Motivacin:

De los conceptos a
las aplicaciones
Integrantes:
Silva Garca Yuri
Surco Puma Kathy

MOTIVAR MEDIANTE
EL DISEO DEL TRABAJO: EL MCT
El modelo de las caractersticas del trabajo
(MCT).
Se trata del concepto de Hackman y Oldham, que indica que
cualquier trabajo se puede describir mediante cinco
dimensiones fundamentales:
1. Variedad de aptitudes: Requerimientos para realizar
diferentes tareas en el puesto.
2. Identidad de la tarea: Terminar un elemento del
trabajo total.
3. Significancia de la tarea: El efecto del trabajo en los
dems.
4. Autonoma: Nivel de discrecin en la toma de
decisiones.
5. Retroalimentacin: Cantidad de informacin directa y
clara que se recibe acerca del desempeo propio.

El modelo de las caractersticas del

trabajo(MCT)

La intensidad de la necesidad
de desarrollo
del empleado modera las
relaciones.

NDICE DE MOTIVACIN POTENCIAL

(IMP)
Cinco dimensiones combinadas en un ndice
de prediccin de motivacin.
Las personas que trabajan en puestos con altas dimensiones
fundamentales estn por lo general ms motivadas y
satisfechas, a la vez que son ms productivas.
Las dimensiones del trabajo funcionan mediante estados
psicolgicos que infuyen en las variables de los resultados
personal y laboral, en lugar de hacerlo directamente:
ndice de
Motivacin
Personal
(IMP)

Variedad

Identidad

Significancia de

aptitudes + de la tarea +

= tarea

de la

Autonoma
Retroalimentacin

Aunque el modelo terico de IMP es apoyado por

la investigacin, no es prctico ni funciona bien.

CMO PUEDEN SER REDISEADOS

LOS TRABAJOS?
Rotacin de
puestos
El paso peridico de un
empleado de hacer una
tarea a hacer otra.

Diversificacin del
puesto
La expansin
horizontal del puesto.

Enriquecimien
to del puesto
La expansin
vertical del puesto.

LINEAMIENTOS PARA ENRIQUECER

UN PUESTO

ARREGLOS DE TRABAJO
ALTERNATIVOS
Horario flexible
Los empleados trabajan un periodo determinado cada da,
pero muestran cierta discrecionalidad para completar su
jornada laboral a partir de un programa de horas fexibles
despus del horario bsico.

Puestos compartidos
La comodidad de contar con dos o ms personas que
desempeen la misma actividad 40 horas a la semana.

OTRA ALTERNATIVA:
EL TELETRABAJO
Teletrabajo
Los empleados trabajan desde su casa, al menos dos das
a la semana, en
una computadora conectada con otra en su oficina.
La oficina virtual
Los empleados trabajan fuera de casa sobre una base de
permanencia
relativa.
Puestos tpicos para teletrabajo
Labores profesionales relacionadas con el conocimiento.
Tareas rutinarias de manejo de informacin.
Actividades mviles.

Razones a favor y en contra del teletrabajo

Ventajas
Hay un grupo ms amplio en
el cual seleccionar el
personal que se requiere.

Desventajas

Menor supervisin
directa a los empleados.

Mayor productividad.

Mayor dificultad para

coordinar al equipo de
trabajo.

Menor rotacin.
Moral ms alta.
Costos de oficina ms
reducidos.

Para el empleador

Hace ms difcil evaluar el

desempeo no cuantitativo.

Para el empleado
Quiz sus esfuerzos
no sean percibidos.

La motivacin no es toda la historia

Aptitud
(A)
Oportunidad
para el
desempeo

Motivacin
(M)

(O)

Desempeo
(D)

D = f(A x M
x O)

INVOLUCRAMIENTO DE LOS
EMPLEADOS
Proceso participativo que utiliza las
aportaciones de los empleados para
incrementar el compromiso de stos con
el xito de la organizacin.
Al aumentar la autonoma y el control del
trabajador sobre su vida
laboral (involucramiento), las
organizaciones:
Incrementan la motivacin de los empleados.
Logran mayor compromiso organizacional.

