Unidad 9

La motivacin y el desempeo

Liderazgo

La motivacin y
el desempeo

Temas importantes

Porque los administradores deben ocuparse de la motivacin

del personal?
Que aportan las teoras de la motivacin?
Que deben hacer los administradores?
Como se motivan las personas?
Como se utiliza el salario como herramienta de la motivacin?

Porque los administradores deben ocuparse de la motivacin del

personal?

El personal es el activo ms importante de la empresa.

La organizacin es efectiva solo si los empleados estn dispuestos a dar lo
mximo de s mismos.
El resultado de una buena administracin son empleados altamente
motivados.

Actividad:
Debatir en clase la frase: Con las
encuestas de clima, cada vez ms
empresas y gerentes se ponen bajo
la lupa de sus empleados.

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La naturaleza de al motivacin

Entender la motivacin es fundamental porque explica porque

la gente se comporta de la forma en que lo hace.

Existen dos tipos de motivacin:

- Motivacin intrnseca: Se realiza por el valor que tiene en s (Ej.: estudiar para saber) Puestos
difciles e interesantes.
- Motivacin extrnseca: Se realiza por el valor (Ej.: estudiar para aprobar) - Puestos aburridos y
poco desafiantes

Comportamiento de
motivacin intrnseca:
conducta que se realiza por el
valor que tiene en s.

Comportamiento de
motivacin extrnseca:
conducta que se incurre para
adquirir premios materiales o
sociales, o bien para evitar un
castigo

De que depende? De las caractersticas personales, la concepcin de los puestos y de la

naturaleza de la organizacin.

Dos conceptos importantes

Resultado: Es cualquier cosa

que una persona obtiene de un
trabajo o de una organizacin.
Se utilizan para motivar.

Recurso: Cualquier cosa con

que una persona contribuye a
trabajo o a la organizacin.

Teoras:
- Teora de las expectativas
- Teora de las necesidades
- Teora ERC de Alderfer
- Teora de la motivacin e higiene de Herzberg
- Teoras de las necesidades de logro, afiliacin y poder de Mc Clelland
- Teora de la equidad
- Teora de la fijacin de metas
- Teoras del aprendizaje
- Teora del Pago

Teora de las expectativas

Tres factores esenciales:

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Expectativa:
- Percepcin de la medida en que el esfuerzo genera un cierto nivel de desempeo.
- Los empleados solo realizan un gran esfuerzo si se refleja en un alto nivel de
desempeo.
- Es necesario demostrar confianza y capacitar.

Valor instrumental:
- Percepcin sobre la medida en que el desempeo en un cierto nivel conduce al
logro de un resultado (los valores utilitarios deben ser altos para que la
motivacin sea alta.

Valencia:
- Algunos prefieren un alto sueldo, oros un trabajo estimulante.
- Valencia se refiere a que tan deseable es cada uno de los resultados disponibles
en un puesto u organizacin para una persona.
- Se debe ver que resultados tienen alta valencia y corroborar que sean entregados
si tienen buena performance).

No todo es sueldo.
Influye tambin:
ambiente
estimulante,
compaeros,
prestaciones, etc.

Si alguno de los tres valores

es bajo, tambin la
motivacin lo ser.

Teora de las necesidades

Tres factores esenciales:
Necesidad:
- Requerimiento o condicin para la subsistencia y el bienestar.
Teora de las necesidades:
- Considera las necesidades que trata de satisfacer la gente y que
resultados satisfarn tales necesidades.
Jerarqua de las necesidades:
- El nivel ms bajo de las necesidades es el principal motivador.
- Autorrealizacin: Pleno potencial de uno como ser humano (emplear
sus habilidades)..
- Autoestima: Sentirse bien con uno mismo y sus capacidades
(ascensos, reconocimientos).
- Pertenencia o Sociales: Interaccin social, amor, afecto, etc.
(promover buenas relaciones personales).
- Seguridad: Seguridad, estabilidad y un ambiente digno de confianza
(empleo seguro, medicina prepaga, etc.).
- Fisiolgicas: Necesidades bsicas (que su nivel de sueldos permita
cubrir alojamiento, vestido, alimentos, etc.).

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Teora ERC de Alderfer

Concepto principal: Las tres necesidades universales se constituyen en una jerarqua:

Necesidades de ms
alto nivel

- Necesidades de crecimiento: Desarrollo propio (tener un trabajo significativo)

- Necesidades de relacin: Buenas relaciones personales (compartir sentimientos
y pensamientos)

Necesidades de ms
bajo nivel

- Necesidades de existencia: Necesidades bsicas (vestimenta).

