Seminariorediseodeprocesos 140211082303 Phpapp02

REDISEO DE
PROCESOS, MANUAL
DE NORMAS
Y PROCEDIMIENTOS
Roberto Oropeza
robantoy@gmail.com
OBJETIVO GENERAL
Dotar
los
participantes
de
herramientas
gerenciales modernas, que les permita adquirir

una visin general, concreta y de aplicacin
prctica, sobre el
estrategias,
marco de referencia, las
modelos
herramientas
para
la
implantacin exitosa de mejora y rediseo de

procesos, as mismo, al finalizar el seminario, los
participantes habrn recibido la informacin que les
permitir
conducir
los
trabajos
de
anlisis,
desarrollo e implantacin de los manuales de

normas y procedimientos a que diera lugar sus
demandas internas en la organizacin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al concluir el seminario, los participantes estarn en
capacidad de:
Establecer los fundamentos bsicos para el anlisis de la
situacin real de las normas y procedimientos en la
organizacin.
Identificar en que situacin se encuentran el uso y
actualizacin de los procesos claves de la organizacin.
Tomar como base metodolgica los aspectos inherentes a
este programa que le permitan el iniciar un proyecto de
diseo e implantacin de los manuales de normas y
procedimientos en la organizacin.
Aplicar las mejores prcticas en la comunicacin,
transferencia de conocimientos actualizacin peridica de
los manuales de normas y procedimientos de la
organizacin.
Identificar los principales retos y las recomendaciones para
el xito en la implementacin de los manuales de normas y
procedimientos.
Tener una visin clara de las tcnicas y herramientas para
el Rediseo de Procesos, cmo usarlas y cmo adecuarlas a
circunstancias especficas.
Diagnosticar
y
monitorear
oportunamente
los
requerimientos de cambios de procesos en sus
organizaciones.
ESQUEMA DE CONTENIDOS
Parte I
GENERALIDADES DE LA GESTIN DE PROCESOS
Parte II
TCNICAS PARA EL ANLISIS Y REDISEO DE PROCESOS
Parte III
INDICADORES DE GESTIN
Parte IV
MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
CMO ESTAR ESTRUCTURADO ESTE SEMINARIO TALLER
CULES SON MIS EXPECTATIVAS EN ESTE

SEMINARIO.. ?
QU ESPERO LLEVARME COMO APRENDIZAJE DE ESTE

SEMINARIO... ?
PARTE I
GENERALIDADES DE LA
GESTIN DE PROCESOS
INTRODUCCIN
A
pesar
de
la
importancia
de
lasaludfinanciera
deuna
empresa,
tambin
se
le
debe
reconocer
lagranimportancia
que
tiene
en
laorganizacinde unaempresatener al
da
unaseriededocumentosque
enmarcan las actividades diarias de la
compaa en susprocesosproductivos.
Estos documentos tienen diferentes
nombres e incluso algunos son reunidos
enunosolo.
Tales
documentos
renennormas internas,procedimientos,
reglamentos, directrices y formatos de
los que todos los empleados deben
tenerconocimiento.
Estos documentos permiten que una
compaa
pueda
evolucionar
independientemente de que sus dueos o
accionistas principales estn encima de
la compaa permanentemente. Con la
implementacin
de
unas
reglas
dejuegoclaras y conocidas por todos los
empleados.
La Gestin de Procesos reviste una

importancia
estratgica
en
las
organizaciones de hoy, ya que todos los
productos y servicios son resultados de
procesos, por lo que debemos empearnos
en que stos sean eficaces, eficientes y
sujetos a una mejora contina. La
optimizacin de procesos implica; claridad
en los objetivos, enfoque en los clientes,
trabajo
en
equipo,
focalizarse
en
resultados. Es pensar y actuar bajo
conceptos
de
Calidad,
Eficiencia
y
Productividad.
PROCESO
Qu es un proceso?
La palabra proceso, viene del latn
PROCESSUS, que significa avance y
progreso.
El proceso, es el conjunto de
actividades
de
trabajo
interrelacionadas que se caracterizan
por requerir ciertos insumos (productos
o servicios de otros proveedores) y
tareas particulares, que implican valor
aadido con miras a obtener ciertos
resultados.
Todo procesos forma parte de
un
conjunto de elementos que interactan
para lograr un propsito comn, esto
Es definido por un verbo de accin en

ELEMENTOS Y CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS
infinitivo que denota la cualidad de
imperativo (terminaciones ar, er, ir).
Ejemplo: Nmina no es un proceso,
elaborar la nmina s.
Tiene un principio y un fin (lmites).
La finalidad de un proceso es generar
un producto o servicio.
Existen para satisfacer la necesidad de
un cliente.
Todo proceso tiene un dueo.
Transforma
o
complementan
las
entradas (valor agregado).
Se representan en un diagrama.
Debe ser evaluado.
Debe ser mejorado.
PROCESO: conjunto de actividades
relacionadas
mutuamente o que interactan para
generar valor y las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
Una salida de un proceso generalmente
es la entrada de otro.
ELEMENTOS Y CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS
ENFOQUE DE FUNCIONES VS. ENFOQUE DE PROCESOS
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
E
S
T
R
A
D
I
C
I
O
N
A
L
E
S
Orientado a la tarea
Comprender mi Trabajo
Hacer mi Trabajo
Quin Cometi el Error ?
Evaluar los Individuos
Los Empleados son el Problema
Cambiar el Empleado
Empleados
O M
R O
Orientacin al Cliente
G D
A E
Comprender el Proceso
N R
I N
Trabajar en Equipo
Z A
Qu Permiti el Error ?
A S
C
Evaluar el Proceso
I
O
El Proceso Tiene Problemas N
E
Mejorar el Proceso y Orientar el T. H.
S
Talento Humano
ENFOQUE DE FUNCIONES VS. ENFOQUE DE PROCESOS
CMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIN

BASADA EN PROCESOS
LA ORGANIZACIN POR PROCESOS, es
un prototipo o modelo de estructura
administrativa, vlido para cualquier clase
de empresas o entidades, desarrollado
modernamente
para
materializar
el
enfoque sistmico de las organizaciones.
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
CMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIN BASADA EN PROCESOS
Hacer nicamente procesos en los que seamos

los mejores.
Tener slo lo necesario.
Fortaleza en la tecnologa de la informacin.
Enfocar al cliente y a los resultados.
Personas educadas ( de alta capacidad de
respuesta ).
Sistemas de gestin del talento humano, que
apoyen la
consolidacin de la organizacin
que aprende.
Flexibilidad de los procesos.
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES
PROCESOS
ESTRATGIC
OS
PROCESOS
DEL
NEGOCIO
PROCESOS
DE APOYO
PROPORCIONAN DIRECTRICES,
LINEAMIENTOS A LOS
PROCESOS CLAVES.
SON LA RAZN DE SER EN

