Universidad Nacional

Federico Villarreal
Profesionales formando profesionales

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INSDUSTRIAL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
TEMA:
CURSO:

FILOSOFOS DE LA CALIDAD: E. W. DEMING

GESTION DE LA CALIDAD

PROFESOR: ING. TELLO VERA, JORGE

CICLO:
VIII-TARDE
INTEGRANTES:
BALDEON SANCHEZ, GUSTAVO
CARDENAS ESTEBAN, JOS EDUARDO
FERNANDEZ RUIZ, JOS LUIS
GUZMAN RIVADENEYRA, ANDERSON
ROSAS BERAN, ALBERTH

INTRODUCCIN

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino
mantener un nivel de calidad adecuado durante la realizacin de un producto o servicio. Existen
diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del rea en que s este trabajando.
Anteriormente se crea que la calidad era demasiada costosa y por eso influa en las ganancias producidas
por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas
y una mayor ganancia.

William EdwardsDeming
Los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de
Shewhart.
Deming define la calidad comocero defectos o menos
variaciones,y se basa en el control estadstico del proceso como la
tcnica esencial para la resolucin de problemas, con el fin de
distinguir las causas sistmicas y las causas especiales. La
bsqueda de la calidad de traduce en costos ms bajos, mayor
productividad y el xito en el plano competitivo. Si bien es cierto
que a fin de cuentas, quien elabora los productos de calidad es el
trabajador, Deming hace ms nfasis en el orgullo y la satisfaccin
de ste en la imposicin de metas que sea posible medir. El
enfoque general se centra en el mejoramiento del proceso,
considerando que la causa de las variaciones en el proceso radica
en el sistema, ms que en el trabajador.

SISTEMAS
Los componentes de un sistema deben funcionar en conjunto, a fin de ese sea eficiente. Por lo
general las organizaciones tradicionales llevan a cabo la administracin de acuerdo con las
funciones en las organizaciones verticales. Sin embargo, cuando ocurren interacciones entre las
partes de un sistema (por ejemplo, entre las funciones y departamentos de una organizacin), los
administradores no pueden hacer una buena gestin si se limitan a atender cada una de las
partes en forma aislada, deben entender los procesos hacia una visin o meta comn y optimizar
sus interacciones.
Entre los puntos que tocaremos hoy tenemos Loscatorce puntos universalespostulados
por Deming, Las siete enfermedades en la Organizacin Ciclo de Deming.

BIOGRAFA

Edwards Deming naci en Sioux City, Iowa, su familia

mud a Powell, Wyoming cuando Deming tena siete
aos.

Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la

Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en
1921 en ingeniera elctrica.

En 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la

Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado
por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado
como profesor.

Posteriormente trabaj para el Departamento de

Agricultura en Washington DC.

Durante este periodo Deming descubri el trabajo

sobre control estadstico de los procesos creado
por Walter A. Shewhart que trabajaba en los
Laboratorios Telefnicos Bell.

De la telefnica AT&T, que fueron la

base de sus ideas, ideas que pasaron
desapercibidas en Estados Unidos.

En EEUU se le encomend la tarea de mejorar la calidad

de las fbricas de armamento durante la Segunda Guerra
Mundial. Deming consigui que el armamento y material
blico fuera de la mejor calidad posible en aquella poca,
muy por encima de la de los alemanes.

En 1950 la Unin
Japonesa
de
Cientficos
e
Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir
charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre
que conoca Japn).
Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas
en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses
pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo
Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el
dinero en crear un premio para las empresas que
demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de
calidad.

Deming present el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar,

actuar en los aos 50 en Japn.

Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de

la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les
haban pasado desapercibidos en la figura del propio
Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm
Baldrige.

Falleci en la ciudad de Washington DC el 20 de

Diciembre de 1993 a los 93 aos.

OBRAS

Calidad, productividad, y posicin

competitiva

Este libro examina dos de las

cuestiones centrales con que se
enfrenta la industria -cmo incrementar
la productividad sin sacrificar la
calidad, y cmo capturar mercados a la
competencia.

La salida de la crisis

En Fuera de la Crisis, publicado originalmente en 1982,

Deming ofrece una teora de la gestin basada en sus
famosas 14 Puntos para la Gestin

El fracaso de la Administracin a planear para el futuro,

segn l, provoca prdida de mercado, lo que provoca la
prdida de puestos de trabajo.

En un lenguaje sencillo, directo, explica los principios

de la transformacin de la gestin y la forma de
aplicarlos. Anteriormente publicado por el MIT-CAES.

