CONFLICTOS Y

NEGOCIACIONES EN LAS
RELACIONES HUMANAS
INTEGRANTES:
CHAVARRA MARY, GRETTA
CHVEZ PREZ, GIANELLA
CHIPANA MALDONADO, GIOMAIRA
CHOLN LOLNDEZ, ANDREA
CONTRERAS CONDORI, MARICIELO
FALLA IZQUIERDO, DENIS

CONFLICTOS

DEFINICIONES DE CONFLICTO:

TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO
ACERCA DEL CONFLICTO
El punto de vista
tradicional:Afirma
que los conflictos se
deben evitar puesto
que indican que algo
anda mal.
El conflicto, segun
este punto de vista,
es
un
resultado
disfuncional
producto de la mala
comunicacin, falta
de
franqueza
y
confianza de la gente
y la incapacidad de
los administradores
para
resolver
necesidades de los
empleados.

El punto de vista
de las relaciones
humanas:Los
conflictos
son
resultado natural e
inevitable
de
cualquier grupo y no
siempre
son
perjudiciales,
sino
que
se
pueden
transformar en una
fuerza positiva que
determina
el
rendimiento
del
grupo.
El conflicto no se
puede eliminar e
incluso es benefico
poar el desempeo
del grupo

El punto devista
interaccionista:Es
la ms actual y
plantea
que
los
conflictos pueden ser
una fuerza positiva
en un grupo. Seala
que
el
conflicto
puede actuar como
un estimulador de
base de un grupo
armonioso, tranquilo
y cooperador.

TEORIAS DEL CONFLICTO

TEORA CLSICA Marx y Engels

TEORA LIBERAL O DE LA SOCIEDAD Darendorf

TEORA ESTRUCTURAL FUNCIONALISTA - Parsons

TEORA DE LA FRUSTACIN DE EXPECTATIVAS

TEORAS MODERNAS Olson, Tilly y Thomas

LOS NIVELES DE CONFLICTOS EN LAS

ORGANIZACIONES
Los
Intrapersonales
:

Conflicto
enfoqueenfoque

Conflicto
evasin
evasin

Conflicto
enfoque
evasin

Los
Interpersonales

Conflictos de
funciones
intramisores
Conflictos de
funciones
interemisores
Conflictos
interfuncionales
Conflictos
persona-funcin

Conflicto
intragrupal

Conflicto
intergrupal

PROCESO DEL CONFLICTO

ETAPAI:POSIBLE OPOSICIN O INCOMPATIBILIDAD
-La comunicacin: La mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicacin retrasa la colaboracin y estimula los malos
entendidos.
-Laestructura:incluye variables como compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos cuanto
mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto.
-Variables personales: los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. la evidencia indica
que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto.
ETAPA II: EL CONOCIMIENTO Y LA PERSONALIZACIN
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda
etapa. las condiciones precedentessolopueden conduciral conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l.
ETAPA III: LAS INTENCIONES
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante un
conflicto. muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y la
conducta.

ETAPA IV: COMPORTAMIENTO

La etapa de comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que

hacen las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general

son intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen
una calidad de estmulos que est separada de las intenciones.

ETAPA V: RESULTADOS
Resultados
funcionales

Resultados
disfuncionales

Manejo del conflicto

funcional

El conflicto mejora
el desempeo del
grupo, es decir, es
constructivo ya
que mejora la
calidad de las
decisiones,
estimula la
creatividad y la
innovacin,
aumenta el inters
y curiosidad entre
los miembros del

Obstaculizan el
desempeo del grupo.
Entre las consecuencias
ms indeseables se
encuentran la lentitud
en la comunicacin,
disminucin de la
cohesin del grupo.

Reconocer las situaciones

en que realmente existe un
desacuerdo.
Permitir a los grupos
adversarios que elijan las
partes de la solucin que
son ms importantes para
ellos.

Estmulos de
conflicto
constructivos
entre equipos

Introducir personas externas al equipo de trabajo:

Introducir gente nueva con ideas diferentes a las de los
integrantes.

Alterar la estructura de la organizacin:

Cuando se reorganiza una estructura se fomenta la
competencia.

Estimular la competencia:
Esto se da cuando se brindan bonos e incentivos por un buen
desempeo.

Conflictos programados:
Esto se da para fomentar la creatividad, innovacin y la toma de
decisiones.

NEGOCIACIONES

Definiciones de
negociacin

Ikl dice que es un proceso en

donde se presentan propuestas
explicitas con el fin de alcanzar
un acuerdo en un intercambio o
en la bsqueda de un inters
comn donde estn presentes
intereses conflictivos.

Gulliver nos explica que la

negociacin existe cuando varias
partes entran en disputa y estn
de acuerdo en la necesidad de
resolverla.

Pruitt acota que la negociacin es

un proceso en el que se toma una
decisin conjunta por dos o ms
partes, las partes verbalizan en
primer lugar sus demandas
contradictorias, movindose
posteriormente hacia el acuerdo
mediante un proceso de
realizacin de concesiones o
bsqueda de nuevas alternativas.

Fisher seala que la negociacin

es un medio bsico para lograr lo
que queremos de otros. Es una
comunicacin de doble va para
llegar a un acuerdo cuando usted y
otra persona comparten algunos
intereses en comn, pero tambin
tienen algunos interese opuestos.

Elementos de
negociacin

Debe existir un conflicto percibido.

Debe haber interdependencia entre las partes negociadoras.
Cada una de las partes debe tener los medios suficientes con
los que poder influir en el otro.
Debe existir alguna posibilidad de acuerdo. (Este punto es
indispensable)

Teoras de la
negociacin

Siegel y Fouraker hicieron un experimento de

negociacin en el cual demostraron que las personas
con ms altas aspiraciones realizan mejor su tarea
negociadora.

Compuesta por cuatro subprocesos:

Todo o nada:
Cuando el negociador ganarperder plantea una oferta
extrema y luego hace
concesiones a regaadientes.

Ultimtum:
Cuando el negociador ganarperder, prcticamente lo
obliga a someterse a su
voluntad.

Negociaciones
distributivas:

Polica bueno, polica

malo:
Cuando el negociador ganar-perder,
utiliza comportamientos favorables
alternndolos con otros amenazadores.

El tiempo:
Cuando el negociador ganar-perder
plantea la validez de al oferta por
un periodo de tiempo.

TEORIAS DE LA
NEGOCIACIN

TEORIAS DE LA
NEGOCIACIN

TEORIAS DE LA
NEGOCIACIN

Estrategias para llegar a

acuerdos

Diferencias individuales en
la eficacia de la negociacin

NEGOCIACIONES A TRAVES DE
TERCEROS