UNA ORGANIZACIN,
GENERAN UN IMPACTO AL
CLIENTE CREANDO VALOR
PARA STE.
SON AQUELLOS QUE DAN
APOYO A LOS PROCESOS
FUNDAMENTALES PARA QUE
PUEDAN EJECUTARSE
MAPAS DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN

Direccin Estratgica
Procesos que Agregan Valor
Necesidades
del Cliente
Procesos de Compra Materia

Prima
Procesos de Manufactura y Produccin
Satisfaccin
Del Cliente
Procesos de Marketing y Ventas

Procesos de Apoyo
Financiera y
Administrativo
Jurdico
Gestin de
Tecnologa
Gestin
Humana
Publicidad y
Comunicaciones
DESCOMPOSICIN EN PROCESOS / SUBPROCESOS
MACROPROCESOS
Diagrama
de Bloque
PROCESOS
SUBPROCESOS
Diagrama
de Flujo
ACTIVIDADES
TAREAS
JERARQUA
DE
LOS
PROCESOS
DOCUMENTACIN UTILIZADA EN LA GESTIN POR PROCESOS

Las descripcin y documentacin de los procesos se
realiza en varios niveles de detalle con el fin de
manejar su complejidad.
Por eso, es necesario jerarquizarlos de arriba hacia
abajo, partiendo de un nivel general (Macro
procesos, Procesos, Subprocesos) hasta llegar a un
nivel de detalle adecuado (Actividades, Tareas).
De acuerdo al nivel que nos encontremos las tcnica
de diagramacin que se utiliza es el Diagrama de
Bloque y los Diagramas de Flujos (forman parte del
Manual de Procesos) ; el Diccionario de Datos /
Descripcin de Entradas y Salidas(describe cada
flujo de datos, estructura de datos y elementos del
dato, es decir lo que entra y lo que sale de cada
proceso).
Este documento es parte el paquete de procesos
que se entrega al Programador, cuando se trata de
procesos a automatizar.
EJEMPLOS DE DOCUMENTACIN DE PROCESOS

Proveedores: Proceso, persona o
tercero que suministra el producto o
servicio, que se menciona en la
columna de "Entradas"
Entradas:
Producto,
servicio,
informacin, directriz u objeto de
transformacin necesaria para el
inicio del proceso. Los Insumos
(equipos,
papel,
etc.)
y
la
normatividad no se consideran
entradas.
Solo
se
consideraran
entradas
aquellas en las que el proveedor sea
externo al proceso analizado.
Subprocesos o etapas: Describe
de manera secuencial las actividades
que se desarrollan en el proceso.
Todo subproceso o etapa comenzar
con una accin (verbo).
Salidas:
Producto,
servicio,
informacin, directriz, etc.; que es
generado como resultado de la
ejecucin de los subproceso o etapas
del proceso.
Solo se consideraran salidas aquellas
en las que el usuario sea externo al
proceso analizado.
Usuarios:
Proceso,
persona
o
tercero que recibe el producto o
servicio, que se menciona en la

INDICE CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCESOS
ASPECTOS
GENERALES
DEL MANUAL
Introduccin
Objetivo
Conceptos Bsicos
Uso, Utilizacin y Localizacin
del Manual
MODELO ESTRATGICO
Valores
Visin
Misin
Objetivos

INVENTARIO
DE
PROCESOS
Estratgicos
Claves o Fundamentales
Soporte o Apoyo
Nombre
VISION GENERAL
DEL
MACROPROCESO
Objetivo
Insumos y
Exsumos
Procesos
Diagrama de
Bloque
Involucrados
Base Legal
Clientes
Formularios
Fronteras

Nombre
VISION
GENERAL DEL
PROCESO
VISION GENERAL
DEL
SUBPROCESO
Objetivo
Insumos y
Exsumos
Subprocesos
Diagrama de
Bloque
Involucrados
Base Legal
Clientes
Formularios
Fronteras
Nombre
Insumos y
Exsumos
Objetivo
Involucrados
Diagrama de
Bloque
Clientes
Fronteras
Actividades
/Tareas
Base Legal
Formularios
Procedimientos
Diagrama de Flujo
EJERCICIO
Por
favor
analicemos
las
interrogantes y demos respuesta
siguientes
En que situacin se encuentra mi organizacin, en

referencia a la gestin por procesos ?
En mi organizacin, existe la cultura del manejo de la
gestin basada en procesos ?
De existir incidencias en la gestin de procesos en mi
organizacin, puedo identificar claramente done estn esas
brechas ?.
Hasta donde considero que debo mejorar la gestin de
procesos en mi organizacin?.
En mi organizacin, existe la cultura de la revisin
peridica y su posterior comunicacin de la actualizacin
de procesos?.
PARTE II
TCNICAS PARA EL
ANLISIS
Y REDISEO DE PROCESOS
ENFOQUE METODOLOGICO
PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Levantamiento y
Documentacin de
Procesos
Anlisis de Procesos
e Identificacin de
Mejoras
Disear polticas
para Auditoras de
Proceso
Identificacin de
Cadena de Valor
Empresarial
Ejecutar Mejoras al
Proceso
Formacin Comit
Gua del Proyecto
Establecer
Indicadores de
Gestin del Proceso
CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR

PLANIFICAR
ACTUAR
Liminar NO
Conformidad
es
Detectadas
Definir
Las
Metas
Definir
Mtodos
para
cumplirlas
Acciones
Correctivas
Educar y
Capacita
r
VERIFICAR
HACER
Acciones Preventivas
Verificar los
Resultados
de las
Tareas
Ejecutadas
Evaluacin
Realizar el
Trabajo
Ejecucin
MODELO DE GESTION POR PROCESOS
C
L
I
E
N
T
E
SISTEMA DE GESTION
MEJORAMIENTO CONTINUO
R
E
Q
U
IS
I
T
O
S
Responsabilidad
de la Direccin
Medicin,
Anlisis y
Mejoramiento
Gestin de
Recursos
ENTR
ADA
Realizacin
Realizacin
del
delproducto
productoy/o
y/o
Servicio
Servicio
SALIDA
Producto
Producto
Servicio
Servicio
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
C
L
I
E
N
T
E
Determinacin de
los OBJETIVOS
deseados
PLANIFICAR
QUE HACER para
alcanzarlos
adecuadamente
Determinar las
responsabilidades para
la ejecucin de los
planeado
HACER
Definir y proveer los

recursos necesarios
para el cumplimiento
del plan
Desarrollar las
acciones definidas en
el plan
Documentar y registrar
las acciones
desarrolladas
Establecer mecanismos
de seguimiento y
verificacin
Establecer indicadores
y modelo de
evaluacin
VERIFICAR
Efectuar seguimiento
del cumplimiento de lo
planeado
los resultados
obtenidos
34
Ante las desviaciones

observadas, establecer
acciones correctivas
ACTUAR
Definir posibilidades de
mejora
35
CMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA
La mejora de procesos es esencial para los

negocios en un clima de competencia, la
rivalidad del mercado y una economa global.
La identificacin de los procesos en tu negocio
pueden
ser
mejorados,
obteniendo
un
entendimiento de los procesos eficientes y

eficaces; esto ayudar a tuempresaa crecer y
expandirse.
El
primer
paso
en
la
correccin
de
los
problemases la identificacin de los procesos

que pueden ser ms productivos y eficientes
en tu negocio.
Existe una metodologa muy sencilla que
te ayudara a mejorar los procesos claves
CMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA

METODOLOGIA
FASE I
Familiarzate con los procesos del
negocio.
La mejora de los procesos comienza
con tener una base firme de todas las
partes
de
la
compaa,
comprendiendo qu es lo que hace la
organizacin.
Si eres externo de la compaa,
entrevistaa tantos empleados como
sea posible, en todos los niveles;
familiarzate
con
todos
los
departamentos
y
conoce
cmo
funcionan en conjunto.
FASE II
Traza visualmente los procesos de
laempresa.
Identifica los procesos medibles en
las funciones bsicas del negocio.
Recopila datos de las mediciones
de los procesos del negocio, tales
como los niveles de inventario,
costos de ventas, la demanda, las
horas de trabajo, los plazos y las
FASE III
Busca dnde se producen los
residuos en el flujo del proceso.
Los residuos se definen como
procesos que no agregan valor a una
organizacin.
La mejora de procesos aleja los
residuos y aumenta el valor en
unaempresa.
La identificacin de los residuos es
un paso clave en la determinacin de
los
procesos
que
pueden
ser
mejorados.
FASE IV
Construye anlisis de causa raz.
Puedes identificar oportunidades
para la mejora del proceso y
determinar lo que impide que un
procedimiento se realice de manera
adecuada para el cumplimiento de
sus objetivos.
Algunas de las herramientas de
anlisis de causa raz son, diagramas
de Fishbone
( Casusa efecto) y
HERRAMIENTAS DE ANLISIS
VSM, Value Stream Mapping
VSM es una tcnica grafica que permite
visualizar todo un proceso, permite detallar
y entender completamente el flujo de la
informacin y de los materiales necesarios
para que un producto o servicio llegue al
cliente.
Con esta tcnica se identifican las
actividades que no agregan valor al
proceso, para posteriormente iniciar las
actividades necesarias para eliminarlas,
VSM es una de las tcnicas ms utilizadas
para establecer planes de mejora siendo
muy precisa debido a que enfoca las
mejoras en el punto del proceso del cual
se obtienen los mejores resultados.
HERRAMIENTAS DE ANLISIS
Tcnica Espina de pescado
sta tecnica nos permite analizar
problemas y ver las relaciones
entre causas y efectos que existen
para que el problema analizado
ocurra.
Construido con la apariencia de
una espina de pescado, esta
herramienta fue aplicada por
primera vez en 1953, en el Japn,
por el profesor de la Universidad de
Tokio, Kaoru
Ishikawa,
para
sintetizar las opiniones de los
ingenieros de una fbrica, cuando
discutan problemas de calidad.
ANLISIS CRTICO DE LOS PROCESOS

Identificar el Proceso
Identificar
Requerimientos
de los clientes del
Proceso indicadores
Establecer
METODOLOGA PARA ANALIZAR

Y MEJORAR PROCESOS
Evaluar Mejoras
Representar el Proceso
Implementar Mejoras
Establecer Mediciones
Documentar un Draft del Proc

Documentar o Mejorar Identificar problemas y MejorasDefinir Mejoras a encarar
Mejorar
Documentar
Documentar proceso
Aplicar
el
Proceso
Documentado
TCNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIN
Formacin de un equipo de
trabajo
interdisciplinario
que deber contar con las
siguientes caractersticas:
Establecer una planificacin para

el trabajo de levantamiento y/o
diseo de los procesos y las
reuniones
de
trabajo
que
comprenda:
Objetivo del proyecto.
Presentacin
de
informes
peridicos.
Programacin en cronograma
de las reuniones de trabajo.
Planificacin de proyectos.
Establecimiento de boletines.
Levantamiento de actas.
Desarrollar
un
proceso
de
consenso a lo interno de la
institucin: realizar charlas y/o
capacitaciones a todo el personal
informando
quines
son
los
encargados de realizar el trabajo,
su explicacin, (para qu?) y la
necesidad de colaboracin por
parte de todos los involucrados
Determinacin
de
la
metodologa:
determinar
las
herramientas metodolgicas a
utilizar para el levantamiento
y/o diseo de los procesos,
como encuestas, formularios,
entrevistas u otro tipo de
instrumentos para recolectar la
informacin necesaria.
ENFOQUE PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
GUIA PARA EL ANLISIS DE PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN
La revisin de los procesos es el procedimiento

por el cual se revisan los datos e
indicadores y se procede a realizar las
modificaciones necesarias para mejorar
los resultados de los mismos.
Dependiendo de la complejidad del proceso
que se revise ser ms o menos compleja
la revisin.
Durante la revisin de un proceso es muy

importante tener en cuenta que stos estn
relacionados con otros procesos de la
organizacin y que una modificacin simple en
un
proceso
podra
implicar
problemas
importantes
en
procesos
que
estn
relacionados.
Es por ello que las modificaciones en los

procesos deben tratarse con suma prudencia y
transparencia, manteniendo informado de las
propuestas a las Unidades o Servicios
relacionadas
y
solicitando
su
opinin
previamente a la implantacin de la
modificacin.
GUIA PARA EL ANLISIS DE PROCESOS UNA ORGANIZACIN

Para cada grupo de inters,
usuarios, clientes
CONSTITUCIN
DEL COMITE
Identificar
Necesidades y
Expectativas
Formacin
del
Comit
Definicin de
Misin y Visin
Identificacin de
los Grupos de
Inters, clientes ,
usuarios
Identificar procesos,
Claves, Operativos y
de Apoyo
Ficha Cliente
Usuario
Identificar los
Servicios
Prestados
Si
Necesidades
Cubiertas
Mapa de
Procesos
Elaboracin del
Mapa de Procesos
Gestin de
documentacin
Revisin de los
Procesos
No
Revisin de
Servicios
Para cada proceso clave

identificado
Anlisis del
Proceso Clave
Diagrama de
Flujo
Ficha del
Proceso
Identificacin
de Indicadores
Ficha del
Indicador
IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y ACTIVIDADES

QUE NO AGREGAN VALOR
La identificacin de un problema lleva
implcito un profundo y rigurosos anlisis
dirigido a:
1.
Identificar y analizar
involucrados a saber:
los
aspectos
Qu
elementos intervienen.
Qu parmetros los caracterizan.
Qu
hechos y circunstancias rodean el
problema.
2. Estudiar las interrelaciones entre ellos para
ayudar en la determinacin de las relaciones
de causalidad que permiten explicar en
esencia el problema.
EJERCICIO
Por
favor
analicemos
las
interrogantes y demos respuesta
siguientes
Al momento de redisear procesos, que metodologa

utilizo ?
Que es lo ms complicado que se me presenta, al
momento de intentar redisear procesos ?
Ms all de redisear procesos, cmo manejo los
impactos de un rediseo ?.
Hasta donde involucro a mis clientes en el rediseo de
procesos, que aspectos considero debo mejorar?.
Considero necesario llevar mi organizacin a una gestin
basada en procesos, en caso afirmativo, que puedo hacer ?
PARTE III
INDICADORES DE
GESTIN
Qu son los Indicadores de Gestin