TIPOS DE PROGRAMAS DE
INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS
Administracin participativa
Los subordinados comparten con sus superiores
inmediatos un grado significativo de poder en la toma
de decisiones.
Participacin representativa
Consejos laborales
Grupos de empleados nominados o electos que
deben ser consultados cuando se toman
decisiones sobre el resto de sus compaeros.
Representantes ante el consejo
Un trabajador con un lugar en el consejo de directores
de la empresa y que representa los intereses de los
empleados de sta.
Crculos de calidad
Grupo de trabajo de empleados que se renen
regularmente para analizar sus problemas de
calidad, investigar causas, recomendar soluciones y

VINCULACIN DE LOS PROGRAMAS DE

INVOLUCRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

Teora Y
Los
empleados
anhelan
participar
Punto de vista
Gerencial

Teora de
los
dos factores
Motivaci
n
intrnseca
Crecimien
to
Responsib
ilidad

CUATRO DECISIONES ESTRATGICAS

IMPORTANTES SOBRE LAS RECOMPENSAS
1. Qu pagar? (estructura de
pagos)
2. Cmo pagar? (planes de
pago variables y planes de
pago basados en aptitudes)
3. Qu prestaciones ofrecer?
Ofrecemos
oportunidades o
prestaciones?
(prestaciones fexibles)

1. QU PAGAR: ESTRUCTURA
DE PAGOS
Igualdad interna
El valor del trabajo para la organizacin.
Lo determinan las evaluaciones de los
puestos.
Igualdad externa
La competitividad del pago de la empresa
en relacin con el pago en otra de la
misma industria.
Se determina mediante encuestas de
salarios.
Elegir la posicin organizacional
Lderes en salarios.
Mayor lealtad de los empleados.

2. CMO PAGAR: PROGRAMAS DE PAGO

VARIABLE
Tipos de programas de pago variable
Una parte del salario de un empleado se basa, en alguna
medida, en el desempeo individual, pero tambin en el
organizacional.
Pago a destajo:
Los trabajadores reciben una cantidad fija por cada
unidad de produccin terminada.
Debilidad: no es factible en muchos trabajos.
Con base en el mrito:
Se apoya en la calificacin de la evaluacin del
desempeo.
El diferencial aumenta entre los trabajadores
promedio y los mejores.
Debilidades: validez del sistema basado en evaluaciones
anuales; el conjunto de salarios puede ser pequeo, lo
que implica una fuerte resistencia de parte de los
sindicatos.

2. CMO PAGAR: PROGRAMAS DE

PAGO CON BASE EN LAS APTITUDES

Tipos de programas con base en las aptitudes

Tambin

conocido como pago con apoyo en las

competencias o en el conocimiento, establece los niveles de
pago sobre la base de las aptitudes de los empleados o el
nmero de trabajos que alguien puede realizar.

Reparto de utilidades:
Programa que incluye a toda la organizacin y sirve para
distribuir la compensacin para los empleados con base
en una frmula establecida, diseada de acuerdo con la
rentabilidad de la empresa.

Reparto de las mejoras:

Un plan de incentivos en el que las mejoras de la
productividad del grupo determinan la cantidad total
de dinero que habr de entregarse a cada uno.

Planes de propiedad
empleados (PPAE)

de

acciones

para

los

EVALUACIN DE LOS PROGRAMAS DE

PAGO VARIABLE Y AQUELLOS CON
BASE EN LAS APTITUDES
Hasta cierto grado, el pago
variable aumenta la motivacin y
la productividad.
Beneficios de los programas de pago
con base en las aptitudes:
Proporcionan fexibilidad para conseguir
empleados.
Facilitan la comunicacin en la organizacin.
Reducen los comportamientos de proteccin de
territorio.
Satisfacen las necesidades de los empleados en
cuanto a su deseo
por ascender.
Conducen a mejorar el desempeo.

3. QU PRESTACIONES OFRECER:
PRESTACIONES FFLEXIBLES
Los empleados elaboran su programa de
prestaciones para satisfacer sus necesidades
personales, lo que les permite elegir entre
diversidad de opciones.
Planes modulares
Paquetes prediseados de prestaciones para grupos especficos
de empleados.

Planes de base ms opciones

Un ncleo de prestaciones esenciales y una seleccin tipo
men de otras opciones de prestaciones.

Planes de gastos flexibles

Permiten a los empleados utilizar una cantidad de dinero libre
de impuestos para el pago de servicios especiales.

4. CMO DESARROLLAR PROGRAMAS

DE RECONOCIMIENTO
Las recompensas importantes en el trabajo son tanto
intrnsecas (reconocimiento al empleado) como extrnsecas
(sistemas de compensacin):

Recompensas intrnsecas:
Estimular la motivacin intrnseca.
Aprobacin y apreciacin de un trabajo bien hecho.
Crece en popularidad y uso.

Beneficios de los programas:

Cumplen el deseo de los empleados de ser reconocidos.
Ponerlo en marcha resulta econmico.
Fomenta la repeticin de los comportamientos deseados.

Inconvenientes de los programas: