
gestionar el cronograma del proyecto.
Usted es el Project Manager en un proyecto de desarrollo de

un nuevo producto, el cual tiene un WBS con cuatro niveles,
y ha sido secuenciado utilizando la tcnica de diagramacin
de flechas.
La duracin de las actividades ha sido
comprimida y se ha creado el schedule. Qu actividad de
gestin del tiempo abordara usted INMEDIATAMENTE
despus?
A. Iniciar el control del schedule.
B. Iniciar el planeamiento de recursos.
C. Iniciar el estimado de costos.
D. Buscar aprobacin.
5. Pregunta de Certificacin PMP
Proceso 6.6:
Control de Cronograma
En qu no consiste el Control del

Cronograma.....
Determina
el
estado
actual
del
Influye sobre los factores que crean
cambios al proyecto.
Determina si el cronograma del proyecto
ha cambiado.
Gestiona los cambios reales a medida
que suceden.
Control del Cronograma
Entradas
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Plan de Gestin del Cronograma

Determina como se gestionar y
controlar el cronograma del
proyecto.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA

Cronograma del proyecto que se
usa para controlar.
Es un componente del plan de
gestin del proyecto.
Proporciona la base para medir e
informar el rendimiento.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Informes de Rendimiento
Informacin sobre que fechas
planificadas se han cumplido y
cules no.
Alertan al equipo del proyecto
sobre temas que pueden causar
problemas en el rendimiento futuro.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Solicitudes de Cambio Aprobadas

Slo las solicitudes de cambio
aprobadas por el Control Integrado
de Cambios se usan para actualizar
la lnea base del cronograma.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Informe del Avance

Fechas de inicio y fin reales, y duraciones restantes.
Porcentaje completado de las actividades en curso.
Se puede usar una plantilla para un uso homogneo
durante todo el ciclo de vida del proyecto.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Sistema de Control de Cambios del Cronograma

Procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma.
Incluye formularios, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobacin.
Funciona como parte del Control Integrado de Cambios.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Medicin del Rendimiento

Variacin del Cronograma (SV) e ndice de Rendimiento del
Cronograma (SPI).
Una parte importante es decidir si la variacin del cronograma
requiere acciones correctivas.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Software de Gestin de Proyectos

Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra
reales.
Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al
cronograma.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Anlisis de Variacin
Funcin clave del control del cronograma.
Compara fechas reales y planificadas.
Proporciona informacin til para deteccin de desviaciones, e
implantacin de acciones correctivas.
Vigila especialmente variacin de la holgura total del proyecto.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Diagrama de Barras Comparativos del Cronograma

Es recomendable usar un diagrama de barras comparativo, una
barra muestra estado real actual y la otra muestra estado de la
lnea base.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Salidas
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Datos del Modelo de Cronograma

(Actualizaciones)
Actualizaciones al cronograma del
proyecto.
Se notifica a los interesados.
Se desarrollan nuevos diagramas
de red para mostrar duraciones
restantes y modificaciones al plan
de trabajo.
A veces se tendr que desarrollar
un nuevo cronograma objetivo.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA

(Actualizaciones)
Las Revisiones son una categora
especial de actualizaciones, y son
cambios a la lnea base.
En general son respuestas a
cambios en el alcance o cambios
en las estimaciones.
Los datos histricos previos se
guardan antes del cambio.
Real
Programado
Baseline
Baseline
01.01
Actualizac.
al 11.01
Actualizac.
al 21.01
Revisin de
Baseline al31.01
A1
Ene 05
Ene 10
Ene 10
Ene 10
A2
Ene 14
Ene 15
Ene 15
Ene 15
A3
Ene 20
Ene 22
Ene 22
Ene 24
A4
Ene 28
Ene 31
Feb 02
Feb 04
A5
Ene 31
Feb 05
Feb 07
Feb 11
...
Actualizaciones y Revisiones de Cronograma
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Mediciones del Rendimiento

Variacin del cronograma (SV) e
ndice de rendimiento del
cronograma (SPI).
Especialmente para los paquetes
de trabajo y las cuentas de control
(CAPs).
Se calculan, documentan, y
comunican a los interesados.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Cambios Solicitados
Se pueden generar cambios

solicitados en la lnea base del
Los cambios al cronograma

pueden requerir o no ajustes en
otros componentes del plan.
Se procesan a travs del Control
Integrado de Cambios.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Acciones Correctivas Recomendadas

Son todo aquello que se hace para
alinear el rendimiento futuro
esperado con la lnea base.
A menudo implican aceleraciones
que incluyen acciones especiales.
Requieren un anlisis causal para
identificar la causa de la variacin.
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA
Activos de los Procesos de la

Organizacin (Actualizaciones)
Documentacin de causas de
variacin, razonamiento detrs de las
acciones correctivas, y otros tipos de
lecciones aprendidas se documentan
en la base de datos histrica.
Usted es el Project Manager en un proyecto que ha sido

estimado para seis meses y que segn informes recientes tiene
un atraso de una semana. Usted no tiene acceso a recursos
adicionales. El proyecto en general es de bajo riesgo en todas
sus actividades. El ratio costo beneficio es de 1.6, y las
dependencias son preferenciales. Bajo estas circunstancias,
cul sera el MEJOR camino a seguir para recuperar el atraso:
A. Quitar recursos de alguna tarea.
B. Hacer ms tareas en forma concurrente.
C. Mover recursos de las dependencias preferenciales hacia las
dependencias externas.
D. Eliminar algunas tareas del proyecto.
Parte 2
(Respuesta a las preguntas)
Gestin del Tiempo
Respuesta: C
Explicacin : sta es una clarificacin del project charter y
por lo tanto debe ser dirigida al gerente que emiti dicho
documento.
Respuesta: A
Explicacin: La respuesta implica relaciones fin a fin entre
actividades, y esto es soportado por el mtodo de
diagramacin por precedencias.
El mtodo de diagramacin con flechas no soporta este tipo
de relaciones.
El mtodo del camino crtico no es un mtodo de
diagramacin.
El mtodo de diagramacin condicional tiene que ver con
condicionales y lazos, y no aplica en este caso.
Respuesta: D
Explicacin: Los diagrama Gantt (C) son usualmente para el
equipo de proyecto. Los planes de gestin de proyecto (B)
tendrn mucho mas detalle del necesario. Los estimados
detallados de costos (A) no tienen nada que ver con la
situacin descrita. La mejor respuesta es la D debido a que
los diagramas de hitos presentan el nivel de detalle
adecuado para la alta gerencia.
Respuesta: B
Explicacin: La situacin no es obligatoria (respuesta A) ni
est motivada por una fuente externa (respuesta C).
Una heurstica o rule of thumb es una regla prctica que se
puede usar consistentemente, que no es el caso descrito.
La situacin es un caso de mtodo sugerido o preferencial,
de manera que la mejor respuesta es la B (dependencia
discrecional).
Respuesta: D
Explicacin: Notar que este tipo de preguntas es muy comn en el
examen.
La alternativa A es el siguiente proceso de gestin del tiempo que
sigue al desarrollo del schedule, sin embargo esta actividad todava
no ha sido culminada.
Las alternativas B y C son actividades o procesos previos y/o
paralelos.
La aprobacin final del schedule (alternativa D) por los stakeholders
es necesaria antes de que podamos tener el schedule oficial del
proyecto.
Respuesta: B
Explicacin: Cortar recursos de una tarea (alternativa A) no
ahorra tiempo ni mueve recursos en alguna direccin
especfica.
Mover recursos hacia dependencias externas no nos asegura
recuperar tiempos (alternativa C)
Retirar alguna tarea del proyecto (alternativa D) puede ser
una opcin, sin embargo debido a que las dependencias son
preferenciales y el riesgo es bajo, la mejor alternativa es
hacer ms tareas en forma concurrente o fast tracking
(alternativa B).
HERRAMIENTAS
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MS Project Server 2007.
Herramientas avanzadas para la Gestin de
Proyectos.
2007 Dharma Consulting SAC. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproduccin total o parcial, o su uso comercial sin
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SOFT SKILLS
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de Proyectos.
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Work para el Gestor de Proyectos.
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Gestor de Proyectos.
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Gestor de Proyectos.
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Individual.
GESTIN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y

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Gestin de Programas (PPgM).
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Gestin Organizacional de Proyectos (EPM).
Oficina de Proyectos (PMO).
Modelo de Madurez de la Gestin Organizacional
de Proyectos (OPM3).

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Parte 2

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Gestin del Tiempo

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Requiere que se estime la cantidad de

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Estimacin de la Duracin de las Actividades

3.1.3 Terreno Limpio

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Estimacin de la Duracin de las

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Estimacin de la Duracin de las

Activos de los Procesos de la

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Estimacin de la Duracin de las

Enunciado del Alcance del

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Estimacin de la Duracin de las

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Estimacin de la Duracin de las

Plan de Gestin del Proyecto

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Estimacin de la Duracin de las

Estimacin de la Duracin de las

Este juicio guiado por informacin histrica debe usarse

Miembros individuales del equipo tambin pueden aportar.

Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y

Estimacin de la Duracin de las

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El juicio experto es muy importante para la

Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a

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Estimacin de la Duracin de las

Estimacin por Tres Valores

Estimacin de la Duracin de las

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Qu son las Mtricas?

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Proyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business

Informe de Mtricas del Proyecto

Tiempo calendario elaboracion del curso = 66 dias

Tiempo de dictado del curso = 6 semanas

Tamao del Silabo = 17 pags

Cuadro de Mtricas Generales

Descripcin del Trabajo

Revisin de Docum. base

Lectura completa de libros

Diseo del Curso

Syllabus incluyendo Progr. Activ.

0.9411 hr/pag Se deben programar y estimar juntos

3.1.1.1, 3.1.2.1, ...3.4.1.1

1.2530 hr/pag Falto incluir la parte comun inicial x 10 pag

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Mtricas de un proyecto previo

Cuadro de Mtricas Detalladas