La nueva economa para el gobierno,

la industria y la educacin

El Dr. Deming nos ensea a conocer el

sistema de los conocimientos profundos y
los conocimientos necesarios para cambiar
a un nuevo estilo de direccin, tambin
cmo crear productos y servicios para
conseguir un desarrollo continuo,
innovacin y una mejor posicin en el
mercado.

APORTES
SU FILOSOFIA SE BASA EN DESCUBRIR MEJORAS EN LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIO. Deca que
A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS= MAYOR PRODUCTIVIDAD .

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

Mas que hacer
dinero es
mantenerse en
el negocio
Brindar empleo
por medio de la
innovacin,
investigacin y
la mejora
constante

1 Principio de
Deming

Constancia en el
propsito de mejorar
productos y servicios

2 Principio de
Deming

Intolerancia a la
mano de obra
deficiente
El negativismo es
inaceptable
Mejorar la calidad
de servicio

Adoptar Nueva
filosofa

La calidad NO
proviene de la
inspeccin sino de
la mejora del
proceso
Al mejorar la
calidad del
proceso la
inspeccin se
vuelve innecesaria

3 Principio de
Deming

No depender mas
de la inspeccion
masiva

Deming promovi
una fuente de
proveedores nicos
para cada producto
Se debe buscar
proveedores por
calidad y ni por
cantidad
Se debe buscar un
solo proveedor
para acopiar la
materia prima a los
procesos y evitar
perdidas

4 Principio de
Deming

Acabar con la practica

de adjudicar contratos
de compra basndose
exclusivamente en el
precio

La mejora no es un
esfuerzo de una sola
vez
Bsqueda constante de
reducir el desperdicio y
mejorar la calidad
Mejora del sistema de
gestin de la calidad a
fin de reducir el
desperdicio, mediante
polticas de la calidad.

5 Principio de
Deming

Mejorar
continuamente y por
siempre los sistemas
de produccin y
servicio

6 Principio de
Deming
Se debe capacitar
frecuentemente al
personal
Los trabajadores deben
recibir capacitaciones
de personal autorizado.

Instituir la
capacitacin en el
trabajo

La tarea del supervisor

no es decir que hacer,
sino dirigir
Dirigir consiste en
ayudar al personal a
hacer un mejor trabajo.
Los lideres establecen
la unidad de propsito y
la orientacin de la
organizacin.

5 Principio de
Deming

Instituir el liderazgo

Para garantizar mejor

calidad y mas
productividad es
necesario que la gente
se sienta segura
Con la presencia del
superior nadie se atreve
a preguntar pero al salir
los cuestionamientos
afloran por miles.

6 Principio de
Deming

Desterrar el temor

Hay que derribar

barreras entre
departamentos para
luchar juntos frente ala
competencia
Estos deben estar
alineados hacia el
mismo objetivo
El organigrama y los
objetivos deben ser
adecuados e
interrelacionados entre
reas

9 Principio de
Deming

Derribar las barreras

que hay entre reas
departamentos

Esto solo puede daar

las relaciones ya que la
mayora de las causas
de baja calidad son del
sistema y los
empleados no pueden
hacer nada.
Se recomienda en
invertir en estudios
sobre las necesidades
de los clientes.

10 Principio de
Deming

Eliminar los lemas

las exhortaciones a
la calidad

LAS 7 ENFERMEDADES
MORTALES DE LA GERENCIA

7) Costo excesivo de garantas

2) nfasis
las ganancias
a corto
plazo
loscifras
5) Gerencia
de laen
compaa
basndose
solamente
enylas
mdicos
excesivos
1) Falta
3)
4) 6)
Evaluacin
Movilidad
deCostos
constancia
de
por
los
en
rendimiento
ejecutivos
los
propsitos
visibles
dividendos
inmediatos

HERRAMIENTAS QUE MEJORO:

CICLO DE DEMING

LA RUEDA DE SHEWHART O EL CICLO

DE DEMING
Es una tcnica desarrollada por Walter A. Shewhart entre
1930 y 1940 para organizar el trabajo de proyectos de
cualquier tipo.
En 1950 Edward Deming la toma y la difunde como una
alternativa para encarar los proyectos de accin y mejora
sobre los procesos.
Deming fue el encargado de ayudar a Japn a reconstruir
su economa en la dcada de 1950. Su propsito era
utilizar la rueda de shewhart como un proceso de mejora
continua para ayudar a reconstruir las industrias japonesas
para que puedan competir en el mercado mundial en el
futuro.

CICLO DE DEMING
Significa aplicar una proceso que se realiza a travs de una accin cclica que consta de 4
fases fundamentales:

P = Plan = Planificar, preparar fondo

D = Do = Efectuar, hacer. Realizar.
C = Check = Verificar.
A = Act = Actuar

Determinar la medidas correctoras

Acciones de no modificacin
Determinar las causas reales
Determinar las posibles causas
Analizar la situacin actual
Observar y documentar la situacin
actual

Definir objetivos

Seleccionar el tema
Identificar los posibles temas
Es la mas influyente sobre todas dems, la secuencia lgica de actividades es la siguiente:
FASE PLAN:

FASES DEL CICLO DE DEMING

SECUENCIA DE ACTIVIDADES DE LA FASE PLAN

1. IDENTIFICAR LOS POSIBLES

TEMAS

Utilizar todas las fuentes disponibles:

Indicaciones procedentes de clientes.

Datos y hechos.
Polticas de direccin.
Sugerencias de distintas
fuentes(ejemplos los propios
empleados).

2. SELECCIONAR EL TEMA

- Seleccionar un concreto funcin de

criterios de prioridad.
- Reclamaciones de clientes, de urgencia,
de facilidad de la solucin, etc.)
- El tipo y la entidad del problema deben
describirse de una forma comprensible y
clara

3. DEFINIR OBJETIVOS

- Definir los objetivos cuantitativos y la

planificacin de los mismos.

4. OBSERVAR U DOCUMENTAR
LA SITUACIN ACTUAL

- Utilizar los datos y Hechos.

- Medir la diferencia en que los datos
obtenidos difieren de los esperados.

Estas tres primeras fases afectan a la seleccin y definicin del proyecto mejora

5. ANALIZAR LA SITUACION
ACTUAL

Elaborar y estratificar los datos recogidos

para obtener mayor numero posible de
informaciones

6. DETERMINAR LAS
POSIBLES CAUSAS

- Encontrar las posibles causas del

problema.
- Los instrumentos tiles para tal fin son:
El diagrama de Causa-Efecto
El Brainstorming (lluvia de ideas)

Las fases cuatro y cinco afectan a todos los posibles anlisis adecuados para comprender la situacin que
rodea el problema

7. DETERMINAR LAS CAUSAS

REALES

Verificar la influencia real de las causas

probables a travs del anlisis del mayor
numero posibles de casos /datos
similares.
El plan se basa en una correcta definicin
de las causas reales del problema.
En este punto se encuentra ya
desarrollada la fase principal del PDCA.

8. DETERMINAR LA MEDIDAS
CORRECTORAS ACCIONES DE
MODIFICACION

Una vez definidas las causas, ser

necesario eliminar los efectos negativos
del problema o las acciones preventivas
las medidas de mejora.
Lo ideal es adoptar siempre remedios
destinados eliminar las causas, teniendo
prese te los posibles efectos derivados de
las medidas correctoras.
En esta primera fase se elabora un diseo
de las soluciones del problema, un diseo
aun terico que tendr que ser ratificado
con los hechos.

FASE DO:
Significa hacer, aplicar lo que se ha determinado en el plan. Para ello, se deben preparar varios
test o pruebas, indicando como deben desarrollarse y explicarlo a las personas que hayan de
llevarlos a cabo, la fase DO incluye:
Formacin del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.
Verificacin de la aplicacin de las medidas correctivas definidas en el plan.
Introduccin de las modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las medidas
correctivas. Anotacin del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.
La formacin del personal es necesaria para una adecuada comprensin familiarizacin con
las medidas correctivas que se hayan definido.
El paso siguiente consiste en aplicar las medidas correctivas en la forma sealada y verificar
si tales medidas se aplican de la forma definida.

FASE CHECK:
Significa verificar. Es necesario controlar si lo que se ha definido se desarrolla correctamente. Lo
primero que debe hacerse es fijar qu vamos a controlar cundo lo haremos y dnde se piensa
controlar.
En la fase Check se puede controlar:

LAS CAUSAS. Sobre todo las

criticas:
Por ejemplo: Se controla si la
calidad de las materias primas
corresponden las
especificaciones
Si la maquinaria, los equipos,
etc. operan en la forma
programada y especificada.

Los resultados. El resultado

significa:
Calidad de los productos
Cantidad de productos.
Costes de produccin.
Costes de no calidad.

FASE ACT:
Significa estandarizar. La fase ACT sirve para normalizar la solucin y establecer las
condiciones que permiten mantenerlo.
Dos situaciones pueden darse:
Se ha alcanzado el objetivo.
Situaciones Positivas: Se ha
No se ha alcanzado el objetivo.
alcanzado el objetivo.

Situacin Negativa: No se ha
alcanzado el objetivo.
Examinar todo el ciclo
desarrollado para identificar
errores.
Empezar un nuevo ciclo
PDCA.