Diferencia con Maslow: Alderfer cree que una persona puede estar motivada al mismo
tiempo por necesidades de ms de un nivel

- Cuando la persona no puede satisfacer necesidades de mayor nivel, se incrementa la

motivacin por satisfacer necesidades de menor nivel.

Teora de la motivacin e higiene de Herzberg

Oriento la investigacin a dos factores:

- Resultados que pueden conducir a altos niveles de motivacin y satisfaccin con el puesto (+)
- Resultados que pueden evitar que la gente est insatisfecha (-)

Necesidades
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Relacionadas con el
contexto fsico y
psicolgico en el que se
desarrolla el trabajo.

No genera altos niveles de

motivacin. Ej: Buena relacin
con los pares, condiciones de
trabajo agradables, etc.

Necesidades de
motivacin
Naturaleza del
trabajo en s y los
desafos que
plantea

Trabajo interesante,
autonoma, responsabilidad,
ser capaz de crecer, etc.

Las necesidades de logro, afiliacin y poder de Mc Clelland

El investigador teoriz sobre tres tipos de necesidades:

Necesidades de logro: Es la medida en que un individuo tiene deseo de desempear bien

las tareas desafiantes y satisfacer sus normas de excelencia. Son personas que se fijan sus
normas propias y les gusta recibir retroalimentacin sobre su desempeo.

Necesidades de afiliacin: Se preocupa por establecer y mantener buenas relaciones

personales. Son personas agradables que propician que la gente se lleve bien.

Necesidades de poder: Es la medida en que una persona desea controlar o influir en otros.

Otras necesidades: Variedad de ellas, desde soportar la carrera artstica (Ej.: msico
principiante) hasta equilibrar el trabajo y la vida personal (ej: gerente de RRHH de Dadone).

Las empresas intentan satisfacer las necesidades de sus

empleados, en especial de aquellos que son ms
valiosos.

Teora de la equidad

Teora centrada en las percepciones de la gente sobre la equidad de los resultados en

relacin con su aportacin al trabajo.
Complementa la teora de las expectativas y necesidades al enfocarse en como las
personas perciben la relacin entre los resultados.
El referente puede ser otra persona o grupo de personas a quienes se considera
similares.
Equidad: La justicia, imparcialidad y equidad a que todos los miembros de una
organizacin tienen derecho.
La equidad existe cuando una persona percibe que su propia razn resultado/aporte es
igual a la razn resultado/aporte de otro referente.
En condiciones de equidad, si una persona brinda mayores aportes, se entiende que los
aportes son proporcionalmente mayores.
Ante un panorama de equidad, las personas se ven motivadas.

Por el contrario, la inequidad es la falta de justicia.

La equidad puede darse por la creencia de pago insuficiente (que motiva a tomar medidas
o a disminuir sus aportes) o por exceso de pago (puede cambiar sus percepciones,
pensando que aporta ms de lo que originalmente supona o considerando que sus pares
aportan menos).

La mayor motivacin se alcanza cuando la mayor cantidad de gente percibe que es

tratada en forma equitativa.

Teora de la fijacin de metas

Se enfoca en identificar los tipos de metas que son de mxima eficacia y en explicar por
qu las metas tiene estos efectos.
Meta: Lo que una persona trata de alcanzar por medio de sus esfuerzos.
Para estimular la alta motivacin, las metas deben de ser especficas y difciles (en
especial objetivos cuantitativos).
Las metas vagas hace lo mejor posible o vender lo ms que se pueda no tienen un
gran efecto motivador.
Las metas fciles son complicadas pero no imposibles. Las fciles motivan menos.
Los administradores pueden fijar las metas, pero existe mayor compromiso si estas se
fijan en forma conjunta.
Las metas difciles: ayudan a contribuir con ms recursos y hace que sean ms
persistente.
Muchas veces los trabajadores arman planes de accin e incluyen estrategias.
Puede ser perjudicial si la atencin de la persona se distrae del aprendizaje de la tarea
para pensar en las opciones disponibles para alcanzar la meta (Ej.: estudiantes).