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar
el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de
gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u
organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo
largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.
Los indicadores claves de desempeo

(KPIs)
Los indicadores claves de desempeo (KPIs) se define
como indicadores con un significado estratgico que se
percibe como crtico en las circunstancias actuales del
negocio y que generalmente son seleccionados de un
grupo previo de ellos
Cualquier proceso de medicin debe contemplar

las siguientes caractersticas:
Enfocarse sobre logros ms que sobre

actividades puntuales.
Usar un esquema de medicin fcil y
entendible.
Proveer indicacin significativa a todos los
niveles de la organizacin.
Promover mejoras en la efectividad del
mantenimiento.
Permitir comparaciones con otras compaas
(benchmarking).
Comunicar el progreso a mediano y largo plazo
CLASIFICACIN DE LOS INDICADORES
Indicadores
de
cumplimiento:
teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver

con la conclusin de una tarea. Los
indicadores
de
cumplimiento
estn
relacionados con los ratios que nos indican el
grado de consecucin de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: cumplimiento del programa de
Indicadores
de eficacia:
Teniendo
en
pedidos,
cumplimiento
del cuello
de botella,
cuenta que eficaz tiene que ver con
etc..
hacer efectivo un intento o propsito.
Los indicadores de eficacia estn relacionados
con los ratios que nos indican capacidad o
acierto en la consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de
Indicadores de gestin: teniendo en
los clientes con relacin a los pedidos.
cuenta que gestin tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las
tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestin
estn relacionados con los ratios que nos
permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administracin y/o gestin de los
"buffer" de fabricacin y de los cuellos de
botella
Indicadores de evaluacin: Teniendo en

cuenta que evaluacin tiene que ver con
el rendimiento que obtenemos de una
tarea, trabajo o proceso. Los indicadores
de evaluacin estn relacionados con
los ratios y/o los mtodos que nos
ayudan
a
identificar
nuestras
fortalezas,
debilidades
y
oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluacin del
de teniendo
Gestin en
de
Indicadores
de proceso
eficiencia:
pedidos siguiendo
directrices.
cuenta
que eficiencia
tiene que ver
con la actitud y la capacidad para
llevar a cabo un trabajo o una tarea
con el mnimo gasto de tiempo. Los
indicadores
de
eficiencia
estn
relacionados con los ratios que nos indican
el tiempo invertido en la consecucin de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo
fabricacin de un producto, Periodo de
maduracin de un producto,.
CRITERIOS PARA DEFINIR UN INDICADOR CLAVE (KPIS)

Identificar
las
interesadas
expectativas
de
las
partes
(accionistas, clientes, grupos de
mantenimiento, etc.)
Identificar
un
conjunto
de
indicadores
candidatos basados en aspectos significativos

del mantenimiento como
Confiabilidad
(mantener
la
funcionalidad
cuando el equipo se usa como se especifica).

Disponibilidad (fraccin de tiempo que un
equipo es funcional).
Mantenibilidad (capacidad de restauracin de la
funcionalidad
de
un
equipo
durante
un
mantenimiento).
Soportabilidad (capacidad de dar soporte a un
equipo con los componentes adecuados).
METODOLOGA PARA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Definir
Objetivos
Crear
Estrategias
Definir
Factores de
xito
Escoger
indicadores
apropiados
CRITERIOS PARA DEFINIR UN INDICADOR

PARA DEFINIR UN BUEN
INDICADOR
Debe ser:
ESPECFI
CO
POSIBLE DE SER
MEDIDO Y DE SER
ALCANZADO
REALISTA
CIRCUNSCRITO A UNA
DETERMINADA
UNIDAD DE TIEMPO
HOJA DE VIDA DE UN INDICADOR

HOJA DE VIDA DEL INDICADOR
VERSION:
NOMBRE PROCESO AL QUE

PERTENECE
Gestin de Tecnologas de la Informacin
OBJETIVO QUE IMPACTA
Cumplir y satisfacer oportunamente los requerimientos del cliente interno (Asegurar la disponibilidad de los
insumos a las unidades de la organizacin )
PERSPECTIVA:
Procesos Internos
NOMBRE DEL INDICADOR:
Tiempo de respuesta a las solicitudes de Soporte
VARIABLES DE CALCULO DEL

INDICADOR:
NRM2: Numero de requerimientos de soporte tcnico que tienen menor o igual a 2 das
TRST: Total de requerimientos de soporte tcnico
NRM5: Numero de requerimientos de soporte infraestructura LAN Y Comunicaciones que tienen menor o igual a 5 das
TRSILC: Total de requerimientos de infraestructura LAN Y Comunicaciones
CODIGO:
PI 4.3.6
TIPO DE INDICADOR
X Eficiencia/Gestin
Eficacia/Producto
Efectividad/Impacto
FUENTE DE
DATOS :
ST =NRM2 / TRST *100

SILC= NRM5 / TRSILC * 100
GT-F-04 Formato de requerimientos de soporte
GT-F-05 Formato de soporte.
META:
En Soporte Tcnico y en Soporte de Infraestructura LAN y Comunicaciones se establece el 95%.
FRMULA DE CLCULO:
UNIDAD DE MEDIDA:
Porcentaje (%)
PONDERACION
LINEA BASE:
80%
TOLERANCIA:
Azul
Verde
Amarillo
Rojo
FRECUENCIA DE MEDICIN
MENSUAL
FRECUENCIA DE
ANLISIS Y REPORTE
Trimestral
PERIODO DE MEDICION INICIAL
RESPONSABLE DEL INDICADOR
OCTUBRE 2009
Lder del Proceso
NIVEL
Medicin: N
Anlisis: N
> 95%
95%
80%-95%
< 80%
RELACIN ENTRE OBJETIVOS E INDICADORES
Los objetivos aluden

al cambio que se
quiere lograr
Los Indicadores son

las
medidas
especficas
del
progreso
alcanzado
en el cumplimiento
de las metas y el
logro de los objetivos
Las
Metas:
Son
los
productos deseados en
trminos
de
cantidad
(Cunto?, calidad (cun
bueno?)
y
tiempo
(cuando?). grupo meta
(quin?)
y
el
lugar
(Dnde?)
DISEO DE INDICADORES DE GESTIN
Crear un
Indicador No
Financiero
Qu
queremos
conseguir
realmente ?
Qu necesito
asegurar para
conceptualiza
r la
medicin ?
Hallar los
indicadores
adecuados
METODLOGA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO

DE INDICADORES DE GESTIN
INDICADORES DE EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
EFICACIA
EFICIENCIA
Grado en que se logran los objetivos y metas de

un plan, es decir, cunto de los resultados
esperados se alcanz. La eficacia consiste en
concentrar los esfuerzos de una entidad en las
actividades y procesos que realmente deben llevarse
a cabo para el cumplimiento de los objetivos
formulados.
Es el logro de un objetivo al menor costo
unitario posible. En este caso estamos buscando un
uso de los recursos disponibles para lograr los
objetivos deseados.
Este concepto involucra la eficiencia y la

eficacia, es decir, el logro de los resultados
EFECTIVIDADprogramados en el tiempo y con los costos ms
razonables posibles. Supone hacer lo correcto con
gran exactitud y sin ningn desperdicio de tiempo y
dinero.
CREAR UN INDICADOR
NO FINANCIERO
OPTIMIZAR EL SERVICIO
QUE QUEREMOS
CONSEGUIR
APUNTAR AL LIDERAZGO EN LA
PRESTACIN DE SERVICIOS
QUE NECESITO
ASEGURAR PARA
QUE EL CLIENTE RECIBA UN TRATO

ABSOLUTAMENTE SATISFACTORIO
HALLAR LOS
INDICADORES
ADECUADOS
INDICE DE PERCEPCIN DEL CLIENTE
ALGUNAS DIFICULTADES EN EL USO

DE INDICADORES DE GESTIN
La ausencia de objetivos medibles en el tiempo

Ausencia de correlacin entre objetivos estratgicos y
objetivos operativos
Relativa inexperiencia de los funcionarios en el diseo y
utilizacin de indicadores
La ausencia de inters en la utilizacin de indicadores
La resistencia del personal en el uso de los indicadores+
El costo de las medidas de desempeo
La complejidad del trabajo consistente en integrar y
sintetizar rpido y eficazmente las numerosas fuentes de
datos
CMO REDUCIR LOS

RIESGOS EN LOS
PROCESOS
ASPECTOS ESTRATGICOS PARA REDUCIR

RIESGOS EN LOS PROCESOS
El equipo de gestin de procesos, debe identificar las prcticas de
prevencin y control del uso y calidad en la aplicacin de los procesos
en la organizacin.
Las prcticas no seguras deben ser evaluadas en trminos de su
severidad, frecuencia y probabilidad de ocurrencia.
Debe darse prioridad a las prcticas de alto impacto en el negocio,
que pueden tener efectos adversos en la operatividad, y que pueden
ocurrir con mayor frecuencia.
La efectividad de estas medidas debe monitorearse mediante
supervisin regular y/o vigilancia de resultados; los datos deben ser
puestos a disposicin del personal encargado de primera lnea,
gerentes relevantes y profesionales encargados de la toma de
decisiones.
GESTIN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS

El riesgo se define como la posibilidad de incurrir en resultados
adversos y prdida, que afecta directamente la operacin de una
parte de la organizacin. La gestin de riesgos es un enfoque
proactivo frente a esta situacin, y su objetivo es evitar o minimizar
los daos.
Este proceso identifica posibles problemas y evala su potencial de
causar daos. A partir de esa informacin, planifica acciones para
reducir la probabilidad de ocurrencia de problemas o limitar el dao, si
llegaran a producirse dificultades. El proceso de gestin de riesgos
puede dividirse en cuatro etapas claves.
Identificacin del riesgo

Anlisis del riesgo
Control del riesgo
Monitoreo del riesgo
Identificar el riesgo. Cuantificar los impactos potenciales

(severidad) y la probabilidad de ocurrencia del riesgo
(frecuencia).
Identificacin y
Evaluacin de los
riesgos
Anlisis de Riesgos
Por qu ocurre? Identificar estrategias de

reduccin de riesgos, tendientes a eliminar o
reducir el riesgo o la probabilidad de que ste
se vuelva un problema.
Control de Riesgos
Monitoreo,
Retroalimentacin
e Informe de
Riesgos
Previo acuerdo, implementar un plan de

reduccin de riesgos en el rea problema.
Esta etapa puede implementarse va

auditora
y/o
vigilancia,
y
retroalimentacin al personal y
gerencias relevantes.
Proceso de Gestin de
Riesgos
Identificacin de riesgos
El proceso de gestin de riesgos comienza con la identificacin de riesgos,
lo que involucra:
Identificar las actividades y tareas que afectan la gestin de los
procesos
Identificar las posibles causas que lo originan
Identificar el impacto en la organizacin
Identificar los procesos claves que representan un riesgo para la
organizacin, en funcin del uso equvoco que se le est dando
El objetivo es identificar los problemas y/o prcticas comunes que
generan impacto sobre un gran nmero de procesos, o problemas menos
frecuentes que pueden causar desviaciones en la obtencin de resultados
esperados por el buen uso de los procesos. Una vez identificado un
problema, es esencial obtener evidencia mediante una investigacin, lo
que normalmente requiere del conocimiento experto sobre el proceso, y
puede involucrar estudios de observacin o pruebas.
Anlisis de Riesgos
Una vez que el riesgo ha sido identificado, es preciso estimar las
consecuencias probables para la organizacin. Esto puede lograrse
mediante el anlisis de cuatro preguntas clave:
Por qu estn ocurriendo el incidente?
Con qu frecuencia estn ocurriendo?
Cules son las consecuencias probables si no se toman las acciones
apropiadas?
Cunto costar el proceso de prevencin?

Por qu estn ocurriendo las desviaciones?
Hay un rango de fallas en los procesos que pueden redundar en la
operatividad de la organizacin, i de una unidad administrativa. y es
importante analizar estos fallos en detalle.
Ocurre debido a un acto de omisin; por ejemplo, el incumplimiento de las
prcticas aceptadas profesionalmente. La causa bsica de un por la falta de
conocimiento; Para lidiar con esta situacin es necesario implementar
programas regulares de capacitacin y formacin basados en competencias;
buena comunicacin, y disponibilidad y suministro regular de productos.
Ocurre debido a un acto de accin; es decir, un acto que no debi haberse
realizado. Se asocia a falta de compromiso o de consideracin hacia los
dems. Este tipo de error es ms complejo y, entre otros factores, puede
requerir un refuerzo por parte de gerencia.
Ocurre principalmente debido a una falta de comprensin de la verdadera
naturaleza del problema. Se adoptan soluciones reales pero para hacer
frente a problemas equivocados, versus una situacin en que se
implementan soluciones incorrectas para intentar resolver problemas
reales. Esto a menudo se debe a falta de comunicacin o a una mala
interpretacin de la informacin, como resultado de datos insuficientes.