No modificar la situacin y
normalizar las medidas
correctivas, modificaciones
aplicadas (procesos,
operaciones y procedimientos).
Ampliar la comprensin y la
formacin.
Verificar si las medidas
correctivas normalizadas se
aplican correctamente y si
resultan eficaces.
Continuar operando en la
forma establecida.

CONSIDERACIONES GENERALES DEL PDCA

Analiza los datos y habla con los datos.

Se centra en unas pocas prioridades.
Investiga causas.
Aplica la estadstica.
Se orienta a la prevencin no al remedio.
Subraya la preparacin y el planteamiento antes de que
la accin y el control de los resultados.
Pueden aplicarse a cualquier problema de la empresa
(simple o complejo)y en cualquier nivel (direccin o
colaboradores)

ANLISIS DEL
GRUPO

BASES DE LA FILOSOFA DE
DEMING
Para poder
evitar
variaciones
propone un
ciclo

Reducir
incertidumbre y
variabilidad en los
procesos.

Descubrir mejoras:
productos /
servicios.

A mayor
calidad mayor
productividad.

La
administraci
n es la
responsable
de la mejora
de la
calidad.

LOS OBSTACULOS SEGN

DEMING

Descuidar la planificacin a
largo plazo

Las empresas muchas veces olvidan planificar a

largo plazo.
Solo se enfocan en los resultados que tienen en el
momento.
A diferencia de estudiar factores que determinen
resultados a un mayor plazo de tiempo , para tomar
medidas correctivas a tiempo.

Confiar solamente en la
tecnologa para resolver
problemas

Es un error creer que por medio de las nuevas

maquinarias, la industria se transformar.
A pesar que las maquinas tienen la capacidad de
realizar diversas tareas con gran precisin , siempre
ser necesario la mano de obra humana.

Una escuela obsoleta que crea

que la habilidad de gestin se
puede ensear en la clase.

Es un problema creer que un profesional recin

graduado de la universidad esta preparado para
ocupar
grandes
puestos
con
grandes
responsabilidades.
Esto quiere decir que un profesional recin graduado
no este capacitado, sino que no tiene experiencia
laboral suficiente a comparacin con un profesional
de amplia experiencia despus de muchos aos de
servicio.

Confianza en el departamento de
control de calidad en lugar de en
los gestores, supervisores,
gerentes de compras y
trabajadores.

Un problema comn de las empresas es dejar toda

la responsabilidad al departamento de calidad, todo
los problemas relacionados a la calidad.
No toman en cuenta la importancia
de la
participacin de los dems departamentos en el
mejoramiento de la calidad.
Estos pueden aportar ideas buscando el origen de
los problemas que se estn presentando y darle una
solucin adecuada.

Culpar a los trabajadores que

solamente son responsables del
15% de los errores, mientras el
sistema deseado por los gerentes
es responsable del 85% de las
consecuencias indeseadas

Es un gran problema creer que no existirn

problemas si los empleados cumplen con las
actividades que se le han impuesto al pie de la
letra.
Los problemas se generan por las malas decisiones
o planificaciones por parte de la gerencia.

Confiar en la inspeccin de
calidad en lugar de mejorar la
calidad del producto.

No es un factor positivo para la empresa mejorar

SOLAMENTE la calidad de los procesos y de la
inspeccin.
Es necesario tambin que la empresa busque
maneras de mejorar de forma constante y continua
el diseo y calidad de sus productos en si.

CONCLUSIONES

Para entender la
calidad de hoy en da
es necesario
entender la calidad
de Deming.

Ya
que

Son los principios bsicos para

llevar un buen control
estadstico de procesos un
buen control de la calidad y
mejorar continuamente en la
empresa en la que la que
laboramos

Hay que ver ms all de lo evidente y basarnos en

indicadores como el rendimiento evaluacin de costos entre
otros.

A pesar que el principio de Deming no es algo reciente

muchas empresas en crecimiento caen en estas 7
enfermedades que nos plantea Deming. Por lo que Deming
nos da algunos principios para llevar una buena Gestin de
Calidad.

Eliminar los obstculos a la Satisfaccin por el Trabajo.

Cada persona es diferente.
Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las
organizaciones, sin embargo, junto con esta transformacin
aparecen las llamadas7 enfermedades mortales de la gerenciaque
se oponen al cambio.

Deming nos
ensea

Falta de constancia en los propsitos. nfasis en las ganancias a

corto plazo y los dividendos inmediatos.
Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual
de resultados.
Movilidad de los ejecutivos.
Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles.
Costos mdicos excesivos.
Costo excesivo de garantas.