Teoras del aprendizaje

Teoras del aprendizaje: se enfocan en elevar la motivacin vinculando los resultados que obtienen con
las conductas deseadas y el logro de metas.
Aprendizaje: Cambio relativamente persistente en el conocimiento o conducta que resulta de la
experiencia o la prctica.
Condicionamiento operante: La gente aprende conductas que llevan a consecuencias deseadas y
aprende a no incurrir en conductas que dan como resultado consecuencias indeseables.
Refuerzo positivo: Brinda resultados que desea cuando incurre en conductas que benefician a la
organizacin
Refuerzo negativo: Eliminacin o remocin de resultados indeseables cuando la gente realiza
conductas que benefician a la organizacin.
Extincin: evitar la realizacin de conductas disfuncionales al eliminar cualquier cosa que las refuerce
(Ej.: charla de deporte con el gerente).
Castigo: Aplicar una consecuencia no deseada o negativa cuando ocurren conductas disfuncionales (Ej.:
Corte de llamados en un call center). Al hacerlo tener en cuenta que no se castiga a la persona, sino a la
conducta disfuncional, hacerlo en forma privada y puede evitar que otros incurran en esta conducta si
conocen los motivos.
Modificacin del comportamiento organizacional: Aplicacin sistemtica de tcnicas de
condicionamiento operante para promover conductas funcionales y desalentar las disfuncionales.

Teoras del aprendizaje (Cont.)

Teora del aprendizaje social: El aprendizaje y la motivacin estn influidos por los pensamientos y
creencias, as como observaciones de la conducta de otras personas.
Aprendizaje vicario: Se trata del aprendizaje por observacin. El aprendiz se motiva a ejercer una
conducta al observar a otra persona (el modelo).

Autorreforzamiento: Cualquier resultado o premio deseado que la gente puede darse a s misma por un
buen desempeo. Asi se controlan y motivan a s mismos. Se llama autoadministrar el comportamiento.

Eficacia personal: Creencia de una persona respecto de su habilidad para conducirse en forma exitosa.
Ni las consecuencias ms atractivas propician un alto desempeo si las personas no creen que pueden
alcanzar un rendimiento de excelencia.

Teoras del pago y la motivacin

Cada teora vista refiere a la importancia de la remuneracin de la siguiente forma:

Teora de las expectativas: El pago debe de ser alto para que la motivacin sea alta. El pago tiene
mucha valencia para los trabajadores.

Teora de las necesidades: La gente debe ser capaz de satisfacer sus necesidades.

Teora de la equidad: El pago debe distribuirse proporcionalmente a los aportes realizados.

Teora de la fijacin de metas: El pago debe de estar vinculado al logro de metas.

Teoras del aprendizaje: El pago debe de ser contingente a las conductas funcionales para la
organizacin.

Plan de pago por mritos: Plan de compensaciones que basa el pago en el desempeo. Se puede usar
el pago por mritos a partir del desempeo individual, grupal y organizacional o bien combinados.

Formas: incremento de sueldo, bonos (varan de ao a ao, no se toma como algo dado y puede
disminuir en pocas de vacas flacas) o acciones (muy interesante para recursos claves que comienzan
en pequeas pero prometedoras compaas).

Pago por mrito: pago a destajo y pago por comisin

Segundo tema:
Liderazgo

Conceptos iniciales

El liderazgo es un elemento esencial del xito en una empresa, en especial en contexto de

crisis.

Liderazgo: Es el proceso por el cual un individuo ejerce influencia sobre otra gente y la inspira a
alcanzar los objetivos.

Lder: Es el individuo que puede ejercer influencia sobre otras personas para ayudarlas a
alcanzar los objetivos. Su estilo de liderazgo es la forma especfica en que un administrador
elije influir en otras personas.

Diferencia entre administrador y lder: los lderes miran hacia el futuro, los administradores
regulan los procesos para asegurar un funcionamiento sin sobresaltos.

El estilo personal de liderazgo de el/los fundador/es ejerce un efecto duradero.

Los estilos de liderazgo varan entre culturas. Ej: Los Japoneses asignan ms importancia al
grupo que al individuo y los Americanos, al revs. Los Europeos tienen un estilo intermedio.

Liderazgo segn
Jack Welch

Trabajo en equipos
En 15 minutos buscar en internet informacin sobre uno de los
siguientes lderes empresariales:
Jack Welch
Richard Branson
Carlos Slim
Mark Zuckerberg
Warren Buffett
Larry Page
Steve Balmer
Indra Nooyi
y comentar en clase sobre su forma y filosofa de liderazgo.

Estilos de liderazgo
Modelo de rasgos

Se centr en identificar las caractersticas personales que generan un liderazgo eficaz.