Con qu frecuencia estn ocurriendo?
Esta informacin es cuantitativa y puede obtenerse a partir de datos
aportados por los programas de vigilancia continua (si es el caso) o
mediante un estudio de prevalencia puntual. La informacin tambin
puede derivarse de otras fuentes, por ejemplo, una investigacin de
brotes, datos locales de prevalencia, informacin publicada en la literatura,
o evidencia clnica.
La frecuencia puede establecerse como el porcentaje o tasa de personas
que desarrollaron una infeccin despus de un procedimiento clnico o
exposicin a un patgeno. Si no hay datos de vigilancia, puede usarse la
probabilidad en su lugar.
Cules son las consecuencias probables?
La severidad puede medirse en trminos de morbilidad (enfermedad,
hospitalizacin ms prolongada) o mortalidad entre las personas que se
sometieron al procedimiento o exposicin. La severidad de los efectos
adversos puede clasificarse como se muestra a continuacin.

Cules son las consecuencias probables?
La severidad puede medirse en trminos de morbilidad (enfermedad,
hospitalizacin ms prolongada), y su impacto en la salud. Otro ejemplo
puede ser, impacto en el crecimiento y rentabilidad de la empresa, en
funcin de la disminucin de las ventas.
1:1
0
Ocurrencia casi segura o con alta

Probabilidad
1:100
Ocurrencia Altamente Probable
1:100
0
Ocurrencia Ocasional Posible
>1:100
0
Ocurrencia nfimamente probable

y no se cree ni espera que suceda
Probabilidad de Riesgo
20-30
10-19
1-9
Alta o
Mayor
Impacto
Mayor
Organizacin
en
la
Se requiere
Accin
Urgente
Moderada
Impacto
Moderado,
puede
ocasionar consecuencias a
largo plazo
Se requiere
Accin
Riesgo
Bajo
o Menor
Impacto
Menor,
consecuencias
consecuencias menores
Evaluacin y
Seguimiento
Clasificacin
Severidad
sin
o
de
Alta
Severidad
Baja
Severidad
Alta
Severidad,
Frecuencia
Baja
Severidad,
frecuencia
Baja Frecuencia
BajaAlta Severidad, Alta

Frecuencia
baja
Baja Severidad, Alta
Frecuencia
Alta Frecuencia
Severidad y Secuencia de Eventos

Cunto costar el proceso de prevencin?
Tambin es importante estimar el costo de la prevencin de cada riesgo.
Una estimacin de costos resulta aceptable, puesto que el costo exacto puede
ser difcil de calcular. Esta informacin es relevante ya que ayuda a los
profesionales del rea de procesos a enfocar sus recursos en aquellas acciones
que redunden en mayores beneficios en trminos de prevencin de
consecuencias negativas para la organizacin.
Control de riesgos
Una vez realizado el anlisis de riesgos, es necesario evaluar las posibles
soluciones. Idealmente, el riesgo debe ser eliminado por completo; si esto resulta
imposible, entonces se debe reducir a su mnima expresin o a un nivel
aceptable. En algunas situaciones, desde el punto de vista econmico, puede
resultar ms eficiente transferir el riesgo a un tercero, como sera el caso de una
empresa contratista. Por ejemplo, si hay un problema con el sistema informtico,
econmicamente puede ser ms rentable el tiempo de revisin de un externo.
Si los recursos son extremadamente escasos, quizs un escenario sea aceptar el
riesgo en el corto y posiblemente en el largo plazo. La disposicin a aceptar
riesgos en una organizacin vara segn sus propios recursos.

Monitoreo y retroalimentacin
Con las medidas adecuadas para reducir el riesgo ya en proceso de
implementacin, resulta esencial monitorear su efectividad. Dependiendo de
los recursos disponibles, esto puede lograrse mediante una auditora regular,
monitoreo de procesos y/o vigilancia de resultados en trminos de incidencias
en los procesos. Es necesario proveer retroalimentacin oportuna a los
trabajadores de la organizacin o los que hacen uso de los procesos de
primera lnea, as como a
la gerencia del rea afectada.

Seleccione un Auditor y
rea a Auditar
Establezca loas
aspectos ms
importantes a medir
Establezca los aspectos
ms importantes a
medir
Establezca las Mejores
Prcticas y Estndares
en uso
Realice la
Auditora,
observe las
prcticas
Compare con
las Mejores
Prcticas
Proporcione
retroalimenta
cin
Ciclo de Auditora o revisin de

Procesos
Implemente
Cambios

La identificacin y anlisis de los riesgos en procesos puede hacerse mediante un
proceso de auditora. Este proceso ayuda a identificar nuevos riesgos, analizar los
riesgos en funcin de prcticas basadas en la evidencia y detectar fallas en las
prcticas que puedan requerir de acciones apropiadas.
Los elementos clave para el xito de este proceso son la comunicacin, capacidad
de consulta y retroalimentacin oportuna a todos los participantes clave, as como
la finalizacin de la auditora.
Esto puede lograrse mediante:
Revisin de documentacin para establecer si hay guas prcticas que regulen
ciertos procedimientos o prcticas. Estas pautas, estn en lnea con las actuales
prcticas basadas en la evidencia? A veces, este proceso tambin implica la revisin
de documentos de auditoras previas, otros informes relevantes, etc.
Tambin resulta crucial realizar entrevistas con el personal para evaluar su
conocimiento y aplicacin prctica de las polticas y procedimientos. Este paso se
completa a travs de cuestionarios, discusiones cara a cara o entrevistas grupales.
Dependiendo de los recursos disponibles, es factible realizar visitas de
observacin para evaluar si las prcticas efectivamente se estn llevando a cabo.
Este paso puede darse mediante el uso de una herramienta de auditora validada.

Prioridades para la accin
Una vez que cuente con toda la informacin acerca de la severidad, frecuencia y
costo de la prevencin, puede priorizar las acciones a emprender. Para hacerlo,
es necesario calcular el ndice de riesgo, segn la siguiente frmula:
ndice de riesgo = severidad x frecuencia (probabilidad) de la incidencia
x costo de prevencin
Un ndice de riesgo con la puntuacin ms alta ameritara acciones inmediatas.
El clculo del ndice de riesgo ayuda a comprender las verdaderas consecuencias
de los eventos adversos y permite al equipo de procesos establecer sus
prioridades de la manera ms eficiente.
CLAVES PARA LA MEJORA

DE PROCESOS EN LAS
ORGANIZACIONES
MEJORA DE PROCESOS EN LAS

ORGANIZACONES
FILOSOFA DE TRABAJO
Mejorar la calidad mediante la eliminacin sistemtica de los problemas y la
mejora continua de los procesos, inevitablemente conduce a mejorar la
productividad de la empresa y el bienestar de sus empleados.
Partir de la premisa de que es la persona encargada de un trabajo quien tiene
mayor conocimiento de cmo se est ejecutando en la realidad, pero no
necesariamente debe saber comunicarlo adecuadamente a los dems. Es por ello
que se deben utilizar herramientas que faciliten y ayuden a poner en comn el
conocimiento individual.
Toda persona desea estar involucrada para hacer bien su trabajo y sentirse un
contribuyente til.
Para mejorar un proceso es mejor trabajar en equipo que trabajar
individualmente.
Un proceso estructurado y sistemtico para el anlisis, la solucin de problemas
y la mejora de procesos, con ayuda de tcnicas grficas, facilita el trabajo en
equipo y conduce a mejores soluciones que uno no estructurado.
Todos los problemas de los procesos no se pueden solucionar con una nica
herramienta o con un nico encare. Es importante dominar una amplia gama de
estrategias y herramientas para utilizar la adecuada en cada caso.
MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES

QU PROCESOS MEJORAR
Definamos en primera instancia que entendemos por un proceso: una serie
de tareas de valor agregado que se vinculan entre s para transformar un
insumo en un producto .
La empresa tiene que definir que procesos le interesa mejorar. Es importante
seleccionarlos atendiendo a los problemas reales o potenciales evidenciados.
Por ejemplo:
Problemas y/o quejas de clientes externos.
Problemas y/o quejas de clientes internos.
Proceso con alto costo.
Proceso con tiempos de ciclo prolongado.
Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso que se quiere
adoptar.
Incorporacin de nuevas tecnologas.
Prdidas de mercados.
Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales.
Visualizacin de mejoras al realizar la representacin del proceso.
No se est cumpliendo con las especificaciones establecidas.

EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS
Una vez identificados los procesos que se desean mejorar, debe definirse
quienes deben integrar el equipo que trabajar en el anlisis y la mejora. En
primer lugar se clarifica quien es el dueo del proceso o el propietario del
proceso, es decir quien es el responsable del desempeo global del mismo, lo
que supone su efectividad, control y adaptabilidad.
El dueo del proceso debe elegir a los miembros del equipo
atendiendo a que:
Tengan experiencia en el proceso.
Puedan contribuir ms (conocimientos, creatividad).
Puedan asistir a las reuniones del equipo (disponibilidad de tiempo,
motivacin).
Para que el equipo trabaje de manera efectiva debe estar claro el objetivo, los
diferentes roles (coordinador, responsable de los registros, participantes) y la
metodologa de trabajo.
Si bien el funcionamiento de un equipo no se define slo por las reuniones que
el mismo realiza, stas son un mbito muy importante de comunicacin y
trabajo.

METODOLOGA DE ANLISIS DE PROCESOS
Qu es y por qu es necesaria una metodologa?
Una metodologa es una manera sistemtica o claramente definida de
alcanzar un fin. Es tambin un sistema de orden en el pensamiento o la accin.
La metodologa no da respuestas sino que ofrece un medio o modo de pensar
acerca de una situacin: cmo ver y entender su naturaleza y las
consecuencias del cambio.
No dice que se encontrar al final de camino, sino cul es el camino que se
debe recorrer. Una buena metodologa, no es un conjunto rgido de reglas que
hay que seguir estrictamente, sino una gua que nos orienta y debemos atender
flexiblemente.
Las metodologas de anlisis de procesos consisten en un conjunto de
diferentes tcnicas que se utilizan en las distintas etapas del anlisis.

CUL METODOLOGA UTILIZAR?
Para la seleccin de las tcnicas a utilizar se deben considerar los siguientes
atributos :
Que faciliten la comunicacin a travs de un lenguaje fcil de entender y
sobre todo, utilizando sistemas grficos.
Que incentiven al grupo a pensar en trminos del problema y no de la
solucin. La solucin debe ser un resultado.
Que permitan alternativas contrapuestas, alertando al grupo sobre su
existencia.
Que promuevan que los participantes puedan modificar sus paradigmas, sus
modos de pensar y ampliar sus conocimientos.
El tener los procesos documentados, facilita el trabajo. Tambin puede
realizarse el anlisis y la mejora de procesos que an no se han documentado,
aprovechando esta instancia para recin luego, documentarlos con la mejora.
Como detallamos a continuacin, a travs de un diagrama de flujo y un cuadro
explicativo , debemos seguir una serie de pasos en la metodologa de anlisis y
mejora de procesos.
MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES

Definir el Proceso
Identificar los
Requerimientos de los
clientes del Proceso
Establecer Indicadores
Representar el Proceso
Establecer Mediciones
Identificar Problemas y
Oportunidades de Mejora
Mejorar
Documentar o
mejorar
Definir Mejora a Encarar

Documentar Draft del
Proceso Mejorado
Documentar
Implementar Mejoras
Evaluar Mejoras
Documentar el Proceso
Aplicar el Proceso
Documentado
Metodologa para Mejorar y Documentar Procesos
POR QU PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESO

Algunas de las causas de fracaso ms comunes que es necesario tener en cuenta son:
Falta de claridad en las definiciones, los objetivos y los lmites de los procesos a mejorar.
No tener una metodologa adecuada para conducir las reuniones. Las personas que se renen
para trabajar en equipo deben recibir la formacin necesaria para que las reuniones sean
eficaces y motivadoras. Nadie nace sabiendo trabajar en equipo. Se necesita conocer
herramientas para la solucin de problemas, tcnicas de negociacin, formas de participacin
efectiva, toma de decisiones, etc.
Expectativas no realistas. Se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre la
base del anlisis realista verificado durante el proyecto.
Recursos humanos inadecuados. Muchas veces las personas ms capacitadas para realizar la
mejora del proceso son las que menos se pueden distraer de sus deberes normales, y en su
lugar se integran los equipos con personas no adecuadas para el objetivo.
Tardar demasiado: si no se logra terminar la mejora en un tiempo razonable, el equipo de
trabajo y la organizacin entran en un crculo vicioso de ineficiencia que lleva a que primero las
personas y luego la organizacin abandonen el proyecto.
Falta de patrocinio y compromiso de la alta direccin. O por otro lado, ingerencias frecuentes
de la direccin en el funcionamiento del equipo.
Campo de accin equivocado: la gente dice que est mejorando la compaa o el
departamento; pero lo que se mejora es un proceso.
Tecno centrismo: la tecnologa es un capacitador clave para la mejora, pero no basta con
aplicar tecnologa para mejorar los procesos.
POR QU PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESO (continuacin)

Trabajar en procesos no importantes. Se debera empezar con los procesos estratgicos de
valor agregado, es decir, los que son crticos para sus clientes y la estrategia comercial.
No atender igualmente los procesos de apoyo procesos que el cliente jams ve pero que
ejercen un impacto positivo en el servicio al cliente.
Realizar las reuniones de equipo fuera de horas de trabajo.
Falta de planificacin adecuada de las reuniones, falta de asignacin de roles. Creer que con
solo invitar a participar, reunirse y estudiar un tema est todo hecho.
Mal ambiente laboral. Exigir, presionar, criticar las ideas o propuestas de forma destructiva;
competencia entre los miembros del equipo.
Buscar participacin o sugerencias cuando los directivos no son verdaderos lderes
participativos.
Directivos o mandos medios mal preparados para liderar los cambios y las mejoras
propuestas por el equipo.
CLAVES PARA
QUE LOS
PROCESOS
DOCUMENTADOS
SEAN UTILIZADOS
CON CALIDAD
CLAVES PARA EL USO ADECUADO DE LOS PROCESOS