No son rasgos de personalidad en s mismos sino ms bien destrezas, habilidades y pericias.

Por si solos, son insuficientes.

Caractersticas:

- Inteligencia (ayuda a entender problemas complejos)

- Conocimiento y pericia (aumentar eficacia y efectividad)
- Dominio (influir para que los dems consigan sus objetivos)
- Confianza en s mismo (persistir frente a obstculos)
- Gran energa (capacidad de manejar la gran cantidad de exigencias)
- Tolerancia a la tensin (ayuda a manejar la incertidumbre)
- Integridad y honradez (comportarse en forma tica)
- Madurez (controlar los sentimientos y reconocer los errores)

Modelos de contingencia del liderazgo

El solo hecho de poseer rasgos no significa ser lder.

Los rasgos contribuyen a que el lder sea eficaz.

El modelo de contingencia toma en cuenta la situacin o contexto.

Modelos a ver:
- Modelo de contingencia de Fred Fiedler
- Teora de la ruta a la meta de Robert House
- El modelo de los sustitutos de lder

Modelo de contingencia de Fiedler

Fiedler estuvo entre los primeros investigadores del liderazgo

Su modelo explica porque se puede ser buen administrador en un contexto pero mal lder en
otro.

Dos estilos bsicos de lder:

- Orientado a las relaciones: Su principal preocupacin es desarrollar buenas relaciones con sus
subordinados, resultarles agradables.
- Orientado a la tareas: Su principal ocupacin es cerciorarse de que los subordinados se
desempeen en un alto nivel.
Caractersticas de la situacin: Identifico tres caractersticas situacionales:
- Relaciones Lder miembro: Los seguidores perciben a su lder como agradable, digno de
confianza y son leales. Es determinante de cuan favorable es la situacin para dirigir.
- Estructura de la tarea: las tareas estn bien delimitadas. Los subordinados saben como debne
actuar.
- Poder del puesto: Cantidad de poder legtimo y poder coercitivo que tiene un lder.
Combinacin estilo del lder y la situacin:
- Los lideres orientados a las relaciones so ms efectivos en situaciones moderadamente favorables
- Los lideres orientados hacia las tareas son ms efectivos en situaciones muy favorables y
desfavorables.

Teora de la ruta a la meta de Robert House

Propone que los lderes pueden motivar a sus subordinados si identifican los resultados que
desean premindolos o aclarndoles las rutas que llevan al logro.

Tres directrices para estos lideres:

- Deben descubrir que resultados tratan de obtener los subordinados de su trabajo y de la

organizacin (sueldo? Trabajo desafiante? Menos horas de trabajo?). Debe as tener el poder de
recompensa.
- Recompensar a los subordinados por un alto desempeo y por lograr las metas concedindoles
los resultados que ellos desean.
- Indicar las rutas para lograr las metas, eliminar obstculos y expresar confianza en la capacidad
de los subordinados.

Cuatro conductas del liderazgo que motivan a los subordinados:

- Conductas directivas: similares a las del inicio de la estructura e incluyen la fijacin de metas,
asignacin de tareas y pasos concretos para mejorar el desempeo.
- Conductas de apoyo: Debe interesarse por el subordinado
- Conductas participativas: Conceder intervencin en los asuntos y decisiones que lo afectan.
- Conductas orientadas a los logros: Desempearse al ms alto nivel.

El modelo de sustitutos de liderazgo

Una caracterstica de un subordinado, o de una situacin o contexto, que acta en lugar de la

influencia de un lder y vuelve innecesario el liderazgo.

Es necesario determinadas

- Caractersticas de los subordinados: destrezas, habilidades, experiencia, conocimientos y

motivacin
- Caractersticas de la situacin o contexto: tambin pueden ser sustitutos.

De igual forma sucede cuando los administradores otorgan autoridad a sus subordinados o
utilizan equipos de trabajo autoadministrados.

Libera tiempos para otras actividades.

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El liderazgo transformador

Ciertos lderes han transformado a las organizaciones

Estos lderes hacen tomar conciencia a los subordinados de tres cuestiones distintas:
- Que sean concientes de su importancia y que realicen el trabajo lo mejor que puedan
- Que tomen en cuenta sus necesidades de crecimiento personal, desarrollo y sentido de logro.
- Motivan a trabajar por el bien de al organizacin como un todo, no solo por su ganancia personal
(mirada gestaltica).

Tres formas de influir:

- Siendo un lder carismtico: siendo entusiasta, teniendo confianza en s miso, capaz de
comunicar su visin acerca de lo buenas que podran ser las cosas.
- Estimular intelectualmente: Comportamiento del lder que hace que los seguidores tomen
conciencia de los problemas y los vena en congruencia con la visin del lder.
- Considerar el desarrollo: Permitir que los subordinados crezcan y se desarrollen.

Diferencias entre Liderazgo transformador y transaccional

Liderazgo transaccional: Motiva a los subordinados premindolos y a los que no los logran los
amonesta.
Liderazgo transformador: Premian a los que se desarrollan correctamente y advierten ante
desempeos inferiores a lo esperado.
Gnero y liderazgo: Un creciente numero de mujer entra a la administracin, aunque aun son
pocas las que llegan a altos cargos
El estereotipo del hombre empresario es el de un trabajador autoritario y enfocado al logro de
los objetivos. Las mujeres, por su lado, parecieran estar ms vinculadas a las comunicaciones.
La investigacin dice que, no obstante, hombres y mujeres tienden a desarrollarse en forma
similar.
Como lderes, las mujeres generalmente buscan el feedback. Los hombres tienden a hacer las
cosas a su manera.
Hombres y mujeres, segn las investigaciones, tienden a ser igualmente eficaces en sus
tareas.
La inteligencia emocional tiene un gran peso en el liderazgo, en especial en la
creatividad.

El poder

Poder legtimo: Es la autoridad en virtud del puesto que ocupa en a jerarqua de la organizacin. El
estilo personal del liderazgo a menudo influye en la forma en que se ejerce el poder legtimo.

Poder de recompensar: La capacidad de conceder o denegar premios tangibles e intangibles.

Poder coercitivo: Capacidad para castigar (cambios de horario, suspensiones, etc.). Tener cuidado:
Puede causar excesivos niveles de tensin!

Poder experto: Se basa en los conocimientos, habilidades y pericia. Tiende a ser ms efectivo en forma
de gua o asesora que en forma arrogante y dictatorial.

Poder referido: Proviene del respeto, admiracin y lealtad de los subordinados. Pueden elevarlo
dedicando tiempo a conocer a sus subordinados.

Poder
coercitivo

Poder
experto

Poder de
recompensar

Poder
referido

Poder
Legtimo

Poder

Facultamiento o Empowerment

Empowerment: Ampliacin de las tareas y responsabilidades de los trabajadores. As, pasan a

tener algunas de las responsabilidades que antes tena su jefe.

Se vuelven personas ms responsables por los resultados de su sector, mejoran la calidad

y reducen costos.

Permite desarrollar un papel ms activo, podra pensarse como que va un tanto en contra del
liderazgo efectivo. Pero no es as por varias razones:
- Aumenta la voluntad de los empleados en realizar sus tareas en apoyo del jefe.
- Se incrementa la participacin, motivacin y compromiso.
- Da ms tiempo a los jefes a dedicarse a tareas de mayor complejidad.

Modelos:
- Modelo de rasgos
- Modelos de comportamiento
- Modelos de contingencia

comunicacin
Problemas en laBuena
comunicacin
De Director General A Gerente
El prximo viernes aproximadamente a las 17 hs, el cometa
Halley pasar por esta regin. Se trata de un evento que ocurre
una vez cada 78 aos.
Siendo as, por favor, rena a los funcionarios en el patio de la
fbrica donde les explicar este fenmeno cientfico.
NOTA: Todos deben usar casco de seguridad. Si llegara a llover,
no podremos ver el raro espectculo a ojo desnudo, por eso,
todos debern dirigirse al comedor, donde se exhibir un video
documental sobre el cometa Halley.
De Gerente - A Supervisor
Por orden del Director General, el viernes a las 17 hs, el cometa
Halley va a aparecer sobre la fbrica. Si llegara a llover, por
favor, rena a los funcionarios, todos con casco de seguridad,
para proteger los ojos desnudos, y dirjalos al comedor, donde
el raro fenmeno cientfico tendr lugar, lo que sucede cada 78
aos.
De Supervisor - A Jefe de Produccin.
Por invitacin de nuestro Director General, presenciaremos al
cientfico Halley, de 78 aos, que va a aparecer desnudo en el
comedor de la fbrica, usando casco; tambin se
31 va a presentar
un video sobre el problema de la lluvia en la seguridad. El

Por qu el jefe debe ser lder

Trabajo prctico
Debate en clase

Algunos lderes