Durante la etapa de diseo, debe estar lo ms cercano a la realidad empresarial,
se debe trabajar con el conocimiento del proceso y su comprensin.
En las primeras fases no es necesario aplicar un conocimiento detallado del
proceso, pero si basado en la experticia del diseador.
Se recomienda utilizar anlisis de posibles riesgos futuros, en la ejecucin del
proceso.
Una documentacin adecuada de las actividades y estudios resultantes en la
compresin del proceso es esencial.
Una estrategia para el control del proceso debe ser establecida, la cual debe
estar basada del conocimiento y comprensin del proceso.
No Olvide
CONOCIMIENTO Y COMPRESIN DEL PROCESO
RIESGOS DEL PROCESO Y LIMITES DE FALLO
POR QU HACER UN ANLISIS DEL PROCESO ?
CONOCER TODOS LOS FACTORES QUE AFECTAN
Conocer todos los Factores que Afectan a:
El proceso
Identificar Variables Crticas
Parmetros de Control
CLAVES PARA EL USO ADECUADO DE LOS PROCESOS
CONOCIMIENTO Y COMPRESIN DEL PROCESO

RIESGOS DEL PROCESO Y LIMITES DE FALLO
POR QU HACER UN ANLISIS DEL PROCESO ?
CONOCER TODOS LOS FACTORES QUE AFECTAN
CMO HACER PARA QUE LOS PROCESOS PREVIAMENTE

DOCUMENTADOS, SEAN LOS REQUERIDOS Y APROBADOS
POR LA ORGANIZACIN
No todos los procesos, que han sido implantados, y previamente se han documentados, son
los idneos para su operatividad, ya que por lo general se incurre en fallas de documentacin.
He aqu las principales causas de sta desviacin:
Utilice una metodologa, acorde a la complejidad del proceso
Trabaje en funcin de una revisin por parte de las reas dueas de los procesos
Impulse la cultura de auditora de procesos
Trabaje ms en la prevencin que en la correccin.
Implante la cultura del seguimiento y control continuo a los procesos, para hacer pruebas
especficas y generales de su comportamiento, por lo que aspectos como la documentacin
se obvia.
Defina para la organizacin, los procesos, estratgicos, operativos y de apoyo (mapeo de
procesos), para que todo aquello que se documente, apunte al desarrollo del negocio.
Incluya en su documentacin tcnicas o mejores prcticas, a fin de evitar que cada rea o
responsable documente de acuerdo a sus criterios, ya que se demostrara la ausencia de
estndares de documentacin de procesos.
Una vez diseado y documentado un proceso, comunique, entrene y haga seguimiento
Haga revisiones peridicas con el cliente, a fin de validar la consistencia de su vigencia, y
decidir si continua funcionando, o por el contrario se planifican mejoras, o cambios drsticos.
Identifique las reas cliente, en el que un proceso documentado y puesto en produccin, se
est llevando a cabo de acuerdo a lo requerido por el cliente y aceptado al momento de la
implantacin.
PARTE IV
NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS
METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DE

MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
METODOLOGAS RESUMEN DEL SEMINARIO

1.
MAPAS DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN
2.
ENFOQUE METODOLOGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
3.
COMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA
4.
METODOLOGA PARA ANALIZAR Y MEJORAR PROCESOS

1.
CMO REDUCIR LOS RIESGOS EN LOS PROCESOS
2.
CLAVES
PARA
LA
MEJORA
DE
PROCESOS
EN
LAS
ORGANIZACIONES
3.
CLAVES PARA QUE LOS PROCESOS DOCUMENTADOS SEAN

UTILIZADOS CON CALIDAD
5.
TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIN
6.
GUIA PARA EL ANLISIS DE PROCESOS UNA ORGANIZACIN
7.
1.
VSM, VALUE STREAM MAPPING
2.
ESPINA DE PESCADO
METODLOGA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES

DE GESTIN
8.
METODOLOGA PARA LA CONSTRUCCION DE MANUALES DE NORMAS Y

PROCEDIMIENTOS

Seminariorediseodeprocesos 140211082303 Phpapp02

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Seminariorediseodeprocesos 140211082303 Phpapp02

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

REDISEO DE

gerenciales modernas, que les permita adquirir

marco de referencia, las

implantacin exitosa de mejora y rediseo de

desarrollo e implantacin de los manuales de

CMO ESTAR ESTRUCTURADO ESTE SEMINARIO TALLER

CULES SON MIS EXPECTATIVAS EN ESTE

QU ESPERO LLEVARME COMO APRENDIZAJE DE ESTE

La Gestin de Procesos reviste una

Es definido por un verbo de accin en

ELEMENTOS Y CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS

ENFOQUE DE FUNCIONES VS. ENFOQUE DE PROCESOS

ENFOQUE DE FUNCIONES VS. ENFOQUE DE PROCESOS

CMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIN

enfoque sistmico de las organizaciones.

CMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIN BASADA EN PROCESOS

Hacer nicamente procesos en los que seamos

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES

SON LA RAZN DE SER EN

MAPAS DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN

Procesos de Compra Materia

Procesos de Marketing y Ventas

DESCOMPOSICIN EN PROCESOS / SUBPROCESOS

DOCUMENTACIN UTILIZADA EN LA GESTIN POR PROCESOS

EJEMPLOS DE DOCUMENTACIN DE PROCESOS

EJEMPLOS DE DOCUMENTACIN DE PROCESOS

EJEMPLOS DE DOCUMENTACIN DE PROCESOS

DOCUMENTACIN UTILIZADA EN LA GESTIN POR PROCESOS

DOCUMENTACIN UTILIZADA EN LA GESTIN POR PROCESOS

DOCUMENTACIN UTILIZADA EN LA GESTIN POR PROCESOS

En que situacin se encuentra mi organizacin, en

CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR

MODELO DE GESTION POR PROCESOS

CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR

CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR

Definir y proveer los

CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR

CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR

Ante las desviaciones

CMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA

La mejora de procesos es esencial para los

entendimiento de los procesos eficientes y

problemases la identificacin de los procesos

CMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA

ANLISIS CRTICO DE LOS PROCESOS

METODOLOGA PARA ANALIZAR

Documentar un Draft del Proc

TCNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIN

Establecer una planificacin para

ENFOQUE PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

GUIA PARA EL ANLISIS DE PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN

La revisin de los procesos es el procedimiento

Durante la revisin de un proceso es muy

Es por ello que las modificaciones en los

GUIA PARA EL ANLISIS DE PROCESOS UNA ORGANIZACIN

Para cada proceso clave

IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y ACTIVIDADES

Al momento de redisear procesos, que metodologa

Qu son los Indicadores de Gestin

Los indicadores claves de desempeo

Cualquier proceso de medicin debe contemplar

Enfocarse sobre logros ms que sobre

CLASIFICACIN DE LOS INDICADORES